Unidad 1: Introducción a Six Sigma

Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma, o 6o, es tanto una metodología para la mejora de procesos como un concepto
estadístico que busca definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa general de Six
Sigma es que la variación en un proceso conduce a oportunidades de error; las oportunidades de
error conducen a riesgos de defectos del producto. Los defectos del producto, ya sea en un
proceso tangible o en un servicio, conducen a una baja satisfacción del cliente. Al trabajar para
reducir la variación y las oportunidades de error, el método Six Sigma finalmente reduce los costos
del proceso y aumenta la satisfacción del cliente.

Procesos y decisiones basados en datos

Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan
implementar estrategias basadas en mediciones y métricas. Históricamente, muchos líderes
empresariales tomaron decisiones basadas en la intuición o la experiencia. A pesar de algunas
creencias comunes en varias industrias, Six Sigma no elimina la necesidad de un liderazgo
experimentado y no niega la importancia de la intuición en ningún proceso. En cambio, Six Sigma
trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimientos para proporcionar una base
matemática y estadística para la toma de decisiones. La experiencia podría decir que un proceso
no está funcionando; las estadísticas prueban que eso es cierto. La intuición podría guiar a un
gerente de proyecto a creer que cierto cambio podría mejorar la producción; Las herramientas Six
Sigma ayudan a las organizaciones a validar esas suposiciones.

Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin la medición y el análisis adecuados, los procesos de toma de decisiones en una organización
pueden proceder de la siguiente manera: Alguien con influencia en la organización tiene una
buena idea o se interesa por la idea de otra persona. Con base en la experiencia o el conocimiento
pasados, los tomadores de decisiones dentro de una organización creen que la idea tendrá éxito.
La idea se implementa; a veces se implementa en modo beta para minimizar gastos y riesgos. El
éxito de la idea se pesa después de la implementación; los problemas se abordan después de que
impactan en los productos o procesos de alguna manera en el presente o en el futuro.

¿Qué es la prueba beta?

La prueba beta es el acto de implementar una nueva idea, sistema o producto con un grupo
selecto de personas o procesos en un entorno lo más controlado posible. Después de que los
probadores beta identifiquen problemas potenciales y esos problemas se corrijan, la idea, el
sistema o el producto se puede implementar en toda la población de clientes, empleados o
procesos. El propósito de las pruebas beta es reducir los riesgos y costos inherentes al
lanzamiento de un producto o sistema no probado a una audiencia amplia. ...

Las pruebas beta a veces se utilizan en un enfoque Six Sigma, pero la idea o el cambio en cuestión
pasan primero por un análisis riguroso y pruebas de datos. La desventaja de lanzar ideas en
versión beta, o a toda una población, sin pasar por una metodología Six Sigma es que las
organizaciones pueden experimentar consecuencias no deseadas de los cambios, gastar dinero en
ideas que no terminan funcionando según lo planeado e impactar a los clientes. percepciones a
través de períodos de prueba y error llenos de oportunidades de error. En muchos casos, las
organizaciones que no dependen de los datos realizan mejoras sin comprender primero la
verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio. Algunas mejoras pueden parecer que
funcionan en la superficie sin afectar realmente la satisfacción del cliente o las ganancias de
manera positiva.

Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite que las organizaciones identifiquen problemas, validen suposiciones,
aporten soluciones y planifiquen la implementación para evitar consecuencias no deseadas. Al
aplicar herramientas como el análisis estadístico y el mapeo de procesos a problemas y soluciones,
los equipos pueden visualizar y predecir resultados con un alto nivel de precisión, lo que permite
que los líderes tomen decisiones con menos riesgo financiero. Sin embargo, los métodos Six
Sigma no ofrecen una bola de cristal para las organizaciones. Incluso con un uso experto de las
herramientas descritas en este libro, pueden surgir problemas para los equipos a medida que
implementan y mantienen las soluciones. Es por eso que Six Sigma también proporciona métodos
de control: una vez que los equipos implementan los cambios, pueden controlar los procesos por
una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar con el uso de
herramientas y estadísticas de Six Sigma.

