CAPÍTULO 17

Ma n t e n i m i e n t o
y c o n f i a b i li d a d

Esquema del capítulo

Perfil global de una compañía: Resumen 679
Comisión de Servicios de Orlando Términos clave 680
Importancia estratégica del mantenimiento Uso de software para resolver problemas
y la confiabilidad 670 de confiabilidad 680
Problemas resueltos 680
Confiabilidad 671 Ejercicios para el estudiante 680
Mejora de componentes individuales 671 Autoevaluación 681
Provisión de redundancia 673 Preguntas para análisis 681
Mantenimiento 674 Dilema ético 681
Implementación del mantenimiento Problemas 682
preventivo 674 Estudio de caso: Worldwide Chemical Company
Incremento de las capacidades 683
de reparación 678 Estudio de casos adicionales 684
Mantenimiento productivo total 679 Bibliografía 684
Recursos en internet 684
Técnicas para enriquecer el
mantenimiento 679

Diez decisiones estratégicas en AO

Diseño de bienes y servicios

Administración de la calidad

Estrategia del proceso

Estrategias de localización

Estrategias de distribución de instalaciones

Recursos humanos

Administración de la cadena de suministro

Objetivos de aprendizaje
Administración de inventarios
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de
Programación
1. Describir cómo se mejora la 5. Describir cómo se mejora el
confiabilidad del sistema mantenimiento Mantenimiento
2. Determinar la confiabilidad del sistema 6. Comparar los costos del mantenimiento
3. Determinar el tiempo medio entre fallas preventivo contra los del
(TMEF) mantenimiento correctivo
4. Distinguir entre mantenimiento
preventivo y mantenimiento por falla
667
 Perfil global de una compañía:
Orlando Utilities Commission
El mantenimiento proporciona una ventaja competitiva
para la Orlando Utilities Commission
La OUC (Orlando Utilities Commission; Comisión de programa computarizado de administración del
Servicios de Orlando) posee y opera plantas eléctricas mantenimiento. La computadora genera las órdenes
que suministran energía a dos condados del centro de de trabajo de mantenimiento preventivo y las listas de
Florida. Todos los años, la OUC detiene la operación materiales requeridos.
de cada una de sus unidades de generación eléctrica Cada día que una planta se detiene para darle
entre 1 y 3 semanas para realizar trabajos de mantenimiento le cuesta a OUC alrededor de $110,000
mantenimiento. adicionales por el costo de reemplazo de la energía
De manera adicional, cada tres años las unidades que debe generarse en otra parte. Sin embargo, estos
se detienen para una revisión completa y una inspección costos palidecen junto a los costos asociados con una
de las turbinas del generador. Las revisiones se detención forzada. Una detención de este tipo le
programan en primavera y otoño, cuando el clima es podría costar a OUC entre $350,000 y $600,000 diarios
más templado y la demanda de energía es baja. Estas adicionales.
revisiones tardan entre 6 y 8 semanas. Las revisiones programadas no son fáciles; cada
Las unidades de OUC localizadas en el Centro de una tiene 1,800 tareas distintas y requiere 72,000
Energía de Stanton requieren que el personal de horas de trabajo. Pero el valor del mantenimiento
mantenimiento realice aproximadamente 12,000 tareas preventivo se ilustró mediante la primera revisión
de mantenimiento preventivo y reparación al año. Para de un nuevo generador de turbina. Los trabajadores
ejecutar estas tareas de manera eficiente, muchos de descubrieron que el aspa de una turbina estaba
los trabajos se programan a diario mediante un cuarteada, lo cual podría haber destruido

▲ Centro de Energía Stanton en Orlando

668
 E Dos empleados están sobre un andamio cerca de la punta de la caldera
del Centro de Energía Stanton, la cual tiene una altura equivalente a
23 pisos; los trabajadores revisan y reparan los súper calentadores.

▲ Este inspector examina una sección

de turbina a baja presión. Las puntas de esta
turbina de aspas giran a velocidades
supersónicas de 1,300 millas por hora cuando
las plantas están en operación. Una fractura en
una de las aspas puede causar fallas
catastróficas.

E El mantenimiento de instalaciones de capital

intensivo requiere de una buena planeación para
minimizar el tiempo de detención. En la fotografía se
muestra la revisión de una turbina. La organización de
miles de partes y piezas necesaria para una detención
representa un esfuerzo importante.

una pieza de un equipo que vale 27 millones de eléctrica ha sido clasificado como el número uno en el
dólares. Para encontrar tales fracturas, que no son sureste de Estados Unidos por PA Consulting Group
detectables a simple vista, los metales se examinan —una empresa consultora líder. El mantenimiento
mediante pruebas con tinta, rayos X y ultrasonido. efectivo proporciona una ventaja competitiva para la
En OUC, el mantenimiento preventivo vale su peso Orlando Utilities Commission.
en oro. Como resultado, su sistema de distribución

669
670 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO

Y LA CONFIABILIDAD
Los administradores de la Comisión de servicios de Orlando, y todas las demás organizaciones, deben
evitar los resultados indeseables de la falla del equipo. El resultado de una falla llega a ser perjudicial,
inconveniente, un desperdicio, y muy costoso en términos de dinero e incluso de vidas humanas. Las
fallas de las máquinas y los productos pueden tener efectos de largo alcance en la operación, rep-
utación y rentabilidad de una organización. En plantas complejas y altamente mecanizadas, un pro-
ceso fuera de tolerancia o la falla de una máquina significaría la inactividad de empleados e instala-
ciones, la pérdida de clientes y de su lealtad, así como ganancias que se transformen en pérdidas. En una
oficina, la falla de un generador, un sistema de aire acondicionado o una computadora pueden detener
las operaciones. Un mantenimiento apropiado y una estrategia de confiabilidad protegen tanto el fun-
cionamiento como la inversión de una empresa.
El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es mantener la capacidad del sistema. Un buen
mantenimiento elimina la variabilidad. Los sistemas deben diseñarse y mantenerse óptimos para
Mantenimiento lograr el desempeño y los estándares de calidad esperados. El mantenimiento incluye todas las
Comprende todas las actividades actividades involucradas en conservar el equipo de un sistema en funcionamiento. La confiabilidad es
involucradas en la conservación la probabilidad de que un producto, o las partes de una máquina, funcionen correctamente durante el
en buen estado del equipo de un tiempo especificado y en las condiciones establecidas.
sistema. Dos empresas que reconocen la importancia estratégica del mantenimiento especializado son Walt
Disney Company y United Parcel Service (UPS). Disney World, en Florida, es intolerante con las fallas
Confiabilidad
o descomposturas. La reputación de Disney no sólo lo convierte en uno de los destinos vacacionales
Probabilidad de que un producto,
más populares del mundo, también es una meca para los equipos de benchmarking que quieren estudiar
o las partes de una máquina,
funcionen adecuadamente
sus prácticas de mantenimiento y confiabilidad.
durante un tiempo especificado y De la misma forma, la famosa estrategia de mantenimiento de UPS mantiene sus vehículos de
en las condiciones establecidas. reparto funcionando y viéndose como nuevos durante 20 años o más. El programa de UPS incluye
conductores dedicados que manejan todos los días el mismo camión y mecánicos dedicados que dan
mantenimiento al mismo grupo de vehículos. Conductores y mecánicos son responsables del fun-
cionamiento de los vehículos y mantienen una comunicación estrecha entre sí.
La interdependencia entre operario, máquina y mecánico es un sello de garantía del mantenimiento
y la confiabilidad exitosos. Como se ilustra en la figura 17.1, no sólo son los procesos para el buen
mantenimiento y la confiabilidad los que marcan el éxito de Disney y UPS, sino también la partici-
pación de sus empleados.
En este capítulo examinamos cuatro importantes tácticas para mejorar el mantenimiento y la con-
fiabilidad tanto de los equipos y productos como de los sistemas que los producen. Las cuatro tácticas
están organizadas alrededor del mantenimiento y la confiabilidad.
Las tácticas de confiabilidad son:

1. Mejorar los componentes individuales.

2. Proporcionar redundancia.

Las tácticas de mantenimiento son:

1. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.

2. Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación.

► Figura 17.1 Participación del empleado

El buen mantenimiento Compartir información

y la estrategia de Capacitación en habilidades
Resultados
confiabilidad requieren Sistema de recompensas
de la participación del Delegación de autoridad Inventario reducido

empleado y buenos Calidad mejorada

procedimientos Capacidad mejorada
Procedimientos de mantenimiento
y confiabilidad Reputación de calidad
Mejora continua
Limpiar y lubricar
Variabilidad reducida
Monitorear y ajustar
Hacer reparaciones menores
Mantener registros
computarizados
 Confiabilidad 671
La variabilidad corrompe los procesos y crea desperdicio. El administrador de operaciones debe eli-
minar la variabilidad: los elementos cruciales para lograr esto son diseñar para la confiabilidad y
administrar para el mantenimiento.

CONFIABILIDAD
Los sistemas están integrados por una serie de componentes individuales interrelacionados, cada uno
Objetivo de aprendizaje
de los cuales realiza un trabajo específico. Si algún componente falla, por la razón que sea, el sistema
en su totalidad (por ejemplo, un avión o una máquina) puede fallar. Primero analizamos la mejora de 1. Describir cómo se mejora
componentes individuales, y después estudiamos la redundancia. la confiabilidad del sistema

Mejora de componentes individuales

Debido a que las fallas ocurren en el mundo real, comprender su ocurrencia es un concepto importante
de confiabilidad. A continuación se examinará el impacto de una falla en una serie. En la figura 17.2
se muestra que a medida que aumenta el número de elementos incluidos en una serie, la confiabilidad
de todo el sistema disminuye con mucha rapidez. Un sistema de n = 50 partes que interactúan, donde
cada parte posee una confiabilidad general del 99.5%, tiene una confiabilidad global del 78%. Si el
sistema comprende 100 partes que interactúan, y cada parte posee una confiabilidad del 99.5%, ¡la
confiabilidad global será sólo del 60%!
Para medir la confiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual tiene su
propia tasa de confiabilidad, no podemos usar la curva de confiabilidad que se muestra en la figura 17.2.
Sin embargo, el método usado para calcular la confiabilidad del sistema (Rs) es sencillo. Consiste en
encontrar el producto de las confiabilidades individuales de la siguiente manera:

Rs = R1  R2  R3  . . .  Rn (17-1)

donde R1 = confiabilidad del componente 1

R2 = confiabilidad del componente 2

y así sucesivamente.
La ecuación (17-1) supone que la confiabilidad de un componente individual no depende de la
Objetivo de aprendizaje
confiabilidad de los otros componentes (esto es, cada componente es independiente). Además, en esta
ecuación, igual que en la mayoría de los análisis de confiabilidad, las confiabilidades se presentan 2. Determinar la
como probabilidades. Así, una confiabilidad de .90 significa que la unidad funcionará debidamente el confiabilidad del sistema
90% del tiempo. También significa que fallará 1 — .90 = .10 = 10% del tiempo. Podemos usar este
método para evaluar la confiabilidad de un servicio o producto, tal como el que se examina en el
ejemplo 1.

100 E Figura 17.2

Confiabilidad global del
sistema como función del
Confiabilidad del sistema (porcentaje)

80
número de n componentes
(cada uno con la misma
confiabilidad),
60
y confiabilidad
del componente con
componentes en serie
40

20

0
100 99 98 97 96
Confiabilidad promedio de cada componente (porcentaje)
672 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

EJEMPLO 1 El National Bank de Greeley, Colorado, procesa las solicitudes de préstamo mediante tres empleados
colocados en serie:
Confiabilidad Método: Aplique la ecuación (17-1) para determinar Rs.
en una serie

R1 R2 R3

.90 .80 .99 RS

Modelo activo 17.1

El ejemplo 1 se ilustra con más Solución: La confiabilidad del proceso es:

detalle en el modelo activo 17.1
de su CD-ROM. Rs = R1  R2  R3 = (.90)(.80)(.99) = .713 o 71.3%
Razonamiento: Como cada empleado colocado en la serie es menos que perfecto, las probabili-
dades de error son acumulativas y la confiabilidad resultante para esta serie es de .713, que es menor a la
de cualquier empleado.
Ejercicio de aprendizaje: Si el empleado con menor desempeño (.80) se sustituye por uno que
tiene un .95 de confiabilidad, ¿cuál es la nueva confiabilidad esperada? [Respuesta: .846].
Problemas relacionados: 17.1, 17.2, 17.5, 17.11

Con frecuencia, la confiabilidad de los componentes es una cuestión de diseño o especificación de la

cual quizá sea responsable el personal de diseño de ingeniería. Sin embargo, el personal de la cadena
de suministro es capaz de mejorar los componentes del sistema si se mantiene al tanto de los productos
y esfuerzos de investigación que realizan los proveedores. El personal de la cadena de suministro tam-
bién puede contribuir directamente en la evaluación del desempeño del proveedor.
La unidad básica para medir la confiabilidad es la tasa de falla del producto (TF). Las empresas
que producen equipo de alta tecnología suelen proporcionar datos de la tasa de falla de sus productos.
Como se muestra en las ecuaciones (17-2) y (17-3), la tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre
el número total de productos probados, TF(%), o el número de fallas ocurridas durante cierto periodo,
TF(N):

Número de fallas
TF(%)   100% (17-2)
Número de unidades probadas

Número de fallas
TF(N )  (17-3)
Número de horas-unidad de tiempo de operación

Tiempo medio entre fallas Quizá el término más común usado para identificar el análisis de confiabilidad es tiempo medio entre
(TMEF) fallas (TMEF), que es el recíproco de TF(N):
Es el tiempo esperado entre una
reparación y la siguiente falla de 1
TMEF  (17-4)
un componente, máquina, TF(N )
proceso o producto.
En el ejemplo 2, calculamos el porcentaje de fallas TF(%), el número de fallas TF(N), y el tiempo
medio entre fallas (TMEF).

EJEMPLO 2 Veinte sistemas de aire acondicionado diseñados para uso de los astronautas en los transb ordadores
espaciales de la NASA fueron operados durante 1,000 horas en el laboratorio de pruebas de la NASA ubi-
Determinación del cado en Huntsville, Alabama. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno después de 200 horas
tiempo medio entre y el otro después de 600 horas.
Método:
fallas Para determinar el porcentaje de fallas [TF(%)], el número de fallas por unidad de tiempo
[TF(N)], y el tiempo medio entre fallas (TMEF), usamos las ecuaciones (17-2), (17-3) y (17-4), respec-
tivamente.
 Confiabilidad 673

Solución: Porcentaje de fallas:

Número de fallas 2
TF(%)   (100%)  10%
Número de unidades probadas 20

Número de fallas por hora de operación:

Número de fallas
TF(N) 
Tiempo de operación

donde Tiempo total = (1,000 horas)(20 unidades)

= 20,000 unidades-hora
Tiempo sin operar = 800 horas para la primera falla + 400 horas para la segunda falla
= 1,200 unidades-hora

Tiempo de operación = Tiempo total — Tiempo sin operar

2 2
TF(N) = 
20,000  1,200 18,800
= .000106 fallas por unidad-hora

1
Como TMEF 
TF(N )
Objetivo de aprendizaje
1 3. Determinar el tiempo
TMEF   9,434 horas
.000106 medio entre fallas (TMEF)

Si el viaje típico de un transbordador espacial dura 6 días, la NASA puede estar interesada en la tasa de
fallas por viaje:

Tasa de fallas = (Fallas por unidad-hora)(24 horas por día)(6 días por viaje)
 (.000106)(24)(6)
 .0153 fallas por viaje

Razonamiento: El tiempo medio entre fallas (TMEF) es la media estándar de la confiabilidad.

Ejercicio de aprendizaje: Si el tiempo sin operación disminuye a 800, ¿cuál es el nuevo TMEF?
[Respuesta: 9,606 horas].
Problemas relacionados: 17.6, 17.7

Si la tasa de fallas registrada en el ejemplo 2 es demasiado alta, la NASA tendrá que aumentar la con-
fiabilidad de los componentes individuales y, por lo tanto, del sistema; o bien instalar varias unidades
de aire acondicionado de respaldo en cada transbordador espacial. Las unidades de respaldo propor-
cionan redundancia.

Provisión de redundancia
Para aumentar la confiabilidad de un sistema se agrega redundancia. La técnica aplicada aquí es Redundancia
“respaldar” los componentes con componentes adicionales. Esto se conoce como poner unidades en Uso de componentes en paralelo
paralelo y es una táctica estándar practicada en administración de operaciones, tal como se señala para elevar la confiabilidad.
en el recuadro de AO en acción “Los pilotos del Tomcat F-14 aman la redundancia”. La redundancia
se proporciona para asegurar que si un componente falla, el sistema pueda recurrir a otro componente.
Por ejemplo, digamos que la confiabilidad de un componente es de 0.80 y la respaldamos con otro
componente cuya confiabilidad es de 0.80. La confiabilidad que se obtiene es la probabilidad del
primer componente funcionando más la probabilidad del componente de respaldo (o en paralelo) fun-
cionando multiplicadas por la necesidad de usar el componente de respaldo (1 — .8 = .2). Por lo tanto,

Probabilidad Probabilidad Probabilidad 

 del primer   del segundo  de necesitar  
 componente   el segundo   
componente  +
      
funcionando  funcionando  componente  
(.8) + [(.8)  (1  .8)]  .8  .16  .96
674 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

AO en acción Los pilotos del Tomcat F-14 aman la redundancia

En un mundo que acepta software con errores y sis- forme cambia la velocidad del aire se realizan mediante
temas de cómputo que colapsan, vale la pena recordar un software y procesadores específicos. Los proce-
que algunos sistemas de cómputo operan sin fallas. sadores trabajan en conjunto de manera que múltiples
¿Dónde están esos sistemas? Están en aviones de com- cálculos verifican las señales de salida.
bate, transbordadores espaciales, plantas nucleares, y Sólo el 10% del software del F-14 se usa para volar el
sistemas de control de inundaciones. Estos sistemas son avión; un 40% se usa para hacer pruebas y verificaciones
extraordinariamente confiables, aún cuando dependen automáticas; el 50% restante es redundancia. Los sis-
fuertemente del software, y tienen como base la redun- temas altamente confiables funcionan correctamente
dancia poseen su propio software y sus propios proce- porque sus diseños incluyen autorrevisiones y redundancia.
sadores; y usan la mayor parte de sus ciclos para realizar Estos sistemas redundantes encuentran problemas
verificaciones internas de la calidad. potenciales y los corrigen antes de que se presente una
La geometría variable de las alas del Tomcat F-14 hace falla. Por ello, si usted es piloto de un Tomcat F-14, ama la
posible que vuele a gran velocidad y desacelere con rapidez redundancia.
cuando aterriza en un portaaviones. Los cálculos para
determinar correctamente la posición de las alas con- Fuente: [Link] (1 de abril de 2002): 34.

