Armand V.
Feigenbaum
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(6 de abril de 1922 – 13 de noviembre de 2014), empresario. Nacido en la ciudad
de Nueva York, Estados Unidos. Feigenbaum realizó estudios superiores en el
Union College donde recibió su título Ingeniero. Luego, decidió continuar sus
estudios realizando un doctorado en Economía en Massachusetts Institute of
Technology. Con su título en la mano, pudo ingresar al mundo laboral. En 1944
tuvo la oportunidad de ser el gerente de operaciones de manufactura y control de
calidad de la compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que
ocuparía durante diez años.
Simultáneamente desarrolló su obra más importante: Total Quality Control, en
este texto desenvolvió el concepto de Calidad y lo relacionó como un elemento
que integra a todos los miembros de la empresa. O sea, que todos los
trabajadores tienen responsabilidad con ella. Su buen desempeño le hizo
merecedor del cargo de ejecutivo de las operaciones industriales de General
Electric a nivel internacional.
Con un bagaje incuestionable decidió en 1968, fundar la compañía General
Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde cumplió las funciones de presidente
hasta su fallecimiento. Este hombre impulsó el control de calidad en los
Estados Unidos, además, fue el creador del concepto de Control Total de la
Calidad, su nombre fue modificado posteriormente por Administración de
Calidad Total. La importancia de su aporte, fue la generación de una nueva
manera de competir en el mercado nacional e internacional, tuvo un influjo
destacado en su país y en Japón.
Su destacada labor le valió un puesto como Miembro Honorario de la Academia
Internacional de Calidad (IAQ). Armand V. Feigenbaum defendió la idea de suplir
la satisfacción y expectativa del cliente, esto para buscar la Calidad. Además, le
dio a la Calidad varias perspectivas para ser entendida. La calidad es dinámica;
porque los deseos de los clientes lo son. El discurso de Feigenbaum fue
cuestionado por algunos expertos porque aseguraban que no era consistente.
Otros afirmaban que no era viable traducir expectativas del cliente en producto o
características de servicio.
El libro de Feigenbaum: el Mando de Calidad Total, narra los componentes
básicos y problemas de una calidad moderna enfocados en la organización. El
libro recibió buenos comentarios por ser bien organizado, comprensivo y conciso.
Además, se convirtió, con el tiempo, en un texto fundamental para los estudiantes
de administración de empresas. Insiste en que la calidad no solo se encuentra en
las manos del departamento de producción, sino que toda la empresa y todos los
empleados deben lograrla. Este ejercicio fue conocido como las etapas de la
Calidad.
Aunque, el empresario no desmerita la importancia de los métodos individuales
como parte de un programa de control, en miras a lograr la Calidad. Armand V.
Feigenbaum, hace una aclaración en donde expresa que la calidad no es igual a lo
mejor; sino a brindar el mejor servicio y precio para el cliente. Este punto advierte
cierta relatividad, dependiendo quien es el cliente y qué significa para él un buen
servicio. Sobre el concepto control, advierte que es necesario establecer
estándares, pretender siempre mejorar los estándares de calidad, por medio de
eficaces métodos de control.
En este sentido, los métodos o enfoques de control son: control de nuevos
diseños, control de recepción de materiales, control del producto, estudios
especiales de proceso, costos de calidad. Este último, tiene gran relevancia para
el economista, primero por su formación. Advierte que es necesario comprender
que los costos representan lo que una empresa necesita invertir con el fin de
brindar al cliente un producto de calidad. Se encuentran dividas en: costos de
prevención y costos de planeación. El primero está centrado en invertir para evitar
faltas, así se pueden prevenir más costos. El segundo; se refiere a las inversiones
de entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, e
inversiones en proyectos de mejora.
Dio varias conferencias en su país, en donde se le contacta para hablar sobre los
pasos hacia la Calidad, que él ha estipulado en tres pasos: liderazgo en Calidad,
la calidad tiene que ser escrupulosamente planeada en términos definidos. Esta
propuesta va en contra del tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Es
necesario que los directivos procuren una focalización constante en la
conservación de la calidad, para lograrlo un vehículo efectivo es implementar un
programa de círculo de calidad, aseguró Feigenbaum.