Definir 6

Six Sigma como una metodología para la mejora de procesos implica una amplia biblioteca de
herramientas y conocimientos, que se cubrirán a lo largo de este libro. En esta sección,
comenzaremos a definir el concepto estadístico representado por 60. En la definición más básica,
6o es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman un proceso "perfecto".
Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo hay 3,4 defectos por millón de oportunidades. En
porcentajes, eso significa que el 99,99966 por ciento de los productos de un proceso Six Sigma no
tienen defectos. Con solo un nivel sigma por debajo de So, o una precisión del 99,97 por ciento,
los procesos experimentan 233 errores por millón de oportunidades. En términos más simples,
habrá muchos más clientes insatisfechos.

Ejemplos del mundo real

Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico aéreo en

los Estados Unidos manejan 28,537 vuelos comerciales diariamente. En un año, eso es
aproximadamente 10.416 millones de vuelos. Con base en un proceso de control de tráfico aéreo
Five Sigma, se producen errores de algún tipo en el proceso de aproximadamente 2426 vuelos
cada año. Con un proceso Six Sigma, ese riesgo se reduce a 35,41 errores. manejo El CDC informa
que aproximadamente 51,4 millones de cirugías se realizan en los Estados Unidos en un año
determinado. Con base en una tasa de precisión de 99,97, los médicos cometerían errores en 11
976 cirugías por año, o 230 cirugías por semana. En Six Sigma, eso se reduce a aproximadamente
174 errores al año para todo el país, o poco más de 3 errores cada semana. En Five Sigma, los
pacientes tienen 68 veces más probabilidades de experimentar un error a manos de los
proveedores médicos.
Si bien la mayoría de las personas acepta una tasa de precisión del 99,9 por ciento incluso en los
servicios más críticos a diario, los ejemplos anteriores resaltan cuán amplia es realmente la brecha
entre Six Sigma y Five Sigma. Para las organizaciones, no se trata solo de la tasa de error, sino
también de los costos asociados con cada error. Considere un ejemplo basado en los envíos de
Amazon. El lunes cibernético de 2013, Amazon procesó la friolera de 36,8 millones de pedidos.
Supongamos que cada error en el pedido le cuesta a la compañía un promedio de $35 (una cifra
muy conservadora, considerando que los costos pueden incluir el envío de devolución, la mano de
obra para contestar las llamadas telefónicas o los correos electrónicos de los clientes, y la mano de
obra y el envío para corregir un pedido incorrecto

T1

T2

Para este ejemplo, la diferencia de costos en los niveles sigma todavía supera los $295,000 para el
negocio de Cyber Monday. Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un
objetivo constante. Lograr y mantener la "perfección" de Six Sigma es difícil y requiere una mejora
continua del proceso. Pero incluso avanzar de niveles más bajos de sigma a un proceso de Cuatro
o Cinco Sigma tiene un impacto drástico en los costos y la satisfacción del cliente. Veamos el
ejemplo de Amazon Cyber Monday en otros niveles de sigma. Costo total (a $ 35 por error)

T3

A niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable. Cuanto más
alto sea el nivel de sigma, mejor será probablemente el resultado final.

Cálculo del nivel Sigma

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso usando
la siguiente ecuación: # de oportunidades - # de defectos) X 100 = Rendimiento # de
oportunidades

Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o

prospectos . A los efectos del ejemplo, imagine que el proceso inserta 30 000 cartas en sobres con
la dirección impresa cada día. En una semana laboral determinada, el proceso genera 150.000
cartas.

El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas reciben cartas en
sobres que están dirigidas a ellos, pero las cartas en el interior están dirigidas o son relevantes
para otra persona. El departamento de marketing selecciona al azar 1000 cartas del lote de la
próxima semana y encuentra que 5 de ellas tienen errores. Aplicando eso a la cantidad total,
estiman que hasta 750 letras podrían tener errores. (El muestreo y la extrapolación se tratan en
profundidad en los capítulos avanzados sobre estadística). El proceso de cartas tiene 150 000
oportunidades de error cada semana y un estimado de 750 defectos.

((150 000 – 750) /150 000) * 100 = un rendimiento de 99,5

Busque un rendimiento de 99,5 en la tabla Sigma abreviada a continuación y verá que el proceso
descrito antes se encuentra actualmente entre 4 y 4,1 sigma.
T4

El nivel Sigma no es un indicador final procesos no siempre apunta al proceso particular que una
organización debería mejorar primero. El liderazgo también debe considerar los costos, los
recursos y el impacto estimado de las mejoras.