En el ejemplo 3 se muestra la forma en que la redundancia puede mejorar la confiabilidad en el pro-

ceso de préstamo presentado en el ejemplo 1.

EJEMPLO 3 El National Bank está preocupado porque su procesamiento de solicitudes de préstamo tiene una confia-

Confiabilidad con un
bilidad de sólo .713 (vea el ejemplo 1) y desea mejorar esta situación.
Método:
proceso en paralelo
El banco decide proporcionar redundancia para los dos empleados menos confiables.
Solución: Este procedimiento dio como resultado el siguiente sistema:
R1 R2 R3
0.90 0.80
 
0.90  0.80  0.99  [.9  .9(1  .9]  [.8  .8(1  .8)]  .99
 [.9  (.9)(.1)]  [.8  (.8)(.2)]  .99
 .99  .96  .99  .94

Razonamiento: Al proporcionar redundancia para dos empleados, el National Bank ha incremen-

Modelo activo 17.2 tado la confiabilidad del proceso de préstamos de 0.713 a 0.94.
El ejemplo 3 se ilustra con más Ejercicio de aprendizaje: Qué sucede cuando el banco reemplaza los dos empleados R2 por un
detalle en el modelo activo 17.2 nuevo empleado que tiene una confiabilidad de .90 [Respuesta: Rs = .88].
del CD-ROM. Problemas relacionados: 17.8, 17.9, 17.10, 17.12, 17.13, 17.14, 17.16, 17.18

Objetivo de aprendizaje
4. Distinguir entre MANTENIMIENTO
mantenimiento preventivo Existen dos tipos de mantenimiento: mantenimiento preventivo y mantenimiento por falla. El
y mantenimiento por falla mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y servicio rutinarios, así como mantener las
instalaciones en buen estado. Estas actividades buscan construir un sistema que permita localizar
Mantenimiento preventivo las fallas posibles y realizar los cambios o reparaciones apropiadas para prevenirlas. El manteni-
Plan que involucra una rutina de miento preventivo es mucho más que mantener las máquinas y el equipo funcionando. También
inspección y servicio, así como implica el diseño de sistemas humanos y técnicos para mantener el proceso productivo trabajando
de mantenimiento de las dentro de las tolerancias; permite que el sistema funcione bien. El énfasis del mantenimiento preven-
instalaciones en buen estado tivo es entender el proceso y mantenerlo trabajando sin interrupción. El mantenimiento por falla
para prevenir fallas. ocurre cuando el equipo se descompone y debe repararse con base en una emergencia o un alto nivel
de prioridad.
Mantenimiento por falla
Mantenimiento correctivo que
ocurre cuando el equipo falla y
Implementación del mantenimiento preventivo
debe repararse con base en una El mantenimiento preventivo implica que es posible determinar cuándo un sistema requiere servicio o
emergencia o un alto nivel de necesitará reparación. Por lo tanto, para realizar el mantenimiento preventivo, es necesario conocer
prioridad. cuándo un sistema requiere servicio o cuándo es probable que falle. Las fallas ocurren con diferentes
 Mantenimiento 675
tasas durante la vida de un producto. Una tasa de falla inicial alta, conocida como mortalidad infantil, Mortalidad infantil
puede existir para muchos productos.1 Por ello muchas empresas de electrónica “queman” sus pro- Tasa de falla temprana en la vida
ductos antes de embarcarlos. Es decir, ejecutan una serie de pruebas (como un ciclo total de lavado en de un producto o proceso.
Whirpool) para detectar problemas de “arranque” antes del embarque. También proporcionan garantías
por 90 días. Debemos señalar que muchas fallas de mortalidad infantil no son fallas del producto en
sí, sino fallas que se deben al uso inadecuado del producto. Este hecho destaca aún más la importancia
de que la administración de operaciones implemente un sistema de servicio después de la venta que
incluya instalación y capacitación.
Una vez que el producto, máquina o proceso, se “asienta”, es posible realizar un estudio de la dis-
tribución del TMEF (tiempo medio entre fallas). Estas distribuciones suelen seguir una curva normal.
Cuando las distribuciones exhiben desviaciones estándar pequeñas, se sabe que se tiene un candidato
para el mantenimiento preventivo, aunque el mantenimiento sea costoso.2
Una vez que la empresa ha elegido un candidato para el mantenimiento preventivo, es necesario
determinar cuándo resulta económico ese mantenimiento preventivo. Por lo general, entre más caro
sea el mantenimiento, más estrecha deberá ser la distribución del TMEF (es decir, debe tener una
desviación estándar pequeña). Además, si cuando se descompone el proceso su reparación no es más
costosa que su mantenimiento preventivo, quizá convenga dejar que el proceso falle para repararlo.
Sin embargo, deben analizarse con cuidado las consecuencias de las fallas. Incluso fallas menores
pueden tener consecuencias catastróficas. (Vea el recuadro de AO en acción “El mantenimiento
preventivo salva vidas” presentado en la siguiente página). En el otro extremo, los costos del mante-
nimiento preventivo pueden ser de tan poca importancia que resulte apropiado realizarlo aunque la dis-
tribución del TMEF sea relativamente plana (es decir, si tienen una desviación estándar grande). En todo
caso, y siendo congruentes con las prácticas de enriquecimiento del trabajo, los operarios de las máquinas
deben ser responsables del mantenimiento preventivo de su propio equipo y de sus herramientas. Objetivo de aprendizaje
Con buenas técnicas de informes, las empresas mantienen registros de procesos, maquinaria
o equipos individuales. Estos registros pueden proporcionar un perfil de los dos tipos de manteni- 5. Describir cómo se mejora
miento requeridos y los tiempos necesarios para efectuar el mantenimiento. Conservar el historial del el mantenimiento
equipo es un factor importante de un sistema de mantenimiento preventivo, como lo es el registro
del tiempo y el costo de hacer las reparaciones. Estos registros también aportan información acerca de
la familia del equipo y de los proveedores.
La confiabilidad y el mantenimiento son tan importantes que, en la actualidad, la mayoría de los
sistemas de mantenimiento son computarizados. En la figura 17.3 se muestran los componentes más
importantes de este tipo de sistemas, donde los archivos que deben mantenerse están a la izquierda y
los reportes generados a la derecha.
Boeing y General Motors buscan la ventaja competitiva por medio de su confiabilidad y sus sis-
temas de información de mantenimiento. En la actualidad, Boeing puede monitorear el estado de un
avión en vuelo y enviar información relevante en tiempo real a tierra, obteniendo un liderazgo en los
aspectos de mantenimiento. De manera similar, General Motors, con su servicio satelital inalámbrico
Archivos de datos Informes de producción E Figura 17.3
Archivo del equipo Informes de Sistema de mantenimiento
con lista de partes inventario y compras
computarizado
Lista de partes
Programa de del equipo
mantenimiento y
órdenes de trabajo

Informes histórico s
del equipo
Archivo del historial
de reparaciones Entrada de datos
•Órdenes de trabajo Análisis de costos
•Solicitudes de compra (reales contra
•Registros de tiempo estándar)
Inventario de •Trabajo contratado
refacciones

Órdenes de trabajo
• Mantenimiento
preventivo
Datos del personal con
• Tiempo muerto
habilidades, salarios, etc.
programado
• Mantenimiento
Computadora de emergencia

1 Las
fallas de mortalidad infantil suelen seguir una distribución exponencial negativa.
2 Vea,por ejemplo, J. Michael Brock, John R. Michael y David Morganstein, “Using Statistical Thinking to Solve
Maintenance Problems”, Quality Progress (mayo de 1989): 55-60.
676 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

AO en acción El mantenimiento preventivo salva vidas

El vuelo 5481 fue corto, duró 70 segundos. El vuelo salió El enfoque del Consejo Nacional de Seguridad en el
del aeropuerto de Charlotte, con destino a Greenville y Transporte es que esta situación es producto de un error
Spartanburg, pero segundos después del despegue, la de mantenimiento preventivo ocurrido dos días antes del
nariz del avión se elevó, la nave giró, y momentos accidente. El mecánico y el supervisor dejaron de hacer al
después se desplomó en la esquina de una instalación de menos 12 pasos requeridos en el mantenimiento de la
mantenimiento en el aeropuerto. El avión conmutador tensión de los cables de control del paso, durante la veri-
Beech 1900D llevó a 21 personas a la muerte. Los si- ficación Detail 6 que incluye el paso de la tensión del
guientes son comentarios seleccionados de los momentos cable de control. Los datos posteriores mostraron que la
finales del vuelo: posición de la columna de control cambió durante el man-
tenimiento y el avión perdió alrededor de dos tercios de
[Link] Copiloto Jonathan Gibbs: “Wuh”. su capacidad de descenso. Los investigadores creen que
[Link] Capt. Katie Leslie: “Ayúdame... ¿Lo tienes?”. el avión habría podido volar con controles completos si
[Link] Gibbs: “Oh (exclamación). Baja”. hubiera recibido el mantenimiento preventivo adecuado.
[Link] Leslie: “Baja la nariz”. El mantenimiento puede mejorar la calidad, reducir costos
[Link] Leslie: “Oh, Dios mío”. y ganar pedidos. También puede ser una cuestión de vida
[Link] Leslie (llamando a los controladores): “Tenemos o muerte.
una emergencia en el vuelo cincuenta y cuatro
ochenta y uno de Air Midwest”.
[Link] Voz tenue desde el área de pasajeros: “Papi”.
[Link] Leslie: “Oh, Dios mío, ahh”. Fuentes: Aviation Week and Space Technology (26 de mayo de 2003): 52;
[Link] Gibbs: “Ah, ah, Dios, ahh (exclamación)”. USA Today (21 de mayo de 2003): 8A; y The Wall Street Journal (21 de
[Link] Fin del registro mayo de 2003): D3, y (20 de mayo de 2003): D1, D3.

On Star, alerta a los propietarios de automóviles GM sobre 1,600 posibles fallas de diagnóstico, como
sensores defectuosos en las bolsas de aire o incluso la necesidad de un cambio de aceite. Para GM, el
servicio proporciona datos inmediatos que sus ingenieros pueden usar para tratar aspectos de calidad
incluso antes de que el cliente se dé cuenta de un problema. Lo anterior le ha ahorrado a la compañía
un estimado de 100 millones de dólares en costos de garantía por la detección temprana de problemas.3
En la figura 17.4(a) se muestra el panorama tradicional de la relación entre el mantenimiento
preventivo y el mantenimiento por fallas. Con este punto de vista, el administrador de operaciones
considera un balance entre los dos costos. La asignación de más recursos al mantenimiento preventivo
reducirá el número de fallas. Sin embargo, en algún punto, la disminución del costo del manteni-
miento por fallas puede ser menor que el aumento en el costo del mantenimiento preventivo. En este
punto, la curva del costo total comienza a elevarse. Más allá de este punto óptimo, la empresa estará
mejor si espera a que ocurran las fallas y las repara cuando sucedan.

Costos
Costos
totales
totales

Costo total
Costos de
por fallas
Costos
Costos

mantenimiento
preventivo

Costos de
Costos de
mantenimiento
mantenimiento
por fallas
preventivo

Compromiso de mantenimiento Compromiso de mantenimiento

Punto óptimo (política de mantenimiento Punto óptimo (política de mantenimiento
de costo más bajo) de costo más bajo)
(a) Panorama tradicional de mantenimiento (b) Panorama del costo total de mantenimiento

▲ Figura 17.4 Costos de mantenimiento

3“Big Mechanic Is Watching”, Forbes (5 de junio de 2006): 48.

 Mantenimiento 677
Por desgracia, una curva de costos como la de la figura 17.4(a) rara vez considera todos los costos
de una falla. Muchos costos se ignoran porque no están directamente relacionados con la descompos-
tura inmediata. Por ejemplo, el costo de mantener artículos en inventario para compensar el tiempo
muerto, por lo general, no se considera. Aún más, el tiempo muerto puede tener un efecto devastador
en el ánimo: los empleados pueden empezar a creer que no es importante el desempeño estándar ni el
mantenimiento del equipo. Por último, el tiempo muerto también afecta en forma negativa el pro-
grama de entregas, lo cual deteriora las relaciones con los clientes y es una amenaza para ventas
futuras. Cuando se considera el impacto global de las descomposturas, el esquema de la figura 17.4(b)
puede ser una mejor representación del costo de mantenimiento. En la figura 17.4(b), los costos
totales están en un mínimo cuando el sistema no falla.
Supongamos que se han identificado todos los costos potenciales asociados con el tiempo muerto,
entonces el personal de operaciones debe calcular el nivel óptimo de mantenimiento sobre una base
teórica. Por supuesto, tal análisis requiere también datos históricos precisos sobre los costos de man-
tenimiento, las probabilidades de descompostura, y los tiempos de reparación. En el ejemplo 4 se
muestra una forma de comparar los costos del mantenimiento preventivo y del mantenimiento por fallas
para seleccionar la política de mantenimiento menos costosa.

Farlen & Halikman es una empresa de contadores públicos certificados especializada en la preparación EJEMPLO 4
de nóminas. La firma ha tenido éxito en automatizar gran parte de su trabajo mediante impresoras de alta
velocidad para el procesamiento de cheques y la preparación de informes. Sin embargo, el enfoque Comparación
computarizado tiene problemas. En los últimos 20 meses, las impresoras se han descompuesto a la tasa
que se indica en la tabla siguiente:
de costos de
mantenimiento
Número de Número de meses en que preventivo y
descomposturas ocurrieron descomposturas mantenimiento por
0
1
2
8
falla
2 6
3 4
Total: 20

Farlen & Halikman estima que cada vez que las impresoras fallan pierde $300 en promedio en tiempo de
producción y gastos de servicio. Una alternativa es comprar un contrato de mantenimiento preventivo.
Pero aun cuando Farlen & Halikman contrate el mantenimiento preventivo, el promedio de fallas será de
una descompostura por mes. El precio mensual de este servicio es de $150 por mes.
Learning Objective
Método: Para determinar si la empresa de contadores públicos debe seguir una política de “operar
hasta la falla” o contratar mantenimiento preventivo, seguiremos un proceso de 4 pasos: 6. Comparar los costos del
mantenimiento contra los
Paso 1: Calcular el número esperado de fallas (con base en datos históricos) si la empresa sigue del mantenimiento correctivo
como hasta ahora, sin el contrato de servicio.
Paso 2: Calcular el costo por falla esperado por mes sin un contrato de mantenimiento preventivo.
Paso 3: Calcular el costo del mantenimiento preventivo.
Paso 4: Comparar las dos alternativas y seleccionar aquella con el menor costo.

Solución:
Paso 1:

Número Número
de fallas Frecuencia de fallas Frecuencia
0 2/20 = .1 2 6/20 = 0.3
1 8/20 = .4 3 4/20 = 0.2

  Número de   Frecuencia  
 Número esperado 
de fallas 
   fallas    correspondiente 

 (0)(.1)  (1)(.4)  (2)(.3)  (3)(.2)
 0  .4  .6  .6
 1.6 fallas por mes
 678 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

 Número esperado  Costo por

Paso 2: Costo por fallas esperado   
 de fallas   
  falla  
  (1.6)($300) 
  $480 por mes 
 
Paso 3:  Costo del  Costo por fallas esperado  Costo del contrato
 mantenimiento   si se firma el contrato     de servicio 

 preventivo   de servicio 

 (1 falla por mes)($300) + $150 por mes

 $450 por mes

Paso 4: Debido a que globalmente resulta menos costoso contratar una empresa de servicio de
mantenimiento ($450) que no hacerlo ($480), Farlen & Halikman debería contratar a la
empresa de servicio.
Razonamiento: La determinación del número esperado de fallas para cada punto es crucial
para tomar una buena decisión. Normalmente, esto requiere buenos registros de mantenimiento.
Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es la mejor decisión si el costo del contrato de mantenimiento
preventivo aumenta a $195 por mes? [Respuesta: En $495 (= $300 + $195) por mes, “operar hasta
la descompostura” se vuelve menos caro (suponiendo que todos los costos se incluyen en el costo
de $300 por descompostura)].
Problemas relacionados: 17.3, 17.4, 17.17

Usando variaciones de la técnica mostrada en el ejemplo 4, los administradores de operaciones

pueden examinar sus políticas de mantenimiento.

Incremento de las capacidades de reparación

Debido a que la confiabilidad y el mantenimiento preventivo pocas veces son perfectos, la mayor
parte de las empresas opta por algún nivel de capacidad de reparación. Aumentar o mejorar las insta-
laciones de reparación puede poner más rápido al sistema de nuevo en operación. Una buena instala-
ción de mantenimiento debe tener las siguientes seis características:
1. Personal bien capacitado
2. Recursos adecuados
3. Capacidad para establecer un plan de reparación y prioridades4
4. Capacidad y autoridad para realizar la planeación de materiales
5. Capacidad para identificar la causa de las descomposturas
6. Capacidad para diseñar formas de alargar el TMEF
Sin embargo, no todas las reparaciones pueden hacerse en las instalaciones de la empresa; por lo
tanto, los administradores deben decidir dónde van a realizarse. En la figura 17.5 se muestran algunas
alternativas y la forma de evaluarlas en términos de velocidad, costo y competencia. En congruencia
con las ventajas de aumentar la delegación de autoridad en los empleados, debe haber una justifi-
cación fuerte para que los empleados den mantenimiento a su propio equipo. Sin embargo, este
enfoque quizá también sea el eslabón más débil en la cadena de reparación, pues no todos los empleados
pueden capacitarse en todos los aspectos de la reparación de equipos. Desplazarse hacia la derecha en
la figura 17.5 puede mejorar la aptitud en el trabajo de reparación, aunque también incrementaría los
costos puesto que puede incluir costosas reparaciones realizadas en otro sitio con el incremento corres-
pondiente en el tiempo de reemplazo y el embarque.

► Figura 17.5 Operario

Departamento Servicio en campo Servicio de almacén
de mantenimiento del fabricante (equipo devuelto)
El administrador de
operaciones debe La competencia es más alta a medida
que nos desplazamos hacia la derecha.
determinar cómo se
El mantenimiento
realizará el preventivo cuesta menos y es más rápido
mantenimiento a medida que nos desplazamos hacia la izquierda.

