REGLAS DE ORO DE UN BUEN

CLIMA LABORAL
Los factores humanos y técnicos que influyen
decisivamente en la productividad de una empresa
Por: Elena Rubio Navarro
Cedido por Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH http://www.uch.edu.ar/rrhh

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o
no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de
personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas
precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima"
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia. La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la

ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene
en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la
realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la
empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que
cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
 

Condiciones físicas. Las condiciones físicas contemplan las características

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la
distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios,
etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta
protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin
ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute
en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la
iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un
liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que
ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que
es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en
el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que
reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no
se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes
subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos
con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son
aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una
empresa es percibida por los clientes.

Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el

escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación
sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización. La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y

establecidos de organización del trabajo? Se trabaja mediante procesos productivos? Se
trabaja por inercia o por las urgencias del momento? Se trabaja aisladamente? Se
promueven los equipos por proyectos? Hay o no hay modelos de gestión implantados?

Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento

del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como
instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo
estableciendo premios anuales para los mejores. ?Por qué no trasladar la experiencia
comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquéllo que lo merece? Es fácil
reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habit ualmente, pero cuesta más ofrecer
una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un
trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: El sistema de

remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no
contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni
de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario
inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios
son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han
creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que
son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de
discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el
ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las
expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios
médicos, etcétera. También es importante señalar que no se puede hablar de un único
clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así,
una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente,
mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy
deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas
mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más
importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas
herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor. En la
elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de
Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

1. Concepto y significado de clima laboral

 
Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y
que influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se

diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de
continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este
ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico
para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

Las acciones a emprender son:

· Diagnostico del clima laboral 

· Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organización son
diversas: información - comunicación, motivación, participación... etc, los instrumentos
de gestión quedan definidos para cada una de éstas áreas de gestión. Nos centraremos
entonces en el diagnostico de clima laboral.

2. Diagnóstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes:

· Motivación 
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la
acción y cuál es la fuerza con la que operan.
 

· Proceso de influencia 
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

· Establecimiento de objetivos

Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación de

los mismos

· Información - Comunicación 
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los mismos

· Proceso de control 
Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a
estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los
instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean
idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos
empresariales.

3. Métodos de investigación

Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del colectivo

global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a niveles
jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el clima laboral es un
componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que
conviven en una misma organización

 
· Cuestionario

El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las

dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta de la
empresa objeto de investigación.

· Entrevista

Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra representativa, con el

fin de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre los aspectos
que se hayan revelado como más importantes.

· Dinámica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un grupo

heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes niveles jerárquicos
o departamentos.

4. Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o microempresa,

se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.

Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma
forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es obligada la
adaptación de estos métodos de investigación. Un método de investigación de clima
laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el anonimato, a
pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la contestación por
escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones
objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el

anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un cuestionario, es una
sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar
posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas del
lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser objetivadas y
matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de características cien por
cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una situación de totalidad, sin tener en
claro o en la conciencia los aspectos parciales.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades
económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las
motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción esta determinada por
la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas

que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su trabajo.

En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar aquellas

variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las
personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta calidad por ultimo
influirá en el rendimiento del desempeño y por lo tanto en los resultados económicos
como de satisfacción de las personas que intervienen en los procesos,
comprometiéndose así el proyecto de EMPRESA y la permanencia estable, productiva y
saludable de la gente.
 

Como se hace una auditoria

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la

Empresa las variables a ser investigadas.

En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:

· ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD

· RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
· CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO
· CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS
· RELACIONES INTERPERSONALES
· SALARIOS Y GRATIFICACIONES
· COMUNICACIONES INTERNAS
· POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL
· POLÍTICAS DE CALIDAD
· CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a todo el

personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que esta trabajando
simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente anónima y no
contiene entrecruzmientos de variables que permitan identificar al encuestado.

Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la
información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que
permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Que se hace con la información

 
 La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la EMPRESA, para
realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de trabajo con el personal.
Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA pueda devolver a los encuestados
los resultados y poder así abrir un dialogo con sus recursos humanos.

CÓMO ACTUAR PARA MEJORAR EL

CLIMA
María es formadora en las áreas de
management y recursos humanos

Enviado por: María Escat Cortés

Observados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar las siguientes
medidas:

· Mejorar el clima a través del "desarrollo organizacional", mejorando los procesos de

gestión de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha
canales de comunicación específicos,...)

· Mejorar el clima a través del desarrollo personal a través de formación específica

(siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de "reuniones
eficaces" a los directivos y de "escucha activa" a los empleados).

Pero hay una tercera vía que establece el diseño de un sistema de gestión de personas
con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en el clima
prescindiendo de la formación que haya que darles a los directivos para usar dicho
sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.

El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesión de tres condiciones:

 
· Que se entregue a cada asistente una evaluación 360º sobre sus estilos directivos y el
clima que genera en su equipo.

· Que tras el programa inicial se establezcan planes de acción concretos para cada
participante, con objetivos y plazos.

· Que a la realización del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de
coaching, y que exista una evaluación final de estilos y clima similar a la inicial.

Las conclusiones de la aplicación de un método de este tipo implican:

· Un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el indicador

total del clima de aproximadamente en un 20 por 100 del gap total entre clima actual y
clima deseado.

· El desarrollo de sistemas y procesos de gestión de personas es conveniente que

acompañe a un desarrollo directivo.

Para finalizar quisiera recoger los resultados de un estudio realizado por HayGroup
Austral en Argentina a 38 empresas en el mes de abril del presente año.

Las conclusiones que se van a presentar a continuación responden a (Justo Villafañe):

· El impacto de la gestión del clima en la motivación laboral

· El impacto de la gestión del clima en los resultados de negocio

 
· La modalidad de la práctica

Como puede comprobarse en general el impacto que sobre la motivación produce el

clima es importante por varios motivos: la posibilidad de que los empleados participen
en las encuestas y que se implementen acciones de mejora a partir de sus opiniones,
sentirse escuchados y que la organización se interesa por el bienestar de la gente que
trabaja en ella.

Como puede verse el impacto es importante

  

De estas empresas 21 de ellas contratan a empresas consultoras para realizar los análisis
del clima laboral, 7 lo hacen ellas y 5 contratan un servicio externo que cubra una parte
del análisis.

Cualquier encuesta o sondeo, debe tener varias características que se nombran en el artículo:

ENCUESTAS: BASE DE CUALQUIER INVESTIGACIÓN

canales/demarketing/articulos/no12/encuestas.htm

Sobre clima de trabajo:

 El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.

 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

 El Clima es una variable interveniente que media entre los factores del sistema
Organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian

de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Podemos a partir de estos supuestos intentar una definición:

El Clima Organizacional es un fenómeno interveniente que media entre los factores del
sistema Organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

Para el desarrollo de tu investigación te recomiendo:

CUMPLE BIEN TUS OBJETIVOS Y TU RECOMPENSA SERÁ MAYOR

canales/derrhh/articulos/no12/salariodesempeño.htm

EL PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%209/rhtalks.htm

En realidad es muy complicado encontrar exactamente cómo se hace una encuesta de este tipo
simplemente te puedo decir que teniendo en cuenta los elementos antes mencionados, podrás
desarrollar sondeos propios, que se ajusten a tus propios criterios.

LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

INFORMALES
Identificar los grupos informales al interior de una
organización y propender porque realicen su trabajo de
una mejor manera, garantizará un excelente entorno
laboral y un mayor compromiso y colaboración por
parte de cada miembro del equipo

Por: Oscar Javier Salinas

Paralelos a los grupos formalmente definidos en una compañía, se encuentran aquellos

que así no se distingan claramente en la organización, son de gran importancia cuando
de tomar decisiones o aceptar tareas se trata. Nos referimos a los grupos informales, es
decir, aquellos individuos que se reúnen en torno a ideas e intereses en común pero que
no son tan visibles como los grupos de trabajo.

Estos grupos, si se lo proponen, pueden convertirse en aliados importantes para

conseguir los objetivos de una compañía o pueden ser una barrera molesta para crear un
buen ambiente de trabajo y hacer que las labores diarias se conviertan en una tortura. Es
decir, no se puede determinar a ciencia cierta la conveniencia o perjuicio de la existencia
de dichos grupos dentro de una organización.

Los individuos que hacen parte de estos equipos, encuentran en él, sentido de
pertenencia y protección ante posibles problemas y además presentan ideas y gustos en
común. Lo ideal es que la gerencia canalice dicha energía de una manera positiva y
ayude al buen desarrollo del grupo para que se convierta en un aliado y no en un posible
enemigo.

Por eso, la empresa debe prestar especial atención más en aquellos grupos que generan
división que en aquellos que ayudan a solucionar problemas y están más pendientes del
buen desarrollo y clima del entorno laboral. La buena comunicación es la base para que
todos los grupos sean escuchados, sientan que hacen parte de la empresa, y colaboren
para el éxito y la obtención de todos los objetivos empresariales.