T5

Un vistazo a los niveles sigma indica que el proceso que une el elemento decorativo es el que más
necesita mejorar. Si bien ese proceso tiene la tasa más alta de defectos, el liderazgo dentro de la
planta tendría que preguntarse: ¿Cuánto le importa eso al cliente y cuál es el impacto en el
resultado final?

Es probable que la mayoría de los clientes noten que el producto está sellado para que esté fresco
y llegue al lugar correcto. Dado que el producto defectuoso debe desecharse, los errores más
costosos pueden estar asociados con un sellado inadecuado durante el embalaje. Es probable que
la planta use recursos para mejorar el proceso de empaque antes de abordar el problema de los
elementos decorativos. Después de mejorar el proceso de empaque, la planta podría considerar si
mejorar el proceso de decoración o el proceso de envío. Como parte de esa consideración, la
empresa podría realizar encuestas a los clientes para revelar que algunos clientes han dejado de
comprar el producto debido al problema del elemento decorativo. Un analista estima que la
pérdida de ventas relacionada con ese problema le está costando a la empresa $1,000 por
semana. Los problemas de envío le están costando a la compañía $500 por semana. ¿Debería la
empresa abordar primero el problema más costoso? ¿Qué pasaría si le dijeran que el proceso de
envío se puede mejorar con sesiones de capacitación del personal, mientras que el tema de los
elementos decorativos requiere una costosa actualización de la maquinaria? A veces, las
organizaciones tienen que considerar el costo de una mejora. La aplicación de un proyecto Six
Sigma a todas las situaciones no es rentable desde el punto de vista financiero, ya que esas
mejoras requieren tiempo y dinero. Una cultura Six Sigma se trata de mejora continua, lo que
significa que los equipos consideran todas las opciones antes de embarcarse en las medidas de
mejora más lucrativas.

Principios Comunes de Six Sigma

Las organizaciones pueden impactar su nivel sigma al integrar los principios básicos de la
metodología Six Sigma en estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de mejora. Los
principios de Six Sigma y las herramientas utilizadas para lograrlos se tratan en detalle en varias
secciones de este libro, pero a continuación se presentan algunas ideas comunes.

Mejora centrada en el cliente

En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no solo realiza
mejoras para aumentar los niveles de sigma. Un principio fundamental de la metodología es el
enfoque en el cliente. En el Capítulo 5, veremos la Voz del Cliente (VoC) y las formas de establecer

lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Al combinar ese conocimiento con
mediciones, estadísticas y métodos de mejora de procesos, las organizaciones aumentan la
satisfacción del cliente y, en última instancia, refuerzan las ganancias, la retención de clientes y la
lealtad. Una comprensión detallada del cliente y sus deseos no solo permite a las empresas
personalizar las ofertas de productos y servicios, sino que también permite a las organizaciones:

• Ofrecer funciones adicionales que los clientes desean y por las que están dispuestos a
pagar Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales
• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes
• Comprender las tendencias cambiantes en el mercado Identificar áreas de preocupación
• Priorizar el trabajo en los desafíos en función de cómo los clientes perciben varios
problemas Probar soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas Flujos de
valor

El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas necesarios para
producir un resultado final. Por ejemplo, el flujo de valor para servir un perrito caliente con
ketchup a alguien incluiría:

• Un proveedor de perritos calientes

• Un proveedor de panes
• Un proveedor de ketchup Perros calientes Bollos Salsa de tomate
• Un procedimiento de cocción para el perrito caliente
• Una olla Tenazas Alguien para cocinar
• Un plato
• Alguien para poner el perrito caliente en el pan Alguien que ponga el ketchup en el perrito
caliente
• Alguien que ponga el perrito caliente terminado en un plato
• Alguien que sirva el perrito caliente a otro

Si combina todos los procesos anteriores en una representación pictórica de cómo estos
elementos se convierten exactamente en el perrito caliente servido, entonces usted tiene un
mapa de flujo de valor. El propósito de determinar el flujo de valor para un proceso es que pueda
identificar áreas de preocupación, desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cuatro
personas diferentes preparando el perrito caliente y sirviéndolo, o una persona está haciendo las
cuatro tareas? ¿El proveedor es una sola tienda de comestibles o está comprando artículos en
varias tiendas y por qué? ¿Obtiene beneficios de ahorro para compensar el tiempo adicional que
dedica a trabajar con múltiples proveedores? Estos son algunos ejemplos de las preguntas que
puede revelar y responder durante el mapeo del flujo de valor.

