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CASO 1 Sullivan Ford Auto World

CHRISTOPHER LOVELOCK
Una joven administradora del cuidado de la salud se encuentra inesperadamente dirigiendo una con-
cesión de automóviles propiedad de su familia, que tiene problemas financieros. Ella está muy preocupada
por el mal desempeño del departamento de servicio y se pregunta si será posible realizar un cambio.

Desde la avenida Wilson, la concesionaria tenía una vista agradable. Las banderas ondeaban, y ti-
ras de banderines rojos, blancos y azules se agitaban con la brisa vespertina. Filas de automóviles y
camiones último modelo brillaban y parpadeaban con la luz del Sol. Los geranios adornaban los
jardines que se encontraban afuera de la sala de exhibiciones. Un enorme letrero giratorio en la es-
quina de las avenidas Wilson y Victoria lucía el logotipo de Ford e identificaba el negocio Sullivan
Ford Auto World. Las pancartas que se encontraban debajo invitaban: “¡Hagamos un trato!”.
Dentro de la elegante sala de exhibiciones, que tenía un techo alto, se mostraban cuatro de
los nuevos modelos Ford (una SUV Explorer verde oscuro, un Mustang convertible rojo, un
Focus sedán blanco y una camioneta Ranger roja). Cada vehículo estaba recién pulido. Dos gru-
pos de clientes hablaban con los vendedores y un hombre de mediana edad estaba en el asiento
del conductor del Mustang, estudiando los controles.
Arriba, en la oficina cómodamente amueblada de la gerencia general, Carol Sullivan-Diaz
terminó de correr otro análisis de datos en su computadora portátil. Ella se sentía cansada y
deprimida. Su padre, Walter Sullivan, había muerto cuatro semanas atrás, a los 56 años, de un
ataque cardiaco repentino. Al ser la albacea testamentaria, el banco le pidió que asumiera tem-
poralmente el puesto de gerente general de la concesionaria. El único cambio visible que ella
había hecho en la oficina de su padre era la instalación de una impresora láser con escáner, foto-
copiadora y fax; pero había estado muy ocupada examinando la situación actual del negocio.
A Sullivan-Diaz no le gustaban los números que aparecían en la hoja impresa. La situación
financiera de Auto World se venía deteriorando desde hacía 18 meses, y había estado operando
con números rojos la primera mitad de ese año. Las ventas de los automóviles nuevos disminu-
yeron, en parte por las crecientes tasas de interés. Los márgenes se redujeron debido a las pro-
mociones y a otros esfuerzos por vender los vehículos nuevos. Como un reflejo del incremento
en los precios del combustible, los pronósticos de la industria para las ventas futuras eran des-
alentadores, al igual que sus propias proyecciones económicas para el departamento de ventas
de Auto World. Los ingresos por servicios, que estaban por debajo del promedio para una con-
cesionaria de este tamaño, también habían disminuido, aunque el departamento de servicio
aún tenía un pequeño superávit.
Carol se preguntó si habría cometido un error la semana anterior al rechazar la oferta que
Bill Froelich le hizo para comprar el negocio. Es cierto que la cantidad estaba muy por debajo de
la oferta que él le había hecho a su padre dos años antes, y que éste rechazó, pero el negocio era
más redituable en aquella época.
La familia Sullivan
Walter Sullivan compró una pequeña concesionaria de Ford en 1983, a la cual bautizó como
Sullivan’s Auto World, y la convirtió en una de las más reconocidas del área metropolitana. Seis
años atrás, pidió mucho dinero en préstamo para comprar el local actual en una importante in-
tersección suburbana, en una zona de la ciudad donde se construía una gran cantidad de com-
plejos residenciales.
En el lugar había operado otra concesionaria, pero los edificios tenían 30 años de antigüe-
dad. Sullivan conservó las estaciones de servicio y reparación, pero decidió demoler la sala de
exhibición que estaba frente a éstas y reemplazarla por una instalación atractiva y moderna. Al
mudarse al nuevo local, que era mucho más grande que el anterior, cambió el nombre del nego-
cio a Sullivan’s Ford Auto World.
Parecía que todos conocían a Walt Sullivan, porque había sido un hombre del espectáculo
y empresario consumado que aparecía en sus propios comerciales de radio y televisión, y que
había participado activamente en asuntos de la comunidad. Su método de venta destacaba las
promociones, los descuentos y los tratos con la finalidad de mantener el volumen. Nunca se
sentía más feliz que cuando hacía una venta.