Así como cada organización tiene su gerente, cada grupo también tiene su líder.
Identificarlo es el primer paso para lograr un acercamiento importante a los grupos
informales, ya que estos seguirán a su "jefe" y pondrán todo el empeño para salir
adelante si sienten que su líder los está llevando por buen camino, al propender por el
bienestar de los integrantes y la consolidación de los deseos grupales.

Desafortunadamente, así como existen líderes positivos, los hay quienes sólo quieren
generar división y enfrentamientos, creando un clima laboral tenso que no va con las
políticas que sigue una empresa. Lo ideal es descubrir dichos individuos y propender
porque el grupo delegue más responsabilidades y funciones a aquellas personas con
carácter positivo y deseosas de ayudar y no destruir.

La importancia de los grupos

informales es casi igual a la de los ya
establecidos. Propender porque su
liderazgo esté enfocado hacia el
bienestar y no a coartar, es labor de
 cada organización

En este sentido, lo mejor es no prestar atención a los líderes negativos y aumentar la

importancia de aquellos individuos que buscan el bienestar de su grupo y luchan porque
el clima laboral sea el mejor, sin luchas y no en contravía de los deseos de cada
integrante del equipo, lo que hará que se distingan y se conviertan en "líderes positivos".

Una de las ventajas de los grupos informales es que cada uno de sus miembros se siente
bien desarrollando su labor junto a sus compañeros de equipo y colaborarán para que el
ambiente de trabajo sea el mejor, disfrutarán de sus tareas, habrá más productividad y el
compromiso y trato con el grupo como con la compañía crecerá.

Al existir lo anterior, aumentará la eficiencia y por ende la rentabilidad en todo sentido.

El bienestar se palpará desde el jefe hasta el último de los integrantes del grupo y la
colaboración para que todos salgan adelante mejorará no sólo en materia laboral sino a
nivel personal. Cada individuo sentirá pertenencia con el grupo y luchará porque todos
los objetivos del mismo lleguen a su meta.

Para identificar dichos grupos lo mejor es realizar actividades alejadas del entorno
laboral, en donde las personas se sientan más desinhibidas y puedan expresarse con
mayor confianza y veracidad. Con este clima informal se determinarán los líderes con
sus respectivos grupos y se propenderá porque en el ámbito laboral existan garantías
para que estas personas realicen mejor su trabajo.

Todo lo anterior generará menores problemas internos, mayor colaboración y

compromiso entre trabajadores y la empresa, mayor disfrute de las labores realizadas y
un mejor ambiente laboral que redundará en múltiples beneficios tanto para cada
miembro del equipo como para toda la organización en general.

 
  

Notas, fuentes y recursos

o EL CONFLICTO ENTRE GRUPOS
o LOS GRUPOS T
o GRUPOS INTELIGENTES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

o CÓMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN

CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE

TRABAJO*
A través de los tiempos se han presentado conflictos
entre compañeros de labores, Bolívar y Santander, para
citar un ejemplo famoso, tenían problemas entre sí,
aunque trabajaban y luchaban por alcanzar un mismo
ideal, la libertad de la Nueva Granada. A pesar de no
concordar en muchas ideas y conceptos republicanos
unieron esfuerzos y lograron alcanzar el objetivo
común

Este ejemplo, aunque suene muy antiguo nos permite observar que, si bien, los
conflictos se presentan frecuentemente y hasta en las mejores empresas, este puede
actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones.  La
administración, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas
positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

CLASES DE CONFLICTO

Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el
rendimento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto funcional.

 
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la
forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que
podamos considerar al conflicto como "tensión creativa".

Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o

impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de
este tipo.  Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor
parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que
da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos,
puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en
otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos
también puede depender del tipo de organización.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la

organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda
organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy
funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es
demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.

Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la

hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es
demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la
organización.

 
Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y
que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la
mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de
eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la
escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto.
Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad
y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados
por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

CAUSAS DE CONFLICTO

Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización

dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que
surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada

uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo
que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente
escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que
otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un
grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades e que surjan
conflictos son elevadas.

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y
más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

Diferentes objetivos
 

A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus
objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una
diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua

aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos
pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro
de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los
recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un
conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del

grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos
aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de
retribuciones.

Diferencias de percepción

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a
que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales:
las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a
sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la
posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás.
Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se
deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son,

con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y
generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al
aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe
esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos
continúe en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en

un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:

Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los
miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos
democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo,
ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor valoración de la
actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen
prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se
centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la
preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor
valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra
mayor importancia en una situación conflictiva.

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los

miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación
conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es
más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones

continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los
estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo
normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en
conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe
alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto.
Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

 
  

Voy a dar una clase de gerencia participativa. Me gustaría

hacer una dinámica de grupo. ¿Cuál me recomendaría?.  

Yolanda:

Como ya lo sabes, la gerencia participativa, nos enseña la importancia de colaborar antes

de "pasar sobre", por lo tanto te aconsejo que para tu dinámica, utilices siempre la
participación y la "complementación" como elementos fundamentales de tu sesión.

Te recuerdo que en GESTIOPOLIS, ya se han resuelto varias preguntas sobre gerencia

Participativa, sobre Empoderamiento y sobre los autores de estas teorías, tal vez te
puedan servir. 

Para este caso, se me ocurre que la mejor dinámica es en donde se hace reconocer a las
personas que solos no pueden llegar a los objetivos propuestos y que a base de
colaboración es como se consiguen los resultados.

Es importante en toda dinámica reconocer:

 Conocer qué es un grupo y sus características. 

 Reflexionar sobre las diferencias entre el trabajo individual y el grupal. 
 Analizar las fases por las que evoluciona un grupo. 
 Conocer la estructura de un grupo.
 Analizar el papel del guía-mediador en el grupo (en este caso yolanda). 
 Conocer las características de los grupos experienciales .(a quien me dirijo) 
 Conocer las diferentes técnicas grupales. 
 Saber seleccionar y aplicar una técnica grupal.

La Dinámica de grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la conducta de los
grupos, comenzando por analizar la situación grupal como un todo con forma propia. Del
conocimiento y comprensión de ese todo y de su estructura, surge el conocimiento y la
comprensión de cada uno de los aspectos particulares de la vida de un grupo y de sus
componentes.

Caracteristicas del grupo:

Las características del grupo, tal como la concibe la Dinámica de Grupo, son las
siguientes:

1. Una asociación de dos o más personas identificables por nombre o tipo

2. Los miembros se consideran como grupo, tienen una "percepción colectiva de unidad",
una identificación consciente de unos con otros.

3. Existe un sentido de propósitos compartidos. Los miembros tienen el mismo objetivo,

interés o ideal.

4. Existe un sentido de dependencia recíproca en la satisfacción de necesidades. Los

miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr los propósitos para cuyo
cumplimiento se reunieron en grupo.

5. Los miembros se pueden comunican unos con otros.

Las investigaciones realizadas en el campo de la Dinámica de grupo han permitido

establecer un cuerpo normal de practicas o "conocimientos aplicados", útiles para facilitar
y perfeccionar la acción de los grupos. Algunos llaman a esta tecnología "Dinámica de
grupo aplicada".

Dinámica de grupo aplicada

Las técnicas de la Dinámica de grupo aplicada son procedimientos o medios

sistematizados de organizar y desarrollar la actividad de grupo, fundamentados en la
teoría de la Dinámica de grupo.

Son medios, métodos o herramientas, empleados al trabajar con grupos para lograr la
acción del grupo. Tienen el poder de activar los impulsos y las motivaciones individuales y
de estimular tanto la dinámica interna como la externa, de manera que las fuerzas
puedan estar mejor integradas y dirigidas hacia las metas del grupo.

Como se le concibe de manera corriente, son técnicas que pretenden lograr que los
integrantes de un grupo adquieran (gracias a los procesos observados y experimentados
en él) conceptos, conocimientos y en particular, nuevos comportamientos.

Las experiencias grupales son consideradas como un modelo reducido de la sociedad y un

laboratorio donde los individuos realizan una investigación sobre ellos mismos, pero al
mismo tiempo sobre los grupos sociales en general. Las técnicas grupales no deben ser
consideradas como fines en sí mismas, sino como instrumentos o medios para el logro de
la verdadera finalidad grupal.

Las diversas Dinámicas para grupos, como técnicas grupales, poseen características
variables que las hacen aptas para determinados grupos en distintas circunstancias, entre
las áreas más importantes de aplicación destacan:

1. Formativa: Todo grupo tiende a mejorar a sus integrantes, es decir, a brindarles la

posibilidad de desarrollar capacidades o potencialidades diferentes al simple conocimiento,
y de superar problemas personales, por el mero hecho de compartir una situación con
otros, cuando las condiciones del grupo se presentan positivas.

2. Psicoterapéutica: Los grupos pueden curar. En esto trabajan los psicoanalistas de

grupo.

3. Educativa: Los grupos pueden ser empleados con el fin expreso de aprender.

4. Sociabilización: Los grupos provocan que sus integrantes aprendan a comunicarse y

aprendan a convivir.