Mejora Continua de Procesos

Inherente al método Six Sigma es la mejora continua de procesos. Una organización que adopta
por completo una metodología Six Sigma nunca deja de mejorar. Identifica y prioriza áreas de
oportunidad de manera continua. Una vez que se mejora un área, la organización pasa a mejorar
otra área. Si se mejora un proceso de 4 Sigma a 4.4 Sigma, la organización considera formas de
subir más el nivel de sigma. El objetivo es acercarse lo más rápido posible al nivel "perfecto" de
precisión de 99,99966 para todos los procesos dentro de una organización, manteniendo al mismo
tiempo otros objetivos y requisitos, como la estabilidad financiera.
Variación

Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso.

Cada proceso contiene una variación inherente: en un centro de llamadas con 20 empleados,
existirá una variación en cada llamada telefónica, incluso si las llamadas están programadas. La
inflexión, los acentos, las preocupaciones ambientales y el estado de ánimo de la persona que
llama son solo algunas de las cosas que conducen a la variación en esta circunstancia. Al
proporcionar a los empleados un guión o comentarios sugeridos para escenarios comunes, el
centro de llamadas reduce la variación hasta cierto punto. Considere otro ejemplo: una pizzería.
Se instruye a los empleados para que usen ciertas cantidades de ingredientes para cada tamaño
de pizza. Un pequeño recibe una taza de queso; un grande recibe dos tazas. El propietario de la
pizzería observa una gran variación en la cantidad de queso que hay en cada pizza y teme que las
experiencias de los clientes sean inconsistentes. Para reducir la variación, proporciona a los
empleados dos tazas medidoras: un recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un recipiente de 2
tazas para pizzas grandes. La variación se reduce, pero sigue presente. Algunos empleados
vierten queso en las tazas y otros lo sacan. Algunos llenan las copas hasta el borde; otros dejan
que el queso cree un montículo sobre el borde. El propietario actúa para reducir nuevamente la
variación: entrena a todos los empleados para que llenen el vaso hasta el borde y usen una
espátula plana para raspar el exceso de queso. Si bien la variación seguirá existiendo debido a
factores como las bolsas de aire o cómo se asienta el queso en la taza, se reduce
considerablemente y los clientes experimentan pizzas más consistentes.

Eliminación de residuos

¿Recuerda el ejemplo del perrito caliente para los flujos de valor? Hicimos la pregunta: ¿cuatro
personas diferentes colocan el perrito caliente en el pan, ponen el ketchup en el perrito caliente,
emplatan el perrito caliente y lo sirven? ¿Si el proceso toma más tiempo porque el producto tiene
que ser transferido entre cuatro personas? ¿Sería más rápido que una sola persona realizara
todas esas acciones? Si es así, entonces hemos identificado algunos desperdicios en el proceso, en
este caso, desperdicio de transporte. La eliminación de elementos de desecho, acciones o
personas que son innecesarias para el resultado de un proceso reduce el tiempo de
procesamiento, las oportunidades de errores y los costos generales. Si bien el desperdicio es una
preocupación importante en la metodología Six Sigma, el concepto de desperdicio proviene de
una metodología conocida como Lean Process Management.

Equipar a las personas

La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las

organizaciones equipen a sus empleados con procesos para monitorear y mantener las mejoras.
En la mayoría de las organizaciones, la mejora de procesos incluye un enfoque doble. En primer
lugar, un equipo de mejora de procesos compuesto por gestión de proyectos, expertos en
metodología y expertos en la materia define, planifica e implementa una mejora. Ese equipo
luego equipa a los empleados que trabajan directamente con el proceso diariamente para
controlar y administrar el proceso.
Control del proceso

A menudo, las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los procesos
fuera de control cumplen requisitos estadísticos específicos. El objetivo de la mejora es devolver
un proceso a un estado de control estadístico. Luego, después de implementar las mejoras, se
utilizan mediciones, estadísticas y otras herramientas de Six Sigma para garantizar que el proceso
permanezca bajo control. Parte de cualquier proceso de mejora continua es garantizar que dichos
controles se implementen y que los empleados que participan en el proceso de manera regular
sepan cómo usarlos.

