Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse

los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente
lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están
alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia

en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar

los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración

de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la
aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros
podemos considerar las siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del
mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente
las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de
compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con
respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo.
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar
o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es
porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el
seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los
directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que

convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente
de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación

y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada
negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente
económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación,
innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el
análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades

de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta
autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden
adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la
mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual

se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en
el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan
& Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia
ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser
excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3
áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada
una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y

efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base
que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo
importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino
que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados
necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena
de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.

 El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde
la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento
de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que

hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la
forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte
del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para
esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea
de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además
de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos
en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que
no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis
más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o
área de negocio.

Implementación del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores

estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un
tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un
análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe

un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de
los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

 En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia
y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback
sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a
nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un
sistema de gestión estratégica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.

. Equipo de solución
de problemas.

. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

Feedback y formación estratégicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos típicos de un BSC

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta
D.O.)

Métodos para obtención de indicadores de desempeño

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtención de indicadores confiables.

Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y que
muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información analizada
por el BSC:

1. Recopilación manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso

Este método se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual,

en donde la información tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilación desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este método requiere generalmente que el BI a su vez esté conectado con un sistema de
Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores deberán haber sido programados
y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al ámbito de control y nivel de
implementación del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementación de un DataWareHouse, los indicadores no estarán en línea, y
mantendrán un retraso que normalmente es de un día.

3. Recopilación desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en línea

Este método se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un

BPM ya tiene su propia herramienta de análisis de sus indicadores: BAM. El BPM por
su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informáticas y el
control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores
provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores
se consultan en línea.

4. Recopilación desde un sistema Organizational Performance Management

(OPM)

Tipo de indicador: Irrefutable, en línea

La Metodología TiedCOMM™ propone la implementación de diferentes fases de

maduración digital, que permiten a todas las áreas de la organización establecer
controles administrativos, así como definir y medir cada actividad de negocios realizada
por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodología se enfoca en medir
el desempeño de las personas, por lo que no busca la interconexión con otras
herramientas informáticas. La consulta de indicadores de desempeño es en tiempo real.