Qué es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se enfoca en el mantenimiento proactivo y preventivo para maximizar la
eficiencia operativa del equipo.
A su vez, elimina la distinción entre las competencias de la producción y el mantenimiento al poner un fuerte énfasis en facultar
a los operarios para que ayuden a mantener su equipo. Pero, ¿sabes qué objetivos tiene y cuál es su metodología?

En este artículo resolveré estas y más preguntas sobre todo lo que necesitas saber sobre el Mantenimiento Productivo Total
(TPM).

Definición de mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total o TPM es un programa de mantenimiento aplicado en una empresa que supone un
nuevo concepto definido para el mantenimiento de plantas y equipos. El objetivo del programa TPM es aumentar
notablemente la producción y, al mismo tiempo, aumentar la motivación de los empleados y la satisfacción en el trabajo.
La implementación de un programa TPM crea una responsabilidad compartida por los equipos que fomenta una mayor
participación de los trabajadores de la planta de producción.
En el entorno adecuado, esto puede ser muy eficaz para mejorar la productividad (aumentando el tiempo de funcionamiento,
reduciendo los tiempos de los ciclos y eliminando los defectos).

En definitiva, el TPM enfoca el mantenimiento como una parte necesaria y de vital importancia del proceso productivo. El
tiempo de inactividad para el mantenimiento se programa como parte del día en la producción y, en algunos casos, como parte
integral del proceso de fabricación. El objetivo es mantener al mínimo el mantenimiento rutinario y no programado.

¿Qué objetivos tiene el Mantenimiento Productivo Total?

El objetivo principal del mantenimiento productivo es maximizar la efectividad de la planta y el equipo para lograr un costo
óptimo del ciclo de vida del equipo de producción. Se introdujo en la industria manufacturera para lograr los siguientes
objetivos:

 Evitar el despilfarro en un entorno económico que cambia rápidamente.

 Producir bienes sin reducir la calidad del producto.
 Reducir el costo.
 Producir una cantidad de lotes lo antes posible.
 Enviar los bienes producidos a los clientes sin defectos.
 Además, valorar un entorno de trabajo seguro: sin accidentes laborales.

¿Cuál es la metodología del Mantenimiento Productivo Total?

El enfoque tradicional del TPM se desarrolló en la década de 1960 y consiste en las 5S como base y ocho actividades de
apoyo (pilares).
El TPM es un concepto japonés innovador. El origen del TPM se remonta a 1951, cuando se introdujo el mantenimiento
preventivo en Japón. Sin embargo, el concepto de mantenimiento preventivo fue tomado de los Estados Unidos.
Nippondenso, empresa miembro del grupo Toyota fue la primera compañía de la historia en introducir el mantenimiento
preventivo en toda la planta en 1960. El mantenimiento preventivo se basa en el concepto de que los operarios producen bienes
utilizando máquinas y el grupo de mantenimiento se dedica a trabajar en el mantenimiento de esas máquinas, sin embargo, con
la automatización de Nippondenso, el mantenimiento se convirtió en un problema a medida que requería más personal de
mantenimiento.
Así pues, la dirección decidió que el mantenimiento rutinario del equipo fuera llevado a cabo por los operarios (Este es el
mantenimiento autónomo, una de las características del TPM). El grupo de mantenimiento se ocupó sólo de los trabajos de
mantenimiento esenciales.

De esta forma, todos los empleados participaron en la aplicación del mantenimiento productivo.
Aplicando el concepto de las 5S y promoviendo 8 actividades de apoyo (pilares), el enfoque de Mantenimiento Productivo Total
tiene un gran impacto en la calidad del mantenimiento industrial, en la mejora de las técnicas de fabricación, en la limpieza y el
orden de las plantas, así como en las habilidades y la formación de los empleados de mantenimiento.

Establecer objetivos para maximizar la eficiencia de los equipos e involucrar a todos los departamentos en la planificación, la
producción, la calidad y el mantenimiento son los principales objetivos de las 5S y las 8 actividades de apoyo (pilares).

Los empleados están en el centro de este sistema y son continuamente formados en las técnicas de fabricación lean,
identificando y eliminando los residuos.
En mantenimiento, esto significaría: sin averías, sin interrupciones de producción, sin defectos y sin accidentes.
Principios del método de las 5S

¿Qué son las 5S y cómo funcionan?

Las 5S es un sistema para organizar los espacios de manera que el trabajo se pueda realizar de forma eficiente, efectiva y
segura.