© 2009 Christopher H. Lovelock.

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Carol Sullivan-Diaz, de 28 años, era la mayor de las tres hijas de Walter y Carmen Sullivan.
Después de obtener un título universitario en economía, estudió una maestría en negocios e
inició una carrera en administración del cuidado de la salud. Ella estaba casada con el doctor
Roberto Diaz, cirujano del St. Luke’s Hospital. Sus hermanas gemelas, de 20 años, Gail y Joanne,
que estudiaban en la universidad estatal, vivían con su madre.
Durante sus días como estudiante, Sullivan-Diaz había trabajado medio tiempo en el ne-
gocio de su padre, realizando tareas secretariales y de contabilidad, y también redactando las
órdenes de trabajo en el departamento de servicio; por lo tanto, estaba muy familiarizada con
las operaciones de la concesionaria. En la escuela de negocios, decidió dedicarse a la adminis-
tración del cuidado de la salud. Después de su graduación, trabajó como asistente ejecutiva del
presidente de St. Luke’s, un gran hospital de enseñanza. Dos años después, se incorporó al
Metropolitan Health Plan, un gran complejo de clínicas que también ofrecía cuidados para la
salud a largo plazo, como directora asistente de marketing, puesto que ocupaba desde hacía
casi tres años. Sus responsabilidades incluían el diseño de nuevos servicios, el manejo de que-
jas, la investigación de mercados y la introducción de un programa innovador de salud para
empleados de hospital y residentes del vecindario.
El jefe de Carol le había otorgado un permiso de seis semanas para ordenar los asuntos de
su padre. Ella dudaba de que pudiera extender el permiso más allá de las dos semanas restantes.
Ni ella ni ningún otro miembro de su familia estaba interesado en dirigir la concesionaria. Sin
embargo, estaba preparada para dejar un tiempo su carrera en la administración del cuidado de
la salud para trabajar en un cambio, si esto era viable. Ella tenía éxito en su trabajo actual y creía
que no sería difícil encontrar otro puesto de administración de la salud en el futuro.