4 Usted
debe recordar de nuestro análisis de planeación de redes, presentado en el capítulo 3, que DuPont desarrolló el
método de la ruta crítica (CPM) para mejorar la programación de los proyectos de mantenimiento.
 Resumen 679
Sin embargo, las políticas y técnicas del mantenimiento preventivo deben incluir un énfasis en que
los empleados acepten la responsabilidad del mantenimiento que son capaces de realizar. El manteni-
miento realizado por el empleado puede ser sólo del tipo “limpiar, revisar y observar”, pero si cada
operario realiza esas actividades dentro de su capacidad, el administrador habrá dado un paso adelante
tanto para delegar autoridad en los empleados como para mantener el buen desempeño del sistema.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Muchas empresas se han desplazado hacia la aplicación de los conceptos de administración de la cali-
dad total en el servicio de mantenimiento preventivo con un enfoque conocido como TPM (Total Mantenimiento productivo
Productive Maintenance; mantenimiento productivo total). Esto incluye el concepto de reducir la total (TPM)
variabilidad mediante la participación del empleado y un excelente mantenimiento de los registros. Combina la administración de la
Además, el mantenimiento productivo total incluye: calidad total con la perspectiva
estratégica del mantenimiento
• Diseñar máquinas confiables, fáciles de operar y fáciles de mantener
desde el diseño del proceso y del
• Enfatizar el costo total de propiedad al comprar máquinas, con la finalidad de que tanto el servicio
equipo hasta el mantenimiento
como el mantenimiento se incluyan en su costo
preventivo.
• Desarrollar planes de mantenimiento preventivo que utilicen las mejores prácticas de operarios,
departamentos de mantenimiento, y servicio de almacén
• Capacitar a los trabajadores para operar y mantener sus propias máquinas
La alta utilización de las instalaciones, la programación estricta, el inventario bajo y la calidad
constante demandan confiabilidad.5 El mantenimiento productivo total es la clave para reducir la va-
riabilidad y mejorar la confiabilidad.

TÉCNICAS PARA ENRIQUECER EL MANTENIMIENTO

Otras dos técnicas de AO han demostrado sus beneficios para el mantenimiento efectivo: la simu-
lación y los sistemas expertos.
Simulación Debido a la complejidad de algunas decisiones de mantenimiento, la simulación
computarizada es una buena herramienta para evaluar el efecto de las diferentes políticas. Por ejemplo,
el personal de operaciones puede decidir si aumenta la contratación determinando los intercambios
que hay entre los costos de descompostura de la maquinaria y los costos de personal adicional. 6 La
administración también puede simular el reemplazo de partes que aún no han fallado como medio
para prevenir fallas futuras. También puede ser útil la simulación a través de modelos físicos. Por
ejemplo, un modelo físico puede hacer vibrar un avión para simular miles de horas de vuelo y evaluar
las necesidades de mantenimiento.
Sistemas expertos Los administradores de AO usan sistemas expertos (es decir, programas de
computadora que imitan la lógica humana) para ayudar a que el personal aísle y repare diversas fallas
en máquinas y equipos. Por ejemplo, el sistema DELTA de General Electric plantea una serie de pre-
guntas detalladas que ayudan al usuario a identificar el problema. DuPont usa sistemas expertos para
dar seguimiento al equipo y capacitar al personal de reparaciones.

Resumen
Los administradores de operaciones se centran en diseñar mejo- Por último, muchas empresas dan a sus empleados un sentido
ras y componentes de respaldo para mejorar la confiabilidad. de “propiedad” sobre sus equipos. Cuando los trabajadores
También es posible obtener mejoras en la confiabilidad a través reparan o dan mantenimiento preventivo a sus propias máquinas
del mantenimiento preventivo y de instalaciones de reparación las fallas son menos frecuentes. Los trabajadores con autoridad
excelentes. y bien capacitados aseguran sistemas confiables a través del
Algunas empresas utilizan sensores automáticos y otros con- mantenimiento preventivo. A su vez, un equipo bien cuidado y
troles para avisar cuando la maquinaria de producción está por confiable no sólo proporciona una utilización más alta, también
fallar o se está dañando por calor, vibraciones o fugas de fluidos. mejora la calidad y el funcionamiento de acuerdo con el pro-
La meta de estos procedimientos no es sólo evitar fallas sino grama. Las mejores empresas construyen y mantienen sistemas
también realizar el mantenimiento preventivo antes de que las para que los clientes puedan contar con productos y servicios
máquinas se dañen. producidos de acuerdo con las especificaciones y a tiempo.
5Esta conclusión se apoya en numerosos estudios; vea, por ejemplo, el trabajo reciente de Kathleen E. McKone, Roger G.
Schroeder y Kristy O. Cua, “The Impact of Total Productive Maintenance Practices on Manufacturing Performance”,
Journal of Operations Management 19, núm. 1 (enero de 2001): 39-58.
6 Christian Striffler, Walton Hancock y Ron Turkett, “Maintenance Staffs: Size Them Right”, IIE Solutions 32, núm. 12

(diciembre de 2000): 33-38.

680 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

Términos clave
Confiabilidad (p. 670) Mantenimiento preventivo (p. 674) Mortalidad infantil (p. 675)
Mantenimiento (p. 670) Mantenimiento productivo total (TPM) Redundancia (p. 673)
Mantenimiento por falla (p. 674) (p. 679) Tiempo medio entre fallas (TMEF) (p. 672)

Uso de software para resolver problemas de confiabilidad

PX Excel OM y POM para Windows pueden usarse para resolver problemas de confiabilidad. Los
módulos de confiabilidad nos permiten introducir (1) el número de sistemas (componentes) en serie
(1 a 10); (2) el número de respaldos o componentes en paralelo (1 a 12), y (3) confiabilidad de los com-
ponentes tanto en serie como en paralelo.

Problemas resueltos Horas virtuales en la oficina

Problema resuelto 17.1

El semiconductor usado en la calculadora de muñeca Sullivan tiene Solución
cinco circuitos, cada uno de los cuales posee su propia tasa de con-
fiabilidad. El componente 1 tiene una confiabilidad de .90; el com- Confiabilidad del semiconductor, Rs  R1  R2  R3  R4  R5
ponente 2 de .95; el componente 3 de .98; el componente 4 de .90; y  (.90)(.95)(.98)(.90)(.99)
el componente 5 de .99. ¿Cuál es la confiabilidad de un semicon-
ductor?  .7466

Problema resuelto 17.2

Un cambio reciente de ingeniería en la calculadora de muñeca Sullivan coloca un componente de respaldo
en cada uno de los dos circuitos de transistores menos confiables. El nuevo circuito se verá de la siguiente
manera:

R1 R2 R3 R4 R5

.90 .90

.90 .95 .98 .90 .99

¿Cuál es la confiabilidad del nuevo sistema?

Solución
Confiabilidad  [.9  (1  .9)  .9]  .95  .98  [.9  (1  .9)  .9]  .99
 [.9  .09]  .95  .98  [.9  .09]  .99
 .99  .95  .98  .99  .99
 .903

Ejercicios para el estudiante

Consulte en nuestro sitio web o en su CD-ROM los materiales de ayuda disponibles para este capítulo.
En nuestro sitio web En el CD-ROM del estudiante
• Exámenes de autoestudio • Problemas de práctica
• Problemas de práctica • Ejercicio de modelo activo
• Recorrido por una compañía virtual • POM para Windows
• Caso en internet
• Presentación en Power Point
 Dilema ético 681

Autoevaluación
• Antes de realizar la autoevaluación, revise los objetivos de 4. Los archivos de datos de mantenimiento suelen incluir:
aprendizaje enlistados al inicio del capítulo y los términos clave a) archivo del equipo, solicitudes de órdenes de trabajo, e
relacionados al final del capítulo. informes de tiempos
• Revise sus respuestas en el apéndice V. b) análisis de costos, trabajo por contrato, e informes de tiempo
• Vuelva a estudiar las páginas que correspondan a cada pre- c) reparaciones históricas, archivo del equipo, datos de las
gunta que respondió incorrectamente o al material sobre el cual habilidades del personal
se sienta inseguro. d) solicitudes de trabajo, informes históricos, informes de compras
e) informes de tiempos, costos reales contra costos estándar, y
1. La política de mantenimiento adecuada se desarrolla mediante el listas de partes
balanceo de los costos de mantenimiento preventivo y los costos
de mantenimiento por falla. El problema es que: 5. El proceso que busca encontrar fallas potenciales y hacer cam-
a) los costos de mantenimiento preventivo son muy difíciles de bios o reparaciones se conoce como:
identificar a) mantenimiento por descompostura
b) los costos por falla totales se consideran muy pocas veces b) mantenimiento por falla
c) el mantenimiento preventivo debe realizarse, independiente- c) mantenimiento preventivo
mente del costo d) todas las respuestas anteriores son correctas
d) el mantenimiento por falla debe realizarse, independiente- 6. Los resultados indeseables por fallas y tiempo muerto en un sis-
mente del costo tema incluyen:
a) no producir dentro de los estándares de calidad
2. El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es: b) no producir el volumen adecuado
a) incrementar el tiempo medio entre fallas (TMEF) c) costos excesivos
b) ser tolerante a las fallas o descomposturas d) reducción del desempeño del sistema
c) mantener las capacidades del sistema e) todas las respuestas anteriores
d) mejorar los componentes individuales mediante la provisión
de redundancia 7. La mortalidad infantil:
e) mejorar el diseño del producto a) es un fenómeno muy raro en la vida de los productos
b) generalmente se encuentra a partir de la tasa del TMEF
3. El mantenimiento puede mejorarse al: (tiempo medio entre fallas)
a) aumentar el tamaño de las brigadas de reparación c) se debe comúnmente al uso inapropiado
b) incrementar las capacidades de reparación d) puede eliminarse mediante el mantenimiento por descom-
c) proporcionar más inventario de los artículos de reemplazo postura
d) todas las respuestas anteriores son correctas e) ninguna de las respuestas anteriores es válida

Preguntas para análisis

1. ¿Cuál es el objetivo del mantenimiento y la confiabilidad? 7. ¿Cómo contribuye el diseño de una máquina a incrementar o
2. ¿Cómo se identifica a un candidato para el mantenimiento pre- mitigar el problema del mantenimiento?
ventivo? 8. ¿Qué papel tendría la tecnología de la información en la fun-
3. ¿Explique la noción de “mortalidad infantil” en el contexto de ción de mantenimiento?
la confiabilidad del producto? 9. Durante una discusión sobre los méritos del mantenimiento
4. ¿Por qué la simulación suele ser una técnica apropiada para preventivo en Windsor Printers, el dueño de la compañía pre-
detectar los problemas de mantenimiento? guntó: “¿Por qué arreglarlo antes de que se descomponga?”.
5. ¿Qué intercambio ocurre entre el mantenimiento que realiza el Usted, siendo director de mantenimiento, ¿cómo le respon-
operario y el que lleva a cabo el proveedor? dería?
6. ¿Cómo evalúa un administrador la efectividad de la función de 10. ¿El mantenimiento preventivo eliminará todas las fallas?
mantenimiento?

Dilema ético
Después del choque de un DC-10 de McDonnell Douglas en Iowa, de Lockheed, un avión trimotor similar, tiene cuatro sistemas
una investigación subsiguiente sugirió que el sistema hidráulico del hidráulicos. En ese entonces, uno de los vicepresidentes de
avión no proporcionaba la protección suficiente. El DC-10 tenía tres McDonnell Douglas comentó: “Uno siempre se puede ir a los
sistemas hidráulicos instalados por separado, y todos fallaron extremos y no tener un avión práctico. Siempre se puede estar com-
cuando uno de los motores explotó. El motor arrojó pedazos de pletamente seguro y nunca despegar”. Analice los pros y contras de
metal que cortaron dos de las líneas y la tercera necesitaba sumi- la posición de McDonnell Douglas. ¿Cómo podría diseñar usted un
nistro de energía del motor que ya no servía. El DC-10, a diferencia experimento de confiabilidad? ¿Qué ha pasado desde entonces con
de otros aviones comerciales, no cuenta con las válvulas de cierre la corporación McDonnell Douglas?
que hubieran podido detener la fuga del fluido hidráulico. El L-1011
682 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

Problemas*
• 17.1 La unidad de procesamiento electrónico de la compu- • • 17.7 Un fabricante de unidades de disco para computadoras
tadora Beta II contiene 50 componentes en serie. La confiabilidad portátiles quiere un TMEF de al menos 50,000 horas. Los resultados
promedio de cada componente es del 99.0%. Usando la figura 17.2, de las pruebas para 10 unidades fueron de una falla en 10,000 horas,
determine la confiabilidad general de la unidad de procesamiento. otra falla a las 25,000 horas, y dos fallas más a las 45,000 horas. Las
unidades restantes aún estaban funcionando a las 60,000 horas.
• 17.2 Un proceso de pruebas en aviones Boeing tiene 400
Determine lo siguiente:
componentes en serie. La confiabilidad promedio de cada compo-
a) El porcentaje de fallas.
nente es del 99.5%. Use la figura 17.2 para encontrar la confiabili-
b) El número de fallas por unidad-hora.
dad global de todo el proceso de pruebas.
c) El TMEF en este punto de las pruebas.
• 17.3 ¿Cuál es el número esperado de descomposturas anuales
• • 17.8 ¿Cuál es la confiabilidad del siguiente proceso de pro-
para el generador de energía instalado en Orlando Utilities que ha
ducción? R1 = 0.95, R2 = 0.90, R3 = 0.98.
exhibido los siguientes datos en los últimos 20 años?
R1
Número de fallas 0 1 2 3 4 5 6
Número de años en que
0 PX PX
R2 R3
ocurrieron las fallas 2 2 5 4 5 2

• • 17.9 ¿Cuál es la confiabilidad de que los préstamos de un

• 17.4 Cada falla de una mesa de trazado en Airbus Industries
banco se procesarán exactamente si cada uno de los 5 empleados de
cuesta $50. Encuentre el costo esperado de las fallas diarias dados
la gráfica tiene la confiabilidad mostrada?
los siguientes datos.

Número de fallas 0 1 2 3 4 .95

Probabilidad de fallas diarias .1 .2 .4 .2 .1 PX

.95 .95 .95
• • 17.5 Se está diseñando un nuevo sistema para el control de
aviones que debe ser un 98% confiable. Este sistema consiste en tres .95 PX
componentes puestos en serie. Si los tres componentes deben tener
el mismo nivel de confiabilidad, ¿qué nivel de confiabilidad se • • 17.10 Merrill Kim Sharp tiene un sistema de tres compo-
requiere? PX nentes en paralelo. Los componentes tienen las siguientes confiabi-
•• 17.6 Robert Klassan Manufacturing, un fabricante de equipo lidades:
médico, sometió 100 marcapasos a 5,000 horas de prueba. A la R1 = 0.90, R2 = 0.95, R3 = 0.85
mitad de las pruebas, 5 marcapasos fallaron. ¿Cuál fue la tasa de
falla en términos de lo siguiente?: ¿Cuál es la confiabilidad del sistema? (Sugerencia: Vea el ejemplo 3).
PX
a) Porcentaje de fallas.
b) Número de fallas por unidad por hora. • 17.11 Un sistema de control médico tiene tres componentes
c) Número de fallas por unidad por año. en serie con confiabilidades individuales (R1, R2, R3) como se muestra:
d) Si 1,100 personas reciben implantes de marcapasos, ¿cuántas
unidades podemos esperar que fallen en el año siguiente? R1 R2 R3

.99 .98 .90 RS

¿Cuál es la confiabilidad del sistema? PX

• • 17.12 a) ¿Cuál es la confiabilidad del sistema mostrado?

R S1
.99 .98 .90

Rp

.99 .98 .90

R S2

b) ¿Cuánto mejoró la confiabilidad si el sistema de control médico

que se muestra en el problema 17.11 cambió al sistema paralelo
redundante mostrado aquí? PX
• • • 17.13 Suponga que el 85% de los pacientes de cirugía de mar-
capasos para el corazón sobrevive a la operación, un 95% sobrevive
al periodo de recuperación posterior a la cirugía, el 80% es capaz de
hacer los cambios de estilo de vida necesarios para sobrevivir, y que
sólo el 10% de los que no hacen esos cambios sobrevive más de un
*Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para año. ¿Cuál es la probabilidad de que un paciente cualquiera sobre-
Windows y/o Excel OM. viva más de un año? PX
 Estudio de caso 683
• • 17.14 El equipo de diseño de Elizabeth Irwin propuso el si- a) ¿Cuál es el número esperado de fallas por año cuando los
guiente sistema cuyos componentes tienen la confiabilidad que se empleados de la estación realizan el mantenimiento?
indica: b) ¿Cuál es el costo de la política de mantenimiento actual?
c) ¿Cuál es la política más económica?
R = 0.85
• • • 17.18 Como vicepresidente de operaciones en Brian Normoyle
Engineering, usted debe decidir, ¿cuál de los diseños de producto,
R = 0.90 R = 0.90
A o B, tiene la mayor confiabilidad? B fue diseñado con unidades
de respaldo para los componentes R3 y R4. ¿Cuál es la confiabilidad de
R = 0.85
cada diseño?
Diseño de producción A
¿Cuál es la confiabilidad del sistema? PX R1 R2 R3 R4
• • 17.15 El departamento de mantenimiento de Mechanical
0.99 0.95 0.998 0.995
Dynamics le ha presentado a usted la siguiente curva de fallas, ¿qué
le sugiere la curva? Diseño de producción B
R1 R2 R3 R4
Número de fallas

0.99 0.95 0.985 0.99

0.95 0.99 PX
• • • • 17.19 Una transacción de ventas al menudeo típica consiste
en varios pasos muy pequeños, los cuales pueden considerarse com-
ponentes sujetos a falla. Una lista de estos componentes incluye:
Tiempo
• • 17.16 Rick Wing, vendedor de Wave Soldering Systems, Inc. Componente Descripción Definición de la falla
(WSSI), le ha presentado a usted una propuesta para mejorar el con- 1 Encontrar el producto ade- No se encuentra el
trol de la temperatura de su máquina actual. Esta máquina usa un cuado en tamaño, color, etc. producto
cuchillo de aire caliente para remover limpiamente el exceso de sol- 2 Llegar a la fila de la caja No hay cajas abiertas;
dadura de cada tableta de circuitos impresos; se trata de un gran filas muy largas; filas
concepto, pero el control de la temperatura del aire caliente carece con dificultades
de confiabilidad. De acuerdo con Wing, los ingenieros de WSSI han 3 Leer el código del producto El escáner no sirve; el
mejorado la confiabilidad de los controles de temperaturas cru- con el escáner para obtener artículo no está en el
ciales. El sistema tiene cuatro circuitos integrados sensibles para el nombre, precio, etc. archivo; lectura inco-
controlar la temperatura, pero la nueva máquina tiene un respaldo rrecta de nombre o precio
para cada uno. Los cuatro circuitos integrados tienen confiabili- 4 Calcular el total de la Peso incorrecto; extensión
dades de .90, .92, .94 y .96. Los cuatro circuitos de respaldo tienen compra incorrecta; introducción
confiabilidad de .90. incorrecta de datos;
a) ¿Cuál es la confiabilidad del nuevo control de temperatura? impuesto incorrecto
b) Wing dice que si usted paga una prima, puede mejorar la confia- 5 Hacer el pago El cliente no tiene efectivo;
bilidad de las cuatro unidades de respaldo a .93. ¿Cuál es la con- cheque no aceptable; tar-
fiabilidad de esta alternativa? PX jeta de crédito rechazada
• • • 17.17 El departamento de bomberos tiene cierta cantidad de 6 Dar el cambio Se da el cambio en
fallas con sus máscaras de oxígeno y está evaluando la posibilidad forma incorrecta
de subcontratar el mantenimiento preventivo al fabricante. Debido 7 Empacar la mercancía Se daña la mercancía al
al riesgo asociado con una falla, el costo de cada máscara se estima empacar; la bolsa se
en $2,000. La política de mantenimiento actual (en la cual los rompe
empleados de la estación realizan el mantenimiento) ha generado el 8 Concluir la transacción No hay recibo; empleado
siguiente historial: y salir poco amable, indiferente
o grosero
Número de fallas 0 1 2 3 4 5
Número de años en que Suponga que las ocho probabilidades de éxito son de .92, .94, .99,
4 3 1 5 5 0 .99, .98, .97, .95 y .96. ¿Cuál es la confiabilidad del sistema, es
ocurren las fallas
decir, la probabilidad de que haya un cliente satisfecho? Si usted
Este fabricante garantizará las reparaciones de todas las fallas como fuera el administrador de la tienda, ¿cuál cree que sería un valor
parte de un contrato de servicio. El costo de este servicio es de aceptable para esta probabilidad? ¿Qué componentes serían buenos
$5,000 por año. candidatos para tener respaldo y cuáles para rediseño?

