UNIVERSIDAD ESAN
I PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN PARA EJECUTIVOS
IPEE 2022
CURSO: PROFESOR:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ARMANDO VALDES GARRIDO-LECCA
LOGÍSTICO: Uso de Indicadores
FECHA PRESENTACIÓN Jueves 23 de febrero de
VIRTUAL: 2021
EJERCICIO N° 4
TRABAJO GRUPAL
Máquinas y Herramientas S.A.
MAHERSA “A” (1)
Por: Armando Valdés Palacio
La empresa “EMPERADOR S.A.”, llevaba 20 años de haber iniciado sus actividades,
cuando fue adquirida por Juan Stanley y Francisco Rivas, los que cambiaron su nombre
por el de “MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS S.A.”, y la hicieron conocida en los círculos
comerciales e industriales con el nombre de MAHERSA.
En sus veinte años de operación, “EMPERADOR”, se había dedicado a comercializar
primero y ensamblar después, equipos de perforación para minería, así como a producir
herramientas de corte.
La nueva empresa de Stanley y Rivas continuó con estas líneas y agregó una nueva de
herramientas agrícolas, bajo el nombre de HERRAMIENTAS MAHER que registró
comercialmente. El éxito los acompañó y sus ventas alcanzaron un volumen de 1.5
millones de dólares anuales.
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(1) Caso revisado y actualizado por el Profesor Armando Valdés Garrido-Lecca,
para uso exclusivo del curso Evaluación del Desempeño Logístico: Uso de
Indicadores.
Los socios y amigos, Stanley y Rivas, se habían dividido las tareas de la empresa de
manera de evitar problemas entre ellos; así, mientras el primero se encargaba de todos
los aspectos administrativo – financieros, el otro abarcaba todo lo relacionado con la
comercialización, habiendo establecido una cadena de distribución en todo el país. La
política seguida por Stanley y Rivas había consistido en mantener en su puesto al
Gerente de Producción de EMPERADOR, el cual era muy eficiente y trabajador.
Aunque al principio, Stanley y Rivas, procuraron no involucrarse en cambios y
asignaciones de las actividades logísticas, llegó un momento en el que, para evitar
mayores costos, decidieron formar una dependencia de Logística que reuniese en un
sólo elemento todas las actividades relacionadas con el flujo de materiales.
Esta nueva dependencia, reunía las actividades de Compras, Almacenes, Control de
Inventarios, Transportes y Distribución Física, las que anteriormente se encontraban
diseminadas entre Producción y Ventas, exceptuando a Compras, que siempre
dependió de la Gerencia General y que estaba constituida por un comprador y dos
oficinistas.
El Gerente de Producción no vio con buenos ojos la creación de esta nueva
dependencia pues, hasta ese momento, él había influido mucho en las adquisiciones
que realizaba la empresa, especialmente en la época de “EMPERADOR”, y aunque
desde el cambio de dueños esta influencia disminuyó, no desapareció y él sentía que
era una obligación consultarle las adquisiciones de su Departamento.
Consideraba también, que los almacenes debían pertenecer a Producción y,
lógicamente, no le gustó que se los quitasen para dárselos al nuevo Gerente de
Logística; pensaba que éste no sabría cómo atender sus necesidades al no tener
experiencia en la industria metal mecánica, y estaba seguro que en el futuro los nuevos
dueños se darían cuenta del error que estaban cometiendo al haberle quitado los
almacenes pensando que cualquiera podría manejarlos sin que se afectase la
producción. “Todo consistía en darle tiempo al tiempo”, era su frase favorita y la repetía
con cierta frecuencia.
El nuevo Gerente de Logística, Pedro Ronco, había sido contratado mediante una
selección realizada por una empresa consultora de mucho prestigio. Ronco, era un
profesional bien preparado, con un historial excelente y una experiencia de 10 años en
el área de materiales de una empresa fabricante de muebles. Al incorporarse, trató de
congraciarse con todo el personal de la empresa, especialmente con los de Producción,
tratando de convencerlos de la forma profesional de los procedimientos de logística que
utilizaba; sin embargo, tropezó con la terquedad del Gerente de esa área, quien deseaba
continuar con los antiguos métodos e insistía constantemente, en varias oportunidades,
que el presupuesto de Producción era problema suyo y de nadie más.
