UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS EN EL VALLE DE

SULA
U.N.A.H. -V.S.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

NOMBRE DE LA CLASE: NEGOCIACION Y HABILIDADES

CATEDRÁTICO:
DR. NELSON GARCÍA LOBO

TEMA:
ANALISIS DE CAPITULOS VII Y X

PRESENTADO POR:
SABY PAOLA CANTARERO ZEPEDA 20122004720

SAN PEDRO SULA, CORTES, HONDURAS, C.A. 25 DE NOVIEMBRE. DEL 2021

VALORACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES, LOS ASPECTOS QUE
CONTIENE     Y     SU     IMPORTANCIA RACIONAL Y CIENTÍFICA

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana; en este sentido,

todos somos tomadores de decisiones, sin embargo, tomar una buena decisión comienza
con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. en
esa dirección, ya toma de decisiones es indispensable para las empresas pues una
decisión mía tomada, puede consierva a una situación comprometedora por tal razón, las
personas encargadas de ya toma de decisiones deben estar capacitadas y conocer todas las
características y pasos que constituyen este proceso con miras a eliminar en lo posible
valoraciones subjetivas al momento de elegir un curso de acción adicionalmente, como
resultado de la complejidad de las operaciones en los negocios actuales, la competencia
agresiva y los controles del gobierno, el trabajo del gerente es cada vez más difícil. ya no es
posible que una sola persona conozca todos los detalles de todas las áreas del negocio, ni que
tome todas las decisiones sobre su operación. incluso, dentro del ilimitado control que tiene
un gerente, los factores que afectan sus decisiones son con frecuencia numerosos y sus
efectos son trascendentales, por lo que muchas veces se requiere información oportunamente
analizada y resumida. Se parte de la premisa de que la diversidad de información que
recibe un gerente y el poco tiempo que tiene para tomar decisiones hace que en muchas
ocasiones se elija la primera opción que satisfaga sus aspiraciones, sin seguir un proceso
racional para la resolución de sus problemas. Esto se pue- de simplificar si un gerente
cuenta con algún sistema que lo ayude a procesar información y a expresarlo de tal manera
que el proceso decisorio sea más simple. A la hora de enfrentar una situación a resolver es
importante que el individuo siga ciertos pasos:

 Definir el problema. Análisis de la situación que se enfrenta.

 Detectar las alternativas posibles. Definición y reconocimiento de las combinaciones
de acciones que se pueden tomar.
 Prever los resultados. Asociación y detección de las posibles consecuencias de cada
una de las alternativas y estudio del contexto en el que se lleva a cabo la decisión
 Optar una alternativa. Elección de alguna de las opciones.
 Control. Monitorear los resultados de la opción elegida, se debe ser responsable y
tener una actitud participativa en el proceso.
  Evaluación. Análisis de las ventajas y desventajas de la decisión tomada, este paso es
fundamental para el aprendizaje y la toma de decisiones futuras

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las
que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la
meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar. Cuando un administrador se
enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe
tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita: Acción racional limitada debido a la falta de

información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas
buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un
curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque
muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan
segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y
la naturaleza de los riesgos implícitos. Proceso racional de toma de decisiones. De
los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso
ideal". En su desarrollo el administrador debe:

[Link] la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el

reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del
momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.: Una vez determinada la necesidad de tomar una
decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión
de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que
es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio.
3.- Asignar peso a los criterios.: Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que
precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a
otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar
una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución
de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con
respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas
de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al
final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación
más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante
entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real
de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe
ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas
las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección
de aquella alternativa que maximizará la meta.

Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

1. Orientada a un objetivo: Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
2. Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede
enumerar todas las alternativas posibles.
3. Las preferencias son claras: Se supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

PRINCIPALES RECURSOS USADOS EN EL MANEJO DE EQUIPOS

DE TRABAJO   Y   LAS   PRINCIPALES ESTRATEGIAS USADAS EN EL MANEJO
DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

El primer elemento de organización que se viene a nuestra mente es el tiempo. Al fin y al

cabo, llega a convertirse en un recurso económico. Ya sabes lo que dice, el tiempo es oro.
Pues bien, ¿qué aspectos debo tener en cuenta en la administración del tiempo:

 Sé realista. En muchas ocasiones, los cargos altos tienen la percepción de que una
tarea se hace en menos tiempo del que en verdad conlleva. Una solución es utilizar un
cronómetro en la realización de una tarea, de forma que la próxima vez que se tenga
que ejecutar la misma tarea, el tiempo esté aproximadamente calculado.
 Di no a fugas de tiempo. Sí, estamos hablando de las famosas reuniones de 20
minutos que acaban siendo de 3 horas. Para evitar estas pérdidas de tiempo, los
convocados deberán ceñirse al tema a tratar y llevar todo el material preparado. 
 Practica el time blocking. Esta técnica de organización consiste en organizar tu
tiempo en bloques por tarea. De esta forma evitarás pasar de una tarea a otra cada 15
minutos. Un buen consejo es organizar el día anterior esos bloques. Determina el
tiempo que se va a dedicar y qué tarea se va a realizar en los diferentes horarios.