5. Trabajo en equipo: Los grupos generan formas de trabajo en conjunto. La aplicación

concreta de estas técnicas grupales en el mundo real se realiza principalmente en: ·
Organizaciones laborales. · Educación · Psicoterapia de Grupo · Integración familiar ·
Organizaciones religiosas · Trabajo en Comunidades · Grupos Scouts · Grupos Multinivel,
etc.

Las técnicas Dinámicas tienen la gran ventaja, a diferencia de otras técnicas, que
proporcionan un contexto para que al mismo tiempo se facilite el aprendizaje en tres
terrenos específicos:

· Conocimientos y cómo aplicarlos

· Habilidades

· Valores y actitudes.

La técnica de: Dinámica para grupos

Una de las técnicas más conocidas de la Dinámica de grupo aplicada son los
ejercicios y casos problema, los cuales han recibido diversos nombres como:
Juegos experienciales, Ejercicios vivenciales, Experiencias estructuradas o el
más común: Dinámicas para grupos.

A las Dinámicas para grupos se les ha denominado como "juegos", porque son divertidos
y atractivos para las personas y porque son ficticios.

Las Dinámicas para grupos adquieren un valor especifico de diversión que no sólo
estimula emotividad y la creatividad, sino que también introduce dinamismo y tensión
positiva en los grupos. El carácter de juego encierra, además, un doble aspecto: Por una
parte, implica el hecho de desligarse de la seria situación del momento y, por otra, logra
una identificación profunda con los problemas con los cuales se trabaja. Identificación
imposible de obtener de otro modo. Por otro lado, la proposición de un juego suele ir
unida a un cambio en el medio de interacción. Lo más importante es que el carácter de
juego integra los seis componentes esenciales del ser humano: Corporal, afectivo,
cognitivo, social, estético y espiritual.

A las Dinámicas para grupos también se les ha llamado "vivenciales", porque hacen vivir o
sentir una situación real. Lo cual es muy importante porque hoy más que nunca la
educación se vuelve formativa y deja de ser informativa para convertirse en conocimiento
vivencial. Las Dinámicas para grupos proporcionan vivencias bajo la forma de juegos o
ejercicios con una estructura mínima para que las personas puedan sacar el mayor partido
de la experiencia.

A las Dinámicas para grupos se les denominan también "experiencias estructuradas",

porque son diseñadas con base a experiencias del mundo real que se estructuran para
fines de aprendizaje. Lo que se busca es que las personas experimenten el hecho como si
éste en realidad estuviera sucediendo.

A las Dinámicas para grupos se les llama comúnmente Dinámicas para grupos, por
costumbre y tradición. Las Dinámicas para grupos como técnica son el planteamiento de
situaciones colectivas estructuradas que pueden ser desde un problema, un modelo de
conducta o conflictos simulados que el facilitador utiliza para provocar que los integrantes
de un grupo puedan observarse a sí mismos y puedan identificar las conductas de los
demás con fines de aprendizaje no tanto como asimilación de conocimientos, sino como
un cambio de comportamiento y en ocasiones de actitud. Es una técnica en el cual existe
una participación activa del grupo y del facilitador. Guiado por el segundo, el grupo basa
su aprendizaje en experiencias propias dentro de una sesión. Dichas experiencias son
comunes a todos los integrantes del grupo, mediante vivencias prácticas provocadas por
juegos o casos. La tarea central de la Dinámica para grupos es llevar a la superficie los
modelos mentales (imágenes, supuestos e historias que llevan en la mente acerca de sí
mismos, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo) de las personas
para explorarlos y hablar de ellos sin defensas, para que sean conscientes de cómo
influyen en su vida y encuentren maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos
modelos mentales que les sirvan mejor en su mundo real.

En la Dinámica para Grupos los puntos específicos que trabaja el facilitador con el grupo,
son los siguientes:

· Percibir el propio comportamiento y el de los demás

· Indagar el pensamiento y razonamiento de los demás

· Hacer los pensamientos y razonamientos propios más visibles para los demás

· Adquirir mayor conciencia de los propios pensamientos y razonamientos.

El proceso general que se sigue en esta técnica, es facilitar que el Grupo:

1. Genere datos y experiencias observables por medio la realización de diversas

actividades fijadas en un Dinámica para grupos.

2. Seleccione y analice los datos de lo que se observo

3. Identifiquen los supuestos, creencias, emociones y sentidos personales que

provocan las conductas observadas.

4. Obtengan conclusiones y desarrollen nuevas creencias y modelos mentales

5. Generalicen el aprendizaje a su vida real.

En general, las Dinámicas para grupos pueden ser utilizadas en distintos

sentidos:

1. Estimular y/o reforzar la temática perseguida en un proceso de aprendizaje.

2. Hacer transferibles o traducibles a situaciones reales, los conceptos teóricos.

3. Diagnosticar y desarrollar habilidades y actitudes especificas.

4. Evaluar el conocimiento

5. Identificar las expectativas del grupo

6. Fijar reglas en un grupo

7. Superar el estancamiento de la dinámica de un grupo.

8. Energetizar o preparar a un grupo para el aprendizaje

9. Diagnosticar y analizar procesos de dinámica de grupos

10. Integrar a grupos de trabajo, etc.

Criticas a la Dinámica para Grupos

Las más fuertes criticas que se hacen a las Dinámicas para grupos son las siguientes:

Requieren de mucho tiempo. Lo cual es cierto si sé compara con los métodos tradicionales
en los cuales en cinco minutos se puede presentar la teoría de la comunicación.

No puede medirse. Muchos instructores y maestros tradicionales quisieran que las

Dinámicas para grupos existieran pruebas estandarizadas que midan cuanto conocimiento
han memorizado las personas, aunque esto no signifique nada en realidad, ya que los
hechos que se memorizan son hechos que se olvidan fácilmente. La única forma de medir
el resultado en las Dinámicas para grupos es el seguimiento de conductas observables.

___________________

Ver: http://www.yahoraquehago.org/Guia/pruebas/dinamicas.htm 

http://www.prodigyweb.com.mx/gerzav/frame.htm 

¿Qué son los grupos T?

Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se
enfocan apropiadamente a la conducta humana.

Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido
por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron
rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se
siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos
T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura
norteamericana donde aquellos nacieron.

1. Cuál es el objetivo del grupo t?

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan
oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y
la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.

Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás
reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar
hábilmente según cada situación.

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la

conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la
conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de
conducta:

CONDUCTA DESCONOCIDA
CONOCIDA PARA PARA UNO
UNO MISMO MISMO

CONDUCTA PUBLICA CIEGA

CONOCIDA
PARA LOS
DEMÁS

CONDUCTA OCULTA "INCONSCIENTE"

DESCONOCIDA
PARA LOS
DEMÁS

1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.

2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.

3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no
compartir con los demás.

4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás. 

 Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada
miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un
proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el
desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener
que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se
agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse
mucho en poco tiempo.

Tomado de:

GRUPOS INTELIGENTES PARA LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS  

Círculos de Calidad. Importantes grupos dentro de una

organización para la identificación y posterior solución
de problemas

Por: Oscar Javier Salinas

La necesidad de agruparse siempre estará latente en todos los seres vivos. Así como
existen manadas de animales en selvas y llanos, las personas también tienden a formar
grupos ya sea de amigos, de compañeros de estudio o de trabajo, esto con el propósito de
sentirse respaldados o realizar mejor determinadas labores.

El tema a tratar en el presente artículo tiene que ver con una agrupaciones que se forman
al interior de una empresa con el fin de realizar funciones específicas que redundarán en
beneficios globales para una compañía. Nos referimos a los Círculos de Calidad (C.C.).

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Los C.C. son grupos que, dependiendo del tamaño del departamento donde se creen,
pueden ser de cinco ó diez personas especialmente capacitadas, que se reúnen
regularmente para distinguir y solucionar problemas en su área específica de trabajo.
 

Para la creación de los C.C. se deben seguir los siguientes pasos:

Pasos

*Planificación

*Creación comité

*Capacitación

*Iniciación

*Funcionamiento

Planificación: es importante, como primer paso, tomar la decisión de crear estos grupos.
Por lo general es un ejecutivo de alto nivel quien determina implantar la técnica del C.C.
y delega a una persona para que se capacite en todo lo que tiene que ver con este tema. O
también, se puede contratar a una persona quien será la encargada de asistir a la gerencia
para el establecimiento de los C.C. en la empresa.

Es necesario posteriormente crear un comité directivo que será el encargado de dirigir

todas las actividades del C.C. dentro de la organización. Este grupo debe ser formado por
empleados, preferiblemente, de todas las áreas de la compañía y por gerentes de alto
nivel para que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados así como de
la gerencia.

Este comité directivo definirá los objetivos que perseguirá el círculo como el
mejoramiento de la calidad, propender por la reducción de fallas, incentivar un trabajo en
grupo más eficiente, prevenir problemas, etc. Así mismo elegirá al moderador interno
quien será la persona encargada de la coordinación diaria de las actividades del C.C., la
capacitación de los líderes para cada uno de ellos, asistirá a las reuniones del círculo, dará
orientación y llevará registros de los logros alcanzados.