La concesionaria
Al igual que otros concesionarios de automóviles, Sullivan’s Ford Auto World operaba un de-
partamento de ventas y uno de servicio, a menudo conocidos en el negocio como “mostrador” y
“trastienda”, respectivamente. Ahí se vendían automóviles nuevos y seminuevos, pues una
gran proporción de la venta de automóviles y camionetas nuevas implicaba la comercialización
del vehículo que ya tenía el comprador. Auto World también compraba automóviles usados en
buenas condiciones para su reventa. Los clientes que no podían pagar el precio de un automóvil
nuevo a menudo compraban un vehículo “con dueño anterior”; en tanto que, en ocasiones, a los
clientes que buscaban un automóvil seminuevo se les podía convencer para que compraran uno
nuevo. Antes de poner en venta los vehículos usados se les daba un servicio cuidadoso, reem-
plazando las partes necesarias. Además recibían un servicio de limpieza profunda por parte de
una empresa a la que se contrataba de acuerdo con las necesidades. Los golpes y los defectos se
arreglaban en un taller cercano y, en ocasiones, también recibían un baño de pintura.
El mostrador de la concesionaria contaba con un gerente de ventas, siete vendedores, un
gerente de oficina y una secretaria. Uno de los vendedores había avisado que se iría a finales
de la siguiente semana. El departamento de servicio, cuando contaba con todo su personal,
consistía en un gerente de servicio, un supervisor de refacciones, nueve mecánicos y dos per-
sonas que redactaban las órdenes de trabajo. Las gemelas Sullivan a menudo trabajaban medio
tiempo tomando las órdenes de trabajo, sustituyendo a alguno de los empleados cuando es-
taba enfermo o de vacaciones, o bien, cuando había alguna vacante, como ocurría en ese mo-
mento. El trabajo implicaba programar las citas de reparación y mantenimiento, redactar cada
orden de trabajo, llamar a los clientes para informarles los costos de reparación, y atenderlos
cuando regresaban a recoger los automóviles y a pagar por el trabajo.
Sullivan-Diaz sabía, por su propia experiencia redactando órdenes de trabajo, que podía ser
una labor estresante. Casi a nadie le agradaba quedarse sin automóvil, incluso durante un día.
Cuando un automóvil se descomponía o tenía problemas, con frecuencia el propietario se mos-
traba preocupado sobre el tiempo que llevaría la reparación y, si la garantía había expirado, por el
costo de la mano de obra y las refacciones. Los clientes eran bastante intolerantes cuando un pro-
blema no se resolvía por completo en el primer intento y tenían que regresar su vehículo para
trabajar más en él.
Las grandes fallas mecánicas generalmente no eran difíciles de reparar, aunque los costos
por el reemplazo de refacciones solían ser muy elevados. Con frecuencia las cosas “pequeñas”,
como fugas de agua y problemas de cableado, eran las más difíciles de diagnosticar y corregir, y
en ocasiones era necesario que el cliente regresara dos o tres veces antes de que el problema
quedara resuelto. En tales situaciones, el costo de las refacciones y de los materiales era relativa-
mente bajo, pero los costos de mano de obra aumentaban con rapidez, hasta $75 por una hora
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de trabajo. En ocasiones los clientes podían ser bastante abusivos y gritaban a los empleados de
servicio en el teléfono o discutían personalmente con los representantes, los mecánicos y el ge-
rente de servicio.
La rotación del personal que tomaba las órdenes de trabajo era elevada, razón por la cual
el padre había presionado a Carol, y más recientemente a sus hermanas, para que “siguieran
esforzándose”, tal como él lo describía. Más de una vez, ella observó a algún exasperado em-
pleado de servicio responder de forma descortés a un cliente quejoso o colgar el teléfono a un
cliente que se estaba portando de manera abusiva. Gail y Joanne estaban turnándose para cu-
brir el puesto vacante, pero había ocasiones en las que ambas tenían clases y la concesionaria
únicamente contaba con un empleado para tomar las órdenes de trabajo.
Según los estándares nacionales, Sullivan’s Auto World se ubicaba en la parte baja de las
concesionarias de tamaño medio, porque vendía alrededor de 1,100 automóviles al año, divi-
didos en igual proporción entre los vehículos nuevos y los seminuevos. En el año más re-
ciente, sus ingresos ascendieron a 26.6 millones de dólares por la venta de automóviles nue-
vos y usados, y 2.9 millones por servicio y refacciones, a diferencia de 30.5 millones y 3.6
millones, respectivamente, del año anterior. Aunque el valor unitario de las ventas de auto-
móviles era alto, los márgenes eran bastante bajos, y las ganancias que se obtenían por los
automóviles nuevos eran mucho menores que las que se conseguían por los seminuevos. Las
pautas de la industria sugerían que el margen de contribución (conocido como margen bruto
departamental) de las ventas de automóviles debería ser de alrededor del 5.5 por ciento de los
ingresos por ventas, y en el servicio de alrededor del 25 por ciento de los ingresos. En una
concesión típica, el 60 por ciento del margen bruto provenía de las ventas y el 40 por ciento
del servicio, pero el balance estaba cambiando de las ventas al servicio. Luego, el margen
bruto se aplicaba a los gastos fijos, como los salarios administrativos, la renta o el pago de la
hipoteca, así como los servicios públicos.
Sullivan-Diaz había determinado que, durante el último año, las cifras del margen bruto
eran del 4.6 por ciento y del 24 por ciento, respectivamente, más bajas que el año anterior, lo
cual era insuficiente para cubrir los gastos fijos de la concesionaria. Su padre nunca había men-
cionado las dificultades económicas y ella se sorprendió al enterarse por el banco, después de
su muerte, de que Auto World debía dos meses del pago de la hipoteca sobre la propiedad.
Análisis más detallados demostraron que las cuentas por pagar también aumentaron drástica-
mente los seis últimos meses. Por fortuna, la concesionaria contaba con una importante póliza
de seguros sobre la vida de Sullivan y ese dinero resultó más que suficiente para cubrir los pa-
gos de la hipoteca, liquidar todas las cuentas vencidas y dejar algunos fondos para futuras con-
tingencias.