Estudio de caso
Worldwide Chemical Company
Jack Smith limpió el sudor de su cara. Era otro día bochornoso de Al Henson, el superintendente del turno diurno de producción
verano y una de las cuatro unidades de refrigeración del proceso no tardó en gritar por el intercomunicador su familiar proclama de
estaba descompuesta. Las unidades eran vitales para la operación de que “las cabezas rodarían” si la unidad no estaba de nuevo trabajando
la planta de fibras de Worldwide Chemical Company, que produce antes de una hora. Sin embargo, Jack Smith, el superintendente de
fibras sintéticas y hojuelas de polímeros para un mercado global. mantenimiento lo había escuchado antes nunca pasaba nada con los
684 Capítulo 17 • Mantenimiento y confiabilidad

berrinches de Henson. “Se lo merece”, pensó. “Henson no coopera El departamento de mantenimiento operaba en buena medida
cuando queremos realizar el mantenimiento programado, entonces como un departamento de bomberos, corriendo hacia la falla con un
no se hace y el equipo se descompone”. enjambre de mecánicos, algunos desarmaban la máquina mientras
Sin embargo, Henson estaba verdaderamente furioso en ese otros se volcaban sobre los diagramas del cableado y otros más bus-
momento por el impacto que la descompostura tendría en las cifras caban las refacciones en el almacén de mantenimiento. En algún
del rendimiento del proceso. En reunión con la gerente de la planta, momento tendrían la máquina funcionando de nuevo, aunque a
Beth Conner, comenzó a decir que todo lo que el departamento de veces debían trabajar toda la noche para que la línea de producción
mantenimiento hacía era “sentarse por ahí” a jugar cartas, como pudiera ponerse otra vez en marcha. El mantenimiento siempre se
bomberos esperando a que una alarma los envíe a apagar el fuego al había hecho de esta manera. Sin embargo, con los nuevos competi-
otro lado de la ciudad. El enfoque de mantenimiento de “arreglar” dores, la confiabilidad de la maquinaria de pronto se había conver-
estaba costando a la planta una producción que era vital para cumplir tido en una barrera importante para competir con éxito.
con los estándares de costos y evitar serias variaciones. Los competi- Los rumores sobre la clausura de la planta comenzaron a circular
dores extranjeros estaban entregando fibras de alta calidad en menos y el estado de ánimo era malo, haciendo aún más difícil el buen fun-
tiempo y a precios más bajos. Ya habían llamado a Conner de las cionamiento. Beth Conner sabía que necesitaba encontrar solucio-
oficinas corporativas para plantearle el problema de que los niveles nes para que la planta tuviera alguna posibilidad de sobrevivir.
de producción eran significativamente más bajos de los presupuestados.
Los ciclos de negocios contenían variaciones estacionales predecibles.
Esto significaba acumular inventarios que se acarrearían durante Preguntas para análisis
meses, inmovilizando el escaso capital, una característica de la ma- 1. ¿Pueden Smith y Henson hacer algo para mejorar el desempeño?
yoría de los procesos continuos. Los embarques mensuales se verían 2. ¿Hay alguna alternativa al enfoque actual de las operaciones del
mal. Los envíos de un año a la fecha estarían aún peor por las fallas departamento de mantenimiento?
de la maquinaria y la pérdida de producción registrada hasta ahora. 3. ¿Cómo podría producción compensar la pérdida de salida de
Conner sabía que algo debía hacer para desarrollar la confiabilidad productos debida al mantenimiento programado?
de las máquinas. Era necesario contar con la capacidad demandada 4. ¿Cómo podrían utilizarse mejor los mecánicos de manteni-
para responder a la creciente competencia extranjera. La falta de miento?
confiabilidad en el equipo de producción estaba poniendo en riesgo 5. ¿Existe alguna forma de saber cuándo es probable que se
el esfuerzo de TQM de la compañía al causar variaciones en el pro- descomponga una máquina?
ceso que afectaban tanto la ganancia de un producto de primera cali-
dad como las entregas a tiempo, pero nadie parecía tener la respuesta Fuente: Patrick Owings, bajo la supervisión de la profesora Marilyn M.
al problema de descomposturas de la maquinaria. Helms, University of Tennessee en Chattanooga.

Estudio de casos adicionales

Estudio de caso en internet: visite nuestro sitio web en [Link]./render para obtener este estudio de caso gratuito:
• Cartak’s Department Store: Requiere la evaluación del efecto de contar con un verificador adicional de facturas.
Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo:
[Link]
• The Dana-Farber Cancer Institute (#699-025): Examina las características organizacionales y de proceso que pudieron haber con-
tribuido a un error médico.
• Workplace Safety at Alcoa (A) (#692-042): Observa los retos que enfrenta el administrador de una gran planta manufacturera de alu-
minio en su intento por mejorar la seguridad.
• A Brush with AIDS (A) (#394-058): Examina el dilema ético acerca de cuando agujas penetran las paredes del contenedor.

Bibliografía
Blank, Ronald. The Basics of Reliability. University Park, IL: Organization, Using Logistic Regression”. Production and
Productivity Press, 2004. Operations Management 12, núm. 4 (invierno de 2003):
Condra, Lloyd W. Reliability Improvement with Design of 445-463.
Experiments, 2da. ed. Nueva York: Marcel Dekker, 2001. Sova, Roger y Lea A. P. Tonkin. “Total Productive Maintenance at
Cua, K. O., K. E. McKone y R. G. Schroeder. “Relationships Crown International”. Target: Innovation at Work 19, núm. 1
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Finigen, Tim y Jim Humphries. “Maintenance Gets Lean”. IE Westerkamp, Thomas A. “Plan for Maintenance Productivity”. IIE
Industrial Systems 38, núm. 10 (octubre de 2006): 26-31. Solutions 33, núm. 8 (agosto de 2001): 36-41.
Keizers, J. M., J. W. M. Bertrand y J. Wessels. “Diagnosing Order
Planning Performance at a Navy Maintenance and Repair

Recursos en internet
Alion System Reliability Analysis Center: [Link] Society for Maintenance and Reliability Professionals:
Center for System Reliability: [Link] [Link]
Reliability Engineering: [Link] Society of Reliability Engineers: [Link]
APÉNDICES

APÉNDI CE I
Á R E A S D E L A C URV A N O R M A L

A P É N D I C E II
V A L O R E S DE e  PARA US A R L O S EN LA D I S T R I B U C I Ó N
POISSO N

A P É N D I C E I II
TABL A D E N Ú M E R O S AL EA T O RI O S

A P É N D I C E IV
US O D E EX CE L O M Y PO M PAR A W I N D O W S

APÉNDI CE V
SO LU CI O NE S A LOS P R O B LE M A S CON NÚ ME RO S PARES
Y A LA S A UT O E V AL U A C I O N E S

A1
A2 Apéndice I

APÉNDICE I Á R E A S DE LA C UR VA N O R M A L

1.55
desviaciones estándar

El área
es de
.93943
0 1.55
Media Z

Para encontrar el área bajo la curva normal, puede aplicarse la tabla I.1 o la tabla I.2. En la tabla I.1, es necesario saber a cuántas
desviaciones estándar a la derecha de la media se encuentra ese punto. Después, el área bajo la curva normal se puede leer directa-
mente de la tabla normal. Por ejemplo, el área total bajo la curva normal para un punto que está a 1.55 desviaciones estándar a la
derecha de la media es de .93943.

TABLA I.1
Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
.0 .50000 .50399 .50798 .51197 .51595 .51994 .52392 .52790 .53188 .53586
.1 .53983 .54380 .54776 .55172 .55567 .55962 .56356 .56749 .57142 .57535
.2 .57926 .58317 .58706 .59095 .59483 .59871 .60257 .60642 .61026 .61409
.3 .61791 .62172 .62552 .62930 .63307 .63683 .64058 .64431 .64803 .65173
.4 .65542 .65910 .66276 .66640 .67003 .67364 .67724 .68082 .68439 .68793
.5 .69146 .69497 .69847 .70194 .70540 .70884 .71226 .71566 .71904 .72240
.6 .72575 .72907 .73237 .73565 .73891 .74215 .74537 .74857 .75175 .75490
.7 .75804 .76115 .76424 .76730 .77035 .77337 .77637 .77935 .78230 .78524
.8 .78814 .79103 .79389 .79673 .79955 .80234 .80511 .80785 .81057 .81327
.9 .81594 .81859 .82121 .82381 .82639 .82894 .83147 .83398 .83646 .83891
1.0 .84134 .84375 .84614 .84849 .85083 .85314 .85543 .85769 .85993 .86214
1.1 .86433 .86650 .86864 .87076 .87286 .87493 .87698 .87900 .88100 .88298
1.2 .88493 .88686 .88877 .89065 .89251 .89435 .89617 .89796 .89973 .90147
1.3 .90320 .90490 .90658 .90824 .90988 .91149 .91309 .91466 .91621 .91774
1.4 .91924 .92073 .92220 .92364 .92507 .92647 .92785 .92922 .93056 .93189
1.5 .93319 .93448 .93574 .93699 .93822 .93943 .94062 .94179 .94295 .94408
1.6 .94520 .94630 .94738 .94845 .94950 .95053 .95154 .95254 .95352 .95449
1.7 .95543 .95637 .95728 .95818 .95907 .95994 .96080 .96164 .96246 .96327
1.8 .96407 .96485 .96562 .96638 .96712 .96784 .96856 .96926 .96995 .97062
1.9 .97128 .97193 .97257 .97320 .97381 .97441 .97500 .97558 .97615 .97670
2.0 .97725 .97784 .97831 .97882 .97932 .97982 .98030 .98077 .98124 .98169
2.1 .98214 .98257 .98300 .98341 .98382 .98422 .98461 .98500 .98537 .98574
2.2 .98610 .98645 .98679 .98713 .98745 .98778 .98809 .98840 .98870 .98899
2.3 .98928 .98956 .98983 .99010 .99036 .99061 .99086 .99111 .99134 .99158
2.4 .99180 .99202 .99224 .99245 .99266 .99286 .99305 .99324 .99343 .99361
2.5 .99379 .99396 .99413 .99430 .99446 .99461 .99477 .99492 .99506 .99520
2.6 .99534 .99547 .99560 .99573 .99585 .99598 .99609 .99621 .99632 .99643
2.7 .99653 .99664 .99674 .99683 .99693 .99702 .99711 .99720 .99728 .99736
2.8 .99744 .99752 .99760 .99767 .99774 .99781 .99788 .99795 .99801 .99807
2.9 .99813 .99819 .99825 .99831 .99836 .99841 .99846 .99851 .99856 .99861
3.0 .99865 .99869 .99874 .99878 .99882 .99886 .99899 .99893 .99896 .99900
3.1 .99903 .99906 .99910 .99913 .99916 .99918 .99921 .99924 .99926 .99929
3.2 .99931 .99934 .99936 .99938 .99940 .99942 .99944 .99946 .99948 .99950
3.3 .99952 .99953 .99955 .99957 .99958 .99960 .99961 .99962 .99964 .99965
3.4 .99966 .99968 .99969 .99970 .99971 .99972 .99973 .99974 .99975 .99976
3.5 .99977 .99978 .99978 .99979 .99980 .99981 .99981 .99982 .99983 .99983
3.6 .99984 .99985 .99985 .99986 .99986 .99987 .99987 .99988 .99988 .99989
3.7 .99989 .99990 .99990 .99990 .99991 .99991 .99992 .99992 .99992 .99992
3.8 .99993 .99993 .99993 .99994 .99994 .99994 .99994 .99995 .99995 .99995
3.9 .99995 .99995 .99996 .99996 .99996 .99996 .99996 .99996 .99997 .99997
 Apéndice I A3

1.55 desviaciones
estándar

El área sombreada
es de .43943

0 1.55
Media Z

Como una alternativa a la tabla I.1, en la tabla I.2 los números representan la proporción del área total alejada hacia un lado de la
media, µ. Por ejemplo, el área entre la media y el punto que está a 1.55 desviaciones estándar a su derecha es de .43943.

TABLA I.2
Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .00000 .00399 .00798 .01197 .01595 .01994 .02392 .02790 .03188 .03586
0.1 .03983 .04380 .04776 .05172 .05567 .05962 .06356 .06749 .07142 .07535
0.2 .07926 .08317 .08706 .09095 .09483 .09871 .10257 .10642 .11026 .11409
0.3 .11791 .12172 .12552 .12930 .13307 .13683 .14058 .14431 .14803 .15173
0.4 .15542 .15910 .16276 .16640 .17003 .17364 .17724 .18082 .18439 .18793
0.5 .19146 .19497 .19847 .20194 .20540 .20884 .21226 .21566 .21904 .22240
0.6 .22575 .22907 .23237 .23565 .23891 .24215 .24537 .24857 .25175 .25490
0.7 .25804 .26115 .26424 .26730 .27035 .27337 .27637 .27935 .28230 .28524
0.8 .28814 .29103 .29389 .29673 .29955 .30234 .30511 .30785 .31057 .31327
0.9 .31594 .31859 .32121 .32381 .32639 .32894 .33147 .33398 .33646 .33891
1.0 .34134 .34375 .34614 .34850 .35083 .35314 .35543 .35769 .35993 .36214
1.1 .36433 .36650 .36864 .37076 .37286 .37493 .37698 .37900 .38100 .38298
1.2 .38493 .38686 .38877 .39065 .39251 .39435 .39617 .39796 .39973 .40147
1.3 .40320 .40490 .40658 .40824 .40988 .41149 .41309 .41466 .41621 .41174
1.4 .41924 .42073 .42220 .42364 .42507 .42647 .42786 .42922 .43056 .43189
1.5 .43319 .43448 .43574 .43699 .43822 .43943 .44062 .44179 .44295 .44408
1.6 .44520 .44630 .44738 .44845 .44950 .45053 .45154 .45254 .45352 .45449
1.7 .45543 .45637 .45728 .45818 .45907 .45994 .46080 .46164 .46246 .46327
1.8 .46407 .46485 .46562 .46638 .46712 .46784 .46856 .46926 .46995 .47062
1.9 .47128 .47193 .47257 .47320 .47381 .47441 .47500 .47558 .47615 .47670
2.0 .47725 .47778 .47831 .47882 .47932 .47982 .48030 .48077 .48124 .48169
2.1 .48214 .48257 .48300 .48341 .48382 .48422 .48461 .48500 .48537 .48574
2.2 .48610 .48645 .48679 .48713 .48745 .48778 .48809 .48840 .48870 .48899
2.3 .48928 .48956 .48983 .49010 .49036 .49061 .49086 .49111 .49134 .49158
2.4 .49180 .49202 .49224 .49245 .49266 .49286 .49305 .49324 .49343 .49361
2.5 .49379 .49396 .49413 .49430 .49446 .49461 .49477 .49492 .49506 .49520
2.6 .49534 .49547 .49560 .49573 .49585 .49598 .49609 .49621 .49632 .49643
2.7 .49653 .49664 .49674 .49683 .49693 .49702 .49711 .49720 .49728 .49736
2.8 .49744 .49752 .49760 .49767 .49774 .49781 .49788 .49795 .49801 .49807
2.9 .49813 .49819 .49825 .49831 .49836 .49841 .49846 .49851 .49856 .49861
3.0 .49865 .49869 .49874 .49878 .49882 .49886 .49889 .49893 .49897 .49900
3.1 .49903 .49906 .49910 .49913 .49916 .49918 .49921 .49924 .49926 .49929
A4 Apéndice III

A P É N D I C E II V A L O R E S DE e   P AR A US A R L O S
EN LA D I S T R I B U C I Ó N P O I S S O N

VALORES DE e
 e  e  e  e
.0 1.0000 1.6 .2019 3.1 .0450 4.6 .0101
.1 .9048 1.7 .1827 3.2 .0408 4.7 .0091
.2 .8187 1.8 .1653 3.3 .0369 4.8 .0082
.3 .7408 1.9 .1496 3.4 .0334 4.9 .0074
.4 .6703 2.0 .1353 3.5 .0302 5.0 .0067
.5 .6065 2.1 .1225 3.6 .0273 5.1 .0061
.6 .5488 2.2 .1108 3.7 .0247 5.2 .0055
.7 .4966 2.3 .1003 3.8 .0224 5.3 .0050
.8 .4493 2.4 .0907 3.9 .0202 5.4 .0045
.9 .4066 2.5 .0821 4.0 .0183 5.5 .0041
1.0 .3679 2.6 .0743 4.1 .0166 5.6 .0037
1.1 .3329 2.7 .0672 4.2 .0150 5.7 .0033
1.2 .3012 2.8 .0608 4.3 .0136 5.8 .0030
1.3 .2725 2.9 .0550 4.4 .0123 5.9 .0027
1.4 .2466 3.0 .0498 4.5 .0111 6.0 .0025
1.5 .2231

A P É N D I C E III T A B L A DE N Ú M E R O S A L E A T O R I O S

52 06 50 88 53 30 10 47 99 37 66 91 35 32 00 84 57 07
37 63 28 02 74 35 24 03 29 60 74 85 90 73 59 55 17 60
82 57 68 28 05 94 03 11 27 79 90 87 92 41 09 25 36 77
69 02 36 49 71 99 32 10 75 21 95 90 94 38 97 71 72 49
98 94 90 36 06 78 23 67 89 85 29 21 25 73 69 34 85 76
96 52 62 87 49 56 59 23 78 71 72 90 57 01 98 57 31 95
33 69 27 21 11 60 95 89 68 48 17 89 34 09 93 50 44 51
50 33 50 95 13 44 34 62 64 39 55 29 30 64 49 44 30 16
88 32 18 50 62 57 34 56 62 31 15 40 90 34 51 95 26 14
90 30 36 24 69 82 51 74 30 35 36 85 01 55 92 64 09 85
50 48 61 18 85 23 08 54 17 12 80 69 24 84 92 16 49 59
27 88 21 62 69 64 48 31 12 73 02 68 00 16 16 46 13 85
45 14 46 32 13 49 66 62 74 41 86 98 92 98 84 54 33 40
81 02 01 78 82 74 97 37 45 31 94 99 42 49 27 64 89 42
66 83 14 74 27 76 03 33 11 97 59 81 72 00 64 61 13 52
74 05 81 82 93 09 96 33 52 78 13 06 28 30 94 23 37 39
30 34 87 01 74 11 46 82 59 94 25 34 32 23 17 01 58 73
59 55 72 33 62 13 74 68 22 44 42 09 32 46 71 79 45 89
67 09 80 98 99 25 77 50 03 32 36 63 65 75 94 19 95 88
60 77 46 63 71 69 44 22 03 85 14 48 69 13 30 50 33 24
60 08 19 29 36 72 30 27 50 64 85 72 75 29 87 05 75 01
80 45 86 99 02 34 87 08 86 84 49 76 24 08 01 86 29 11
53 84 49 63 26 65 72 84 85 63 26 02 75 26 92 62 40 67
69 84 12 94 51 36 17 02 15 29 16 52 56 43 26 22 08 62
37 77 13 10 02 18 31 19 32 85 31 94 81 43 31 58 33 51

Fuente: Condensado de A Million Random Digits with 100,000 Normal Deviates, The Free Press (1955): 7, con autorización
de la RAND Corporation.
 Apéndice IV A5

A P É N D I C E IV USO DE EX CE L OM Y P O M P A R A W I N D O WS

En este texto se proporcionan dos enfoques para la toma de decisiones asistida por computadora:
Excel OM y POM (Production and Operations Management; administración de producción y opera-
ciones) para Windows. Estos dos programas son los más amigables entre los disponibles para ayudar
al usuario a aprender y comprender la administración de operaciones. Ambos paquetes se usan para
resolver los problemas de tarea identificados con el logotipo PX o para revisar las respuestas que
haya obtenido manualmente. Los dos programas de software usan la interfaz estándar de Windows y
corren en cualquier computadora personal compatible con IBM operando con Windows XP o ver-
siones más recientes.

