Conceptos claves que considerar para el ppt
Las 5 fuerzas de Porter
Para el posicionamiento estratégico eficaz de una empresa es clave conocer la estructura
de un sector a través de las fuerzas competitivas. ¿Y qué son estas fuerzas?
→ Fuerzas competitivas: conocer las fuerzas competitivas de un sector revela la
rentabilidad del sector y permite anticiparse a la competencia (mediano y largo plazo). Estas
son:
· El poder del cliente,
· El poder del proveedor,
· Los nuevos competidores entrantes,
· La amenaza que generan los productos sustitutivos
· La naturaleza de la rivalidad.
El trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia
Las fuerzas que le dan forma a la competencia
La estructura del sector es el resultado de un conjunto de características económicas y
técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva sin embargo la fuerza más
relevante no siempre es obvia.
Desafíos que enfrenta un posible competidor nuevo
→ Amenaza de entrada
Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir
participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de
inversión necesaria para competir.
Las amenazas de entrada ponen límites a la rentabilidad potencial de un sector. La
amenaza de los nuevos entrantes de un sector depende de la altura de las barreras de
entrada.
Barreras de entrada: ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los
nuevos entrantes. Estas se dividen en 7:
1- Economía de escala por el lado de la oferta: cuando las empresas que producen a
volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad (ej: compras xma), esto
desalienta a los nuevos entrantes porque deben aceptar una desventaja en los costos.
2- Beneficios de escala por el lado de la demanda: aparecen en sectores donde la
disposición de un comprador para pagar por un producto crece con el n° de compradores
3- Costos para los clientes por cambiar de proveedor: Esta barrera se produce cuando
los compradores cambian el proveedor habitual y por ello deben asumir un costo extra y
esto limita el llegar a los clientes por los altos costos de los productos.
4- Requisitos de capital: La necesidad de invertir demasiados recursos financieros para
poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. Si el capital se requiere
para gastos irrecuperables (como la publicidad previa al lanzamiento de un producto), la
barrera será compleja de superar, ya que el financiamiento será más difícil. Ej. las empresas
aéreas aspirantes tienen financiamiento para comprar aviones, porque su precio de reventa
es muy alto, lo que claramente fomenta que surjan nuevas aerolíneas en muchas regiones.
5- Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño: Los actores
establecidos tienen ventajas de costos o de calidad que no están al alcance de sus
potenciales rivales (ej: Tecnología propietaria, fuentes de materias primas y ubicaciones
geográficas).
6-Acceso desigual a los canales de distribución: el acceso a estos constituye una
barrera tan alta, que los nuevos competidores deben crear sus propios canales
7- Políticas gubernamentales restrictivas: Pueden obstaculizar o promover en forma
directa la entrada de nuevos competidores a un sector.
Facilitan la entrada mediante: subsidios, o también a través del financiamiento de
investigaciones relacionadas a un sector.
Restringen la entrada mediante: restricciones a las licencias o inversiones, etc.
* Cuando un nuevo entrante ingresa a un sector, se generan algunas reacciones de los
actores establecidos, o también llamadas represalias esperadas.
→ El poder de los proveedores
Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para
adquirir insumos.
¿Cuando es poderoso un proveedor?
1- cuando está más concentrado que el sector al cual vende
2- cuando los proveedores no dependen mucho del sector para sus ingresos
3- cuando los participantes del sector deben asumir costos por cambiar proveedor
4- cuando los proveedores ofrecen productos diferentes (diferenciados del resto)
5- cuando no existe un substituto
6- cuando el grupo proveedor puede amenazar con integrarse de forma avanzada en el
sector
*Mencionar el indicador ROIC, retorno sobre el capital invertido. Mide la rentabilidad de la
elaboración de una estrategia, en especial para los inversionistas del capital.
→ El poder de los compradores
Los clientes poderosos son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios
bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios.
¿Cuando un cliente tiene poder de negociación?
1- cuando hay pocos compradores o c/u compra en grandes cantidades
2- cuando los productos del sector son estandarizados o sea que no se diferencian
3- cuando los compradores deben asumir pocos costos por cambiar proveedor
4- los compradores pueden amenazar con fabricar los productos por sí solos (lo relacioné
con emprender)
→ Amenaza de los substitutos
Un substituto tiene la misma/similar función que el producto de un sector, mediante
diferentes formas. Si un sector no se diferencia de los substitutos mediante la calidad de su
producto, el marketing sufrirá en cuanto a la rentabilidad.
¿Cuándo es alta la amenaza de un substituto?
1- Ofrece un atractivo trade-off (relación costo-beneficio) de precio y desempeño respecto
del producto del sector
2- El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo
>Las estrategias deberían poner especial atención en los cambios en otros sectores que
podrían transformarlos en atractivos sustitutos donde antes no lo eran.<
→ La rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad puede adoptar muchas formas: descuentos, lanzamientos nuevos, publicidad,
etc. Pero mucha rivalidad, puede limitar la rentabilidad del sector
¿Cuándo es más intensa la rivalidad?