Perspectiva
Las oportunidades para aumentar la venta de automóviles nuevos no parecían prometedoras,
debido a la disminución de la confianza de los clientes y al reciente cierre de varias plantas loca-
les, lo cual afectaría de forma negativa a la economía local. No obstante, los incentivos promo-
cionales recientes habían reducido el inventario a niveles manejables. Después de hablar con
Larry Winters, gerente de ventas de Auto World, Sullivan-Diaz concluyó que podría disminuir
los costos al no reemplazar al representante de ventas que renunció, al mantener el inventario a
un nivel reducido y al tratar de hacer un uso más eficiente de la publicidad y la promoción.
Aunque Winters no tenía la personalidad exuberante de Walter, había sido el mejor represen-
tante de ventas de Auto World antes de su ascenso, y demostró tener grandes capacidades ge-
renciales en su puesto actual.
Al revisar las cifras del departamento de servicio, Sullivan-Diaz se preguntó qué potencial
existiría para incrementar su volumen de ventas y su margen bruto. Su padre nunca e stuvo
muy interesado en el negocio de las refacciones y del servicio, pues lo consideraba simplemente
como un complemento necesario. Alguna vez él expresó lo siguiente: “Los clientes siempre se
ven muy tristes allá atrás. Pero en el mostrador todo mundo se siente feliz cuando alguien com-
pra un automóvil nuevo”. El edificio de servicio no era muy visible desde la calle principal, ya
que quedaba oculto detrás de la sala de exhibiciones. A pesar de que el edificio tenía una apa-
riencia vieja y sucia, el equipo era moderno y siempre tenía un buen mantenimiento. Había su-
ficiente capacidad para manejar más trabajo de reparación, pero un mayor volumen exigiría la
contratación de uno o más mecánicos adicionales.
Los clientes debían llevar los automóviles para servicio antes de las 8:30 A.M. Después
de estacionar sus vehículos, entraban al edificio de servicio por una puerta lateral y espera-
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ban su turno para hablar con los empleados que tomaban la orden de trabajo, quienes se en-
contraban en una habitación estrecha, con la pintura deteriorada y una ventana interior con
vista hacia las estaciones de servicio. Los usuarios permanecían parados mientras se prepara-
ban sus órdenes de trabajo. El sonido de los teléfonos a menudo interrumpía el proceso. La
pared del fondo estaba llena de archiveros que contenían los registros de los clientes y otros
documentos.
Si el trabajo era de tipo rutinario, como un cambio de aceite o una afinación, el cliente
recibía un presupuesto de inmediato. En el caso de trabajos más complejos, se les llamaba por
teléfono más tarde, después de que se había examinado el automóvil. Los clientes tenían que
recoger sus vehículos a las 6:00 P.M. el día que se completaba su servicio. En varias ocasiones,
Carol insistió a su padre que computarizara el proceso de las órdenes de trabajo, pero él
nunca hizo caso y todas las órdenes se escribían a mano en largas hojas amarillas con copias
al carbón.
El gerente de servicio, Rick Obert, que tenía poco menos de 50 años, ocupaba ese puesto
desde que Auto World abrió sus puertas en ese local. La familia Sullivan lo consideraba técnica-
mente hábil y manejaba a los mecánicos de forma eficaz. Sin embargo, su trato con los clientes
podía ser brusco y cuestionable.

