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(Tu experto móvil, 2015). APPLE Y XIAOMI: BUSCANDO LA VENTAJA COMPETITIVA 69
5.3.3. Estrategias competitivas propias de la industria tecnológica A lo largo de este sub-apartado se
van a desarrollar algunas de las estrategias utilizadas por Xiaomi para poder competir mejor en el
caso concreto de una industria tecnológica y conseguir así una posición más ventajosa. q Controlar
el estándar técnico El principal estándar técnico que tiene Xiaomi es la fabricación de móviles de
gama media-alta, utilizando componentes de proveedores reconocidos y diseños cuidados
(Xatakamovil, 2015b). Cuando alguien se compra un terminal de marca china lo normal es pensar
que son productos de bajo precio y de una calidad cuanto menos cuestionable. En el caso de Xiaomi
esto no es así pues tienen especial cuidado en el diseño, siendo a veces incluso muy parecidos a los
terminales de Apple. Además, los componentes que utilizan son los que montan algunos de sus
principales competidores como es el caso de Samsung (Xatakamovil, 2015b). Otro de los motivos
que explica porque Xiomi está en lo alto del ranking de fabricantes de smartphones, es que cuenta
con un software propio basado en android, MIUI (El Diario, 2015). Así, Xiaomi cuenta con una
base de clientes muy sólida que pueden ser considerados como auténticos fans de la marca (al igual
que ocurre con Apple) que pueden agotar la disponibilidad de terminales el mismo día de su
lanzamiento al mercado (El Espectador Digital, 2014a). q Protección de la innovación En este
sentido, Xiaomi se encuentra muy por detrás de sus competidores. La mayoría de productos y
diseños de la compañía no están patentados, por lo que si son capaces de lanzar al mercado un
producto o una tecnología innovadora cualquier empresa competidora podría copiarlo sin coste
alguno o patentarlo ellos. Esto podría suponer un gasto muy elevado en demandas y en juicios que
haría reducir su margen de beneficio que de por sí es muy pequeño, en torno a un 2% (Android
ayuda, 2014). La filosofía de la marca es que si una tecnología y un diseño son buenos deben de ser
utilizados por todos. Así, si quieren internacionalizarse el tema de patentes les va a suponer más de
un impedimento pues, por un lado, van a tener que comprar patentes con el aumento de costes que
esto supone, y, por otro lado, al no utilizar patentes van a recibir muchas demandas por parte de los
grandes consumidores (Android ayuda, 2014). APPLE Y XIAOMI: BUSCANDO LA VENTAJA
COMPETITIVA 70 q C Figura 5.22: Parecido en las presentaciones de Xiaomi y Apple Fuente:
Todo Iphone (2014) A modo de resumen, la compañía basa su ventaja competitiva en una estrategia
basada en un ahorro en los costes gracias, por ejemplo, a las economías de escala, menores costes
de mano de obra, o un gran poder de negociación con sus proveedores para poder conseguir de este
modo los componentes a unos precios más bajos que sus competidores. Además, trata de minimizar
los costes indirectos gracias una política de distribución básicamente a través de internet
(ahorrándose dinero en intermediarios), o un gasto casi nulo en marketing y comunicación al
utilizar principalmente las redes sociales para hacer llegar sus productos a los consumidores. Por
otro lado, no es una empresa que destaque por su actividad innovadora o por el hecho de ser la
primera en lanzar nuevos productos, sino que basa su estrategia fundamentalmente en imitar los
productos de las compañías competidoras manteniendo un nivel r características que el Mi1 tenían
unos precios mucho más altos (Giz China, 2014). Figura
mo los riesgos que una compañía debería tener en cuenta.
Lei Jun, CEO de Xiaomi, mencionó que la compañía establece el precio al teléfono casi a precio
de costo de los materiales. Sin comprometer la calidad y el rendimiento de los componentes en
comparación con otros smartphones premium. También se beneficia de la venta de dispositivos
adicionales relacionados con el teléfono, además de productos domésticos inteligentes, aplicaciones
y vídeos en línea. Según Hugo Barra, en 2014, la empresa considera las ventas de hardware como
un medio para entregar software y servicios a largo plazo, «Somos una empresa de Internet y
software mucho más que una empresa de hardware«. Sin embargo, los datos financieros
disponibles en aquel momento indicaban que se trataba de una ilusión o de planes para un futuro
lejano: el 94% de los ingresos de la empresa procedía de las ventas de teléfonos móviles, una
proporción aún mayor que la de Apple.