EXCEL OM
Excel OM también fue diseñado como ayuda para el aprendizaje y comprensión de AO y Excel. Aun
cuando el software contiene 24 módulos y más de 50 submódulos, las pantallas de todos los módulos
tienen la misma presentación sencilla. Se puede acceder a estos módulos a través de cualquiera de dos
módulos agregados a Excel. El menú Heizer enumera los módulos por capítulo como se ilustra para
Excel 2007 en el programa IV.1a, recuadro inferior de esta página. El menú de Excel OM presenta los
módulos en orden alfabético, tal como se ilustra para versiones previas de Excel en el programa IV.1b.
Este software se proporciona en el CD-ROM que se incluye con este libro. Es necesario que su PC
tenga Excel 2000 o una versión más reciente.
Para instalar Excel OM, introduzca el CD-ROM. El CD debe inicializar de manera automática. Si
no es así, haga clic en el archivo con nombre Start que se encuentra en el CD. Después de que se abra
la página web, haga clic en la opción Software que se encuentra en el lado izquierdo, haga clic en
Excel OM (versión 3) y siga las instrucciones. El programa de instalación tiene asignados valores por
omisión, pero usted puede cambiarlos si así lo desea. La carpeta donde se instalará por omisión el

▼ Programa IV.1a Menú de módulos de Excel OM en la pestaña agregada Add-ins para Excel 2007
A6 Apéndice IV

▲ Programa IV.1b Menú de módulos de Excel OM en el menú principal de Excel para versiones
previas a Excel 2007

programa se llama C:\ProgramFiles\ExcelOM3, y el nombre del grupo de programas que se colocará

en el menú INICIO es Excel OM3. En general, basta con hacer clic en NEXT (siguiente), cada vez
que la instalación formula una pregunta.

Inicio del programa Para iniciar Excel OM, haga doble clic en el acceso directo a Excel OM 3 que
se colocó en el escritorio durante la instalación. De manera alternativa, puede hacer clic en INICIO,
PROGRAMAS, EXCEL OM 3. En Excel 2007, el menú Excel OM aparecerá en la pestaña agregada
de la cinta (Add-Ins), tal como se desplegó en el programa IV.1a, mientras que en versiones previas de
Excel, el menú de Excel OM aparecerá en el menú principal de Excel, tal como se despliega en el pro-
grama IV.1b.
Si usted tiene Excel 2007 y no ve la pestaña adicional en la cinta o no ve Excel OM 3 en esta
pestaña como se presentó en el programa IV.1a, entonces debe revisar la configuración de seguridad
de su Excel 2007 para activar Excel OM 3. Consulte las instrucciones de Excel 2007 incluidas en el
CD-ROM o visite el sitio web de apoyo en [Link]/weiss.
En el proceso de aprendizaje, Excel OM sirve para dos propósitos. Primero, simplemente puede
ayudarle a resolver los problemas de tarea. Proporcione los datos apropiados y el programa le dará
soluciones numéricas. POM para Windows opera con el mismo principio. Sin embargo, Excel OM
permite un segundo enfoque; éste es, observar las fórmulas de Excel usadas para desarrollar solu-
ciones y modificarlas con el fin de trabajar una gama de problemas más amplia. Este enfoque
“abierto” le permite observar, entender, e incluso cambiar las fórmulas que sustentan los cálculos de
Excel, esperando transmitir que Excel es una poderosa herramienta de análisis para la administración
de operaciones.

POM PARA WINDOWS

POM para Windows es un software de apoyo a las decisiones que también se ofrece de manera gra-
tuita en cada CD del estudiante. El programa IV.2 muestra una lista de 24 módulos OM contenidos
en el CD y que se instalarán en su disco duro. Una vez que usted siga las instrucciones de instalación,
 Apéndice IV A7

Las notas de instrucciones

se despliegan aquí para
ayudar a explicar qué hacer
enseguida.

▲ Programa IV.2 Lista de módulos de POM para Windows

se agregará el icono del programa POM para Windows al Escritorio y al menú Inicio. Después
bastará con hacer doble clic en ese icono para ingresar al programa. Usted puede obtener las actua-
lizaciones de POM para Windows en internet, a través de nuestra biblioteca de descargas, en el sitio
[Link]/weiss.
A8 Apéndice V

A P É N D I C E V S O L U C I O N E S A LO S P R O B L E M A S C O N N Ú M E R O
PAR Y A L AS A UT O E V A L U A C I O N E S

Capítulo 1 3.6 (a)

1.2 2 válvulas/hora 2 3
1.4 Varía de acuerdo con el sitio y la fuente A E
1.6 Productividad de la mano de obra: 9.3%
Productividad de la resina: 11.1% 5 10 8
Productividad del capital: —10.0% Inicio B D G
Productividad de la energía eléctrica: 6.1%
1.8 (a) .0096 alfombras/mano de obra-dólar 1 6
(b) .00787 alfombras/dólar. C F
1.10 La productividad del capital bajó; la productividad de la mano de
obra y la energía se incrementó.
(b) B-D-E-G
1.12 Antes: 25 cajas/hora
(c) 26 días
Después: 27.08 cajas/hora
(d)
Incremento: 8.3%
1.14 (a) .293 hogazas/dólar
Actividad Holgura
(b) .359 hogazas/dólar
(c) Cambio en la mano de obra: 0%; cambio en la inversión: A 13
22.5% B 0
1.16 220 horas por trabajador; 66,000 horas de trabajo
C 11
D 0
Capítulo 2 E 0
2.2 Liderazgo en costo: Sodexho F 11
Respuesta: una empresa de preparación de comidas G 0
Diferenciación: un restaurante de alta cocina
2.4 Los primeros cinco: 3.8
Arrow; Biderman International, Francia
Gráfica de Gantt
Braun; Procter & Gamble, Estados Unidos
Nombre del código de la actividad

A 20
Automóviles Lotus; Proton, Malasia
Firestone; Bridgestone, Japón B 80
Godiva; Campbell Soup, Estados Unidos C 120
2.6 Algunas ideas generales para que inicie: D 110
(a) Los costos de energía cambiaron la estructura de costos de las E 140
aerolíneas.
F 150
(b) Las restricciones ambientales pueden forzar los cambios en la
tecnología de procesos (manufactura y aplicación de pinturas) G 170
y el diseño del producto (automóviles). H 160
2.8 Vea la clasificación actual en [Link]. I 200
50 100 150 200
Capítulo 3 Horas

3.2 A continuación se mencionan algunas actividades detalladas para 3.10

las primeras dos actividades de WBS de Mefford:
1.11 Establecer metas iniciales para la recaudación de fondos. A C
1.12 Establecer una estrategia, incluyendo la identificación de
fuentes y lugar de solicitud.
1.13 Recaudar fondos. Inicio D

1.21 Identificar las preocupaciones de los votantes.

1.22 Analizar el registro de votos de los competidores.
B E G
1.23 Establecer la postura para algunos asuntos.
3.4
Fin
D F H
5
E H 3.12 (a)
B 5 3
2
A G I 7 6 5
5 2 5
4 B
A D H
5
C F 9 9 3
A E I

3 4 6
La ruta crítica es A-C-F-G-I; 21 días.
C F G
Ésta es una red de actividad en las flechas.
 Apéndice V A9
(b) La ruta crítica es A-B-E-G-I. 4.12 72
(c) 34 4.14 Método 1: MAD = .5; MSE = .085
3.14 (a) A, 5.83, 0.69 G, 2.17, 0.25 Método 2: MAD = .51; MSE = .0721
B, 3.67, 0.11 H, 6.00, 1.00 4.16 y = 421 + 33.6x. Cuando x = 6, y = 622.8.
C, 2.00, 0.11 I, 11.00, 0.11 4.18 49
D, 7.00, 0.11 J, 16.33, 1.00 4.20  = .1,  = .8, pronóstico para agosto = $71.303; MSE = 12.7 para
E, 4.00, 0.44 K, 7.33, 1.78  =.8 contra MSE = 18.87 para  = .2 en el problema 4.19.
F, 10.00, 1.78 4.22 Confirme que sus números correspondan a la tabla 4.1.
4.24 (a) Las observaciones no forman una línea recta, pero sí se agrupan
(b) La ruta crítica es C-D-E-F-H-K. Tiempo = 36.33 días.
alrededor de una.
(c) Las holguras son de 7.17, 5.33, 0, 0, 0, 0, 2.83, 0, 2.83, 18 y 0,
(b) y = .676 + 1.03x
respectivamente, desde A hasta K.
(c) 10 tambores
(d) P = .946
(d) r 2 = .68; r = .825
3.16 Acelerar C a 3 semanas con $200 en total para una semana. Ahora 4.26 270, 390, 189, 351 para otoño, invierno, primavera y verano,
ambas rutas son críticas. Cualquier aceleración adicional no genera respectivamente.
valor. 4.28 El índice es 0.709, invierno; 1.037, primavera; 1.553, verano;
3.18 La ruta crítica actual es C-E con 12 días. $1,100 para acelerar en 4 0.700, otoño.
días. Busque rutas críticas paralelas cuando acelere. 4.30 (a) 337
3.20 (a) 16 (A-D-G) (b) 380
(b) $12,300 (c) 423
(c) D; 1 semana por $75. 4.32 (a) y = 50 + 18x
(d) 7 semanas; $1,600 (b) $410
3.22 (a) A-C-E-H-I-K-M-N; 50 días 4.34 (a) 28
(b) 82.1% (b) 43
(c) 58 días (c) 58
3.24 (a) .0228 4.36 (a) $452.50
(b) .3085 (b) La solicitud es más alta que el pronóstico, debe buscar docu-
(c) .8413 mentación adicional.
(c) Incluya otras variables (como el índice de costos en el destino)
(d) .9772
para tratar de incrementar r y r 2.
(e) 24 meses
4.38 (a) y = .158 + .1308x
3.26 (a) (b) 2.719
C Q
(c) r = .966; r 2 = .934
D F 4.40 131.2 → 72.7 pacientes; 90.6 → 50.6 pacientes
4.42 (a) Ellos necesitan más datos y deben poder analizar la estaciona-
A
B E lidad y los factores de tendencia.
Inicio
I N O R S T U
(b) Intente construir su propio modelo intuitivo porque la esta-
G
cionalidad es significativa.
P
(c) Calcule y grafique su pronóstico.
4.44 El ajuste de tendencia no parece proporcionar una mejoría signi-
H L M
ficativa.
4.46 (a) y = 1.03 + .0034x, r 2 = .479
J K
(b) Para x = 350; Y = 2.22
(b) La ruta crítica es A-B-J-K-L-M-R-S-T-U para 18 días. (c) Para x = 800; Y = 3.75
(c) i No, las transmisiones y los trenes de dirección no están en
(Puede haber cierto redondeo, dependiendo del software).
la ruta crítica.
4.48 (a) Ventas ( y) = 9.349 + .1121 (contratos)
ii No, disminuir a la mitad el tiempo de construcción del
(b) r = .8963; Sxy = 1.3408
motor sólo reduce 1 día en la ruta crítica.
iii No, no está en la ruta crítica.
(d) La reasignación de trabajadores que no participan en las activi-
Capítulo 5
dades de la ruta crítica a actividades en ella disminuirá la lon- 5.2 Casa de la calidad para una comida:
gitud de la ruta crítica. Relación entre las cosas
que podemos hacer

Capítulo 4 Relación alta

Relación media

4.2 (a) No es evidente. Relación baja

(b) 7, 7.67, 9, 10, 11, 11, 11.33, 11, 9

Porcentaje de requerimientos nutricionales

(c) 6.4, 7.8, 11, 9.6, 10.9, 12.2, 10.5, 10.6, 8.4
Evaluación de la muestra por el jurado

(d) El promedio móvil de tres años.

Número de ingredientes medidos

Calificaciones
de importancia
4.4 (a) 41.6 del cliente Lo que podemos hacer
Costo de los ingredientes
Número de platos usados
Tiempo de preparación

(cómo va a traducir la
(b) 42.3 organización los deseos
Peso de la porción

del cliente en atributos

(c) La estacionalidad de la industria bancaria. Lo que
de producto y proceso
el cliente
4.6 (b) Método intuitivo = 23; promedio móvil de 3 meses = 21.33; desea y metas de diseño)

ponderado de 6 meses = 20.6; tendencia = 20.67.

(c) Proyección de tendencia. Quedar satisfecho 1
4.8 (a) 91.3 Que sea nutritivo 4
Matriz de relación
(b) 89 Buen sabor 2
(qué tan bien cumple
lo que hacemos con
(c) MAD = 2.7 Fácil de hacer 3
los deseos del cliente)
(d) MSE = 13.35 Fácil de limpiar 8

(e) MAPE = 2.99% Que se quede con nosotros 5

Que no cueste mucho 6
4.10 (a) 4.67, 5.00, 6.33, 7.67, 8.33, 8.00, 9.33, 11.67, 13.7
Que hacerlo no ensucie 7
(b) 4.50, 5.00, 7.25, 7.75, 8.00, 8.25, 10.00, 12.25, 14.0 demasiado
Nuestras calificaciones de 2 1 4 3 5 6 7
(c) Los pronósticos son casi iguales. importancia
A10 Apéndice V

5.4 Respuesta individual. Construya una casa de la calidad semejante a Computadora de bolsillo Palm (fase de introducción):
la del problema 5.2, introduzca los deseos a la izquierda y los cómo Incrementar la investigación y el desarrollo para definir mejor
en la parte superior. las características requeridas del producto.
5.6 A continuación se muestra la gráfica de ensamble para los anteojos: Modificar y mejorar el proceso de producción.
Desarrollar los sistemas de abastecimiento y distribución.
Calculadora de bolsillo (fase de declinación):
SF101 Marco
Concentrarse en la reducción del costo de producción y distribución.
1 5.12 VME del procedimiento = $49,500,000
RL101 Lente derecho Ensamble de marco VME de hacer el análisis de valor = $55,025,000
2 SA4 A4
SFA101 Por lo tanto, realice el análisis de valor.
LL101 Lente izquierdo 5.14
3

LTE101 Protección de la patilla

4 Funciona
$1,000,000 Arranque
(.4)
LTH101 Bisagra de la patilla Patilla izquierda Funciona
1,000,000 Arranque
5 SA2 A2 Hacer Intentar de nuevo (.9) 1,000,000 Rediseño
Ensamble LTA101
(2,150,000) 2,000,000
LT101 Patilla (1,690,000) Falla
6 1,000,000 Arranque
(.1) 1,000,000
Falla Rediseño
1,000,000 Desarrollo del vendedor
(.6)
RTE101 Protección de la patilla 500,000 Piezas compradas
7 3,500,000
Comprar
1,000,000 Arranque
RTH101 Bisagra de la patilla Patilla derecha (2,500,000) 1,000,000 Desarrollo del vendedor
8 SA3 A3
Ensamble RTA101 500,000 Piezas compradas
2,500,000
RT101 Patilla Comprar
9 1,000,000 Desarrollo del vendedor
Inspección (1,500,000) 500,000 Piezas compradas
Q1 1,500,000
poka-yoke
BF101 Frente
10

BC101 Broche Ensamble del estuche

11 SA1 A1 (a) La mejor decisión sería comprar los semiconductores. La
CBL101 recuperación esperada en esta decisión es de $1,500,000.
BB101 Dorso
12 (b) Valor monetario esperado, costo mínimo.
(c) Lo peor que puede suceder es que Ritz termine por comprar
los semiconductores con un gasto de $3,500,000.
Lo mejor que puede ocurrir es que ellos hagan los semicon-
5.8 Gráfica de ensamble para una lámpara de mesa: ductores y sólo gasten $1,000,000.
5.16 VME (diseño A) = $875,000
VME (diseño B) = $700,000
B1 Base 5.18 Use K1 con VME = $27,500
1

P3 Pie
2 SD1 D1

3
B2 Tubo central Capítulo 6
6.2 Respuesta individual, semejante a la de la figura 6.6(b).
B3 Cuerpo de la lámpara 6.4 Respuesta individual, semejante a la de la figura 6.6(f).
4
6.6 Diagrama de flujo parcial para planear una fiesta:
B4 Tapa del cuerpo
5
C1
P2 Arandela
6 1.0
2.0 3.0
Determinar
P1 Tuerca Encontrar Invitar a los
7 el tamaño
la ubicación asistentes
de la fiesta
P4 Enchufe, etc.
8
6.8 Vea la primera figura de la siguiente página.
P5 Cable eléctrico
9 B1 6.10 Respuesta individual, semejante a la de la figura 6.7 del capítulo.
6.12 Gráfica de Pareto, semejante a la del ejemplo 1 con esta-
P6 Clavija
10 cionamiento y entradas más frecuentes, segunda alberca, etcétera.
Prueba; inspección 6.14 Vea la segunda figura de la siguiente página.
Materiales: 4, 12, 14; Métodos: 3, 7, 15, 16; Mano de obra: 1, 5, 6,
P7 Pantalla 11; Maquinaria: 2, 8, 9, 10, 13.
11 B1
6.16 (a) Un diagrama de dispersión semejante al de la figura 6.6(b) que
muestra una estrecha relación positiva entre embarques y defectos.
Inspección (b) Un diagrama de dispersión semejante al de la figura 6.6(b) que
poka-yoke muestra una ligera relación entre embarques y rotación del
personal.
5.10 Estrategias posibles: (c) Una gráfica de Pareto semejante a la de la figura 6.6(d) que
Computadoras portátiles (fase de crecimiento): muestra la frecuencia de cada tipo de defecto.
Incrementar la capacidad y mejorar el equilibrio del sistema de (d) Una gráfica de pescado semejante a la de la figura 6.6(c),
producción. donde las 4 M muestran las posibles causas del aumento de
Intentar hacer más eficientes las instalaciones de producción. defectos en los embarques.
 Apéndice V A11

▼ Figura para el problema 6.8.