Resultados de la encuesta a los clientes

Otro conjunto de datos que Sullivan-Diaz había estudiado con detenimiento eran los resultados
de las encuestas de satisfacción del cliente que una empresa de investigación, contratada por
Ford Motor Company, enviaba mensualmente a la concesionaria.
A los compradores de los automóviles Ford nuevos se les enviaba un cuestionario por co-
rreo 30 días después de la adquisición, y se les pedía que utilizaran una escala de cinco puntos
para calificar su satisfacción con el departamento de ventas de la concesionaria, la preparación
del vehículo y las características del automóvil mismo.
El cuestionario preguntaba qué tan probable era que el comprador recomendara al con-
cesionario, al vendedor y al fabricante a otras personas. También se preguntaba si los clientes
habían sido presentados con algún miembro del departamento de servicio y si habían reci-
bido explicaciones sobre qué hacer si sus automóviles necesitaban asistencia. Por último, se
incluían algunas preguntas de clasificación relacionadas con los datos demográficos de los
clientes.
Nueve meses después de la compra, se enviaba una segunda encuesta. Este cuestionario
hacía preguntas acerca de la satisfacción con el vehículo y, después, indagaba si los clientes ha-
bían llevado su automóvil con el concesionario para recibir un servicio de cualquier tipo. En
caso afirmativo, se les pedía que calificaran al departamento de servicio en 14 atributos diferen-
tes, que iban desde las actitudes del personal hasta la calidad del trabajo realizado y, después,
que determinaran su nivel de satisfacción general con el servicio del concesionario.
También se les preguntaba si pensaban regresar en el futuro para otro servicio de manteni-
miento, para reparaciones mecánicas y eléctricas menores o mayores, o bien, para trabajos en el
exterior del automóvil. Las opciones para recibir servicio incluían a la agencia vendedora, otra
agencia Ford, “algún otro lugar” o “lo hago yo mismo”. Por último, se hacían preguntas acerca
de la satisfacción general con el departamento de ventas y con la concesionaria, así como sobre
la probabilidad de que adquirieran otro producto de Ford Motor Company y si lo comprarían al
mismo concesionario.
Las agencias recibían informes mensuales con resúmenes de las puntuaciones otorgadas
por los clientes a su concesionaria, tanto el mes previo como varios meses anteriores. Para com-
parar con el desempeño de otros concesionarios Ford, los informes también incluían calificacio-
nes promedio regionales y nacionales. Después del análisis, los cuestionarios eran devueltos al
concesionario; puesto que éstos incluían el nombre de cada cliente, una agencia sabría cuáles
estaban satisfechos y cuáles no.
En la encuesta realizada a los compradores 30 días después, Auto World tenía calificacio-
nes por arriba del promedio en la mayoría de las dimensiones. Uno de los hallazgos que descon-
certó a Carol fue que casi el 90 por ciento de los encuestados respondió que “sí” a la pregunta de
si algún empleado de Auto World había explicado qué hacer en caso de necesitar servicio; pero
menos de la tercera parte afirmó haber sido presentado con algún miembro del departamento
de servicio. Ella decidió consultar a Larry Winters con respecto a tal discrepancia.
Los resultados de la encuesta realizada nueve meses después la perturbaron. Aunque las
puntuaciones de los vehículos coincidían con los promedios nacionales, el nivel general de
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satisfacción con el servicio de Auto World era consistentemente bajo, lo que los colocaba en el 25
por ciento más bajo de todas las concesionarias Ford. Las calificaciones más bajas del servicio se
relacionaban con la rapidez en la redacción de las órdenes de trabajo, la comodidad del horario
de trabajo y de las horas de servicio, así como con la apariencia del departamento de servicio.
Con respecto al tiempo que tomaba terminar el trabajo, la disponibilidad de las refacciones ne-
cesarias y la calidad del trabajo realizado (“¿Se reparó correctamente?”), las calificaciones de
Auto World se aproximaban al promedio. En lo referente a variables como la actitud del perso-
nal del departamento de servicio, la amabilidad, la comprensión de los problemas del cliente y
la explicación del trabajo realizado, sus calificaciones eran relativamente bajas.
Cuando Sullivan-Diaz revisó los cuestionarios individuales, descubrió que había un am-
plio grado de diferenciación entre las respuestas de los clientes en esas variables interpersona-
les, pues éstas iban a todo lo largo de la escala de cinco puntos, desde “completamente satisfe-
cho” hasta “muy insatisfecho”. Al sentir curiosidad, recurrió a los archivos de servicio y
examinó los registros de varias docenas de clientes que acababan de responder la encuesta de
los nueve meses. Por lo menos parte de las calificaciones podían explicarse por los empleados
de servicio que los habían atendido. Por ejemplo, quienes habían sido atendidos en dos o más
ocasiones por sus hermanas otorgaban calificaciones mucho más altas, que quienes habían tra-
tado principalmente con Jim Fiskell, el empleado que había renunciado recientemente.
Quizá las respuestas más preocupantes eran las relacionadas con las probabilidades de un
uso futuro del departamento de servicio de Auto World. Más de la mitad indicaba que utilizaría
otro concesionario Ford o “algún otro lugar” para el servicio de mantenimiento (como cambio
de aceite, lubricación o afinación) o para reparaciones mecánicas y eléctricas menores.
Aproximadamente el 30 por ciento utilizaría otra fuente para reparaciones mayores. Después
de nueve meses, la calificación de la satisfacción general con el concesionario estaba por debajo
del promedio, y la probabilidad de que el cliente comprara nuevamente al mismo concesionario
estaba un punto por debajo de la probabilidad de comprar otro producto Ford.