Los desafíos de Six Sigma

Six Sigma no está exento de desafíos. Como un método expansivo que requiere un compromiso
con la mejora continua, Six Sigma a menudo se considera un proceso costoso o innecesario,
especialmente para las organizaciones pequeñas o medianas. El liderazgo de Ideal Aerosmith, una
empresa de fabricación e ingeniería de Minnesota, se mostró escéptico con respecto a las ideas de
Six Sigma y los costos asociados con su implementación. A pesar de las reservas, la empresa se
metió en implementaciones de Six Sigma y, finalmente, vio resultados valiosos después de solo 18
meses. Esos resultados incluyeron una mejora en la producción del 25 por ciento, una mejora del
5 por ciento en las ganancias dentro del primer año y una mejora del 30 por ciento en los
entregables a tiempo". apoyo, recursos o conocimiento, ejecución deficiente de proyectos, acceso
inconsistente a datos estadísticos válidos y preocupaciones sobre el uso de la metodología en
nuevas industrias

Falta de apoyo

Six Sigma requiere apoyo y aceptación en todos los niveles de una organización Líderes y
ejecutivos debe estar dispuesto a respaldar iniciativas con recursos financieros y laborales, los
expertos en la materia deben estar abiertos a compartir información sobre sus procesos con los
equipos de proyecto, y los empleados de todos los niveles deben aceptar la idea de cambio y
mejora y participar en la capacitación. Las barreras para el apoyo incluyen:

• Líderes que no están familiarizados o no entienden el proceso Six Sigma

• Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente, pero que pierden interés en supervisar y
defender los proyectos antes de que se completen.
• Personal que tiene miedo al cambio, especialmente en un entorno en el que
históricamente el cambio ha causado consecuencias negativas para los empleados.
• Empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras podrían volverlos
obsoletos, drásticamente.
• Cambiar sus trabajos, o hacer que sus trabajos sean más difíciles jefes de departamento o
empleados que defienden constantemente sus propios procesos y necesidades y no están
dispuestos a pensar en el panorama general

Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursospuede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tiene que ser una
barrera. La falta de conocimiento sobre cómo usar e implementar Six Sigma es uno de los
primeros problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas. Las empresas más
pequeñas no siempre pueden permitirse contratar recursos dedicados para manejar

mejora continua de los procesos, pero la disponibilidad de recursos y la formación en Six Sigma
hace cada vez más posible que las organizaciones utilicen algunas de las herramientas sin un
experto o envíen personal interno para certificarse en Six Sigma.

Mala ejecución de proyectos

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de
proyecto, a menudo se alejan de toda la metodología si el primer proyecto o mejora fracasa. Los
defensores de Six Sigma dentro de cualquier organización realmente tienen que salir del estadio
con el primer proyecto si el liderazgo y otros están indecisos acerca de la metodología. Los
equipos pueden ayudar a evitar un desempeño deficiente del proyecto al tener mucho cuidado
para ejecutar cada fase del proyecto correctamente. Al elegir mejoras de bajo riesgo y alta
recompensa, los equipos también pueden apilar el mazo a su favor con proyectos nuevos. La
única desventaja con tal táctica es que puede ser difícil duplicar el factor sorpresa con las mejoras
posteriores, por lo que es importante recordar que la implementación y el compromiso a largo
plazo son vitales en Six Sigma.

Problemas de acceso a datos

Los problemas de datos y análisis son un desafío común para organizaciones de todos los tamaños.
Obtener acceso a flujos de datos consistentes y precisos, y aplicar análisis estadísticos a esos datos
de manera adecuada, es difícil. Algunos desafíos relacionados con los datos incluyen:

• Descubrir que una métrica de proceso importante no se está capturando

• El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos Procesos de datos
automatizados que capturan cantidades enormes y crean desafíos de alcance
• Datos que están sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso , o
captura incorrecta
• Tiempos prolongados entre la captura de datos sin procesar y el acceso
• Reglas de cumplimiento de la industria o de la empresa que dificultan el acceso a los datos
necesarios

Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la

metodología todavía se enseñan en el contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto,
las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen que serán demasiado difíciles de
implementar en otras industrias. En realidad, Six Sigma se puede personalizar para cualquier
industria.