Otro de los pasos: Técnicas de calidad modernas, marcó una ruptura entre los
métodos de las empresas tradicionales en donde se relega solo a un
departamento el control de calidad, siendo esto inútil. Por el contrario, en una
empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser
responsabilizarse de la calidad de su producto o servicio. Desde el proceso el
personal de oficina, los ingenieros hasta los operarios de planta deben influir en la
Calidad, desde sus posibilidades, la idea es conseguir un performance libre de
fallas o defectos.
El último paso se refiere al compromiso de la organización, para lograr dicha
acción la motivación es un factor fundamental, la empresa debe velar por capacitar
a su personal para poder generar en ellos el espíritu de compromiso. Todos deben
ver la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial. Dichos
postulados fueron valorados por los estudios de su momento y las futuras
generaciones. Por ello, recibió varios reconocimientos, como Medalla de Edwards
en 1965 y la Medalla Nacional de Tecnología e Innovación en 2007.
También fue invitado a ser miembro de la Asociación Nacional de Industriales de
Seguridad Premio al Mérito, miembro de la Asociación Americana para el Avance
de la Ciencia, miembro vitalicio del Instituto de Ingenieros Eléctricos y
Electrónicos, miembro vitalicio de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos
y miembro vitalicio de Plymouth Sociedad de Biología Marina. Su vida como
empresario terminó a causa de una enfermedad que luego quitó su vida el 13 de
noviembre de 2014.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”.
Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso libro
Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias
ediciones. Esta obra se publicó por primera vez en 1951 con el título de Quality
Control: Principles, Practice, and Administration.
El Control de la Calidad Total (TQC) es un concepto que permite ver a una
organización como un sistema interrelacionado, en donde la calidad deja de ser un
tema de las áreas productivas para pasar a ser un tema de todas las áreas. Todos
están implicados en ella, e influyen directamente en factores que hacen a la
satisfacción del cliente. Los lineamientos de esta visión sistémica fueron
planteados originalmente en su publicación más reconocida, ‘Total Quality Control:
Principles, Practice, and Administration’ (‘Control Total de la Calidad: Principios,
Práctica y Administración’) publicado por primera vez en 1951 y que hoy, 60 años
después, sigue siendo material de referencia por la vigencia de mucho de los
conceptos en él vertidos.
“Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento
y mejora de la calidad de los distintos grupos de una organización, con el fin
de permitir productos y servicios con niveles más económicos que permitan
la plena satisfacción del cliente”
Esto significa que la Calidad no es solo responsabilidad de quienes se ensucian
las manos , en la fábrica, sino de todos. Feigenbaum propuso una perfecta
integración entre todos los sectores de la empresa, con el fin de entregar valor al
cliente.
FILOSOFÍA : Tres Pasos hacia la Calidad
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una
motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización
dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la
planeación de la empresa.
Otros conceptos de ==LOS TRES PASOS HACIA LA CALIDAD
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el
liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en
términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el
tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad
significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.
Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La
implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción
correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de
calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En
una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser
responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el
proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas
técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que
hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no
serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que
necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es
de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento
estratégico de planificación empresarial.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFÍA FEIGENBAUM
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
“Lo que diferencia la calidad de los líderes de la calidad de los seguidores son
procesos de trabajo de calidad que cada empleado en la organización entiende y
en los que cree”. En otras palabras, todos, desde el CEO hasta el cadete, deben
estar a bordo.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
“Si usted quiere investigar sobre su calidad, vaya y pregunte a su cliente”. Nadie
puede condensar en una investigación estadística del mercado la frustración del
comprador al encontrar una gotera en el techo de su nuevo auto.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
Ellos funcionan juntos, no separados. Anteriormente el mito era que una mayor
calidad significaba un mayor costo. Ahora se sabe que hacer lo mejor, significa el
mejor modo de hacerlo más rápido y más económico.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
“El mayor problema de muchos programas de calidad de las compañías es que
son sólo islas de mejora de calidad, pero no hay puentes”.
5. La calidad es un modo de administración.
“El buen management solía ser visto como el traslado de las ideas de la cabeza
del jefe a la mano de los trabajadores”. Pero señala que hoy la buena gerencia
significa empowerment. Por eso se debe hacer una mejora de calidad integral para
cada tarea, antes que incida en tal.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
Feigenbaum cree que para que un nuevo producto sea exitoso, la calidad debe ser
tenida en cuenta a lo largo de todo el desarrollo del producto. Él recomienda
investigar las actitudes de los consumidores hacia el producto en el comienzo,
antes de lanzarlo al mercado.