Este sistema se centra en poner todo en su sitio y mantener el lugar de trabajo limpio, lo que facilita a las personas hacer su
trabajo sin perder tiempo o arriesgarse a sufrir lesiones.

El concepto de las 5S implica evaluar todo lo presente en un espacio, eliminar lo innecesario, organizar las cosas lógicamente,
realizar tareas de limpieza, y mantener este ciclo en marcha.
Este sistema, a menudo denominado Lean manufacturing en Occidente, tiene como objetivo aumentar el valor de los
productos o servicios para los clientes.
Esto se logra generalmente encontrando y eliminando los desperdicios de los procesos de producción.

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El término 5S viene de cinco palabras japonesas:

 Seiri: clasificar
 Seiton: ordenar
 Seiso: limpiar
 Seiketsu: estandarizar
 Shitsuke: disciplinar
Examinemos más de cerca cada una de las etapas del 5S.

Seiri (clasificar)
El primer paso de las 5S, implica revisar todas las herramientas, mobiliario, materiales, equipos, etc. en un área de trabajo para
determinar lo que debe estar presente y lo que puede ser eliminado. Algunas preguntas que deben hacerse durante esta fase
incluyen:

 ¿Cuál es el propósito de este objeto?

 ¿Cuándo se usó este elemento por última vez?
 ¿Con qué frecuencia se utiliza?
 ¿Quién lo usa?
 ¿Realmente necesita estar aquí?
Estas preguntas ayudan a determinar el valor de cada activo. Un espacio de trabajo podría estar mejor sin materiales
innecesarios o usados con poca frecuencia. Estas cosas pueden estorbar o ocupar espacio.
Recuerda que las mejores personas para evaluar los activos de un espacio son las que trabajan en él. Ellos son los que pueden
responder a las preguntas anteriores.

Cuando un grupo haya determinado que algunos materiales u objetos no son necesarios, se deben considerar las siguientes
opciones:

 Dar los objetos a un departamento diferente

 Reciclar/tirar/vender los objetos
 Poner los objetos o materiales en el almacén
Para los casos en que el valor de un objeto o material es incierto -por ejemplo, una herramienta no se ha utilizado recientemente,
pero alguien piensa que podría ser necesaria en el futuro- se utiliza el método de la etiqueta roja. Las etiquetas rojas suelen ser
etiquetas o pegatinas de cartón que pueden adherirse a los artículos en cuestión. Los usuarios rellenan la información sobre el
artículo con:

 Ubicación
 Descripción
 Nombre de la persona que aplica la etiqueta
 Fecha de aplicación
Luego el objeto se coloca en un «área de etiqueta roja» con otros artículos dudosos. Si después de un tiempo designado (quizás
un mes o dos) el artículo no ha sido usado, es hora de retirarlo del espacio de trabajo.

No vale la pena aferrarse a las cosas que nunca se usan ya que sólo ocupan espacio.

Seiton (Ordenar)
Una vez que el desorden extra desaparece, es más fácil ver qué es cada cosa. En esta fase los grupos de trabajo pueden idear sus
propias estrategias para clasificar los objetos restantes. En consecuencia, hay una serie de elementos a tener en cuenta:

 ¿Qué personas (o estaciones de trabajo) utilizan determinados objetos o materiales?

 ¿Cuándo se utilizan los objetos?
 ¿Qué objetos se utilizan con mayor frecuencia?
 ¿Deberían agruparse los objetos por tipo?
 ¿Dónde sería más lógico colocar los objetos?
 ¿Serían algunas ubicaciones más ergonómicas para los trabajadores que otras?
 ¿Podrían algunas ubicaciones reducir los movimientos innecesarios?
 ¿Se necesitan más contenedores de almacenamiento para mantener las cosas organizadas?
Durante esta fase, todos deben determinar qué arreglos son los más lógicos. Eso requerirá pensar en las tareas, la frecuencia de
esas tareas, los recorridos de la gente a través del espacio, etc.
Seiso (Limpiar)
Todo el mundo cree saber lo que es la limpieza, pero es una de las cosas más fáciles de pasar por alto, sobre todo cuando el
trabajo es muy intenso.

La fase de limpieza de las 5S se centra en la superficie de trabajo, lo que significa barrer, fregar, quitar el polvo, limpiar las
superficies, guardar las herramientas y los materiales, etc.

