CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE PRODUCCION

ACTIVIDAD #10
PROYECTO INTEGRADOR ETAPA 3
Rafael Placeres Santos
MATRICULA # a440233990
 PROYECTO INTEGRADOR ETAPA III

Etapa 3. Estrategias de manufactura

En esta Etapa identificarás los procesos básicos de la manufactura de clase mundial para asegurar la calidad de los productos
y servicios proporcionados, incrementando la satisfacción de los clientes y la competitividad dentro del mercado.
2. Define los procesos básicos de manufactura de clase mundial que pueden aplicarse a las tres líneas de ensamble del Proyecto
Integrador de acuerdo con las Etapas I y II.
ETAPA I
Indicaciones: Realizar las secuencias de trabajo de las siguientes operaciones de una empresa dedicada al ensamble de productos
de línea blanca.
Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las tablas con los elementos correspondientes a la operación; el
tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las actividades que deben realizarse previo al elemento actual).
Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación).
Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación).
1.- Operación del ensamble de una licuadora
Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las tablas con los elementos correspondientes a la operación; el
tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las actividades que deben realizarse previo al elemento actual).

Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación).

Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación).
24
2.- Operación del ensamble de una plancha
Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las tablas con los elementos correspondientes a la operación; el
tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las actividades que deben realizarse previo al elemento actual).

Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación).

Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación).
29
3.- Operación del ensamble de un horno de microondas
 F 0 3 G 3 6 H 6 14
3 0 3 3 3 6 8 7 15

L 19 23
I 6 12 K 15 19 4 19 23
6 9 15 4 15 19 N 23 26 O 26 31 FIN
3 23 26 5 26 31

INICIO A 0 9 B 9 12 D 12 21 E 21 30 J 6 15 M 19 21
9 0 9 3 9 12 9 12 21 9 21 30 9 6 15 2 21 23

C 9 12
3 9 12
F 0 3 G 3 6 H 6 14
3 0 3 3 3 6 8 7 15

L 19 23
I 6 12 K 15 19 4 19 23
6 9 15 4 15 19 N 23 26 O 26 31 FIN
3 23 26 5 26 31

INICIO A 0 9 B 9 12 D 12 21 E 21 30 J 6 15 M 19 21
9 0 9 3 9 12 9 12 21 9 21 30 9 6 15 2 21 23

C 9 12
3 9 12

Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las

Tablas con los elementos correspondientes a la operación; el tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las
actividades que deben realizarse previo al elemento actual).
Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación).

Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación). 31
ETAPA 2

Calcula el mejor tiempo de ciclo de operación realizado en las secuencias de trabajo correspondientes a la Etapa 1, buscando
reducir los tiempos de ocio e incrementar la eficiencia de línea.
Realizar el balanceo con el método de Kilbridge y Wester, para incrementar la eficiencia de línea a más del 90% en cada uno de los
ensambles.
Realizar el balanceo considerando las diferentes demandas por hora. TC=T/Q
Operación del ensamble de una licuadora 120pz/hr Operación del ensamble
de una plancha 100pz/hr Operación del ensamble de un horno de microondas
50pz/hr

Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana de cada línea de ensamble con los tiempos obtenidos del inciso
“a”. Considera que los tiempos de los elementos se encuentran en segundos; que un día tiene 7 horas efectivas de trabajo y que la
empresa labora 5 días de la semana.

Realizar el balanceo considerando las diferentes demandas por hora. TC=T/Q

Operación del ensamble de una licuadora 120pz/hr
OPERACIÓN DEL ENSAMBLE DE UNA LICUADORA
 DIAGRAMA DE PRECEDENCIA, ACTIVIDADES EN NODOS

I II III IV V VI

F
1
A B C E G H
5 34642D

3
Contenido total de trabajo=28 min T (máx.)=6≤C≤28

K1=28/1 = 28 K2= 28/2 = 14 K3= 28/4 = 7 K4= 28/7= 4

Se ilustrara el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso K3 =7

 PRESENTACIÓN TABULAR DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
Suma
Columna Elemento Tj Suma de tj acumulativa
de tj
I A 5 5 5
II B 3 3 8
C 4
III 7 15
D 3
E 6
IV 7 22
F 1
V G 4 4 26
VI H 2 2 28

ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO PARA C=7

Eficiencia
Suma de
Columna Elemento Tj Estación Ocio de la
tj
estación
1 A 5
7 1 0 100%
2 H 2
3 B 3
7 2 0 100%
4 C 4
5 D 3
7 3 0 100%
6 G 4
7 E 6
7 4 0 100%
8 F 1