Al principio, para reducir los gastos operativos, Xiaomi no poseía ninguna tienda física, vendiendo
exclusivamente desde su tienda online. En los últimos años, han abierto 54 tiendas para combatir
las estrategias de otros competidores de bajo costo en los mercados chinos. También eliminó la
publicidad tradicional y confía en los servicios de redes sociales y recomendaciones de persona
a persona para promocionar sus productos.
Al mantener un estricto control sobre su stock, Xiaomi puede realizar pedidos de lotes más
baratos según lo exija la demanda. La disponibilidad limitada para ventas flash aseguran que la
oferta nunca supere la demanda y ayuda a promover sus productos. En cambio, los OEM
tradicionales incurren en grandes costes iniciales de producción, que deben ser recuperados
mediante los precios de ventas para poder enviar teléfonos, algunos de los cuales pueden no
venderse a minoristas de todo el mundo.
Xiaomi es una empresa joven y aunque ha practicado la innovación técnologica, se enfrenta a una
dura competencia. También ha innovado en su modelo de negocio, cambiando sus estrategias
según evolucionaba el mercado.
Al conocer esta empresa, nos podemos hacer muchas preguntas. Además de las causas por las que
vende a bajo precio, la cutura china y sus características peculiares puede causarles problemas
comerciales. Por ejemplo, las tensiones comerciales entre China y EE.UU. está afectando al
valor de las acciones de Xiaomi.
A continuación de dejo el vídeo sobre el caso Xiaomi, para que puedas profundizar en la gestión de
la empresa. En los comentarios, puedes poner tus opiniones y valorar los aspectos positivos o
negativos de las estrategias de Xiaomi.
Fuente: Wikipedia. En las referencias, podrás encontrar información complementaria y
algunos comentarios de prensa y datos financieros. Por ejemplo, que la salida a bolsa de
Xiaomi fue valorada en 45.000 millones de euros.
El primer pilar, el de los smartphones, es considerado por la alta dirección de la compañía china
como una herramienta de penetración de mercado. Los márgenes de beneficio sobre estos productos
son mínimos, de manera que pueden alcanzar una base de consumidores potenciales mayor que la
de otros fabricantes de telefonía móvil (Dudovskiy,2018). Además, de manera similar a los inicios
de Apple en los años 90 —una de las razones por las que también se conoce a Xiaomi como la
“Apple china”— ha intentado desde el principio diferenciarse creando una imagen de marca que se
asociara con un tipo de terminal concreto. El mejor ejemplo de esto es su primer lanzamiento, el Mi
One, en 2011. Mientras que otros grandes fabricantes asiáticos como Samsung o Huawei optaron
por lanzar múltiples productos al mercado en rangos de precio muy diversos, Xiaomi sólo lanzó
uno, el Mi One (Dowling, 2018). Esto convirtió a la marca china en un logo fácilmente reconocible
por los usuarios, que asociaban inmediatamente la marca a un teléfono con unas prestaciones de
gama media-alta a un precio de gama baja, lo que aumentó inmediatamente su popularidad. Ante la
inexorable reacción del mercado telefónico chino en particular y del mundial en general frente al
liderazgo en costes propuesto por el fabricante chino, Xiaomi cambió su posicionamiento en la
matriz de Ansoff para desarrollar nuevos productos dirigidos a un mercado ya establecido, China.
Esta “diversificación relacionada” implicó la adopción de un enfoque más genérico: se pasó de
centrarse exclusivamente en el mercado de smartphones para atender al mercado de la tecnología en
su conjunto (White, 2014). Nace así un segundo pilar, el de Internet de las Cosas y Hardware, en el
que encontramos otros 27 productos tecnológicos como la Mi Band (pulsera de actividad),
altavoces, televisores inteligentes y ordenadores portátiles. La destacable capacidad de Xiaomi para
explotar economías de escala en la cadena de suministro de materias primas permitió un nuevo
movimiento en la matriz de Ansoff para el fabricante asiático, desarrollando parcialmente una
“diversificación por conglomerados”. Xiaomi vende actualmente todo tipo de utensilios cotidianos,
desde bolígrafos hasta calentadores de agua. Más que un producto en sí mismo, podríamos
considerar esta rama dentro del segundo pilar como merchandising que ayuda a dar a conocer la
marca, puesto que no todos sus productos tienen margen de beneficio (Dudovskiy,2018). El tercer
pilar, de servicios web, supone para Xiaomi la unidad estratégica de negocio de mayor rentabilidad.