Además de la limpieza básica, el Seiso también implica realizar un mantenimiento regular de los equipos y la maquinaria.

Planificar el mantenimiento con antelación significa que las empresas pueden detectar problemas y evitar averías. Esto significa
menos pérdida de tiempo y ninguna pérdida de beneficios relacionada con las paradas de trabajo.

Limpiar el lugar de trabajo puede no parecer divertido, pero es importante. Y no debería dejarse sólo en manos del personal de
limpieza.

En las 5S, todos asumen la responsabilidad de limpiar su espacio de trabajo, preferentemente a diario. Hacerlo provoca que la
gente se apropie del espacio, lo que a la larga significa que la gente estará más invertida en su trabajo y en la empresa.

Seiketsu (Estandarizar)
Una vez que se completan los tres primeros pasos de las 5S, los activos deberían verse bastante mejor. Todo el material extra se
ha guardado, todo está organizado, los espacios están limpios, y el equipo está en buen estado de funcionamiento.

El problema es que cuando se introduce este método nuevo en una empresa, es fácil de limpiar y organizarse… y luego
lentamente dejar que las cosas vuelvan a ser como antes.

La estandarización sistematiza todo lo que acaba de suceder y convierte los esfuerzos de una sola vez en hábitos. Así mismo,
asigna tareas regulares, crea horarios y publica instrucciones para que estas actividades se conviertan en rutinas. También, crea
procedimientos operativos estándar para que el orden no se pierda.

Dependiendo del espacio de trabajo, se creará una lista de verificación o una tabla de las 5S diarias. Otro instrumento útil es un
calendario que indica la frecuencia con la que deben realizarse ciertas tareas de limpieza y quién es responsable de ellas.

Inicialmente, la gente necesitará recordatorios sobre las 5S. Puede ser necesario reservar espacios cortos de tiempo a diario para
las tareas 5S. Pero con el tiempo, las tareas se volverán rutinarias y la organización junto con la limpieza se convertirán en una
parte habitual del trabajo.
Shitsuke (disciplinar)
Una vez que los procedimientos estándar para las 5S están en marcha, las empresas deben realizar el trabajo continuo de
mantener esos procedimientos y actualizarlos según sea necesario.

El Shitsuke se refiere al proceso de mantener las 5S funcionando sin problemas, pero también de mantener a todos involucrados
en la organización . Los gerentes necesitan participar, al igual que los empleados en la planta de producción, en el almacén o en
la oficina.

El Shitsuke trata de hacer de las 5S un programa a largo plazo, no sólo una tarea ocasional o un proyecto a corto plazo. Lo ideal
es que las 5S se conviertan en parte de la cultura de la empresa.

Y cuando las 5S se sostienen a lo largo del tiempo, es cuando los negocios comienzan a notar resultados positivos continuos.

Los 8 pilares del Mantenimiento

Productivo Total (TPM)

¿Cuáles son los 8 pilares del mantenimiento productivo total?

Una vez que se establece un alto grado de estabilidad usando el programa 5S, una organización puede empezar a implementar el
mantenimiento productivo total en serio.

El mantenimiento productivo total tiene ocho pilares que están dirigidos a establecer proactivamente la fiabilidad de las
máquinas.
Un punto que debe ser resaltado aquí es que los trabajadores están en el centro de este sistema y deben ser entrenados
continuamente para identificar y eliminar los desperdicios.

Este sistema se basa en un conjunto claro de principios y estructuras que no debe ser interpretado como un conjunto de
herramientas o técnicas para ser aplicadas al azar.

Pilar 1 del TPM: Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

El Jishu Hozen o Mantenimiento Autónomo pone la responsabilidad de las actividades básicas de mantenimiento en manos
de los operarios y deja al personal de mantenimiento con más tiempo para atender tareas de mantenimiento más complejas.
Las actividades de mantenimiento que llevan a cabo los operarios incluyen la limpieza básica de las máquinas, la lubricación, el
engrase y el apriete de tuercas y tornillos, la inspección, el diagnóstico de posibles problemas y otras acciones que aumentan la
vida productiva de las máquinas o equipos.

Al llevar a cabo estas actividades de mantenimiento, los trabajadores se hacen más responsables de su trabajo y el tiempo de
inactividad se reduce porque no hay necesidad de esperar al personal de mantenimiento, ya que pueden corregir problemas
simples que pueden ocurrir de vez en cuando.