ASPECTOS ANTERIORES IMPORTANTES
La política de compras, que normalmente se había seguido en la compañía, consistía
en hacer todos los pedidos por artículos considerados necesarios, en base a disponer
de existencias para un mes, sin tener en cuenta los aspectos técnicos de las compras,
como por ejemplo descuento por cantidades, negociación en base a la estructura del
costo del proveedor y a los consumos anuales de la empresa, entre muchas otras
técnicas que Ronco consideraba necesario aplicar.
Los pedidos o requisiciones que se recibían eran, generalmente, repeticiones de
pedidos anteriores y en ellos se indicaba qué proveedor era el que consideraban más
conveniente, así como cuál el precio que se debía pagar. Estas requisiciones provenían
de todas las dependencias de la empresa y constituía uno de los mayores y más grandes
problemas de Ronco, pues la costumbre consistía en que el vendedor buscase al
usuario o fuese llamado por éste para obtener todos los datos necesarios y así lograr
una venta directa, sin la intervención de Compras ni de otros elementos.
La naturaleza de los artículos o bienes que se adquirían era amplia y variada, existiendo
12 cuentas contables que correspondían a materiales cuyo monto total ascendía al 70%
de los ingresos de la empresa. Esta fue una de las razones, quizá la más importante,
para que los socios Stanley y Rivas reuniesen todas las actividades logísticas en una
sola dependencia.
Otro de los problemas que encontró Ronco, consistía en que cada uno de los
departamentos de la compañía tenía su propio presupuesto de adquisiciones y podía
efectuar las compras de lo que requería, incluyendo equipos, maquinarias y sus
repuestos, y en general, todo lo necesario para trabajar; esto hacía que la labor de
centralizar las compras fuese más ardua y que muchos se sintiesen afectados, no sólo
el Gerente de Producción.
En relación a procedimientos escritos, existía un manual de adquisiciones que había
sido escrito al hacerse cargo de la empresa los nuevos dueños, y que indicaba, entre
sus disposiciones, lo siguiente: “El Directorio de la empresa ha establecido la política de
centralizar las compras por razones de orden económico y de control presupuestal, así
como con fines contables .......”; en otro párrafo se leía: “Los pedidos directos a los
proveedores, sin intervención de la dependencia Compras, no serán reconocidos por la
compañía y la responsabilidad será de quien hizo el pedido”. Como estas disposiciones,
existían otras en el manual, pero eran letra muerta, pues con el pretexto de no detener
sus labores y de ahorrar costos, todo el personal hacía lo que más le convenía y así los
pedidos que se colocaban a los diferentes proveedores eran reconocidos y pagados por
la empresa, no importando sí Compras había intervenido en la adquisición o en su
trámite, como tampoco quién era el responsable de haberlo solicitado.
El procedimiento que indicaba el manual y que debía seguir el personal para las
compras en la empresa, decía:
1. El Departamento o Sección que necesite materiales o servicios, deberá enviar a la
dependencia de Compras un pedido, solicitud o requisición conteniendo todos los
datos relacionados con su necesidad.
2. En Compras, el asistente encargado de tramitar los pedidos verificará los datos de
los materiales o servicios solicitados y la existencia de fondos con la Sección
Presupuestos, del Departamento de Contabilidad, y pedirá cotizaciones a los
proveedores inscritos en el registro correspondiente, avisándoles la fecha límite de
recepción.
3. El comprador titular, es responsable de analizar las cotizaciones que se recepcionen
y de establecer el cuadro comparativo, presentándolo a la Gerencia General para su
aprobación y decisión correspondiente. En casos de urgencia, se obviará este paso
y se pedirá directamente a los proveedores regulares el material o servicio
necesario, informándose a Compras para la regularización correspondiente.
4. Tomada la decisión se confeccionará la Orden de Compra y se hará firmar por el
Gerente General y el Gerente de Finanzas, enviándola al proveedor para que remita
los materiales o ejecute el servicio.
5. Después de enviada la Orden de Compra se distribuirá una copia a las siguientes
dependencias: Sección Cuentas por Pagar; Usuario que hizo el pedido; Contabilidad
y Archivo de Compras.