Una vez creada una base de clientes fiel y estable a través de la penetración de los smartphones,
Xiaomi puede comercializar múltiples servicios como Mi Music o Mi Video. Este tipo de servicios
solamente son accesibles a través de planes de suscripción, lo que asegura una fuente de ingresos
adicional para la compañía asiática (Dowling, 2018). Como vemos, en la práctica cada uno de estos
pilares opera siguiendo un posicionamiento en el mercado distinto y focos estratégicos diversos,
encontrando en cada mercado un mix de competidores muy diferente, por lo que podemos concluir
que la estrategia de negocio se basa casi exclusivamente en criterios de producto. Podemos
encontrar también ciertos aspectos estratégicos que varían siguiendo criterios geográficos y de
mercado. Xiaomi opera de forma ligeramente distinta en función de si se encuentra en China, donde
cuenta con una posición establecida, países mediterráneos como Italia o España, donde ha
penetrado parcialmente, o países con “mercado en desarrollo” (Kharpal, 2018). Este último grupo
hace referencia a aquellos países cuyos consumidores aún no se han adaptado a las tendencias del
“New Retail” mencionado en el dossier anterior de Alibaba, esto es, a una composición mixta de
comercio online y tradicional de tienda física. La estrategia de negocio de Xiaomi se ha basado en
los últimos años en lograr el liderazgo en costes en el mercado chino de telefonía móvil. El
fabricante chino en la actualidad unos márgenes de beneficio globales inferiores al 5%, muy por
debajo de la media de 45% de otros grandes fabricantes como Samsung o Apple (Dudovskiy,2018).
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posee
En la primera fotografía que nos muestra Xiaomi de la linea de producción del Mi 9
podemos ver uno de los robot automatizados que sueldan e integran todos los componentes
internos del buque insignia. En concreto, según ha especificado la marca, en esta fase
del trabajo, los empleados tan solo realizan tareas de verificación y colocación de los
componentes en la zona de trabajo de dicho robot.
Cada robot de este tipo puede alcanzar un nivel de producción de hasta 8.000 placas base de
dispositivos móviles en un solo día, ya que este consigue mediante un flujo de trabajo bastante
elevado soldar cada uno de los componentes de dicha placa y posteriormente aplicar el suficiente
calor para que estos terminen totalmente sellados.
Los empleados de la linea de producción toman su protagonismo en el proceso de
colocación sobre la estructura del terminal de
su placa, pantalla, cámara, altavoces, batería y como no, la gran novedad de la gama Mi
de Xiaomi, la bobina de carga inalámbrica que en este caso alcanza los 20W.
Bajo un sistema de reservas, que se agotan
fonos se venden por reservas. No se fabrican teléfonos sin parar, y se van
sirviendo como van saliendo del horno, Xiaomi sabe los quLos telée va a
vender. De ahí que siempre resulte tan publicitario el hecho de que se
vendan en horas.
La escasez es ficticia, pero hace que la fabricación sea más manejable y
también genera demanda por parte de otros que se quedan mirando. El
modelo no parece expandible a muchos mercados y números millonarios de
ventas, pero a ellos les funciona bien por ahora.
.Las operaciones comienzan con la definición de la demanda, es decir, en primera instancia los
clientes realizan sus pedidos (de manera en línea) una vez alcanzado la cantidad suficiente de
pedidos se desarrolla los procesos de abastecimientos con probadores globales y algunas OEM,
posterior se realiza el proceso de transformación donde los componentes electrónicos son enviados
a Shenzhen, China, donde son ensamblados en una fundición local, luego en el proceso de logística
los teléfonos ensamblados son enviados a diferentes almacenes en china en distintas ubicaciones
donde finalmente en el proceso de distribución son recibidos, inspeccionados y empaquetadoivas s
con sus accesorios listo pasa su entrega a cada cliente. 3)¿Cuáles son las dimensiones competit