Por otra parte, el personal de mantenimiento se preocupará más por cuestiones que requieren una mayor capacidad técnica,
como la sustitución y el mantenimiento de las piezas internas. También llevarán a cabo un mantenimiento programado o
planificado, lo que significa que la producción no se interrumpirá innecesariamente.

El mantenimiento autónomo tiene beneficios tanto para los trabajadores como para la organización en su conjunto:

 Los operarios son más responsables y se preocupan más por el estado de los equipos que utilizan a diario
 Los niveles de habilidad de los trabajadores aumentan a medida que adquieren una comprensión del funcionamiento
general del equipo, logrando así el objetivo de múltiples habilidades de una organización eficiente.
 Las máquinas funcionan a su nivel óptimo porque el mantenimiento básico, como la limpieza y la lubricación, se realiza
con mayor regularidad.
 Los problemas se identifican y se corrigen antes de que se salgan de control y den lugar a una avería importante del
equipo.
 Se libera al personal de ingeniería para llevar a cabo actividades de mantenimiento de alto nivel en equipos sensibles y
críticos, reduciendo así el tiempo de inactividad del sistema en general
Al llevar a cabo las actividades simples de este pilar del TPM, las inversiones de capital se reducen considerablemente porque la
empresa tiene un equipo fiable y no tiene que sustituir las máquinas con tanta frecuencia. Esto se debe a que la vida útil de las
máquinas se incrementa de forma drástica ya que el deterioro forzoso se comprueba mediante la supervisión y el mantenimiento
constante.
Pilar 2 del TPM: Mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado es la programación de actividades de mantenimiento basadas en el comportamiento observado
de las máquinas, como las frecuencias de fallas y las averías. Al programar estas actividades en torno a tales parámetros, se
interrumpe el ciclo de averías y fallos, contribuyendo así a una mayor vida útil de las máquinas.
Dado que hay un tiempo específico para el mantenimiento del equipo, la producción no suele interrumpirse, ya que estas
actividades se programan en torno al tiempo en que están inactivas o producen muy poco.

De hecho, las funciones de producción pueden acumular algún inventario para permitir que se lleve a cabo el mantenimiento
planificado, ya que tienen información previa de cuándo están programadas estas actividades.

Esto contrasta con el mantenimiento reactivo que espera a que se produzcan problemas, lo que tiene un impacto negativo en la
productividad debido al tiempo de inactividad de las máquinas.

La producción nunca estará segura del momento en que podrán volver al trabajo porque los problemas no están claros y los
técnicos sólo harán trabajos de exploración para encontrar las causas.

Hay muchos beneficios obvios al adoptar el enfoque del mantenimiento planificado en comparación con el de ser reactivo
cuando surgen problemas técnicos:

 Al programar constantemente las actividades de mantenimiento, el número de averías disminuye gradualmente y esto
aumenta la capacidad de las actividades productivas
 Las funciones de producción pueden continuar con sus actividades sin interrupción porque saben exactamente cuándo
tendrá lugar el mantenimiento.
 El mantenimiento se hace cuando la planta de producción no está muy ocupada
 Las inversiones de capital en maquinaria se reducen a medida que el equipo se utiliza en su máximo potencial
 Las piezas de maquinaria costosas no tienen que mantenerse en el inventario, ya que hay un mejor control de las diversas
categorías de piezas.

Pilar 3: Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)

Este pilar del TPM aborda la cuestión de la calidad asegurando que el equipo sea capaz de detectar y prevenir errores durante la
producción. Al detectar los errores, los procesos se vuelven lo suficientemente fiables como para producir la especificación
correcta la primera vez.

El aspecto de la calidad del mantenimiento es muy importante porque ayuda a prevenir que los defectos se desplacen a lo
largo de la cadena de valor.
El pilar de mantenimiento de calidad del TPM también incorpora el hábito de encontrar la raíz de los problemas en lugar de
apresurarse a buscar soluciones que no son permanentes.

Esto se realiza a través de herramientas como el análisis de los 5 porqués de la causa raíz y los diagramas de Ishakawa que
son formas estructuradas de llegar a las verdaderas razones por las que ocurren los problemas.
El mantenimiento de la calidad ofrece una serie de ventajas, entre ellas:

 Las actividades de mejora dirigidas se ocupan de los problemas de calidad que surgen de vez en cuando en el lugar de
trabajo, proponiendo soluciones permanentes.
 Los defectos se minimizan o se eliminan completamente
 El costo de la mala calidad se reduce al obtener la calidad correcta la primera vez. Esto ocurre porque los errores se
detectan antes de que se muevan por la cadena de valor, lo que reduce la cantidad de trabajo que hay que hacer para
corregirlos.