Para conseguir que tu equipo genere resultados está directamente relacionado con
su bienestar dentro de la empresa de debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Comunicación interna: Apostar por una comunicación transparente y fluida dentro

debe ser parte de tu filosofía. Los altos cargos o el departamento de recursos humanos
deben poner en marcha un plan de comunicación interna. Dentro de este documento
se suelen especificar acciones de cohesión de equipo, de motivación y de
organización.
 2. Satisfacción y motivación del equipo: La satisfacción y motivación de los
trabajadores también debe tenerse en cuenta. Te proponemos organizar actividades
de construcción de equipos como las siguientes: 

 Comida de empresa
 Celebrar los cumpleaños con un pequeño desayuno
 Celebrar los cumpleaños con un pequeño desayuno
 Escapadas en equipos (Por ejemplo, un fin de semana en una casa rural)
 Organizar rutas
 Asistir a un escape room

3. Actividades de desarrollo profesional: Es fundamental que los empleados se sientan

parte de la empresa. Una buena forma de lograrlo es crear planes de desarrollo
profesional o de carrera, así como organizar sesiones de formación.  En lo que
respecta a los planes de formación, podrás implementar todo tipo de clases. Además,
con la llegada de la digitalización, Internet pone a nuestra disposición recursos de
coste cero.
4.
5. Gestión dentro de los valores empresariales: Para crear un ambiente positivo dentro de
la empresa u organización, cualquier proceso que forme parte del employee journey
map, debe respetar los valores empresariales. Se conoce como employee journey
map el recorrido que hace un trabajador desde que entra hasta que sale de la empresa.
Es decir, desde la primera entrevista de trabajo, hasta que su relación con la empresa
llega a su fin.

6. Estilos de gestión de equipos de trabajo: Cada empresa es un mundo, con lo cual la

forma de organización de equipos siempre será diferente. Además, con la
digitalización han aparecido nuevos modelos de negocio que incluso innovan en la
gestión de su personal.

Antes mencionamos el rumor como forma de comunicación informal dentro de la empresa.

Antes una situación de crisis o de conflictos potenciales, los altos cargos deberán contar con
un documento que recoja el protocolo de actuación. Así, no habrá sorpresas o sobresaltos. De
forma resumida, podríamos decir que los pasos a seguir para saber cómo gestionar conflictos
y crisis son los siguientes: 

1. Observación constante del ambiente laboral y uso de encuestas de satisfacción laboral.

2. En el caso de detectar un posible punto caliente, reunir a los departamentos o a las
personas implicadas. 
3. Delegar el asunto a una persona imparcial y que no muestre preferencias por alguno
de los implicados. Se recomienda que esta persona tenga un puesto superior. 
4. Proponer soluciones para resolver el conflicto
5. Aplicar la solución y poner en una balanza si el conocimiento de la situación debe ser
conocida por el resto del equipo. 

. TEORÍAS DEL LIDERAZGO Y SUS ESTILOS ANALIZANDO LAS

HABILIDADES DIRECTIVAS  Y  SUS FORTALEZAS, HAGA UNA RELACIÓN
CON TRES LÍDERES NACIONALES O MUNDIALES DE SU ELECCIÓN.

Desde mi punto de vista existen diferentes tipos de liderazgos como ser:

 Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen
todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está
haciendo. Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo
que el líder dice. Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de
la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A
pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar
llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de
acuerdo o no con lo que él está haciendo.
 Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado
principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización
no es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a
las relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas
funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la
organización, sus preocupaciones principales podrían ser la financiación, el
fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organización (políticas,
puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a
asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que debe hacer)
  Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve
los puestos de él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y
con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y
toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de
decisiones como la suya propia. Él acepta que tener la autoridad también significa que
es en él donde deja de rebotar la pelota. Aunque él ve la organización como una
empresa cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las
consecuencias de sus decisiones solo.
 Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la
organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de
que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate,
identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de
la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un
proceso de discusión en colaboración y  en algunos casos, por mayoría o por
consenso. Con ese fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo
en equipo entre el personal en su conjunto.