Capacitación: para realizar cualquier labor, se deben tener las aptitudes necesarias para
levarla a feliz término. En esta etapa, el moderador y los líderes de los círculos, se reúnen
para aprender todo acerca de los C.C., su aplicación y su posterior funcionamiento.

La capacitación gerencial puede darse

tanto al interior como fuera de un puesto
de trabajo

Iniciación: se realizan reuniones informativas (entre los empleados, el moderador y los

líderes del círculo) en las cuales se familiarizará al empleado con los C.C. y se les
indagará si están dispuestos a formar parte de éstos. Posteriormente cada líder se reunirá
con las personas interesadas según su área de trabajo y se conformarán los círculos. Los
líderes, así mismo, deben tener un manual con el panorama y todas las técnicas de los
C.C.

Funcionamiento: una idea cobra vida cuando empieza a funcionar. En esta etapa, cada
círculo se dedica a identificar, seleccionar, analizar y solucionar problemas en su área de
trabajo.

Es muy importante la participación activa de los miembros del círculo y son ellos, más
que el líder o el moderador, los encargados de determinar las soluciones a los problemas.
Esto les dará un grado de confianza mayor y un sentimiento de satisfacción grande al ser
incluidos en este proceso.

 
Posteriormente se entregarán las recomendaciones a la gerencia quien será la encargada
de aprobarlas o no. Esta última debe velar porque los C.C. no desaparezcan,
comprometiéndose con ellos de verdad, no dejándolos a la deriva y tomándolos muy en
serio, ya que, como se pudo observar, los C.C. son mecanismos muy importantes para
salir a flote ante cualquier eventualidad que se pueda presentar.

Notas, fuentes y recursos

o CALIDAD CON PARTICIPACIÓN - LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
o SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN - CÍRCULOS DE CALIDAD EN MANUELITA S.A.
o ORIENTACIÓN SOBRE CÍRCULOS DE CALIDAD
o LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS INFORMALES
o EL CONFLICTO ENTRE GRUPOS
o CÓMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN

o TIPOS DE EQUIPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

CALIDAD CON PARTICIPACIÓN -

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad son una herramienta que le
permite a la administración dar participación a los
empleados, de todos los niveles, y que le da la
posibilidad de trabajar ininterrumpidamente por la
calidad cuando cree en el concepto de "calidad total"

Por: Carlos López

ANTECEDENTES

Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de los 50's,
después de la II Guerra Mundial.  Para ese entonces, los productos que Japón vendía al mundo
eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere.  Los japoneses
observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de
mantener los precios bajos y una de las herramientas que introdujeron, aparte del control de
calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como círculos de calidad.

Para mediados de la década de los 90's, existían más de 1.1 millones de círculos de calidad en
el Japón, de los cuales hacían parte más de 11 millones de trabajadores.  
Los círculos funcionaron en el Japón, para la muestra dos botones, Toyota y Sony, hoy líderes
en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los círculos llegaron ya
entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el primer círculo de calidad en 1973 y en Europa fue
sólo hasta 1978.  De ese tiempo a la actualidad los círculos se han popularizado, así como la
búsqueda de la calidad en las empresas.  Su gran acogida, se debe al componente de
participación que agregan a las tareas de Control de Calidad, ya que permiten que los
trabajadores se involucren en los problemas y propongan soluciones a los mismos, además
propician la integración y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos,
incrementa la productividad.

Definición
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de
empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en
horas de trabajo, para identificar las causas de
los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia

QUÉ SON?

Hay múltiples definiciones de lo qué son los círculos de calidad, pero todas hablan de los
mismos componentes: grupo, voluntario, detectar problemas, buscar y proponer soluciones,
participación del trabajador, etc...  De esta manera, creo que la definición más adecuada de un
círculo de calidad es: 

Grupo pequeño de empleados que realizan tareas

similares y que voluntariamente se reúnen con
regularidad, en horas de trabajo, para identificar
las causas de los problemas de sus trabajos y
proponer soluciones a la gerencia

CARACTERÍSTICAS

Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son los que los
hacen benéficos para la organización y son:

 Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca
de los 8.
 Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
 Integrantes:  deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez
también participa.
 Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las decisiones, es
el grupo quien lo hace.  El grupo decide sobre qué problemas o proyectos trabajará y
no la gerencia.  Las decisiones no se toman por votación (mayorías) sino por consenso.
 Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o
no.
 Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por
la empresa.
  Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para que puedan
participar de forma adecuada
 Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con los círculos y
debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.
 Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se
desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el
de la empresa.
 Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán también ser
evaluados.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Básicamente son los siguientes:

 Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien hecho

y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
 Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en los
cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.
 Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir, tanto
entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.

Notas, fuentes y recursos

o SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN - CÍRCULOS DE CALIDAD
o ORIENTACIÓN SOBRE CÍRCULOS DE CALIDAD
o GRUPOS INTELIGENTES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
o SOLUCIÓN DE PROBLEMAS "QC STORY" Y SU APLICACIÓN EN EL CONTROL DE CALIDAD
o LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS INFORMALES
o EL CONFLICTO ENTRE GRUPOS

o CÓMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN

Estoy realizando un trabajo sobre círculos de calidad, necesito orientación y saber si

se puede utilizar dentro de la administración pública.

Claudia:

Para empezar te diré que cualquier instrumento bien aplicado se puede utilizar tanto en
administraciones públicas como privadas, tal vez lo único que difieren son los objetivos
(utilidades bienestar), incluyendo los círculos de calidad.

Definición:

Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de

los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón
vendía al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se
refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de
sus productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que
introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy
conocemos como círculos de calidad.

Para mediados de la década de los 90's, existían más de 1.1 millones de círculos de
calidad en el Japón, de los cuales hacían parte más de 11 millones de trabajadores.

Los círculos funcionaron en el Japón, para la muestra dos botones, Toyota y Sony, hoy
líderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los círculos
llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el primer círculo de calidad en
1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese tiempo a la actualidad los círculos se
han popularizado, así como la búsqueda de la calidad en las empresas. Su gran
acogida, se debe al componente de participación que agregan a las tareas de Control
de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren en los problemas y
propongan soluciones a los mismos, además propician la integración y generan
mejores ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos, incrementa la productividad.

QUÉ SON?

Hay múltiples definiciones de lo qué son los círculos de calidad, pero todas hablan de
los mismos componentes: grupo, voluntario, detectar problemas, buscar y proponer
soluciones, participación del trabajador, etc... De esta manera, creo que la definición
más adecuada de un círculo de calidad es:

Grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente

se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia

A continuación te mostraré los vínculos adecuados para continuar tu investigación en

GestioPolis.com.

Aproximación a la calidad

gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/calidad1.htm

Sistemas de Participación

canales/gerencial/articulos/no%207/Círculos%20de%20calidad.htm

¿Que es Calidad?, ¿En que consiste el aseguramiento de la calidad?, ¿Que es gestión de

calidad?, ¿Que es el control de Calidad?" Estudio Ingenieria Industrial, quisiera saber
algo relacionado con esta carrera...

recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/Que%20es%20calidad.htm

¿Cuales son los aspectos o puntos mas importantes del jit aplicado por Toyota en los
años 60 ?

recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/Toyota.htm
GRUPOS INTELIGENTES PARA LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS  

Círculos de Calidad. Importantes grupos dentro de una

organización para la identificación y posterior solución
de problemas

Por: Oscar Javier Salinas

La necesidad de agruparse siempre estará latente en todos los seres vivos. Así como
existen manadas de animales en selvas y llanos, las personas también tienden a formar
grupos ya sea de amigos, de compañeros de estudio o de trabajo, esto con el propósito de
sentirse respaldados o realizar mejor determinadas labores.

El tema a tratar en el presente artículo tiene que ver con una agrupaciones que se forman
al interior de una empresa con el fin de realizar funciones específicas que redundarán en
beneficios globales para una compañía. Nos referimos a los Círculos de Calidad (C.C.).

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Los C.C. son grupos que, dependiendo del tamaño del departamento donde se creen,
pueden ser de cinco ó diez personas especialmente capacitadas, que se reúnen
regularmente para distinguir y solucionar problemas en su área específica de trabajo.

Para la creación de los C.C. se deben seguir los siguientes pasos:

Pasos
 *Planificación

*Creación comité

*Capacitación

*Iniciación

*Funcionamiento

Planificación: es importante, como primer paso, tomar la decisión de crear estos grupos.
Por lo general es un ejecutivo de alto nivel quien determina implantar la técnica del C.C.
y delega a una persona para que se capacite en todo lo que tiene que ver con este tema. O
también, se puede contratar a una persona quien será la encargada de asistir a la gerencia
para el establecimiento de los C.C. en la empresa.

Es necesario posteriormente crear un comité directivo que será el encargado de dirigir

todas las actividades del C.C. dentro de la organización. Este grupo debe ser formado por
empleados, preferiblemente, de todas las áreas de la compañía y por gerentes de alto
nivel para que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados así como de
la gerencia.

