Caso práctico

Cristóbal Cadena Ariza

Martha Lucia Olmos Mora Claustro

Finanzas

2022
 Solución al caso práctico

Enunciado:
Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la
reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por supuesto antes de la reunión
semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General y le ha comentado tanto
que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se
están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la
petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos, así como el
calendario de aperturas previsto. A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se
le ha pasado por alto que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y
simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.” En esa misma reunión
ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las previsiones no
se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo general
mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado
trimestre a trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha confesado que ya hace
tiempo que se ha dado cuenta de ello y que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido
evolucionando mejor que las previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras
cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en
funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder
abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las
desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando. De manera que el propio
Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección prepare una propuesta
de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos para que las
previsiones sean más ajustadas a la realidad. El Director Financiero que lleva toda la semana a
vueltas con el asunto le confiesa que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son
del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario
plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas:
puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una mejor
planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de
Dirección y al Director General mismo.
1. Preguntas.

 ¿Por dónde empezar?

Inicialmente debemos tener con claridad el costo del proyecto desde los costos
fijos como los costos variables a lo que se debe realizar un análisis de flujo claro de
caja, teniendo en cuenta los ingresos de cuando se reciben y cuando salen. Se
debe hacer un organigrama para tener claridad en qué momento se debe hacer
frente a las obligaciones de la empresa, por esto es primordial realizar un análisis
del presupuesto de cada dependencia y por ultimo del conjunto completo.
 ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?

Lo primordial seria tener una claridad sobre el historial de los presupuestos o de

los ingresos de la empresa, con el fin de evaluar, se hace un análisis a detalle sobre
los gastos que la empresa ha realizado en el año anterior observando si se hubiera
podido gastar menos o por el contrario se pudo conseguir mejores resultados
evitando las perdidas
 ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
La gerencia tiene el conocimiento de todos los movimientos de la empresa y esta
tener dicho conocimiento seria la ideal para realizar un presupuesto y proyectar
las expectativas de mejoramiento o crecimiento.

2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
 Marketing y ventas
 Producción
 Contabilidad
 Compras
Para tener una claridad exacta es sumamente importante adquirir la información
exacta de los calculas de las dependencias anteriormente mencionadas para
poder tener una base precisa del dinero con el que la empresa cuenta para
determinar los ingresos que han sido necesarios para la producción con el fin de
definir el comportamiento de la empresa en los últimos periodos y señalar la
tenencia.

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

Con el resultado de la integración de todos los presupuestos se puede hacer una proyección
general de cuánto dinero se va a solicitar y no sea suficiente o que el valor sea mucho más
de lo necesitado colocando una posible carga financiera sobre la empresa.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general?

Para obtener cifras reales del presupuesto de ventas es necesario realizar la investigación
y recopilación de las ventas y de los costos de cada punto. La empresa debe trabajar
 unánimemente a la obtención de resultados siguiendo los objetivos de ganancia
comerciales estando en conjunto con la misión y la visión.

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de
venta?

Es necesario agrupar los presupuestos de todos los puntos de ventas pues permitirá
planear los gastos económicos que el departamento necesitará en general y no en un
punto específico.

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos
por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

Si bien sabemos, los locales nuevos no tienen las mismas entradas que un local con más
tiempo y debido a esto se debe hacer un análisis por separado.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al día
siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas
veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas
que escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los
asuntos de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de Dirección.

Si, ya que el funcionamiento y estabilidad de cada local es distinto y los bancos pueden
analizar por separado su rendimiento y tener expectativas diferentes pero real, es por ello
que si la empresa cuenta con buenos resultados el análisis de los nuevos puntos tendrán
optimas que mitigarán cualquier riesgo.