Gráfica de pescado para el cliente insatisfecho de una aerolínea

Material Maquinaria

Comida fría Poca comida Asientos incómodos Los asientos están muy cercanos

No hay suficiente acceso Se necesitan baños

Boletos muy caros para los discapacitados Los asientos están muy duros más grandes

Comida con sobreprecio No hay suficiente El aire acondicionado

en el aeropuerto estacionamiento La luz de lectura no funciona no emite aire frío

Cliente
insatisfecho
Las filas de seguridad son terribles Equipaje perdido Se necesitan más aeromozas

No hay suficientes agentes

El avión se retrasó Inodoro sucio de boletos Aeromozas desatentas

No hay suficientes policías

Pocas conexiones de tráfico

Métodos Personal

▼ Figura para el problema 6.14.

Personal Máquinas
Sin controles de temperatura
Escalas anticuadas
Limpieza inadecuada

Medición incorrecta Variabilidad

Sin cálculos técnicos
Equipo sin reparar
El operario lee mal la pantalla Controles de flujo inadecuados

Formulación
incorrecta
Frascos sin etiquetar Falta de instrucciones claras
Mantenimiento incorrecto
Materia prima dañada

Instrucciones inadecuadas
Pesos incorrectos Falla en comunicaciones prioritarias

Materiales Métodos

Suplemento del capítulo 6 S6.14

S6.2 LCS–x = 52.31 LCS LCI

LCIx– = 47.69
S6.4 LCS–x = 440 calorías .062 0
LCIx– = 400 calorías
.099 0
S6.6 LCSx– = 3.728
LCIx– = 2.236
.132 0
LCSR = 2.336 .161 0
LCIR = 0.0
El proceso está bajo control.
.190 .01
S6.8 (a) LCSx– = 16.08 S6.16 LCSp = .0313; LCIp = 0
LCIx– = 15.92 S6.18 LCSp = 0.077; LCIp = 0.003
S6.10 (a) 1.36, 0.61 S6.20 (a) LCSp = .0581
(b) Usando x–, LCSx– = 11.83 y LCIx– = 8.17. LCIp =0
Usando A2, LCSx– = 11.90 y LCIx– = 8.10. S6.22 (a) gráfica c
(c) LCSR = 6.98; LCIR = 0 (b) LCSc = 13.3
(d) Sí LCIc =0
(c) bajo control
S6.12 LCSR = 6.058; LCIR = 0.442
Los promedios están aumentando. (d) no está bajo control
A12 Apéndice V

S6.24 LCSc = 26.063

LCIc = 3.137
Suplemento capítulo 7
S6.26 Cp = 1.0. El proceso apenas es capaz de producir. S7.2 69.2%
S6.28 Cpk = 1.125. El proceso está centrado y producirá dentro de los S7.4 88.9%
límites de tolerancia. S7.6 81 sillas
S7.8 Diseño = 88,920
S6.30 Cpk = .166
S6.32 AOQ = 2.2% Fabricación = 160,680
Acabado = 65,520
S6.34 (a) LCSx– = 61.131, LCIx– = 38.421, LCSR = 41.62, LCIR = 0
(b) Sí, el proceso está bajo control tanto en las gráficas x–- como en S7.10 5.17 (o 6) bahías
las gráficas R. S7.12 (a) 6,250 unidades
(c) Apoyan las afirmaciones de West. Pero es necesario controlar (b) 7,000 unidades
y reducir la varianza alrededor de la media. S7.14 x = 10,000
S7.16 (a) 12,500 unidades
Capítulo 7 (b) $100,000
(c) $350,000
7.2
S7.18 PEQx = 25,000
Método actual X DIAGRAMA DEL PROCESO Método propuesto
Lustrado de zapatos 1/15/08 S7.20 Equipo actual = $1,000 de utilidad
PROCESO MATERIA DEL DIAGRAMA FECHA
ELABORADO POR J.C. Nuevo equipo = 0 utilidad
DEPARTAMENTO HOJA NÚM. 1 DE 1 S7.22 (a) 50,000 bolsas
DIST. TIEMPO SÍMBOLOS
(b) $125,000
EN EN DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
PIES MINS
DEL DIAGRAMA
(c) 60,000 bolsas
.5 Limpiar y cepillar el zapato (d) $150,000
1. .05 Tomar el tarro de betún (e) $7,500
.5 Abrir el tarro y aplicar el betún (f) 0.0
.75 Lustrar (g) Indiferente en 75,000
.05 Revisar (h) Proceso manual abajo de 75,000
.25 Recibir el pago Proceso mecanizado arriba de 75,000
Totales
1. 2.10 4 1 1 S7.24 PEQ$ = $7,584.83 por mes.
Comidas diarias = 9
7.4 S7.26 (a) $986.19
(b) 140.9 servicios
Bajo S7.28 Rendimiento con la línea grande = $100,000
el control
del cliente Llegada El cliente Rendimiento con la línea chica = $66,666
del cliente paga
S7.30 VPN = $20,360
S7.32 VPN = $1,764
Interacción del S7.34 (a) Comprar dos hornos grandes
proveedor
y el cliente Lustrar
Abrir el tarro Inspección (b) Igual calidad, igual capacidad
en el área y limpiar Lustrar
de betún visual
de servicio zapatos (c) Los pagos se realizan al final de cada periodo. Y se conocen
Línea de visibilidad
las tasas de interés futuras
Acciones S7.36 (a) $77,750
realizadas
lejos del Selección
(b) Sí, VPN = $2,274
cliente Almacenamiento y compra de

Capítulo 8
de suministros
suministros

8.2 China, $1.44

8.4 India es $.05 menor que cualquier otro lado
7.6 El EUG es mejor abajo de 100,000.
8.6 Atlanta = 53; Charlotte = 60; seleccione Charlotte
El FMS es mejor entre 100,000 y 300,000.
8.8 Hyde Park con 54.5 puntos
Una DM es mejor arriba de 300,000.
8.10 La localización C, con una calificación ponderada total de 1,530
7.8 El proceso óptimo cambiará en 100,000 y 300,000.
8.12 (a) Gran Bretaña con 36; (b) ahora Gran Bretaña tiene 31; Holanda
7.10 (a)
tiene 30
A 8.14 Italia es el más alto
$5,000
8.16 (a) El sitio 1 hasta 125, el sitio 2 de 125 a 233, el sitio 3 más de 233
(b) El sitio 2
4,000 B
8.18 Arriba de 10,000 automóviles, el sitio C tiene el menor costo
8.20 (5.15, 7.31)
3,000 C
8.22 (a) (6.23, 6.08); (b) seguridad, etc.
2,333 unidades
8.24 (a) El sitio C es mejor, con una calificación de 374
2,000 (b) Para todos los valores positivos de W7 como W7  14

1,000 750 unidades Capítulo 9

9.2 (a) $23,400
0
0 1,000 2,000 3,000 4,000 (b) $20,600
Unidades (c) $22,000
(d) Plan B
(b) El plan c 9.4 Dobladoras al área 1; materiales a la 2; soldadura a la 3; taladros a
(c) El plan b la 4; molinos a la 5, y tornos a la 6; viajes × distancia = 13,000 pies
7.12 Rente el software HP, puesto que el volumen proyectado de 80 está 9.6 Distribución #1, distancia = 600 con áreas fijas
por encima del punto de cruce de 75. Distribución #2, distancia = 602 con áreas fijas
7.14 (a) Intermitente. 9.8 Distribución #4, distancia = 609
(b) $200,000 Distribución #5, distancia = 478
 Apéndice V A13
9.10 (a) 1.68 minutos 10.4 A continuación se muestran los primeros 10 pasos de 10.4(a). Los
(b) 4.76  5 10 pasos restantes son similares.
(c) limpieza
9.12 (b) Tiempo del ciclo = 9.6 minutos; (e) hay 15 horas ociosas por
día; (f) es posible tener 8 estaciones de trabajo con 76.6% de efi- DIAGRAMA DE OPERACIONES RESUMEN
ciencia. PROCESO: CAMBIAR LA GOMA SÍMBOLO ACTUAL DIF.
MI MD MI MD MI MD
9.14 (a) ANALISTA:
FECHA: OPERACIONES 1 8
TRANSPORTES 3 8
HOJA: 1 de 2 INSPECCIONES 1
MÉTODO: ACTUAL PROPUESTO DEMORAS 15 4
COMENTARIOS: ALMACENAMIENTO
Estación TOTALES 20 20
2
MANO IZQUIERDA DIST. SÍMBOLO SÍMBOLO DIST. MANO DERECHA

A20 B30 Estación Estación

1 Alcanzar el lápiz Ociosa

4 5 2 Agarrar el lápiz Ociosa

Estación C15 3 Llevar el lápiz al área

de trabajo Llevar a parte superior del lápiz
1 E10 F30 4 Sostener el lápiz Agarrar la parte superior del lápiz
Estación
3 5 Sostener el lápiz Quitar la parte superior del lápiz

6 Sostener el lápiz Dejar la parte superior a un lado

D15
7 Sostener el lápiz Alcanzar la goma vieja

8 Sostener el lápiz Agarrar la goma vieja

9 Sostener el lápiz Retirar la goma vieja

10 Sostener el lápiz Dejar la goma vieja a un lado

(b) Tiempo de ciclo = 30 seg/unidad
(c) 4 estaciones = mínimo teórico, pero se necesitan 5
(d) Estación 1–Tarea A; 2-B; 3-C, D; 4-E; 5-F
(e) Tiempo ocioso total = 30 seg. 10.6 Solución individual
(f) E = 80% con 5 estaciones; E = 66.6% con 6 estaciones 10.8
9.16 (a, b) Tiempo del ciclo = 6.67 min/unidad. Con 5 estaciones existen
soluciones múltiples. He aquí una muestra: A, F, G a la estación 1:
B, C a la estación 2; D, E a la estación 3; H a la estación 4; e I, J a
la estación 5. (d) Tiempo ocioso = 5 min/ciclo Diagrama de proceso Resumen

9.18 (a) Número mínimo de estaciones de trabajo = 2.6 (o 3) H. Molano

Operación 2
Elaborado por Transporte 3
(b) Eficiencia = 86.7% Fecha Hoja 1 de 1 Inspección
(c) Tiempo del ciclo = 6.67 min/unidad con 400 min/día: número Demora 2
Problema Problema encargado del gato
Almacenamiento
mínimo de estaciones de trabajo = 1.95 (o 2) hidráulico en los pits Dist. Vert.
9.20 Mínimo (teórico) = 4 estaciones. Eficiencia = 93.3% con 5 esta- Dist. Hor.
ciones y 6 minutos de tiempo de ciclo. Varias asignaciones son Tiempo (segundos) 12.5
posibles con 5 estaciones Distancia Tiempo Símbolos del
Descripción del proceso
(pies) (segundos) diagrama
9.22 (a) Número mínimo teórico de estaciones de trabajo = 5
15 2.0 Ir al lado derecho del automóvil
(b) Hay varias posibilidades. Por ejemplo: Estación 1 - Tarea A; 2-C;
2.0 Levantar el auto
3-B y F; 4-D y G; 5-E, H e I; 6-J. O bien 1-A; 2-C; 3-B y F; 1.0 Esperar a que termine el cambio de llanta
4-D y G; 5-E, H e I; 6-J 10 1.8 Ir al lado izquierdo del automóvil
(c) n = 6 2.0 Levantar el auto
(d) E = .7611 1.2 Esperar a que termine el cambio de llanta
5 2.5 Ir de nuevo atrás de la barrera desde el lado izquierdo

10.10 A continuación se muestra la primera parte del diagrama de activi-

dades.
Capítulo 10
10.2
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
OPERARIO #1 OPERARIO #2 OPERACIONES: Lavar y secar trastes

TIEMPO % TIEMPO % EQUIPO: Fregadero, anaquel para escurrir, toallas, jabón

TRABAJO 11.75 84 11.75 84 OPERARIO: HSM
Tiempo Operario Tiempo Máquina Tiempo OCIOSO 2.25 16 2.25 16 ESTUDIO NÚM.: 1 AN ALIST A:

Preparar fresadora ASUNTO FECHA

ACTUAL HOJA 1 ELABORADO
PROPUESTO DEPTO: LIMPIEZA DE 1 POR Hank
1 1 1
Desocupada TIEMPO Operario #1 TIEMPO Operario #2 TIEMPO
Cargar fresadora
Llenar fregadero
2 2 2 con trastes Ocioso
Llenar fregadero
Fresadora con agua jabonosa Ocioso
3 3 3
en operación
Desocupada
(Cortando material) Lavar trastes Ocioso
4 4 4 (2 min.)
Enjuagar
(1 min.)
5 Descargar fresadora 5 Desocupada 5 Llenar fregadero
con trastes (1 min.) Secar trastes
(3 min.)
6 6 6
A14 Apéndice V

10.12 A continuación se muestra la primera parte del diagrama de proceso. S11.6 Moscow Bell, 7.1
S11.8 Producir internamente, X = 750,000 unidades, que es menos de la
Método actual DIAGRAMA DE PROCESO demanda esperada
Método propuesto X
GRÁFICA DE Impresión y copia de documento FECHA
HSM
Capítulo 12
ELABORADO POR

DIAGRAMA NÚM. 1
DEPA RTAME NTO Oficina HOJA NÚM. 1 DE 1
12.2 Los artículos A son G2 y F3; los artículos B son A2, C7 y D1; el
DIST. TIEMPO
EN EN
SÍMBOLOS DEL
DIAGRAMA DESCRIPCIÓN DEL PROCESO resto son artículos C.
PIES MINS.

0.25 Hacer clic en el comando imprimir

12.4 108 artículos
50 0.25 Ir a la impresora
12.6 600 unidades
0.50 Esperar la impresión
12.8 (a) 80 unidades
0.10 Leer mensaje de error
(b) 73 unidades
100 0.50 Ir al área de suministros 12.10 2,100 unidades
0.25 Encontrar el papel adecuado 12.12 (a) 189.74 unidades
(b) 94.87
(c) 31.62
Suplemento del capítulo 10 (d) 7.91
(e) $1,897.30
S10.2 9.35 seg (f) $601,897
S10.4 (a) 11 seg 12.14 (a) Las variaciones en la cantidad a ordenar tienen un efecto limi-
(b) 9.33 seg tado en el costo total
S10.6 55 seg (b) EOQ = 50
S10.8 2.8 min 12.16 (a) 671 unidades
S10.10 6.183 min (b) 18.63
S10.12 11.1 min (c) 559 = inventario máximo
S10.14 Tiempo estándar = 5.40 min (d) 16.7%
S10.16 (a) Tiempo normal = 3.083 min (e) $1,117.90
(b) Tiempo estándar = 3.85 min 12.18 (a) 1,217 unidades
S10.18 n = 426 (b) 1,905 = Inventario máximo
S10.20 (a) 45.36, 13.75, 3.6, 15.09 (c) 8.22 corridas de producción
(b) 91.53 min (d) $657.30
(c) 96 muestras 12.20 (a) EOQ = 200, costo total = $1,446,380
S10.22 (a) 47.6 min (b) EOQ = 200, costo total = $1,445,880
(b) 75 muestras 12.22 (a) 16,971 unidades
S10.24 n = 347 (b) $530.33
S10.26 73.8% (c) $530.33
S10.28 6.55 seg (d) $56,250
S10.30 (a) 240 min (e) $57,310.66
(b) 150 horas 12.24 (a) EOQ = 410
(c) Limpiar 8 cuartos; arreglar 16 cuartos; 38 camareras (b) El costo del vendedor Allen es ligeramente más bajo
(d) 50 empleadas (c) Cantidad óptima a ordenar = 1,000 @ con costo total de $128,920
12.26 (a) EOQ (1) = 336; EOQ (2) = 335
(b) Ordenar 1,200 al vendedor 2
Capítulo 11 (c) En 1,200 libras, el costo total = $161,275
(d) El espacio en almacén y la condición de perecedero del pro-
11.2 Donna, Inc., 8.2; Kay. Corp., 9.8
ducto
11.4 Respuestas individuales. Las características pueden incluir
12.28 (a) Z = 1.88
académicos, localización, apoyo financiero, tamaño, instalaciones,
(b) Inventario de seguridad = Z = 1.88(5) = 9.4 unidades de disco
etcétera
(c) Punto de reorden = 59.4 unidades de disco
11.6 (a) $3.13
12.30 100 kilos de inventario de seguridad
(b) $7.69
12.32 (a) 2,291 toallas
11.8 (a) La posibilidad a es la más económica
(b) 291 toallas
(b) Es posible que los requerimientos del cliente demanden un
12.34 Punto de reorden = 1,718 puros
programa más rápido
12.36 EOQ = 442
11.10 (a) Elija al subcontratista más rápido
12.38 (a) Q = 400 lbs
(b) La producción interna o las pruebas pueden requerir un pro-
(b) $600
grama más rápido
11.12 (a) Semanas de suministro = 3.85 (c) $600
(d) Punto de reorden = 369.99
(b) % de activos en inventario = 11.63%
(c) Rotación = 13.5 (e) 69.99
(f) $209.97
(d) No, pero observe que están en industrias diferentes
(g) Inventario de seguridad = 61.61
11.14 (a) Año pasado = 10.4
(b) Este año = 9.67
(c) Sí
Capítulo 13
13.2 (a) $54,560 = costo total
Suplemento del capítulo 11 (b) $53,320 = costo total
No, el plan 2 es mejor que cualquiera de estos
S11.2 Canadá, 1.7 13.4 Costo = $214,000 para el plan B
S11.4 México, 3.3 13.6 (a) Plan D, $122,000; (b) plan E, $129,000
 Apéndice V A15
13.8 Cada respuesta que desarrolle será diferente 14.6 El plan de requerimientos brutos de materiales se modificó para
13.10 (a) Plan C, $92,000; (b) plan D, $82,300 suponiendo un inventario incluir las 20 unidades de U requeridas para mantenimiento:
inicial = 0
13.12 (a) El costo es de $314,000
(b) El costo es de $329,000 (pero un enfoque alternativo produce
$259,000) Semana Tiempo de
(c) El costo es de $222,000 entrega
(d) Plan C Artículo 1 2 3 4 5 6 7 8 (semanas)
(e) El plan C, con menor costo y empleo estable
13.14 $1,186,810 S Requerimiento bruto 100
13.16 $100,750 Liberación de orden 100 2
13.18 $90,850 T Requerimiento bruto 100
13.20 (a, b) Costo usando tiempo extra y Forrester = $198,125 Liberación de orden 100 1
(c) Se puede hacer una defensa de cada posición
13.22 Modelo actual = $9,200 en ventas; el modelo propuesto produce U Requerimiento bruto 200 20
$9,350, que sólo es un poco mejor Liberación de orden 200 20 2
V Requerimiento bruto 100
Liberación de orden 100 2
W Requerimiento bruto 200
Capítulo 14 Liberación de orden 200 3
14.2 El plan escalonado para las bolsas de regalo es: X Requerimiento bruto 100
Liberación de orden 100 1
Y Requerimiento bruto 400 40
Liberación de orden 400 40 2
K Z Requerimiento bruto 600 60
L
Liberación de orden 600 60 1