Pilar 4: Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

En este pilar, se constituyen equipos transversales con los principales que trabajan en los equipos con problemas y que
presentan sugerencias de mejora.

El uso de equipos mixtos es importante para tener un gran y variado número de empleados involucrados para aportar diferentes
experiencias y puntos de vista a la mesa.

Estos equipos están mejor situados para encontrar soluciones a los problemas que surgen en relación con las máquinas
esenciales. Los proyectos Kaizen de mantenimiento también sirven como sesiones de entrenamiento sobre la herramienta de
mantenimiento productivo total, lo que hace que la organización cuente con una gran reserva de personal especializado.
Una vez que se ha identificado y capacitado a un equipo de mejora centrado en el mantenimiento, éste elige por lo menos un
equipo como piloto para sus actividades. Se identifican los problemas relacionados con el equipo y se establecen objetivos de
mejora en un proceso interno de Kaizen de tres a cinco días.

Durante los procesos, los participantes trazan un mapa del estado actual de las cosas como una medida de rendimiento de
referencia en la que compararán cualquier rendimiento futuro después de la mejora.

Los equipos trabajan juntos para asegurarse de que cualquier solución que se les ocurra sea implementada y cualquier actividad
de seguimiento sea completada dentro de los plazos acordados.

Por lo tanto, el pilar de mejora enfocada del TPM es ventajoso ya que se obtienen ganancias rápidas que ayudan a promover
la metodología Lean a los trabajadores que pueden no haber participado en el programa.
La organización es capaz de construir una gran base de empleados que estén familiarizados con las herramientas adecuadas para
resolver problemas y llegar a la raíz del problema.

Pilar 5: Prevención del Mantenimiento

La prevención del mantenimiento utiliza la experiencia adquirida en anteriores actividades de mejora del mantenimiento para
garantizar que la nueva maquinaria alcance su rendimiento óptimo mucho antes de lo habitual.
Trabajando con un gran número de interesados, incluidos los proveedores, la empresa debe ser capaz de poner en marcha un
equipo altamente fiable y productivo.
Este enfoque tiene un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, ya que los costos de mantenimiento se reducen
considerablemente.

La productividad así como la calidad de la producción de las máquinas también está garantizada desde el primer día en que se
pone en marcha el equipo.

Con la aportación de las personas que utilizan diariamente estas máquinas, los proveedores del equipo pueden mejorar la
capacidad de mantenimiento y la operatividad en la siguiente edición de sus productos.

Entre los factores que deben tenerse en cuenta al diseñar un nuevo equipo se incluyen:

 Limpieza e inspección
 Lubricación de la maquinaria
 Accesibilidad a las piezas del equipo
 Mejorar la capacidad de funcionamiento de las máquinas mediante la colocación ergonómica de los controles de manera
que sean cómodos para los operarios
 Facilitar el cambio mediante la simplificación de los procedimientos o la eliminación de los innecesarios
 Mecanismos de respuesta que eviten situaciones fuera de especificación, así como indicaciones claras de las
especificaciones correctas de los productos de calidad
 Aumentar las características de seguridad
Aunque las máquinas pueden diseñarse y fabricarse teniendo en cuenta todas las consideraciones anteriores, es posible que haya
fallos que deban eliminarse antes de su plena puesta en marcha.

La prevención del mantenimiento es un sistema que aborda estas preocupaciones y utiliza las aportaciones del personal que
utilizará el equipo antes de su instalación.

Pilar 6: Formación y entrenamiento

Este pilar se ocupa de llenar el vacío de conocimientos que existe en una industria en lo que respecta al mantenimiento
productivo total.

La falta de conocimiento de las herramientas puede obstaculizar la aplicación adecuada, lo que conduce a resultados mediocres
en el mejor de los casos y a un fracaso en el peor.