ASPECTOS IMPORTANTES PARA DESARROLLAR UNA PERSONALIDAD

NEGOCIADORA IDENTIFICANDO EL PROCESO.

En la personalidad negociadora debe sobresalir lo siguiente:

1. Conocimiento: En la aviación se dice que, “volar es opcional pero aterrizar es obligatorio,

si vuelas tienes que aterrizar, a las buenas o a las malas”. El negociador debe conocer el tema
para aterrizar en la realidad con precisión, y así poder negociar sus ideas con solidez y no
defenderlas con violencia.

2. Empatizar: Ponerse en el lugar del otro. La empatía constituye un regalo emocional a quién
nadie es indiferente y por tanto es la distancia más corta para transmitir un sentimiento. Maya
Angelou afirmaba: “He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste,
pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir.”

3. Paciencia: Poseer habilidades de comunicación en algo que no nos han enseñado en la

Escuela ni en la Universidad: Preguntar y escuchar. James C. Collins escribe en Good to
Great que para triunfar hay que tener como primer objetivo saber preguntar y saber escuchar,
porque no hay cosa que nos guste más que sentirnos escuchados, y no hay cosa que hagamos
peor que escuchar. Por otra parte, quien sabe preguntar sabe ir del “qué” al “por qué” y al
“para qué”, y por tanto puede llegar a las motivaciones profundas del ser humano.

4. Resolutivo: En situaciones de bloqueo, es mejor encender una vela que maldecir la

oscuridad, y ello requiere capacidad de liderazgo para entender el problema, sin olvidar que
para liderar a los demás uno ha de ser capaz de “entenderse a sí mismo”.

5. Firmeza: Estar seguro de uno mismo para utilizar la fuerza del argumento y no el
argumento de la fuerza, y ello obliga a salir de la zona de confort y crecer. Un buen
negociador tiene claro que no se trata de ser el mejor, sino de ser mejor (eliminando “el”)
cada día para negociar hoy lo que no se supo negociar ayer.

6. Capacidad de observación: Observar los pequeños detalles que pueden ser de utilidad ya
que en ellos reside la esencia, no la apariencia, de la realidad sobre la cual hay que actuar.
Cuando al fundador de la cadena Hilton le preguntaron la causa de su éxito, respondió “que la
cortina de la bañera estuviera siempre por dentro”.

7. Creatividad: Utilizar técnicas creativas para negociar y aprovechar “ventanas de

oportunidad”. En el rodaje de la película Tiburón se estropeó la maquinaria del escualo. La
reparación llevó semanas y provocó que el director tuviera que encontrar alternativas para no
detener el rodaje. Decidió grabar parte de las escenas sin la presencia del tiburón, y descubrió
una solución que cambió el destino de la película: los protagonistas disparaban unos arpones
con un barril atado en el extremo, de modo que esos barriles moviéndose en la superficie
eran, a ojos del público, el tiburón bajo el agua. La mera sugerencia, no la presencia, de la
bestia resultaba incluso más amenazante-

E. HAGA UNA RELACIÓN DE     LA IMPORTANCIA    DE    LA TEORÍA DE

LIDERAZGO Y    SUS    HABILIDADES DIRECTIVAS, CAPACIDAD
NEGOCIADORA Y MANEJO DE CONFLICTOS
Las habilidades gerenciales son imprescindibles para coordinar, gestionar y dirigir asuntos de
vital importancia en una empresa.

Quienes asumen este cargo deben ser personas altamente calificadas que puedan representar a
la empresa y cumplir con los objetivos de la organización. Es por eso que las habilidades
gerenciales están directamente relacionadas con el liderazgo y la toma de decisiones. Varios
expertos las dividen en tres grupos:

 Técnicas: es la suma de conocimientos profesionales enfocados a procesos

específicos. Hablamos del uso de recursos o herramientas necesarias para desempeñar
el cargo.
 Conceptuales: son necesarias para desarrollar mapas mentales complejos y abstractos
sobre el área, lo que permite a la persona tener un contexto claro del panorama y
formular nuevos conceptos.
 Humanas: es la habilidad más requerida para el cargo gerencial. Implica ser capaz de
comunicarse e interactuar de manera asertiva y eficiente para lograr objetivos
comunes.

Las Habilidades Directivas son importantes porque sin ellas no sería posible ejecutar los
objetivos y metas de una organización. Actividades esenciales en una empresa como
gestionar, organizar, planificar y sobre todo ejecutar no serían posibles sin la correcta
participación de un líder con habilidades gerenciales altamente desarrolladas.