M
14.8 (a)

10 11 12 1 2 3 4 5 Nivel
Soporte 0
A.M. P.M. 1.000

Base Resorte
1
1.011(1) 1.021(2)
Alguien debe comenzar a medio día con el artículo M
14.4 Plan de requerimientos brutos de materiales:
Abrazadera Alojamiento Abrazadera
2
1.022(1) 1.032(2) 1.022(4)

Mango Pieza fundida Cojinete Eje Mango Pieza fundida

3
Semana Tiempo de 1.013(1) 1.023(1) 1.033(2) 1.043(1) 1.013(1) 1.023(1)

entrega
Artículo 1 2 3 4 5 6 7 8 (semanas)
(b) Los requerimientos brutos para 50 soportes son: 50 bases, 100
S Requerimiento bruto 100 resortes, 250 abrazaderas, 250 mangos, 250 piezas fundidas,
Liberación de orden 100 2 100 alojamientos, 200 cojinetes y 100 ejes.
(c) Los requerimientos netos para 50 soportes son: 25 bases, 100
T Requerimiento bruto 100
Liberación de orden resortes, 125 abrazaderas, 125 mangos, 125 piezas fundidas,
100 1
50 alojamientos, 100 cojinetes y 50 ejes.
U Requerimiento bruto 200 14.10 (a) El plan de requerimientos brutos de materiales para los
Liberación de orden 200 2 primeros tres artículos es:
V Requerimiento bruto 100
Liberación de orden 100 2
Semana
W Requerimiento bruto 200
Liberación de orden Artículo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
200 3
X Requerimiento bruto 100 X1 Requerimiento bruto 50 20 100
Liberación de orden 100 1 Liberación de orden 50 20 100
Y Requerimiento bruto 400 B1 Requerimiento bruto 50 20 100
Liberación de orden 400 2 Liberación de orden 50 20 100
Z Requerimiento bruto 600 B2 Requerimiento bruto 100 40 200
Liberación de orden 600 1 Liberación de orden 100 40 200
A16 Apéndice V

(b) El plan de requerimientos netos de materiales para los (b) Programa de requerimientos netos de material (sólo se muestra
primeros dos artículos es: para los artículos B y C; el programa para los artículos A y H
permanece igual que en el inciso a).

Nivel: 0 Padre: Cantidad:

Artículo: X1 Tiempo de entrega: Tamaño
Semana
del lote: L4L
Semana núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 23 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimiento bruto 50 20 100 B Requerimientos brutos 200 100 300

Recepción programada Recepciones programadas

Inventario disponible 50 0 0 Inventario proyectado 100 100 0 0

Requerimiento neto 0 20 100 Requerimientos netos 100 100 300

Recepción de orden planeada 20 100 Recepciones de órdenes planeadas 100 100 300

Liberación de orden planeada 20 100 Liberaciones de órdenes planeadas 100 100 300

C Requerimientos brutos 200 200 100 100 300

Cantidad: 1X
Nivel: 1 Padre: X1 Tamaño Recepciones programadas
Artículo: B1 Tiempo de entrega: 2 del lote: L4L Inventario proyectado 50 50

Requerimientos netos 150 200 100 100 300

Semana núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Recepciones de órdenes planeadas 150 200 100 100 300
Requerimiento bruto 20 100
Liberaciones de órdenes planeadas 150 200 100 100 300
Recepción programada
Inventario disponible 20 0
Requerimiento neto 0 100 14.14 (a)
Recepción de orden planeada 100
Liberación de orden planeada 100
Nivel Descripción Cantidad
14.12 (a) Programa de requerimientos netos de material (sólo se muestra 0 A 1
para los artículos A y H):
1 B 1
2 C 1
Semana 2 D 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 E 1
A Requerimiento bruto 100 50 150 1 F 1
Inventario disponible 0 0 0 2 G 1
Requerimiento neto 100 50 150
2 H 1
Recepción de orden 100 50 150
Liberación de orden 100 50 150 3 E 1
H Requerimiento bruto 100 50 3 C 1
Inventario disponible 0 0 Nota: Con código de bajo nivel, “C” sería un código de nivel 3.
Requerimiento neto 100 50
Recepción de orden 100 50
Liberación de orden 100 50 (b) Solución para los artículos A, B, F (en la página siguiente):
 Apéndice V A17
14.14 (b)

Tiempo Inventario
Tamaño de Inventario de Código de Identificación Periodo (semana)
Asignado
del lote entrega disponible seguridad bajo nivel del artículo 1 2 3 4 5 6 7 8
Lote 1 0 — — 1 A Requerimiento bruto 10
por Recepción programada
lote
Inventario proyectado 0
Requerimiento neto 10
Recepción planeada 10
Liberación planeada 10
Lote 1 2 — — 1 B Requerimiento bruto 10
por Recepción programada
lote
Inventario proyectado 2 2 2 2 2 2 2 0
Requerimiento neto 8
Recepción planeada 8
Liberación planeada 8
Lote 1 5 — — 1 F Requerimiento bruto 10
por Recepción programada
lote
Inventario proyectado 5 5 5 5 5 5 5 0
Requerimiento neto 5
Recepción planeada 5
Liberación planeada 5
14.16 (a) Sólo cambia el artículo G.
(b) El componente F y 4 unidades de A se retrasarán una semana.
(c) Las alternativas incluyen: demorar 4 unidades de A una sema-
na; solicitar al proveedor de G que acelere su producción.
14.18 EOQ = 57; costo total = $1,630
14.20 $650
14.22 $455
14.24 Selección para las primeras 5 semanas:
Capacidad Capacidad
Unida- requerida disponible Arriba/
Semana des (tiempo) (tiempo)debajo) Acción del programador de la producción
1 60 3,900 2,250 1650 Dividir el lote. Cambiar 300 minutos (4.3 unidades) a la semana 2 y
2 30 1,950 2,250 (300) 1,350 minutos a la semana 3.
3 10 650 2,250 (1,600)
4 40 2,600 2,250 350 Dividir el lote. Cambiar 250 minutos a la semana 3. Dividir operaciones.
Cambiar 100 minutos a otra máquina, tiempo extra, o subcontratar.
5 70 4,550 2,250 2,300 Dividir el lote. Cambiar 1,600 minutos a la semana 6. Empalmar operaciones para
obtener el producto exteriormente. Dividir operaciones. Cambiar 700 minutos
a otra máquina, tiempo extra, o subcontratar.
14.26 A continuación se presentan las liberaciones de orden para la mesa y la cubierta:
Tamaño Tiempo Inventario Inventario Código Identifica- Periodo (día)
del de disponi- de Asignado de bajo ción del
lote entrega ble seguridad nivel artículo 1 2 3 4 5 6 7 8

Lote 1 — — — 0 Mesa Requerimientos brutos 640 640 128 128

por Recepciones programadas
lote
Inventario proyectado
Requerimientos netos 640 640 128 128
Recepción de órdenes planeada 640 640 128 128
Liberación de órdenes planeada 640 640 128 128

Lote 1 — — — 1 Cu- Requerimientos brutos 640 640 128 128

por bierta Recepciones programadas
lote
Inventario proyectado
Requerimientos netos 640 640 128 128
Recepción de órdenes planeada 640 640 128 128
Liberación de órdenes planeada 640 640 128 128
 A18 Apéndice V

Capítulo 15 (b) Aumenta en 11.1%

17.14 R = .7918
15.2 17.16 (a) .972
(b) .980
Día Día Día Día Día Día Día Día Día 17.18 El sistema B es ligeramente mayor en .9397.
Trabajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9

D Tutorial 1 en el CD
T1.2 5.45; 4.06
E T1.4 (a) .2743; (b) .5
T1.6 .1587; .2347; .1587
T1.8 (a) .0548;
F (b) .6554;
(c) .6554;
G (d) .2119

Ahora Tutorial 2 en el CD
T2.2 (valores seleccionados)
15.4 (a) 1–D, 2–A, 3–C, 4–B
(b) 40
15.6 Chris-Finanzas, Steve-Marketing, Juana-Recursos humanos, .01 .05 .999
Rebecca-Operaciones, $210.
15.8 Ajay-Jackie, Jack-Barbara, Gray-Stella, Raul-Dona, 230. .05 .25 .974
15.10 (a) A, B, C, D, E .10 .50 .910
(b) B, A, D, E, C
(c) E, D, A, B, C
.30 1.50 .558
(d) C, B, A, D, E .60 3.00 .199
TPC es el mejor. 1.00 5.00 .040
15.12 (a) A, B, C, D
(b) B, C, A, D
(c) D, A, C, B
(d) C, B, D, A
(e) D, C, A, B
TPC es mejor en todas las medidas.
15.14 (a) A, B, C, D, E
(b) C, A, B, E, D
(c) C, D, E, A, B
(d) B, A, E, D, C
FEP, luego PEPS son mejores en retraso; TPC en las otras dos
medidas.
15.16 1, 3, 4, 2, 5
15.18 E, D, C, A, B, F
15.20 Se necesitan 7 empleados; 6 tienen dos días libres consecutivos. El
séptimo trabaja sólo 3 días por semana.

Capítulo 16
16.2 3.75, o 4 kanbans.
16.4 Tamaño del kanban = 66; número de kanbans = 5.9, o 6
16.6 (a) EOQ = 10 lámparas
(b) 200 órdenes por año
(c) $200
16.8 7.26 min.
16.10 (a) Costo de preparación = $5.74
(b) Tiempo de preparación = 8.61 min

Capítulo 17
17.2 A partir de la figura 17.2, alrededor de un 13% de confiabilidad
global.
17.4 Descomposturas diarias esperadas = 2.0
Costo esperado = $100 diarios
17.6 (a) 5.0%
(b) .00001026 fallas por unidad-hora.
(c) .08985
(d) 98.83
17.8 Rs = .9941
17.10 Rp = .99925
17.12 (a) Rp = .984
Fracción defectuosa Media de Poisson P(x  1)
 Apéndice V A19
T2.4 El plan no cumple con los requerimientos del productor
ni con los del cliente.

Tutorial 3 en el CD
T3.2 (a) x1 + 4x2 +
s1 = 24
x1 + 2x2 + s2 = 16
(b) Vea los pasos en el tutorial.
(c) Segunda tabla:

cj Mezcla x1 x2 s1 s2 Cantidad
9 x2 .25 1 .25 0 6
0 s2 .50 0 —.50 1 4
zj 2.25 9 2 .25 0 54
cj — z j .75 0 —2.25 0

(d) x1 = 8, x2 = 4, utilidad = $60

T3.4 Base para la primera tabla:
A1  80
A2  75
Base para la segunda tabla:
A1  55
x1  25
Base para la tercera tabla:
x1  14
x2  33
Costo = 221 para la solución óptima.
T3.6
(a)
x1
(b) A
1

Tutorial 4 en el CD
T4.2 Costo = $980; 1-A = 20; 1-B = 50; 2-C = 20; 2-
ficticio = 30; 3-A = 20; 3-C = 40
A20 Apéndice V

T4.4 Total = 3,100 mi.; Morgantown-Coaltown = 35; Youngstown-Coal Capítulo 8

Valley = 30; Youngstown-Coaltown = 5; Youngstown-Coal
1. a; 2. c; 3. b; 4. d; 5. a; 6. calificación de factores, punto de equilibrio,
Junction = 25; Pittsburgh-Coaltown = 5; Pittsburgh-Coalsburg = 20.
centro de gravedad, transporte; 7. d; 8. e.
T4.6 (a) Usando VAM, costo = 635; A-Y = 35; A-Z = 20; B-W = 10;
B-X = 20; B-Y = 15; C-W = 30. Capítulo 9
(b) Usando MODI, el costo es también de 635 (es decir, la solu- 1. b; 2. a; 3. b; 4. e; 5. b; 6. fijo, proceso, producto, tienda, almacén, oficina;
ción inicial es óptima). Una solución óptima alternativa es A- 7. familia de productos, pronóstico estable (demanda), volumen; 8.
X = 20; A-Y = 15; A-Z = 20; B-W = 10; B-Y = 35; C-W = 30. volumen adecuado, demanda estable, producto estandarizado; suministros
adecuados y de calidad.
Tutorial 5 en el CD Capítulo 10
T5.2 (a) I13 = 12 1. d; 2. e; 3. d; 4. a; 5. c; 6. b; 7. c; 8. c; 9. a.
(b) I35 = 7
(c) I51 = 4 Suplemento 10
T5.4 (a) Recorrido: 1-2-4-5-7-6-8-3-1; 37.9 mi. 1. b; 2. c; 3. e; 4. c; 5. c; 6. c; 7. e.
(b) Recorrido: 4-5-7-1-2-3-6-8-4; 39.1 mi.
Capítulo 11
T5.6 Vehículo 1: recorrido 1-2-4-3-5-1 = $134
Vehículo 2: recorrido 1-6-10-9-8-7-1 = $188 1. d; 2. solicitar y jalar órdenes en lugar de empujarlas a través de la cadena
T5.8 A continuación se muestra la matriz de costo: de suministro; 3. d; 4. b; 5. d; 6. c; 7. b; 8. para construir una cadena de
proveedores que se enfoque en maximizar el valor para el cliente; 9. d; 10. e.
1 2 3 4 5 6 7 8 Suplemento 11
1 — 107.26 118.11 113.20 116.50 123.50 111.88 111.88 1. c; 2. e; 3. b; 4. e; 5. b; 6. a; 7. c; 8. a.
2 — 113.53 111.88 118.10 125.30 116.50 118.10 Capítulo 12
3 — 110.56 118.70 120.50 119.90 124.90 1. d; 2. c; 3. e; 4. e; 5. c; 6. b; 7. b; 8. b; 9. d.
4 — 109.90 119.10 111.88 117.90
5 — 111.88 106.60 118.50
Capítulo 13
6 — 111.88 123.50 1. b; 2. c; 3. e; 4. e; 5. b; 6. b; 7. a; 8. b; 9. b; 10. e.
7 — 113.20 Capítulo 14
8 — 1. a; 2. e; 3. a; 4. c; 5. c; 6. c; 7. e; 8. b; 9. d.
Capítulo 15
Autoevaluaciones 1. a; 2. c; 3. d; 4. b; 5. c; 6. b; 7. los trabajos más largos se acumulan hasta
Capítulo 1 el final; 8. c.
1. d; 2. b; 3. c; 4. a; 5. c; 6. a; 7. d, 8. a. Capítulo 16
Capítulo 2 1. d; 2. a; 3. e; 4. sobreproducción, filas, transporte, inventario,
movimiento, sobreprocesamiento, producto defectuoso; 5. separar;
1. d; 2. a; 3. d; 4. d; 5. a; 6. d; 7. c; 8. diferenciación, costo, respuesta.
simplificar; limpiar (shine); estandarizar (standardize); sostener; 6. d; 7. e;
Capítulo 3 8. a; 9. e; 10. c.
1. a; 2. c; 3. a; 4. d; 5. d; 6. b; 7. c; 8. a; 9. d; 10. b. Capítulo 17
Capítulo 4 1. b; 2. b; 3. d; 4. c; 5. c; 6. e; 7. c.
1. d; 2. d; 3. b; 4. d; 5. a; 6. a; 7. la regresión simple tiene sólo una variable Módulo A
independiente; 8. el suavizamiento exponencial es un modelo de promedios
1. b; 2. c; 3. c; 4. a; 5. a; 6. a; 7. b; 8. a.
móviles ponderados en el cual todos los valores anteriores se ponderan
mediante un conjunto de pesos que declinan en forma exponencial; 9. Módulo B
relaciones puntuales entre dos variables. 1. b; 2. a; 3. c; 4. a; 5. b; 6. c; 7. b.
Capítulo 5 Módulo C
1. d; 2. a; 3. e; 4. a; 5. b; 6. d; 7. una lista de productos en orden 1. c; 2. d; 3. b; 4. b; 5. b; 6. a; 7. b.
descendente por su contribución individual monetaria a la compañía; 8.
todos tienen una vida finita; 9. dibujos de ingeniería y listas de materiales.
Módulo D
1. b; 2. e; 3. e; 4. c; 5. b; 6. a; 7. d.
Capítulo 6
Módulo E
1. c; 2. d; 3. mejora continua; Six Sigma; conceptos de Taguchi; delegación
de autoridad en los empleados; puntos de comparación (benchmarking); 1. b; 2. c; 3. b; 4. e; 5. interno (pronóstico del personal, programación de la
JIT; herramientas de TQM; 4. procedimientos ambientales; 5. hojas de producción, estimación de costo y del pronóstico), externo (negociaciones
verificación, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas de compra), estrategia (análisis de costo).
de Pareto, diagramas de flujo, histogramas, gráficas de CEP; 6. f; 7. a; 8. Módulo F
inspeccionado.
1. a. Definir el problema; b. Introducir las variables importantes asociadas
Suplemento 6 con el problema; c. Construir un modelo numérico; d. Preparar los posibles
1. a; 2. a; 3. a; 4. b; 5. 2 desviaciones estándar; 6. gráfica x– y gráfica R; cursos de acción para las pruebas; e. Ejecutar el experimento; f. Considerar
7. riesgo del productor, AQL; 8. b. los resultados; g. Decidir el curso de acción a tomar. 2. a. Preparar una
distribución de probabilidad para cada una de las variables importantes;
Capítulo 7 b. Construir una distribución de probabilidad para cada una de las variables
1. d; 2. d; 3. e; 4. a; 5. b; 6. e; 7. e; 8. e. importantes; c. Establecer un intervalo de números aleatorios para cada
variable; d. Generar conjuntos de números aleatorios; e. Simular realmente
Suplemento 7 una serie de ensayos; 3. b; 4. d; 5. c; 6. a; 7. e; 8. a. no, sí, no, no, no, sí, sí,
1. e; 2. c; 3. a; 4. b; 5. c; 6. e; 7. c; 8. b. sí, no, sí; b. sí, sí, sí, sí, no, sí, sí, no, no, no.
Apéndice V A21
 Í N D I C E DE N O M B R E S