Este comité directivo definirá los objetivos que perseguirá el círculo como el
mejoramiento de la calidad, propender por la reducción de fallas, incentivar un trabajo en
grupo más eficiente, prevenir problemas, etc. Así mismo elegirá al moderador interno
quien será la persona encargada de la coordinación diaria de las actividades del C.C., la
capacitación de los líderes para cada uno de ellos, asistirá a las reuniones del círculo, dará
orientación y llevará registros de los logros alcanzados.

Capacitación: para realizar cualquier labor, se deben tener las aptitudes necesarias para
levarla a feliz término. En esta etapa, el moderador y los líderes de los círculos, se reúnen
para aprender todo acerca de los C.C., su aplicación y su posterior funcionamiento.

 
 

La capacitación gerencial puede darse

tanto al interior como fuera de un puesto
de trabajo

Iniciación: se realizan reuniones informativas (entre los empleados, el moderador y los

líderes del círculo) en las cuales se familiarizará al empleado con los C.C. y se les
indagará si están dispuestos a formar parte de éstos. Posteriormente cada líder se reunirá
con las personas interesadas según su área de trabajo y se conformarán los círculos. Los
líderes, así mismo, deben tener un manual con el panorama y todas las técnicas de los
C.C.

Funcionamiento: una idea cobra vida cuando empieza a funcionar. En esta etapa, cada
círculo se dedica a identificar, seleccionar, analizar y solucionar problemas en su área de
trabajo.

Es muy importante la participación activa de los miembros del círculo y son ellos, más
que el líder o el moderador, los encargados de determinar las soluciones a los problemas.
Esto les dará un grado de confianza mayor y un sentimiento de satisfacción grande al ser
incluidos en este proceso.

Posteriormente se entregarán las recomendaciones a la gerencia quien será la encargada

de aprobarlas o no. Esta última debe velar porque los C.C. no desaparezcan,
comprometiéndose con ellos de verdad, no dejándolos a la deriva y tomándolos muy en
serio, ya que, como se pudo observar, los C.C. son mecanismos muy importantes para
salir a flote ante cualquier eventualidad que se pueda presentar.

 
 Notas, fuentes y recursos
o CALIDAD CON PARTICIPACIÓN - LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
o SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN - CÍRCULOS DE CALIDAD EN MANUELITA S.A.
o ORIENTACIÓN SOBRE CÍRCULOS DE CALIDAD
o LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS INFORMALES
o EL CONFLICTO ENTRE GRUPOS
o CÓMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN

o TIPOS DE EQUIPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

INFORMALES
Identificar los grupos informales al interior de una
organización y propender porque realicen su trabajo de
una mejor manera, garantizará un excelente entorno
laboral y un mayor compromiso y colaboración por
parte de cada miembro del equipo

Por: Oscar Javier Salinas

Paralelos a los grupos formalmente definidos en una compañía, se encuentran aquellos

que así no se distingan claramente en la organización, son de gran importancia cuando
de tomar decisiones o aceptar tareas se trata. Nos referimos a los grupos informales, es
decir, aquellos individuos que se reúnen en torno a ideas e intereses en común pero que
no son tan visibles como los grupos de trabajo.

Estos grupos, si se lo proponen, pueden convertirse en aliados importantes para

conseguir los objetivos de una compañía o pueden ser una barrera molesta para crear un
buen ambiente de trabajo y hacer que las labores diarias se conviertan en una tortura. Es
decir, no se puede determinar a ciencia cierta la conveniencia o perjuicio de la existencia
de dichos grupos dentro de una organización.

Los individuos que hacen parte de estos equipos, encuentran en él, sentido de
pertenencia y protección ante posibles problemas y además presentan ideas y gustos en
común. Lo ideal es que la gerencia canalice dicha energía de una manera positiva y
ayude al buen desarrollo del grupo para que se convierta en un aliado y no en un posible
enemigo.
 

Por eso, la empresa debe prestar especial atención más en aquellos grupos que generan
división que en aquellos que ayudan a solucionar problemas y están más pendientes del
buen desarrollo y clima del entorno laboral. La buena comunicación es la base para que
todos los grupos sean escuchados, sientan que hacen parte de la empresa, y colaboren
para el éxito y la obtención de todos los objetivos empresariales.

Así como cada organización tiene su gerente, cada grupo también tiene su líder.
Identificarlo es el primer paso para lograr un acercamiento importante a los grupos
informales, ya que estos seguirán a su "jefe" y pondrán todo el empeño para salir
adelante si sienten que su líder los está llevando por buen camino, al propender por el
bienestar de los integrantes y la consolidación de los deseos grupales.

Desafortunadamente, así como existen líderes positivos, los hay quienes sólo quieren
generar división y enfrentamientos, creando un clima laboral tenso que no va con las
políticas que sigue una empresa. Lo ideal es descubrir dichos individuos y propender
porque el grupo delegue más responsabilidades y funciones a aquellas personas con
carácter positivo y deseosas de ayudar y no destruir.

La importancia de los grupos

informales es casi igual a la de los ya
establecidos. Propender porque su
liderazgo esté enfocado hacia el
bienestar y no a coartar, es labor de
cada organización

En este sentido, lo mejor es no prestar atención a los líderes negativos y aumentar la

importancia de aquellos individuos que buscan el bienestar de su grupo y luchan porque
el clima laboral sea el mejor, sin luchas y no en contravía de los deseos de cada
integrante del equipo, lo que hará que se distingan y se conviertan en "líderes positivos".

 
 Una de las ventajas de los grupos informales es que cada uno de sus miembros se siente
bien desarrollando su labor junto a sus compañeros de equipo y colaborarán para que el
ambiente de trabajo sea el mejor, disfrutarán de sus tareas, habrá más productividad y el
compromiso y trato con el grupo como con la compañía crecerá.

Al existir lo anterior, aumentará la eficiencia y por ende la rentabilidad en todo sentido.

El bienestar se palpará desde el jefe hasta el último de los integrantes del grupo y la
colaboración para que todos salgan adelante mejorará no sólo en materia laboral sino a
nivel personal. Cada individuo sentirá pertenencia con el grupo y luchará porque todos
los objetivos del mismo lleguen a su meta.

Para identificar dichos grupos lo mejor es realizar actividades alejadas del entorno
laboral, en donde las personas se sientan más desinhibidas y puedan expresarse con
mayor confianza y veracidad. Con este clima informal se determinarán los líderes con
sus respectivos grupos y se propenderá porque en el ámbito laboral existan garantías
para que estas personas realicen mejor su trabajo.

Todo lo anterior generará menores problemas internos, mayor colaboración y

compromiso entre trabajadores y la empresa, mayor disfrute de las labores realizadas y
un mejor ambiente laboral que redundará en múltiples beneficios tanto para cada
miembro del equipo como para toda la organización en general.

CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE

TRABAJO*  

A través de los tiempos se han presentado conflictos

entre compañeros de labores, Bolívar y Santander, para
citar un ejemplo famoso, tenían problemas entre sí,
aunque trabajaban y luchaban por alcanzar un mismo
ideal, la libertad de la Nueva Granada. A pesar de no
concordar en muchas ideas y conceptos republicanos
unieron esfuerzos y lograron alcanzar el objetivo
común

 
Este ejemplo, aunque suene muy antiguo nos permite observar que, si bien, los conflictos
se presentan frecuentemente y hasta en las mejores empresas, este puede actuar como
catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones.  La administración, debe
enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el
objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

CLASES DE CONFLICTO

Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el
rendimento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto funcional.

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la
forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que
podamos considerar al conflicto como "tensión creativa".

Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o

impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de
este tipo.  Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor
parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da
lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también
puede depender del tipo de organización.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la

organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda
organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy
funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es
demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.

Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la

hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es
demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la
organización.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que
los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la
mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de
eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la
escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto.
Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad
y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados
por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

CAUSAS DE CONFLICTO

Interdependencia laboral

 
La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización
dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que
surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada

uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que
decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda
hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el
insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia
recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos
de la misma organización. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas.

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y
más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus
objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una
diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua

aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos
pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de
recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los
recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un
conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del

grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos
aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de
retribuciones.

Diferencias de percepción

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a
que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales:
las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a
sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la
posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás.
Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se
deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son,

con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y
generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al
aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe
esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos
continúe en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en

un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:

Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los
miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos
democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo,
ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor valoración de la
actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen
prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se
centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la
preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor
valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra
mayor importancia en una situación conflictiva.

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los

miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva
se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más
importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones

continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los
estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo
normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en
conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe
alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto.
Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

 
 

Notas, fuentes y recursos

o *Adaptado de: http://www.southlink.com.ar/vap/CONFLICTO.htm
o Dinámica de Grupo - Gerencia Participativa

o Qué son los grupos T

o Grupos Inteligentes para la solución de problemas

CÓMO CREAR EQUIPOS QUE

REALMENTE FUNCIONEN
"El instrumento del éxito sostenido y duradero en la
gestión no es el individuo sino el equipo"

Anthony Jay

Por: Carlos López

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes
beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás
será vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más allá de esta concepción
popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación
de Equipos o Grupos de Trabajo.

Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente
eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe
confianza entre sus miembros.  Básicamente los elementos los constituyen las siguientes tres
parejas:

Valoración y Motivación
Confianza y Empatía 
Comunicación y Compromiso

Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que sea
reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta actividad debe ser
satisfactoria para él mismo.  Estas dos características, valoración de los demás y autovaloración,
se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos específicamente y del equipo en
general.

Confianza y Empatía: si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, sí es importante
que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los
demás.  Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen los
demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función general del
grupo.

Comunicación y Compromiso: cada elemento de una organización tiene una función que se
mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos
empresariales.  Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan
suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos
generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso de cada miembro
para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general.

Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan
resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de conflictos es necesario tener
muy claras las funciones que desempeñará cada miembro y las características del individuo que
va a desempeñar estas funciones.  

Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identificó en su

libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o 
fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos ideales.  Las nueve
funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las características de cada
uno.  Estas son:

1. Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad
solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. 
Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga
altos niveles de creatividad.
 2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de
madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente
toma las decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es un gran definidor de
objetivos y no necesariamente es el más inteligente de los miembros del grupo.

3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás, presiona y reta a los
demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser
malgeniado.

4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar,

evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas.

5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre

errores que los demás no descubrirían, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de
más.

6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es desconfiado, disciplinado e

inflexible.

7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después de

este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, es

dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen

analista pero mal motivador. 

Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos permitirán crear equipos
de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan desarrollar su
actividad grupal de una manera exitosa.

EL NUEVO "MAPA EMOCIONAL"

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CURRICULUM VITAE
Conocer qué puede aportar un aspirante a trabajar en
una empresa no sólo en conocimientos sino en
compromiso y actitud, es una de las funciones de la
nueva hoja de vida "emocional"

Por: Oscar Javier Salinas

En el momento de buscar un trabajo, la hoja de vida o Curriculum Vitae, es una de las

herramientas más utilizadas por una empresa para seleccionar personal y encontrar los
mejores prospectos. A continuación, entregaremos algunas recomendaciones para que
este "mapa" de nuestra vida sea de mucha ayuda cuando solicitemos una oportunidad
para trabajar.

En un artículo anterior, hablábamos de la importancia de la Inteligencia Emocional en el

mundo laboral actual. Expresábamos que la mayoría de empresas al querer contratar
nuevo personal se basaban no tanto en sus conocimientos sino en la capacidad de
entender a sus compañeros de trabajo y propender por un ambiente laboral positivo
donde no existan peleas y el trabajo se desarrolle mejor.

Para una compañía, tener individuos comprometidos, optimistas, alegres y encargados

de generar un excelente clima laboral, es de suma importancia. Por tal razón, la hoja de
vida no puede quedar al margen de las tendencias organizacionales actuales y debe
ayudar para que se conozca emocionalmente a los futuros empleados de una compañía.

Antes, los gerentes de Recursos Humanos buscaban personas muy preparadas y por eso
la hoja de vida de los aspirantes se limitaba sólo a reseñar los datos personales (nombre,
edad, sexo, etc.), su nivel de estudios (bachiller, profesional, etc.) y su experiencia en
antiguos cargos. Ahora, lo que se busca, más que genios, son personas con cualidades
humanas excepcionales.

Claro está que el nivel de conocimientos es un factor importante cuando se está

buscando personal, pero es innegable que cada vez más empresas desean conocer ese
lado "humano" de sus futuros empleados. A continuación, haremos una reseña de las
características que debe tener una hoja de vida y que permitirá que nuestro lado
emocional sea conocido y valorado por una compañía.

En primer lugar, deben colocarse los datos personales y de estudios que se posean. Esto
es algo que siempre debe aparecer y no cambia nada con respecto a la forma tradicional
que se ha utilizado con anterioridad. Es decir, debe aparecer el nombre, teléfonos donde
pueda ser contactado el aspirante, fecha de nacimiento, etc., así como los estudios
cursados y títulos obtenidos.

Cuando las normas no se cumplen o son violadas, se comete un acto de indisciplina.

Dentro de una empresa, la gerencia debe llevar a cabo acciones que permitan un correcto
comportamiento por parte de todos sus integrantes, es decir, que siempre se cumplan las
reglas internas que se hayan establecido con antelación.

Es tiempo de cambiar las aburridas

hojas de vida antiguas por otras
donde se muestren las características
que definen nuestra personalidad
 

Esto le dará al encargado de la selección de personal, una idea de las capacidades y

logros del aspirante, así como el grado de aceptación y compromiso hacia el trabajo. No
debe olvidarse también señalar el por qué se está buscando un nuevo empleo, en caso
que el individuo esté laborando o las razones de su ida si ya no está trabajando.

Como tercer punto, deben indicarse los idiomas que se dominan y las aficiones o
hobbies que se tengan. Si se viajó a otro país a perfeccionar un idioma, esto debe quedar
registrado en la hoja de vida, así como pasatiempos y gustos ya que esto dará una idea
de la personalidad del individuo, por sus intereses en cuanto a deportes,
aprovechamiento del tiempo libre, etc.

Con todo lo anterior, se tendrá una magnífica base para construir la hoja de vida y muy
seguramente será valorada por una empresa ya que se está dando a conocer el "lado
humano" del aspirante que pesará mucho en el momento de seleccionar los mejores
prospectos.

Sumado a lo anterior, es bueno anexar una carta de presentación en donde se expresen

muy brevemente los deseos y anhelos de ingresar a la compañía, así como la forma en
que se piensa colaborar dentro de la misma. Esta carta debe estar dirigida a la persona
encargada de la contratación y con todas las normas técnicas aplicables.

 
Como conclusión final, podemos decir que una hoja de vida "emocional" es la tendencia
actual, donde priman los aspectos emocionales más que los conocimientos. Su buena
presentación y diseño serán aspectos importantes y valederos cuando una empresa esté
buscando personal comprometido y emprendedor por conseguir el éxito en una
organización.

Conclusión final
Podemos decir que una hoja de vida "emocional"
es la tendencia actual, donde priman los
aspectos emocionales más que los
conocimientos. Su buena presentación y diseño
serán aspectos importantes y valederos cuando
una empresa esté buscando personal
comprometido y emprendedor por conseguir el
éxito en

INTELIGENCIA EMOCIONAL: 
RASGO CARACTERÍSTICO EN UN LÍDER
TRIUNFADOR
Hoy en día no sólo es importante saber más y mejor las
cosas. Si se quiere ser un líder exitoso, se debe tener
una excelente Inteligencia Emocional

Por: Oscar Javier Salinas

¿Por qué algunas personas brillantes en su estudio y de grandes habilidades no

funcionan cuando de liderar un grupo se trata? o ¿por qué algunas otras sin ser tan
brillantes logran ser reconocidas como personas líderes y de grandes aptitudes para
ejercer posiciones de mando? La respuesta a estas preguntas quedará plasmada en el
siguiente artículo, ya que hablaremos de un tema de gran impacto en la gerencia
presente y futura: la Inteligencia Emocional.

QUE ES?
 

Se va a definir la Inteligencia Emocional como la capacidad para captar las emociones

de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. También cabe aclarar que este
talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones y es tarea de cualquier
persona, determinar si posee dichas aptitudes.

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Autoconciencia: aveces nos cuesta ser honestos con nosotros mismos, en aspectos que
sabemos debemos mejorar y no lo reconocemos. Este punto por lo tanto, hace referencia
a la habilidad de reconocer y entender nuestros estados de ánimo, nuestras emociones, y
su efecto en las personas que nos rodean. Así mismo la autoconciencia nos sirve para
determinar hacia dónde vamos y qué metas podemos cumplir siendo realistas. Además
reconoceremos nuestros errores y seremos más cautos al realizar determinada labor.  

Autorregulación: como su nombre lo indica, esta habilidad nos permite controlar

nuestros impulsos y emociones y lógicamente a pensar antes de realizar cualquier cosa.
Este punto es de suma importancia ya que si en determinado momento nos encontramos
ante una situación desagradable donde la primera reacción sería gritar o golpear cosas, la
autorregulación hace que pensemos antes de actuar, determinemos por qué se falló en
esa situación, qué factores pudieron incidir para el fracaso y cómo se podría solucionar
de la mejor manera. Aquí es importante reseñar que un líder con esta habilidad le daría
más confianza a sus subalternos y las riñas dentro de un grupo tenderían a desaparecer.
El miedo al cambio no estaría presente en un líder con esta habilidad y la reflexión y el
pensamiento siempre estarán en primer lugar.

Motivación: aquí lo importante es trabajar y sentir satisfacción ante una meta finalizada,
y no sólo buscar recompensas en dinero o status. Los líderes con esta habilidad se
apasionan por su trabajo, les gusta aprender siempre, son creativos y muestran una
energía y unos deseos impresionantes para culminar de la mejor manera una actividad y
llevan un registro del desempeño realizado.