6. Al recibir los materiales, el almacenero comunicará al comprador las novedades que
hubiesen ocurrido en la recepción, por si se requiriese presentar algún reclamo.
7. En los Casos de emergencia, los departamentos que necesiten él o los materiales,
podrán solicitarlos directamente a los proveedores habituales de la empresa,
avisando a Compras para que regularice ésta con una Orden de Compra. Esta
Orden será firmada y aprobada por el jefe de la dependencia que hizo la adquisición
y por el Gerente General.
Actitud de Pedro Ronco, Gerente de Abastecimiento
Al hacerse cargo del puesto y encontrar los antecedentes citados en los párrafos
anteriores, Pedro Ronco trató de combatir esta forma de actuar. Para ello cursó
comunicaciones a otras firmas proveedoras informándolas de la creación del nuevo
departamento y poniendo en su conocimiento las disposiciones y la política que entraría
en vigor a partir de ese momento. Hacía resaltar la responsabilidad que le competía por
ser el encargado de todas las adquisiciones de la empresa, motivo por el cual
demandaba la responsabilidad de los proveedores de tratar únicamente con él y excluía
cualquier trato con otras personas.
Apoyado por los señores Stanley y Rivas, dejó en suspenso el Manual existente e
intervino en todas las actividades del flujo de materiales; inició una labor de preparación
de su personal para conseguir una mayor autoridad y, sobre todo, hacer olvidar el
desorden y desorganización existentes; procuró mejorar las relaciones internas y
externas de su departamento, especialmente con proveedores y usuarios; envió y
solicitó la información necesaria para lograr mejorar el desempeño y rendimiento de su
dependencia y de las compras como actividad; visitó a los fabricantes que proveían a la
empresa para solicitarles su estructura de costos; pidió apoyo del personal de la
dependencia de Control de Calidad para la recepción y aceptación de los materiales que
necesitasen control cualitativo.
La preocupación de Pedro Ronco era constante y sus logros se podrian apreciar en los
cuadros y gráficos que tenía, pero la mayor parte de las instrucciones que daba eran
verbales, salvo lo indicado en algunos memorándums que cursaba a su personal.
Esto había sido observado por Stanley, quien le había solicitado en varias oportunidades
la preparación escrita de los nuevos procesos logísticos, tanto los que actualmente está
llevando a cabo en tránsito y por etapas, como los que piensa aplicar en el futuro; pues
así se sabría cuál sería el camino a seguir y tendrían un documento de consulta.
Ronco, por el recargado trabajo que tenía, le daba largas al asunto y dejaba pasar el
tiempo, hasta que fue llamado a la oficina del Gerente General y se realizó el siguiente
diálogo:
Stanley: Pedro, parece que no tienes tiempo para preparar los procesos que te
solicité hace algunas semanas, creo que para evitar que pase más
tiempo sin que puedas hacerlos, lo mejor es que yo me haga cargo de
tu dependencia y que tu te dediques a cumplir con lo que te he pedido.
Ronco: (obviamente incómodo por las palabras del Gerente General) ...... ¡¡No!!
..... no será necesario Juan, la próxima semana tendrás un avance de
los procesos que me has pedido, empezando por los de abastecimiento.
Ten la seguridad de que esta vez no te fallaré y que todo lo que estamos
haciendo quedará plasmado en “blanco y negro”, tal como tú lo deseas.
Stanley: Si es así estupendo, esperaré la otra semana ...... pero sí no cumples
...... ya sabes, me haré cargo de tu gerencia, hasta que lo termines ......
¿estamos de acuerdo?
Ronco: ¡¡¡De acuerdo!!! ...... y te aseguro que no habrá problema.
TRABAJO POR HACER
1. Analice cada uno de los aspectos de este caso, con el objeto de
establecer un diagnóstico sobre lo que encontró el señor Ronco al
hacerse cargo de la nueva Gerencia de Abastecimiento.
2. Sobre la base del diagnóstico efectuado, proceda a desarrollar lo
solicitado por el Señor Stanley, referido específicamente a la
definición de los procesos necesarios para lograr el equilibrio y
eficiencia de la dependencia a su cargo.
3. Finalmente determine cuales serían los mecanismos de medición
que propondrían para medir el avance y desarrollo de las actividades
del área de abastecimiento de MAHERSA.