Sin una formación técnica adecuada, herramientas como el TPM pueden ser mal entendidas por el personal, lo que puede
producir resultados desastrosos para la empresa.
Asegurarse de que los empleados están capacitados facilita a la organización un grupo confiable de personal con conocimientos
que puede impulsar la iniciativa de manera competente.
El pilar de formación y capacitación del TPM es una iniciativa de toda la empresa que no deja fuera a ningún grupo de
trabajo. De hecho, todos los niveles de la organización -desde los operarios hasta los directivos superiores- participan en los
proyectos de formación y capacitación en materia de TPM.
A través de la capacitación, los niveles de conocimientos de los operarios se elevan hasta el punto en que pueden llevar a
cabo actividades de mantenimiento básicas que antes eran exclusivas del personal de mantenimiento.
A su vez, se instruye al personal técnico en competencias de nivel superior, como el mantenimiento preventivo y las
técnicas analíticas, para ayudar a ser más previsores en la solución de problemas.
En el nivel directivo, los gerentes también aprenden las habilidades del TPM para convertirse en mentores competentes de sus
subordinados, así como para participar en programas de entrenamiento.

Pilar 7: Salud, Seguridad y Medio Ambiente

No se puede negar que los trabajadores deben poder desempeñar sus funciones en un entorno seguro y sin riesgos para la salud.

El pilar de la salud, la seguridad y el medio ambiente del mantenimiento productivo total garantiza que todos los
trabajadores dispongan de un entorno seguro y que se eliminen todas las condiciones perjudiciales para su bienestar.
Si bien el objetivo de toda organización es crear valor para el cliente de manera eficiente y productiva, esto debe hacers e de
manera que no se ponga en riesgo la seguridad de los trabajadores. Por lo tanto, es importante que cualquier solución que se
ponga en práctica considere el bienestar del trabajador por encima de todo.

Cuando los trabajadores se encuentran en un entorno seguro, su actitud hacia el trabajo cambia totalmente con el consiguiente
aumento de importantes parámetros como la productividad. Esto se debe a que las lesiones se reducen cuando se hace un
esfuerzo concertado para hacer del lugar de trabajo un entorno libre de accidentes.

Los equipos multifuncionales trabajarán para que los operadores puedan utilizar las máquinas de forma segura, estableciendo
características como guardias, normas de trabajo, uso de equipo de protección personal y botiquines de primeros auxilios en el
área de trabajo.

Cada una de estas medidas tiene por objeto mejorar la seguridad de las máquinas para que la mano de obra sea más productiva.

Pilar 8: TPM en las funciones de oficina

Llevar el TPM a las funciones administrativas es el siguiente paso lógico en el programa de mantenimiento productivo total
para que toda la organización hable desde la misma perspectiva.
Como estas son funciones de apoyo, hacer que entiendan y apliquen los principios de lean en sus propias operaciones les facilita
proveer un servicio eficiente a los principales procesos de la cadena de valor.

Además, al extender la iniciativa a otras funciones se elimina la mentalidad centralizada y se fomenta la cooperación horizontal
dentro de la plantilla.
La empresa también se beneficiará al contar con un mayor número de trabajadores que entiendan los principios del TPM y que
puedan ser llamados fácilmente a desempeñar un papel positivo en su aplicación.

Los principios del TPM también pueden aplicarse como técnicas independientes para mejorar la eficiencia de estas funciones de
apoyo. Por ejemplo, si las funciones administrativas son capaces de mejorar sus procedimientos de procesamiento de pedidos,
entonces el material llegará al taller de manera impecable, lo que tendrá un efecto positivo en el flujo de trabajo.

Si se paga a los proveedores a tiempo, éstos tendrán la posibilidad de prestar sin problemas los servicios que se les ha
contratado.

Como concluimos con este pilar, es importante señalar que cada uno tiene su papel en el esquema mayor y debe ser empleado
en el momento apropiado.

Si bien cada pilar del TPM puede aplicarse como un componente independiente, el objetivo debería ser aplicar gradualmente
cada uno de los pilares para obtener todos los beneficios de un sistema completo.

Beneficios de la aplicación del mantenimiento productivo total

Un TPM correctamente implementado conduce a mejoras notables en todas las facetas de la fabricación, y también mejora la
eficacia y la eficiencia de las máquinas y el equipo.

Esto se debe a que genera una mejor participación de los trabajadores en el taller, permitiéndoles así compartir la
responsabilidad del mantenimiento y las reparaciones de los equipos, a fin de mejorar su productividad, y también reducir el
tiempo de duración de los procesos y los defectos.