 
Así mismo ante el fracaso, no ven nubes negras, sino una oportunidad para ser mejores y
su compromiso con la organización es cada día más fuerte y así reciban ofertas
monetarias altas para cambiar de empresa y de trabajo, lo más importante para ellos es
realizarse como personas y crecer en el ambiente al cual están acostumbrados.

Empatía: esta habilidad hace que un líder considere los sentimientos de los subalternos y
sepa tratar a las personas, según las reacciones que estas puedan tener en determinado
momento, es saber cómo decir las cosas y cómo actuar al percibir y entender el punto de
vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, ante situaciones
problemáticas.

Es muy importante añadir también que la empatía es muy necesaria al tratar negocios
internacionales dentro del marco de una globalización cada vez más grande, ya que aquí
lo importante es tratar bien a los clientes, entender sus puntos de vista y descubrir qué
deseos pueden ser satisfechos de la mejor forma.

Habilidades sociales: junto con la empatía, este componente hace referencia a la

capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás y conducirlos hacia
la dirección que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un
producto o servicio.

Al dirigir un grupo, deben combinarse

de la mejor manera los cinco
elementos de la Inteligencia
Emocional. Sólo así el que comanda al
grupo será un líder sobresaliente

Además, no es casualidad que este sea el último componente de la Inteligencia

Emocional, ya que los demás elementos combinados dan como resultado unas mayores
Habilidades Sociales, ya sea, por ejemplo, que alguien posea una buena empatía o una
excelente motivación, lo que genera que su "brillo" se transmita y se refleje en las
personas con las que está tratando y relacionando.

Como una conclusión final, puede decirse que el obtener o manejar una buena
Inteligencia Emocional no es fácil, pero si existe la intención firme de adaptarla, esto
redundará en extraordinarios beneficios tanto personales como organizacionales. La
tarea es entonces, buscar en cada uno de nosotros a ese líder que está escondido y  a esas
habilidades que debemos explotar al máximo.

ENCONTREMOS Y
DESARROLLEMOS NUESTRA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Descubrir las capacidades que nos permitan tener una
excelente comunicación con las demás personas y
manejar apropiadamente nuestras emociones, son
características fundamentales dentro de la Inteligencia
Emocional

Por: Oscar Javier Salinas

De nada nos sirve tener muchos conocimientos si no somos capaces de desarrollar y

manejar nuestras emociones lo mejor posible. Cuando en una empresa se realiza un
proceso de selección para encontrar nuevos empleados, ya no se determina que lo más
importante es cuántos títulos posea la persona, sino que su perfil psicológico le permita
llevarse bien con sus compañeros en el sitio de trabajo y si su capacidad de
comunicación, le permite tener un óptimo contacto con la organización.

Entramos a desarrollar, por lo tanto, un tema de suma importancia dentro de las

empresas y la vida en general como lo es la Inteligencia Emocional (IE), concepto por el
cual un individuo podrá manejar sus emociones de una forma correcta y será capaz de
adaptarse muy fácilmente ante situaciones de cambio que puedan presentarse no sólo en
la organización, sino en cualquier aspecto de la vida cotidiana.

 
 No se debe confundir, sin embargo, la IE con la inteligencia. Existen personas con
niveles de conocimientos y aptitudes muy altos pero no poseen el don de saberse
comunicar con los demás individuos, y no presentan características de liderazgo o
capacidad de generar un ambiente armónico, especialmente con sus compañeros de
trabajo.

IE

Existen personas con niveles de

conocimientos y aptitudes muy altos
pero no poseen el don de saberse
comunicar con los demás individuos,
y no presentan características de
liderazgo o capacidad de generar un
ambiente armónico, especialmente
con sus compañeros de trabajo

Es necesario explotar al máximo aquellas capacidades que nos permitan tener unas
mejores relaciones con las personas que se encuentran a nuestro alrededor así como con
nosotros mismos. Desarrollando dichas habilidades, también estaremos en condición de
ser verdaderos líderes, ya que el trato que le daremos a nuestros posibles subordinados,
será de total cordialidad, exigiendo mucho pero no irrespetando.

Pero... cómo podemos despertar y aumentar nuestro nivel de IE?. Lo primero es

mantener un buen trato hacia las demás personas y hacia nosotros mismos, mirar
siempre las situaciones en las que nos encontremos con total positivismo, expresar y
defender nuestras ideas estando siempre abiertos a las críticas (constructivas, claro está),
tener un nivel de tolerancia ante posibles escenarios de cambio y sobre todo, afrontar
nuestras dificultades con total energía y buscar o crear las mejores soluciones.

 
 El actuar de manera inteligente y
manejar muy bien las emociones, son
factores muy valorados por aquellas
empresas que buscan los mejores
individuos

Por tal razón, no es suficiente tener un nivel elevado de inteligencia, entendida como la
capacidad de resolver problemas y elaborar soluciones útiles, si no se posee la capacidad
de entender lo que piensan los otros y hacerse entender. Es así como existen hoy en día,
eminentísimos profesionales que no son capaces de liderar un grupo y personas con un
intelecto no muy alto, pero triunfadoras en sus negocios y en su vida personal.

Cuando una organización evalúa un posible aspirante a ocupar un cargo dentro de la

compañía, lo que hace es medir no sólo su inteligencia, sino ésta ligada a su entorno
emocional, probando sus capacidades de autoridad y liderazgo, su tolerancia ante
situaciones cambiantes o adversas, su responsabilidad y su posible manejo de eventuales
problemas.

Existen muchos aspectos por los cuales unas personas pueden desarrollar mejor su IE
que otras. Se encuentra, por ejemplo, el medio ambiente en el que se haya desenvuelto
determinado individuo, las experiencias que éste haya tenido ya sean positivas o
negativas y, muy importante, la educación recibida no sólo por parte de maestros sino de
su familia o amigos.

Debemos, como lo dijimos antes, buscar dentro de nosotros mismos aquellos aspectos
que despierten nuestra IE y cultivarlos para que vayan creciendo y haciendo parte de
nuestra vida, lo que ocasionará que nuestras relaciones laborales, familiares y sociales
mejoren y sean un rasgo característico y muy importante de nuestra personalidad.

Además, esto nos servirá mucho cuando vayamos a acceder a la vida laboral, ya que
sumado a nuestros conocimientos, estará la IE que muy seguramente será valorada en
las empresas donde busquemos una oportunidad de desarrollar y mejorar nuestros
conocimientos, así como nuestra relación y comunicación con todas las personas que
vayamos a tratar. 

LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA

LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO
XXI
A través de los tiempos se han generado diferentes
tendencias administrativas que promulgan algunos
parámetros entre los cuales se debería mover un
gerente.  Los once mandamientos constituyen la
propuesta de Matthew Kiernan a quienes llevarán las
riendas de las empresas en el tercer milenio 

Por: Carlos López

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual.  Si los
gerentes se prepararan  para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de de la
misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas,
sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con
más corazón por ser los mejores.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital

intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:

1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu

empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos

2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover

innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.

3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos,

luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional,
fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor
que podrás aprovechar y apalancar.

4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa:   El análisis y

la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica,
más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si
puedes cómprate una moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que
imaginas.
 Tendencias

Capital Intelectual - Empowerment -

Inteligencia Emocional - Gerencia Basada en
Valor - Gerencia con valores

5. Debes ser proactivo y experimental:  tienes una iniciativa en mente pero no sabes
como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo.  Inténtalo y si dan vía a tu idea
llévala a cabo, la prueba y el error valen.

6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las
barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas.  Sal
de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión,
cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.

7. Emplea  toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo:  Empodera a tus
colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son
los mejores cree en ellos.

8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados

de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados Unidos, también están
fuera de los países de la OECD.  Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las
economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar. 

9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados

financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre
economía y medio ambiente son más estrechos día a día.

10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la

posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las
debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores.  Si el aprendizaje lo
conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu
competencia, serás líder.

11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con

mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados,debes detectar los factores
dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu
empresa. 

Notas, fuentes y recursos

o CÓMO LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ECONÓMICO HAN CONTRIBUIDO AL DESARROLLO
DE LA MACROECONOMÍA EN EL SIGLO XXI
o BALANZA COMERCIAL EN EL UMBRAL DEL SIGLO XXI

o LA AUTOGERENCIA

 
 LA AUTOGERENCIA
En la actualidad y en el futuro, se hace y se hará
necesario que los individuos nos autoadministremos, la
competitividad, los desarrollos tecnológicos y una larga
vida laboral de 45 o 50 años nos obliga a
desarrollarnos a sí mismos continuamente

Por: Carlos López

En el libro "Desafios para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de
gerenciarse a sí mismo.  Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas,
debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc.  Este
artículo presenta, muy brevemente, lo que Drucker nos plantea.

1.  Conozco mis fortalezas? 

Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos.  Estudiamos tal cosa
pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa.  
Si queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con
base en ellas podemos hacerlo.  Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la
mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión
importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después
comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que esperábamos.  Según él,
practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos competentes y lo
que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes.

Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes
para producir resultados basados en ello.  Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes,
con lo cual mejoraremos nuestro desempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que
no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales
tenemos vacíos de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos
intentado...

Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad permite conocer lo

que no se debe hacer.  Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes que en puntos muy muy
débiles en los cuales se deberá trabajar mucho y talvez no se hallará un resultado satisfactorio,
no todos nacimos con las mismas características.

Consejo
No trate de cambiarse a sí mismo, trabaje en
potenciar sus fortalezas y en mejorar su
desempeño

2. Cómo me desempeño?

En las empresas se hace generalmente una evaluación semestral o anual del desempeño de los
empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me
desempeño?  Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si
sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un
poco y así podremos producir mejores resultados.

Soy lector u oyente y Cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre
nuestro desempeño.  Saber cómo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitirá
mejorar nuestro desempeño en estas áreas, podremos aprender en la forma en que mejor lo
hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando.  También
podemos saber de quien rodearnos para desempeñarnos bien, tratando de complementar
nuestras deficiencias. 

Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de decisiones o me
desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?,
algunos trabajamos mejor como líderes, pero otras como subordinados, eso también lo
podemos determinar con el autoanálisis.

Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos trabajar bajo
estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en
organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de león o
cabeza de ratón.

Algunas preguntas
*Cuáles son mis fortalezas *Cómo me
desempeño *Soy líder o subordinado *Tomo
decisiones o aconsejo *Cómo aprendo

La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que

tengamos éxito.  Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeñamos  y
desarrollar nuestras fortalezas. 

Siguiente: 4 preguntas clave para nuestro autoconocimiento

Notas, fuentes y recursos

o DRUCKER, Peter F., "Management challenges for the 21st century", Editorial Harper Collins, New York, 1999
o LA AUTOGERENCIA 2
o LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI
o PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL SIGLO XX

o LOS TIEMPOS CAMBIAN - EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

EL NUEVO "MAPA EMOCIONAL"

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CURRICULUM VITAE
Conocer qué puede aportar un aspirante a trabajar en
una empresa no sólo en conocimientos sino en
 compromiso y actitud, es una de las funciones de la
nueva hoja de vida "emocional"

Por: Oscar Javier Salinas

En el momento de buscar un trabajo, la hoja de vida o Curriculum Vitae, es una de las

herramientas más utilizadas por una empresa para seleccionar personal y encontrar los
mejores prospectos. A continuación, entregaremos algunas recomendaciones para que
este "mapa" de nuestra vida sea de mucha ayuda cuando solicitemos una oportunidad
para trabajar.

En un artículo anterior, hablábamos de la importancia de la Inteligencia Emocional en el

mundo laboral actual. Expresábamos que la mayoría de empresas al querer contratar
nuevo personal se basaban no tanto en sus conocimientos sino en la capacidad de
entender a sus compañeros de trabajo y propender por un ambiente laboral positivo
donde no existan peleas y el trabajo se desarrolle mejor.

Para una compañía, tener individuos comprometidos, optimistas, alegres y encargados

de generar un excelente clima laboral, es de suma importancia. Por tal razón, la hoja de
vida no puede quedar al margen de las tendencias organizacionales actuales y debe
ayudar para que se conozca emocionalmente a los futuros empleados de una compañía.

Antes, los gerentes de Recursos Humanos buscaban personas muy preparadas y por eso
la hoja de vida de los aspirantes se limitaba sólo a reseñar los datos personales (nombre,
edad, sexo, etc.), su nivel de estudios (bachiller, profesional, etc.) y su experiencia en
antiguos cargos. Ahora, lo que se busca, más que genios, son personas con cualidades
humanas excepcionales.

Claro está que el nivel de conocimientos es un factor importante cuando se está

buscando personal, pero es innegable que cada vez más empresas desean conocer ese
lado "humano" de sus futuros empleados. A continuación, haremos una reseña de las
características que debe tener una hoja de vida y que permitirá que nuestro lado
emocional sea conocido y valorado por una compañía.
 

En primer lugar, deben colocarse los datos personales y de estudios que se posean. Esto
es algo que siempre debe aparecer y no cambia nada con respecto a la forma tradicional
que se ha utilizado con anterioridad. Es decir, debe aparecer el nombre, teléfonos donde
pueda ser contactado el aspirante, fecha de nacimiento, etc., así como los estudios
cursados y títulos obtenidos.

Cuando las normas no se cumplen o son violadas, se comete un acto de indisciplina.

Dentro de una empresa, la gerencia debe llevar a cabo acciones que permitan un correcto
comportamiento por parte de todos sus integrantes, es decir, que siempre se cumplan las
reglas internas que se hayan establecido con antelación.

Es tiempo de cambiar las aburridas

hojas de vida antiguas por otras
donde se muestren las características
que definen nuestra personalidad
 

Esto le dará al encargado de la selección de personal, una idea de las capacidades y

logros del aspirante, así como el grado de aceptación y compromiso hacia el trabajo. No
debe olvidarse también señalar el por qué se está buscando un nuevo empleo, en caso
que el individuo esté laborando o las razones de su ida si ya no está trabajando.

Como tercer punto, deben indicarse los idiomas que se dominan y las aficiones o
hobbies que se tengan. Si se viajó a otro país a perfeccionar un idioma, esto debe quedar
registrado en la hoja de vida, así como pasatiempos y gustos ya que esto dará una idea
de la personalidad del individuo, por sus intereses en cuanto a deportes,
aprovechamiento del tiempo libre, etc.

Con todo lo anterior, se tendrá una magnífica base para construir la hoja de vida y muy
seguramente será valorada por una empresa ya que se está dando a conocer el "lado
humano" del aspirante que pesará mucho en el momento de seleccionar los mejores
prospectos.

Sumado a lo anterior, es bueno anexar una carta de presentación en donde se expresen

muy brevemente los deseos y anhelos de ingresar a la compañía, así como la forma en
que se piensa colaborar dentro de la misma. Esta carta debe estar dirigida a la persona
encargada de la contratación y con todas las normas técnicas aplicables.

Como conclusión final, podemos decir que una hoja de vida "emocional" es la tendencia
actual, donde priman los aspectos emocionales más que los conocimientos. Su buena
presentación y diseño serán aspectos importantes y valederos cuando una empresa esté
buscando personal comprometido y emprendedor por conseguir el éxito en una
organización.

Conclusión final

Podemos decir que una hoja de vida

"emocional" es la tendencia actual, donde
priman los aspectos emocionales más que los
conocimientos. Su buena presentación y diseño
serán aspectos importantes y valederos cuando
una empresa esté buscando personal
comprometido y emprendedor por conseguir el
éxito en una organización

Notas, fuentes y recursos

o INTELIGENCIA EMOCIONAL- RASGO CARACTERÍSTICO EN UN

LÍDER TRIUNFADOR
o Encontremos y desarrollemos nuestra Inteligencia Emocional

o Prueba tu Inteligencia Emocional

  

CONTENIDO

1. Introducción
2. Qué es la satisfacción laboral
3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral
4. Satisfacción, insatisfacción y producción
5. Referencias Bibliográficas

1. Introducción

La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres

actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y compromiso
organizacional.
Compromiso con el trabajo
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa
activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia.
Satisfacción laboral
Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos más adelante.

Compromiso organizacional
El grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular, con sus metas y
desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que la
satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular
y creer que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización.

2. Qué es la satisfacción laboral

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del
"debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados

2. Las características de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto
son:

1. Retribución
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:
Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas
de su trabajo
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su
trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del
trabajo, políticas de la empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño
laboral.

3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)

consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

 Reto del trabajo

 Sistema de recompensas justas
 Condiciones favorables de trabajo
 Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

 Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral.

Satisfacción con el trabajo en si – Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del
puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la
satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de
Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes.
Se identificaron las siguiente cinco "dimensiones centrales" :
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes
actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos
por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el
principio hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de
otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.
Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción
sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas
necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la
efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción
del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden
a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto
moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la
expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad,
independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía
frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la
organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se
sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo
en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben
a cambio de su labor.
La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la
satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es la características que probablemente sea
la mayor causa de insatisfacción de los empleados.
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores
que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que
percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que
favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor
responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante
la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener
una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la
satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar
el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo
les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo
y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores,
metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también
contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las
metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el
que tratamos en el siguiente punto.
Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de
los principales determinantes de la satisfacción.
Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados
con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes,
autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren
algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un
líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima o
que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal, tampoco hay
una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un
supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas
están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se
preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar que cuando los
trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que
no los presiones para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las
opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que
un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las
personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus
trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados
podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les
generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás
factores contingentes).

4. Satisfacción, insatisfacción y producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el

modelo de Lawler-Porter
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a
través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que
siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las
conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales:
activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en el
cuadro adjunto.

5. Referencias Bibliográficas

Alava, C.T. (1984) Psicología Clínico – Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edición
Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad
del Pacífico.
García Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción. Universidad de
Oviedo, España. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html
Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior.
Supervisor’s Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm
Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, Octava edición.
Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicología Empresarial, Tomo I. España: Ediciones Martínez
Roca S.A.
Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos. México: McGraw
Hill
Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal. México:
Compañía Editorial Continental S.A.