EFICIENCIA DE LINEA =28X100/28 = 100%

Producción requerida = 120pz/hr Día = 7hr = 420 min
Número de unidades= Demanda/Tiempo disponible
=120 pz/ 420 min= .2857pz/min Takt time requerido = Tiempo Disponible / Demanda
=420 min / 120 pz =3.5 min/pz
Determinación de producción = (Tiempo Disponible / Tiempo cuello de botella)
= 420 min / 3.5 min/pz
= 120pz
Eficiencia = 120/120 =100%
Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana Hora = 60
min Capacidad = Producción / Tiempo disponible = 120 pz /60min= 2 pz/min

Día = 7 hrs
Capacidad = 2 pz/min X 60min = 120 pz X 7 hrs = 840 pz/turno

Semana = 5 días
Capacidad = 840 pz/turno X 5 = 4,200 pz /semana

OPERACIÓN DEL ENSAMBLE DE UNA PLANCHA

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA, ACTIVIDADES EN NODOS

 I II III IV V

A C E G H
5 6 10 1 5
E D F I
3 8 7 3
Contenido total de trabajo=48 min T (máx.)=10≤C≤48
K1=48/1 = 48 K2= 48/2 = 24 K3= 48/3 = 16 K4= 48/4 = 12
Se ilustrara el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso C3 = 16
PRESENTACIÓN TABULAR DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
Suma
Columna Elemento Tj Suma de tj acumulativa
de tj
A 5
I 8 8
B 3
C 6
II 14 22
D 8
E 10
III 17 39
F 7
IV G 1 1 40
H 5
V 8 48
I 3

ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO PARA C=16

Eficiencia
Suma de
Columna Elemento Tj Estación Ocio de la
tj
estación
I A 5
IV G 1 16 1 0 100%
III E 10
I B 3
III C 6 16 2 0 100%
III F 7
III D 8
V H 5 16 3 0 100%
V I 3
EFICIENCIA DE LINEA =48X100/48 = 100%
Producción requerida = 100pz/hr Día = 7hr = 420 min
Número de unidades= Demanda/Tiempo disponible
=100 pz/ 420 min= .2380pz/min Takt time requerido = Tiempo Disponible / Demanda
=420 min / 100 pz =4.2 min/pz
Determinación de producción = (Tiempo Disponible / Tiempo cuello de botella)
= 420 min / 4.2 min/pz
= 100pz
Eficiencia = 100/100 =100%
Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana Hora = 60

min Capacidad = Producción / Tiempo disponible = 100 pz /60min= 1.66 pz/min

Día = 7 hrs
Capacidad = 1.66 pz/min X 60min = 100 pz X 7 hrs = 700 pz/turno

Semana = 5 días
Capacidad = 700 pz/turno X 5 = 3,500 pz /semana

OPERACIÓN DEL ENSAMBLE DE UN HORNO DE MICROONDAS

 DIAGRAMA DE PRECEDENCIA ACTIVIDADES EN NODOS

I II III IV V VI VII VIII IX X

A B D E H
9 3 9 9 8 L
4
I K N O
C 3 5
3 6 4
M
F G J 2
3 3 9

Contenido total de trabajo=80 min T (máx.)=9≤C≤80

K1=80/1 = 80 K2= 80/2 = 40 K3= 80/4 = 20 K4= 80/5 = 16 K5= 80/8= 10 K6= 80/10= 8
Se ilustrara el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso C3 = 20

PRESENTACIÓN TABULAR DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS

Suma
Columna Elemento Tj Suma de tj acumulativa
de tj
I A 9 9 9
B 3
II 6 15
C 3
III D 9 9 24
IV E 9
12 36
I F 3
V G 3 3 39
H 8
VI I 6 23 62
J 9
VII K 4 4 66
L 4
VIII 6 72
M 2
IX N 3 3 75
X O 5 5 80
 ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO PARA C3 =20
Eficiencia
Columna Elemento Tj Suma de tj Estación Ocio de la
estacion
I A 9
III D 9 20 1 0 100%
VIII M 2
III B 3
IV E 9 20 2 0 100%
VI H 8
III C 3
I F 3
V G 3 20 3 0 100%
VI I 6
X O 5
VI J 9
VII K 4
20 4 0 100%
VIII L 4
IX N 3

EFICIENCIA DE LINEA =80X100/80 = 100%

Producción requerida = 50pz/hr Día = 7hr = 420 min
Número de unidades= Demanda/Tiempo disponible
=50 pz/ 420 min= .1190pz/min Takt time requerido = Tiempo Disponible /
Demanda =420 min / 50 pz =8.4 min/pz
Determinación de producción = (Tiempo Disponible / Tiempo cuello de botella)
= 420 min / 8.4 min/pz
= 50pz
Eficiencia = 50/50 =100%
Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana Hora = 60 min
Capacidad = Producción / Tiempo disponible
= 50 pz /60min= .83 pz/min
Día = 7 hrs
Capacidad = .83 pz/min X 60min = 50 pz X 7 hrs = 350 pz/turno
Semana = 5 días
Capacidad = 350 pz/turno X 5 = 1,750 pz /semana

ETAPA 3

Define los procesos básicos de manufactura de clase mundial que pueden aplicarse a las tres líneas de ensamble del
Proyecto Integrador de acuerdo con las Etapas I y II.
Identifica los beneficios que se podrían tener al trabajar con los procesos de manufactura de clase mundial.