1- los competidores son varios e iguales en tamaño
2- el crecimiento del sector es lento
3- barreras de salida altas
4- los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes, sobre
todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en
particular
5- Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente (por falta de
comunicación entre ellas)
Mel: La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si se gravita
exclusivamente en torno al precio, puesto que la competencia de precios transfiere las
utilidades directamente desde un sector a sus clientes. Es muy sencillo comparar el precio
entre dos productos y claramente esto incide en la decisión final de compra.
¿Cuándo es más factible una competencia de precios?
1- Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por
cambios de proveedor
2- Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos
3- La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz
4- El producto es perecible
>La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede incrementar la rentabilidad
promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades de
distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos,
servicios, prestaciones, o identidades de marcas <
→ Factores, no fuerzas
Determina el potencial de utilidades en el largo plazo del sector porque determina cómo se
divide el valor económico creado por el sector: cuánto retienen las empresas en el sector
versus cuánto ganan en sus transacciones con clientes y proveedores cuánto se encuentra
limitado por los substitutos o constreñido por los potenciales nuevos entrantes .
Consideraciones:
1- Tasa de crecimiento del sector: Es común creer que una alta tasa de crecimiento de un
sector será sostenida en el tiempo, por el solo hecho de ir en alza. El crecimiento rápido
puede colocar a los proveedores en una posición poderosa. Aun si no hay empresas
entrantes en la competencia, una tasa de rápido crecimiento no garantiza rentabilidad si los
clientes son poderosos o los substitutos son atractivos. Un enfoque limitado al crecimiento
es una de las causas principales de las malas decisiones sobre estrategia.
2- Tecnología e innovación: estas no sirven por sí solas para hacer de un sector atractivo.
3- Gobierno: Su participación no es buena ni mala para la rentabilidad de un sector. Las
políticas gubernamentales afectan a las 5 fuerzas competitivas. (ej: las patentes,
reglamentos de bancarrota).
4- Productos/servicios complementarios
Producto o servicios que se usan como complemento/s en conjunto con el producto del
sector. Se considera complemento cuando se ve como beneficio o le agrega valor, ya sea
económico, funcional, operacional, etc, al sumarse al objeto principal de la venta. La
presencia de esto puede debilitar o fortalecer las barreras de entrada. Adicionalmente, estos
productos o servicios complementarios pueden afectar a la amenaza de sustitutos.
→ Cambios en la estructura del sector
La estructura de un sector es generalmente estable. Sin embargo, está constantemente
sujeta a pequeños ajustes, estos son:
1-Cambios en la amenaza de nuevos entrantes
2-Cambios en el poder de los proveedores o compradores
3-Nuevas bases de la rivalidad: la rivalidad a menudo se intensifica de forma natural en el
largo plazo. A medida que el sector madura, el crecimiento se desacelera y los
competidores se parecen cada vez más. Por lo que la rentabilidad cae y los competidores
más débiles se ven obligados a dejar el mercado.
4- Cambios en la amenaza de los substitutos
→ Implicancias para la estrategia
Se debe comprender las fuerzas que dan forma a la competencia para desarrollar una
estrategia. Hay que saber cual es la rentabilidad promedio del sector y analizar cómo va
cambiando. Teniendo en cuenta eso, la empresa podría incorporar las condiciones del
sector en sus estrategias.
Acciones estratégicas
1- Posicionamiento de la empresa: La estrategia puede ser considerada como la acción
de construir defensas contra las fuerzas competitivas, o encontrar un posición en el sector
donde las fuerzas competitivas sean más débiles, y así evitar el poder del comprador y la
rivalidad de precios.
2- Explotar los cambios en el sector: Los cambios en el sector ofrecen oportunidades
para detectar y adueñarse de nuevas y prometedoras posiciones estratégicas, si es que el
estratega tiene una buena comprensión de las fuerzas competitivas significaria
prometedoras posiciones estratégicas. Los cambios estructurales abren nuevas
necesidades, y nuevas formas de satisfacerlas.
3- Dar forma a la estructura del sector: una empresa puede orientar su sector hacia
nuevas formas de competir que alteren las cinco fuerzas competitivas de manera
beneficiosa. Al reformar la estructura, una empresa quiere que sus competidores la sigan
para que el sector entero se transforme. Si bien, muchos participantes del sector se podrían
beneficiar en el proceso, el innovador es quien más se podría beneficiar si es capaz de
cambiar la competencia hacia manios en los que se destaca.
4- Cómo definir el sector: Las 5 fuerzas competitivas son clave para definir el sector.
Trazar correctamente las fronteras del sector, alrededor del escenario en el cual se da la
competencia, aclarará las causas de la rentabilidad y la unidad apropiada para elaborar una
estrategia.
*Pasos típicos en el análisis del sector*
→ Competencia y valor
El estratega que sabe que hay más competencia más allá de lo que ya existe, va a detectar
amenazas competitivas más generales, y de esta manera estará mejor preparado para
abordarlas.
Es importante pensar estructuralmente sobre la competencia.
Las cinco fuerzas competitivas revelarán si un sector es realmente atractivo, y además
diferencian los problemas a corto plazo de los cambios estructurales y permiten sacar
ventaja.