7. La calidad es una ética.
Según el especialista, “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento
de que lo que usted está haciendo es correcto, es el mayor motivador humano en
una organización”.
8. La calidad requiere una mejora continua.
La calidad no alcanza un techo, sino que debe mejorar constantemente. “La razón
es que los consumidores no tienen tiempo o tolerancia para pérdidas de costo o
tiempo debido a algunas fallas”.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en
capital para la productividad.
Algunas de las compañías más fuertes superan a su competencia concentrándose
en eliminar la parte de su organización que sólo existe para solucionar los
problemas que surgen con productos y servicios defectuosos. Los productos de
calidad eliminan la necesidad de tales departamentos.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes
y proveedores.
Esto es finalmente, lo que hace al liderazgo de la calidad real.
LOS CUATRO PECADOS CAPITALES
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles
directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas
se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad
despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. Los gobiernos no pueden agitar la varita mágica y desplazar
a las importaciones; tampoco deberían involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si
es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que
ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los
productos electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a
todos en cada sector de la compañía.
LAS 19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
1. Definición del control de la calidad total. El TQC puede ser definido como un
sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la
calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de
una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería,
producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción
total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad
suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no
necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con
minúscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una
herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
Establecer estándares de calidad.
Evaluar la conformidad con dichos estándares.
Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estándares.
4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la
responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la
empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de TQC son
sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejoran la utilización de los
recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas
operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin
clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un
proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de
responder a superar este nuevo estándar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la
calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que
agregan máquinas.
8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni
departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al
consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad
incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la
especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y
su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho
con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías:
control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del
producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de TQC puede ser definido como: la estructura de trabajo
operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en
procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las
acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía
y la planta de una manera eficaz. El sistema de TQC proporciona un control
permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza
verdaderamente a toda la organización.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de
los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del
producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en
la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de
producción.
13. Costos de la calidad. Los costos de la calidad son un medio para evaluar y
optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costos operativos de la
calidad se clasifican en tres diferentes categorías:
Costos de prevención, costes de evaluación
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la
calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe
determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las
especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe
desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser
explícita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del
control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos
resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un
mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una
fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo
de su programa de control de la calidad total que este no es un programa
temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los
costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las
estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total.
No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y
mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su
implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan
implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos
humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador
del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.
La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.
COSTOS DE CALIDAD
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de
cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su
origen se dividen en:
Costos de prevención: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los
costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos
como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos,
reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluación: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del
producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos
como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y
pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas: Son los generados durante la operación hasta antes
de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso,
pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas: Son los costos que se generan cuando el producto ya
fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de
productos, descuentos y cargos por garantía.
¿Qué es La Fábrica Oculta?
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La fábrica oculta representa la capacidad sin explotar de su planta; La
cantidad máxima de producción adicional que se puede desbloquear sin
inversión de capital. Utilizar completamente su fábrica oculta significa
producción perfecta durante todo el día, fabricar solo piezas buenas, lo más
rápido posible, sin tiempo de inactividad, cada hora de cada día.
El término "fábrica oculta" fue popularizado por Armand Feigenbaum a
finales de los años setenta. El concepto de fábrica oculta de Feigenbaum se
centró principalmente en la calidad, específicamente en los desperdicios y
los costos causados por el "mal trabajo", muchos de los cuales están
"ocultos" debajo de la superficie de las operaciones cotidianas.
Con el tiempo, el concepto de fábrica oculta se ha ampliado para incluir
todos los residuos en la fabricación. En esta página exploramos la fábrica
oculta desde esa perspectiva más amplia, centrándonos específicamente en
las cuatro áreas de potencial de producción perdido (u oculto) desde una
perspectiva de equipo:
Programar pérdida (tiempo en que la producción podría estar ejecutándose,
pero no está programada)
Pérdida de disponibilidad (tiempo en el que la producción debería estar
ejecutándose, pero no es así)
Pérdida de rendimiento (tiempo en que la producción se está ejecutando,
pero no tan rápido como debería)
Pérdida de calidad (tiempo en que se está produciendo la producción, pero
una o más piezas no son buenas la primera vez)