WCM PILARES DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en inglés “WCM”, se centra en la gerencia mixta (por contraposición a un
grupo separado de gerentes, estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz de brindar los recursos
necesarios para una mejora continua
El WCM es un sistema de gestión integrada de reducción de costos y pretende
Optimizar Logística, Calidad, Mantenimiento y Productividad para niveles de clase mundial, a través de un conjunto estructurado
de métodos y herramientas.
Se basa en tres elementos esenciales:
En la utilización rigurosa de métodos y herramientas apropiados para las ineficiencias del proceso.
En el combate sistemático a cada desperdicio y pérdida existente en toda la cadena (cliente-proveedor-proveedores);
La participación de las personas y su desarrollo de sus competencias y, por último,
TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)
Los 8 pilares de TPM son la base fundamental de esta metodología, cada uno de ellos nos dice una ruta a seguir para lograr los
objetivos de eliminar o reducir las pérdidas: como son Paradas programadas, Ajustes de la producción, Fallos de los equipos, Fallos
de los procesos, Pérdidas de producción normales, Pérdidas de producción anormales, Defectos de calidad y Reprocesamiento. Por
ello para decidir con que pilares empezar, lo primero que el departamento de contabilidad de la planta debe analizar son las perdidas y
con ello nos darán la guía para definir con cuales y cuantos pilares debemos empezar.
JUSTO A TIEMPO
La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en
el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.

LEAN MANUFACTURING

En una organización requiere de conceptos, herramientas y técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos principales:
rentabilidad, competitividad y satisfacción de los clientes, como así lo establecen los 3 pilares del Lean manufacturing:
El primero de los pilares del Lean manufacturing es la filosofía de la mejora continua. Creada por Masaki Imai, significa ¨Cambiar para
mejorar¨. Esta filosofía plantea algo sencillo de entender, un programa de reducción de costes y una cultura de cambio constante para
evolucionar hacia mejores prácticas.
Según la teoría de Imai, lo que no hace falta en tu empresa, en tu profesión y en tu vida, sobra, y lo que no suma resta.
CALIDAD TOTAL
De esta manera, el enfoque al cliente se dirige también al cliente interno por lo cual la organización debe perseguir la satisfacción
del cliente de sus productos y servicios y también la satisfacción de los empleados. De igual modo, la mejora continua no se dirige
únicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de todos los procesos de la organización.

CAMBIOS RÁPIDOS (SMED)

SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Die” y significa que cualquier cambio de herramienta es posible realizarlo en
menos de 10 minutos. También recibe el nombre de quick changeover.
Por cambio de herramienta se entiende el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de un lote, hasta
la producción de la primera pieza buena del lote siguiente.
BENEFICIOS
BENEFICIOS DE CAMBIO RÁPIDOS (SMED)
Disminución del Stock.
Liberación de espacio en planta.
Estandariza los procedimientos de cambio
Procesos de aprendizaje fáciles.
Incremento de la capacidad de producción.
Incremento de la productividad
Reducción del plazo de entrega.
Transforma tiempo no productivo en tiempo productivo

VENTAJAS Y BENEFICIOS DE CALIDAD TOTAL

Existe reducción de producto defectuoso, así mismo trae como consecuencia la reducción de costos por consumo de materias primas.
Permite eliminar procesos repetitivos para minimizar esfuerzos innecesarios.
Se concentra el esfuerzo en ámbito organizativo y de procedimiento operativo.
Contribuye a la adaptación del proceso de avances tecnológicos.

BENEFICIOS DE JIT
Las ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos son: Incremento
De agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad. Mejora de la eficacia.
Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulación de la información.
Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre
la base de previsiones).
Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción
Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas.

CONCLUSIÓN

Considero que, es imprescindible la concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la
calidad como fundamento de la productividad, los costos, la cuota y el posicionamiento en el mercado, el nivel de ventas, la
perduración de la empresa y la rentabilidad, especialmente en las PyMES de nuestro país, que presentan grandes resistencias a los
cambios y como consecuencia sus negocios son deficitarios.
Ya que en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, no se tiene en cuenta la gran envergadura que tiene para la
empresa la mejora continua de los procesos y las inversiones en activos intangibles como lo son la capacitación y desarrollo de
sus empleados para lograr su participación activa en el enriquecimiento de las tareas, si su relevancia no logra comprenderse
desde la cúpula de la organización
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Baca, G. (2014). Introducción a la ingeniería industrial. México: Larousse - Grupo Editorial Patria. Recuperado de
[Link]

Sipper, D. y Bulfin Jr., R. L. (1998). Planeación y control de la producción. México: McGraw-Hill Interamericana. Recuperado de
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