Opciones
Sullivan-Diaz puso a un lado las hojas de cálculo que imprimió y apagó su computadora portá-
til. Era momento de ir a casa a cenar. Consideró que la concesionaria tenía básicamente dos op-
ciones: Preparar el negocio para una pronta venta a un precio bajo, o tomarse uno o dos años
para tratar de mejorar radicalmente su situación financiera. En este último caso, si el cambio te-
nía éxito, el negocio podría venderse posteriormente a un precio más alto o la familia podría
designar a un gerente general para que dirigiera la concesionaria.
Bill Froelich, propietario de otra concesionaria cercana, había ofrecido comprar Auto
World por un precio que, según los contadores de la empresa, representaba un avalúo justo de
los activos netos más $250,000 por el nombre comercial. Sin embargo, cuando la industria auto-
motriz se encuentra en una buena época, la norma general es que la marca debería valuarse en
$1,200 por vehículo vendido cada año. Carol sabía que Froelich estaba ansioso por desarrollar
una red de concesionarias para lograr economías de escala. Los precios de sus automóviles nue-
vos eran muy competitivos y su concesionaria más cercana manejaba varias franquicias (Ford,
Lincoln-Mercury, Volvo y Jaguar) en una sola instalación grande.

Una molestia inoportuna

Cuando Carol salía de su oficina, vio al gerente de ventas subiendo por la escalera, desde el piso
de la sala de exhibición. “Larry, tengo que hacerte una pregunta”, le dijo.
“¡Adelante!”, le contestó.
“He estado revisando las encuestas de satisfacción de los clientes. ¿Por qué tus represen-
tantes de ventas no están presentando a los clientes con los muchachos del departamento de
servicio? Se supone que esto forma parte de nuestro protocolo de ventas, ¡pero parece que sólo
está ocurriendo una tercera parte de las veces!”.
Larry Winters se acercó arrastrando los pies. “Bueno, Carol, básicamente yo lo dejo a su
discreción. Desde luego, les hablamos del servicio, pero algunos de los muchachos del piso se
sienten un poco incómodos al hablar con la gente sobre las estaciones de servicio después de
que han estado aquí. Es un gran contraste, sabes a qué me refiero”.
Repentinamente, el sonido de un grito llegó del piso de abajo. Un hombre de alrededor de
40 años, con un rompevientos y jeans, estaba parado en la entrada de la puerta gritando a uno
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de los vendedores. Los dos gerentes podían escuchar parte de lo que decía, entre varias obsceni-
dades:
“...tres [...] visitas y aún no está arreglado [...]. El servicio [...] apesta. ¿Quién está a cargo
aquí?”. Todas las demás personas que se encontraban en la sala de exhibición dejaron lo que
estaban haciendo para observar al recién llegado.
Winters miró a su joven jefa y expresó lo siguiente: “Si hay algo que tu padre no podía so-
portar eran tipos como éste, gritando en la sala de exhibición y preguntando por el jefe. ¡Walt se
escondía en su oficina! No te preocupes, Tom se ocupará de ese individuo y lo sacará de aquí.
¡Vaya tonto!”.
“No”, dijo Sullivan-Diaz con firmeza, “¡yo me ocuparé de él! Una cosa que aprendí
cuando trabajaba en el hospital St. Luke’s es que no puedes dejar que la gente grite sus proble-
mas enfrente de los demás. Uno los debe llevar a otro lado, calmarlos y averiguar qué es lo que
les molesta”.
Ella bajó rápidamente las escaleras, preguntándose “¿qué otra cosa que aprendí en el cui-
dado de la salud se puede aplicar a este negocio?”.

FIGURA 1: El marketing para la venta de automóviles difiere del marketing de servicios para
esos vehículos

Preguntas de estudio
1. ¿En qué difiere el marketing para la venta de automóviles del marketing de servicios
para esos vehículos?
2. Compare los departamentos de ventas y de servicio de Auto World.
3. Desde la perspectiva del cliente, ¿cuáles similitudes útiles ve usted entre la opera-
ción de una concesionaria que vende y da servicio a automóviles, y la operación de
servicios para la salud?
4. ¿Qué consejo(s) daría a Carol para la estrategia futura de su negocio?