T. Carannante en su libro «TPM implementation, U.K. foundry industry (1995)», señaló que la aplicación satisfactoria
del TPM conlleva importantes beneficios intangibles, como la mejora continua de las aptitudes y los conocimientos de la
plantilla, el fomento de la motivación de los empleados mediante una capacitación adecuada, la aclaración de las funciones y
responsabilidades de los empleados, un sistema para mantener y controlar continuamente el equipo, la mejora de la calidad de la
vida laboral, la reducción del absentismo y la mejora de la comunicación en el lugar de trabajo.
Dado que el TPM fomenta que los fabricantes combinen los aspectos financieros y técnicos con sus aspectos humanos, conduce
a una mejor satisfacción laboral y a la moral del personal, a un aumento del rendimiento y de la calidad de los productos, así
como a una reducción de los costos de fabricación.

En este caso, el objetivo principal es reducir al mínimo la aparición de averías de emergencia y el mantenimiento no
programado, ya que el tiempo de inactividad se considera una parte fundamental del proceso de fabricación.
La capacidad de lograr la máxima satisfacción del cliente mediante la entrega de la calidad y la cantidad adecuadas de produc tos
al consumidor en el momento oportuno es uno de los principales beneficios de la aplicación con éxito del Mantenimiento
Productivo Total.

Otros son el aumento del nivel de confianza de los empleados, la reducción de hasta un 30% del coste de fabricación, la mejor a
de la eficiencia general de los equipos, el logro de los objetivos establecidos trabajando en equipo, la reducción considerable de
los accidentes, el intercambio de conocimientos y experiencias, así como la reducción de las paradas, los residuos, las averí as y
el coste de fabricación.

Ventajas de la aplicación del TPM

El TPM posee las ventajas siguientes son:

Organizativas

1. Mejora la calidad del ambiente de trabajo. 2. Mejor control de las operaciones.

3. Incremento de la moral del empleado.

4. Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. 5. Aprendizaje permanente.

6. Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad.

7. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. 8. Redes de comunicación eficaces.

Seguridad

9. Mejorar las condiciones ambientales.

10. Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

11. Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.

13. Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. 14. Eliminar radicalmente las fuentes de
contaminación y polución.

Productividad

15. Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas. 16. Mejora de la fiabilidad y disponibilid ad de los
equipos.

17. Reducción de los costos de mantenimiento. 18. Mejora de la calidad del producto final. 19. Menor costo financiero
por recambios. 20. Mejora de la tecnología de la empresa.

21. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos de l mercado. 22. Crear capacidades competitivas desde la
fábrica.

23. Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final más enriquecido y
participativo.

24. El concepto está unido con la idea de calidad total, JIT, Kanban y mejora continua. 25. Una máquina más limpia y
mejor conservada tiene menor probabilidad de sufrir una
falla, cualquier anomalía que pudo derivar en un problema mayor, será detectada y resuelta en sus etapas previas justo
antes de cuando esta falle, reduciendo costos de mantenimiento, aprovechando al máximo la vida útil.

Desventajas de la aplicación del TPM

1. Su introducción lleva como premisa la instauración de una filosofía de Calidad Total, vinculada a las tendencias
conocidas como JIT (Just in Time) y el Cero Defectos, las cuales resultan difíciles de implantar en países en vías de
desarrollo por las elevadas exigencias organizativas, tecnológicas y de disciplina que estas conllevan.

2. La inversión en formación y cambios generales en la organización es costosa, y el proceso de implementación requiere

de varios años.

3. Se requiere un cambio de filosofía general, para que tenga éxito este cambio, no puede ser introducido por
imposición, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la organización de que es un beneficio
para todos.

4. La inversión en formación, capacitación del personal de operadores y los cambios generales en la organización es
costoso. El proceso de implementación requiere de un tiempo aleatorio que puede ir desde ocho meses a tres años.

5. Sin el visto bueno de la dirección para realizar las diferentes etapas del TPM, realmente no se podría implementar
esta filosofía de mantenimiento.

6. El tiempo de implementación del TPM es relativamente largo y los resultados técnicos y económicos son a largo plazo,
esto no siempre agrada a los jefes de grupo quienes por lo general desean obtener resultados en un corto plazo.

7. El TPM exige tiempo para la capacitación, reuniones periódicas, en resumen, implica un costo extra para la entidad
productiva.

8. Debe ser evidente el compromiso de la Gerencia, para la implementación de este sistema, caso contrario los
promotores del TPM, terminan desacreditados y hasta fuera de sus empleos.

9. Requiere de evaluaciones constantes, para observar el cambio programado.

10. La colaboración por parte de los supervisores de producción es vital, los operarios requieren de toda la información
técnica que estos posean.

Pasos para implementar el Mantenimiento Productivo Total

Para crear un sistema de Mantenimiento Productivo Total, ofrecemos los pasos a seguir.

Paso 1: Decisión jerárquica de introducir el TPM

El primer paso es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar el TPM. De tal modo que la alta dirección debe
informar a sus empleados de tal decisión. En ese momento, se debe explicar el concepto, las metas, y beneficios
esperados del TPM. Es clave que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y entienda lo que significa
este compromiso.

Paso 2: Lanzamiento de campaña educacional

Se trata del entrenamiento y promoción que debe empezar tan pronto sea posible, luego de introducir el programa. El
objetivo de la educación es, no sólo explicar el Mantenimiento Productivo Total, sino también elevar la moral y romper
la resistencia al cambio.

Paso 3: crear organizaciones para su promoción

Luego que se completó la educación introductoria al nivel de personal de dirección, se puede empezar la creación de un
sistema promocional del TPM. Esto debe estar basado en una matriz organizacional, conformada por grupos
horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la organización.

Paso 4: Establecer metas y políticas de Mantenimiento Productivo Total

Las oficinas centrales de promoción del TPM deben establecer políticas y metas básicas. Por ejemplo, una política de
dirección básica debe comprometerse con el Mantenimiento Productivo Total e incorporar procedimientos para su
desarrollo como parte del plan de dirección general a mediano y largo plazo.

Paso 5: Ejecutar un plan maestro para su desarrollo

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es diseñar un plan maestro para su desarrollo. Se ha tomado el
ejemplo del Central Motor Wheel Co., donde el desarrollo del Mantenimiento Productivo Total se centra en cinco
actividades de mejoras básicas: 1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes
pérdidas (realizado por equipos de proyecto) 2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios
(siguiendo un método de siete pasos) 3. Aseguramiento de la calidad 4. Establecer un programa de mantenimiento
planificado por el departamento de mantenimiento 5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades
personales.

Paso 6: El “disparo de salida” del Mantenimiento Productivo Total

Es el primer paso para la implantación del Mantenimiento Productivo Total, el inicio de la batalla contra las seis grandes
pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el equipo profesional juegan un rol dominante. Sin
embargo, a partir de este punto, los trabajadores deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario y comenzar a
practicar el TPM. Por ello que cada trabajador debe apoyar la pol ítica sobre TPM de la alta dirección.

Paso 7: Mejorar la efectividad del equipo

El TPM se ejecuta a través de cinco actividades de desarrollo básicos del TPM. La primera es mejorar la efectividad de
cada pieza del equipo que experimenta una pérdida. Así que el staff de mantenimiento, los supervisores de línea, y
miembros de pequeños grupos deben organizarse en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las pérdidas.

Paso 8: Establecer un programa de mantenimiento autónomo para operarios

La segunda de las cinco actividades para implementar el TPM, el mantenimiento autónomo, es el paso octavo del
programa de desarrollo. Debe atacarse después del “disparo de salida”. El mantenimiento autónomo por los operarios
es una característica única del TPM; cuya organización es central para la promoción del Mantenimiento Productivo Total

Paso 9: Diseñar un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento

El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las 5 actividades básicas del prog rama de
mantenimiento periódico. Aquí, el mantenimiento programado realizado por el departamento de mantenimiento, debe
coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de operaciones. La idea es que los
departamentos puedan funcionar como las ruedas de un auto.

Paso 10: Entrenar para mejorar capacidades de operación y mantenimiento

La mejora de las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo del TPM. Entonces, es el
décimo paso del programa de desarrollo del TPM. Hay que considerar que la educación y el entrenamiento son
inversiones en personal que rinden múltiples beneficios. Una empresa que implan te el TPM debe invertir en
entrenamiento para que los empleados gestionen apropiadamente el equipo.
Paso 11: Gestión temprana de un programa de gestión de equipos

La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana del equ ipo. Cuando se instala el
nuevo equipo, aparecen problemas durante las operaciones de test y arranque. Por ello que se necesitan reparaciones
en el período inicial, ajuste, lubricación y limpieza iniciales para evitar el deterioro y las averías.

Paso 12: Implementación del Mantenimiento Productivo Total

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implementación del TPM y fijar metas futuras aún
mayores. Durante este período de estabilización se trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM. De manera
que puede esperarse que dure algún tiempo.