Aaker, David, 43n Cannon, Alan R., 523 Drucker, Peter, 45, 54
Abbink, Erwin, 637 Carbone, Lewis P., 36n Duray, R., 285
Abernathy, William J., 523 Carguello, Frank, 650n Dusenberry, W., 102
Aft, Larry, 430 Carlzon, Jan, 180n Dyer, Jeffrey H., 174n
Aggoune, R., 637 Carillo, Janice E., 285
Ahls, Bill, 665 Cavanagh, R. R., 219 Ehie, I., 619n
Aikens, C., 219 Cayirli, Tugba, 637 Einicki, R. A., 313
Akao, Y., 162n Ceroni, Jose A., 168n, 190 Ellram, L. M., 468n
Amer, Bev, 100, 101, 342, 479 Chakravarti, N., 232 Engardio, P., 473n
Angelo, P. J., 251 Champy, James, 467, 480 Elnekave, M., 430
Anthony, T. F., 78n Chang, Y., 285 Eppinger, S., 190
Anussornnitisarn, P., 597 Chankong, V., 385 Erickson, Gary, 161n
Arnold, David, 523 Chapanis, A., 398 Erlebacher, S. J., 360n
Arnold, J.R., 523 Chapman, S., 523, 637 Ernst, David, 190
Arnold, Jeff, 643n Chen, I. J., 461 Evans, J. R., 219
Aron, R., 480 Cheng, H. K., 313
Ashkenas, R. N., 102 Chopra, Sunil, 461, 523 Fabbri, R., 637
Atamturk, A., 313 Chowdhury, S., 203n Fahey, Jonathan, 109n
Christensen, Roland C., 45n Fairfield-Sonn, J. W., 251
Babbage, Charles, 393, 393n Chua, R. C. H., 219, 251 Franguro, Chen, 558
Bacheldor, Beth, 665 Cichy, R., 219 Fawcett, S. E., 468n
Bakir, S.T., 251 Clark, Kim B., 190 Feigenbaum, Armand, 196, 197
Balakrishnan, R., 102, 153, 523 Cleland, D. L., 102 Ferber, S., 529n
Balderstone, S. J., 619n, 637 Cohen, Lou, 190 Ferguson, M., 285
Baldwin, C. Y., 190 Coleman, Jay B., 523 Finigen, Tim, 684
Ballot, Michael, 557 Colville, G., 558 Fisher, M. L., 461, 558
Ballou, Ronald H., 344, 461 Condra, Lloyd, 684 Fishman, T. C., 467n
Bamford, James, 190 Conway, Richard W., 523 Fitzsimmons, James, 329n
Bard, J. F., 637 Cook, J. S. III, 398 Flanders, R. E., 360
Barkley, B. T. 102 Corsten, Daniel, 523 Fleishman, B., 529n
Barnes, R. M., 408 Côté, M. J., 637 Fleut, Nicholas, 385
Bartness, Andrew D., 344 Cox, C. A., 190 Florida, R., 344
Bayus, Barry, 161n Cox, Jeff, 619, 619n Flynn, Barbara B., 54
Beatty, Richard W., 408 Crandall, Richard E., 523, 597 Flynn, E. J., 54
Becker, Brian E., 408 Crosby, Philip B., 196, 196n, 197, 219 Ford, Henry, 8, 439
Becker, F., 637 Croson, R., 442n Ford, R. C., 54
Beer, M., 219 Crotts, J. C., 54 Foss, Murray, 12n, 17n
Bell, Steve, 597 Cua, Kristy O., 679n, 684 Foster, S. Thomas, 219
Benton, W. C., 461, 523 Francica, J., 344
Berenson, Mark L., 153 Dada, Maqbool, 523 Francis, R.L., 385
Berry, W. L., 285, 523,558 D’Aveni, Richard, 39 Fredrickson, James W., 35n
Berry, Leonard L., 36n, 210n Davenport, T. H., 285, 461 Freivaids, A., 409, 414, 430
Bertrand, J. Will M., 684 Davies, J., 619n Friedman, Thomas, 30, 54, 465, 480
Bhagwati, J., 54 Davis, Darwin J., 637 Fry, P., 121n
Billington, P., 506n Davis, Stanley B., 219, 251 Fullerton, Rosemary R., 642n
Bitner, Mary Jo, 352n Debo, L. G., 285
Blank, Ronald, 684 DeFeo, J. A., 219, 251 Gaimon, Cheryl, 285
Bobbitt, L. Michelle, 461 DeHoratius, N., 489n Gale, B. T., 42n
Bolander, Steven F., 597, 637 DeJong, A. K., 408 Galt, J., 153
Boswell, Tim, 461 Dekker, R., 385 Gantt, Henry L., 8, 607
Bowen, H. Kent, 656n Deloitte, Robert Derocher, 445 Gardner, Dan, 461
Bowers, John, 313 De Ruyter, K., 408 Gattiker, Thomas F., 597
Bowman, E. H., 540, 540n de Treville, Suzanne, 461 Gaur, Vishal, 461
Boyer, Kenneth K., 461 Dell, Michael, 254 Georgoff, D. M., 153
Bozer, Y. A., 360n De Matteis, J. J., 576 Gerwin, Donald, 174n, 190
Bradley, James R., 523 Demeulemeester, E., 102 Ghose, S., 201n
Bravard, J., 480 Deming, W. Edwards, 8, 195, 197, 198,199, 222n Giflow, H. S., 219
Bretthauer K. M., 637 Denton, Brian, 344 Gilad, I., 430
Brock, Michael, 675n Deo, Balbinder S., 26 Gilbreth, Frank, 8, 412
Brockman, Beverly K., 190 Dewan, Sanjeev, 26 Gilbreth, Lillian, 8, 412
Bruun, Peter, 665 Dickinson, William J., 394n Gilland, Wendell G., 409
Brown, Mark G., 219 Dickson, D. R., 54 Gilley, K. M., 480
Buboltz, W. C., 394n Diebold, F. X., 153 Gilliland, M., 153
Bures, Christy, 643n Dogan, K., 313 Gilmore, James H., 36n, 285
Burke, Robert, 665 Doll, William, 166n Goetsch, David L., 219, 251
Burr, J. T., 251 Donahue, K., 442 Goldratt, Eliyahu M., 619, 619n
Burrows, P., 475n Downing, R., 480 Goldsmith, N. M., 467n
Buzzell, Robert D., 42n Drezner, D. W., 468n Goldstein, Susan M., 408
Byrnes, N., 395n Drezner, Zvi, 344 Goodale, John C., 313

I1
I2 Índice de nombres

Gordon, J. R., 596 Keating, B., 153 Manrodt, K. B., 153

Gordon, S. R., 596 Kee, Micah R., 385 Mantel, S., 102
Gray, C. L., 102 Keizers, Joris M., 684 Markides, Constantinos, 53
Gray, J. V., 480 Kekre, Sunder, 313 Marri, H. B., 558
Greenwald, Bruce, 19n, 26, 54 Kelly, J. E., 63 Martinich, J. S., 257
Groebner, D., 121n, 131n Kempf, K., 461 Maslow, Abraham H., 394n
Gross, E.E. Jr., 399 Kennedy. M., 344 Matta, N. F., 102
Gryna, F. M., 219, 251 Kerzner, H., 102 Mattsson, Stig-Arne, 313
Gunasekaran, A., 558 Keskar, H., 475n Mausner, B., 394n
Guthrie, James P., 408 Kevin, A., 623n Mazur, Glenn H., 162n
Keyte, Beau, 665 McColl-Kennedy, J. R., 352n
Hackman, J. R., 394, 394n Kimes, Sheryl, 329n, 558 McGahan, Anita M., 43n
Haeckel, Stephan H., 36n Kinard, Jerry, 249, 342, 522 McGinnis, L. F., 385
Haksever, C., 637 King, Andrew A., 665 McKone, Kathleen E., 679n, 684
Hall, Robert W., 665 King, J., 219 McLeary, D. W., 506n
Halvey, J. K., 480 King-Metters, K., 558 McWatters, Cheryl S., 642n
Hambrick, Donald C., 35n Kirchmier, Bill, 637 Meade, Nigel, 153
Hameri, Ari-Pekka, 461 Klamroth, K., 344 Mefford, Robert N., 665
Hammer, Michael, 6n, 278n, 279 Klassen, Robert D., 665 Meindl, Peter, 461
Hammond, J. H., 558 Kleindorfer, Paul R., 461 Melby, B. M., 480
Hancock, Walter, 679n Koehn, D., 197n Meller, R. R., 360n
Handfield, Robert B., 313, 447n Koh, S. C. L., 597 Melnyk, Steven A., 170n, 209n, 364n
Hanke, J. E., 153 Konz, S., 430 Mentzer, John T., 461
Hanna, M., 102, 153, 344, 637 Koufteros, Xenophon, 166n Meredith, J. R., 102
Hansen, Bertrand L., 234 Koronacki, J., 222n Merrick, Amy, 438n
Harris, Ford W., 490n Koste, L. L., 313 Messel, Gregg, 665
Hayes, J. M., 408 Kotabe, M., 480 Metters, R., 558
Hegde, V. G., 285 Krehbiel, Tim, 153 Michael, John R., 675n
Heizer, Jay, 8n, 100, 101, 342, 479 Kreipl, Stephan, 461 Miller, Malcolm, 597
Helms, A. S., 419n Krishnan, B., 190, 219 Milligan, G. W., 285
Helms, Marilyn M., 25 Krupp, James A. G., 597 Min, Soonhong, 461
Henderson, G. R., 219 Kulwiec, Ray, 385 Modigliani, Franco, 540n
Henrich, P., 529n Kumar, Nirmalya, 523 Mohapatra, P. K. J., 201
Herbst, K. C., 351 Kumar, P. P., 102 Moncrief, Stephen, 597
Herroslen, W., 102 Kuo, C., 326n Monczka, Robert, 447n
Hertzberg, Frederick, 394n Mondschein, Susana V., 637
Heyer, N., 385 Labach, Elaine J., 266 Montabon, Frank, 170n
Hill, A. V., 408 Laborde, J., 480 Moon, Y. 173n
Hill, R. R., 78n Landvater, D. V., 523 Moore, William L., 162n
Hill, Terry, 290n Langella, I. M., 285 Montgomery, D. C., 251
Hitt. M., 48 Lapide, Larry, 153 Moran, J. W., 190
Hochbaum, D. S., 313 Larson, E. W., 102 Morgan, C.T., 398
Holt, Charles C., 540 Larson, S., 385 Morgan, James M., 665
Hopp, Wallace J., 558 LaSorda, Tom, 392 Morgan, R., 480
Hoskisson, Robert E., 48, 344 Latham, Gary P., 394n Morgan, Robert M., 190
Hough, J. R., 413n Lawrence, Barry F., 597 Morgan, S., 251
Hounshell, D. A., 26, 285 Leavy, B., 42n Morganstern, David, 675n
Housel, Debra J., 408 Lee, Chung-Yee, 480 Morton, Thomas E., 637
Huang, S. H., 475n Lee, Hau L., 480 Mukhopadhysy, S., 558
Hueter, Jackie, 19, 20, 137n Lee, Joe R., 40 Murdick, Robert G., 153
Hult, G. Thomas M., 461 Leidner, Dorothy, 480 Murray, J. Y., 480
Humphreys, K. K., 60n Lemmink, J., 408 Muth, John F., 540n
Humphries, Jim, 684 Lenox, Michael, 665 Muthasamy, S. K., 408
Hurtubise, S., 558 Leonard, M., 153 Myers, Fred E., 430
Huselid, Mark A., 408 Leong, Keong G., 447n
Leung, Joseph Y. T., 637 Narasimhan, S., 506n
Immonen, A., 190 Leus, R., 102 Nayebpour, M. R., 197n
Inderfurth, Karl, 285 Levin, Marty, 650n Nelson, Daniel, 413n
Ireland, L. R., 102 Levine, David M., 153 Neuman, R. P., 219
Ireland, R. D., 48 Levinson, William A., 637 Niebel, B., 409, 414, 430
Lewis, William W., 26 Noblitt, James M., 523
Jack, Eric P., 313 Li, Ying, 313 Nof, S. F., 597
Jacobs, F. R., 523 Liker, Jeffrey K., 665 Norris, G., 597
Jacobson, Robert, 161n Lin, H., 251 Norton, David P., 54
Jain, C. L., 153 Lindner, C. A., 419n
Jenamani, M., 201 Lindsay, William M., 219 Oates, David, 102
Jennings, Daniel F., 597 Loch, Christopher H., 190 Obermeyer, W. R., 558
Johnson, K., 251 Locher, Drew, 665 Oberwetter, R., 544n
Johnson, Steven, 430 Louviere, Jordan J., 162n Ogden, J. A., 468n
Jones, Daniel T., 54, 269n, 665 Lovejoy, William S., 313 Ohno, Taiichi, 642, 656
Jonsson, Patrik, 313 Luke, Royce D., 54 Oldham, Greg R., 394, 394n
Juran, J. M., 196, 196n, 197, 206 Lund, M. W., 398 Olivier, C., 558
Olson, D. L., 597
Kahn, Judd, 54 Mabert, Vincent A., 637 Olson, Paul R., 382
Kaikati, A. M., 351n Mabin, V. J., 619n, 637 Otto, K., 190
Kaikati, J. G., 351n Macelli, Carlos, 33 Ousnamer, Mark, 430
Kale, Prashant, 174n MacCormack, Kevin, 313 Owen, Robin, 385
Kanet, J., 597 Maeeni, F., 285 Owings, Patrick, 684
Kanter, Rosabeth, 161n Mahan, Michael, 385
Kao, John, 161n Malhotra, M. K., 313 Pagell, Mark, 364n
Kaplan, Robert S., 54 Maloni, Michael, 461 Panchalavarapu, P. R., 385
Kapuscinski, Roman, 461 Malykhina, E., 489n Pande, P. S., 219
 Índice de nombres I3
Parasuraman, A., 210n , 212 Seal, Kala Chand, 521 Taylor, Terry A., 558
Parayitrum, S., 413n Sebastianelli, R., 201 Terwiesch, C., 190
Pareto, Vifredo, 485 Segerstedt, A., 597 Thomas, A., 48, 394n
Partovi, F. Y., 344 Sell, William H., 523 Thomke, Stefan, 161n, 190
Pascale, Richard, 43 Seppala, P., 385 Thompkins, Dr. James, 468, 468n, 480
Parks, Charles M., 665 Sewell, Thomas, 30 Thompson, Gary M., 162n, 558
Paulraj, A., 461 Shami, Roland G., 153 Thompson, J. R., 222n
Pentico, David W., 637 Shannon, P., 121n Tokay, L. B., 285
Peterson, A. P. G., 399 Shapiro, Roy D., 461 Tolo, B., 430
Peterson, R., 558 Sharma, S., 313 Tombs, A., 352n
Pfeffer, Jeffrey, 390n, 409 Shaw, B. W., 419n Tomlin, B., 480
Pil, F. K., 219 Sheen, G., 251 Ton, Z., 489n
Pinder, Craig C., 394n Sheu, C., 313, 619n Tonkin, Lea A. P., 219, 643n, 684
Pine, ll, Joseph, 36n, 285 Shewhart, Walter, 8, 199, 222 Toyoda, Eiji, 656
Pinedo, Michael, 461, 637 Shingo, Shigeo, 649 Trent, Robert, 447n
Plambeck, Erica L., 558 Shirodkar, S., 461 Tu, Qiang, 285
Plenert, Gerhard, 637 Shirouzu, N., 467n Turkett, Ron, 679n
Plummer, Patrick Michael, 54 Shook, John, 267n
Pokladnik, F. M., 78n Shostack, Lynn G., 269n Uhich, G., 78n
Porter, Michael E., 35n, 45n, 54, 318n, 344 Shtub, A. F., 102 Ulrich, Karl T., 190
Portougal, V., 153 Silver, E. A., 558 Upton, David M., 385
Prahalad, C. K., 219 Simmons, B., L., 408
Pugliese, Phil, 25 Simon, Herbert, 540n van Biema, Michael, 19n, 26
Pullman, Madeline E., 313, 558 Sinai, Allen, 19n van Veen-Dirks, Paula, 665
Pyke, D. F., 558 Singh, Harbir, 174n Van Wassenhove, L. N., 285
Singh, J. V., 480 Vanhoucke, M., 102
Quan, Vinh, 624n Singhal, V. R., 461 Vastag, Gyula, 219
Quinn, J. B., 466 Smith, Adam, 392, 392n Velasquez, Alvero A., 168n, 190
Smith, Bernard, 135, 135n, 136 Veral, Emre, 637
Rajagopolan, Sampath, 296n Smith, Gerald, 235, 251 Verma, Rohit, 162n, 313
Rajan, M., 201 Smith, K., 121n Vis, I. F. A., 385
Raman, A., 461, 489, 558 Snyder, L. V., 344 Vollmann, T. E., 523, 558
Rasheed, A. A., 480 Snyder, Ralph D., 153 Vonderembse, Mark, 166n
Raturi, Amitabh S., 313 Snyderman, B. B., 394n von Hipple, Eric, 161n
Reinhardt, Gilles, 523 Sofianou, Zaharo, 19n
Reitsch, A. G., 153 Sonnack, Mary, 161n Wacker, John G., 313, 581, 597
Render, Barry, 100, 101, 102, 153, 342, 344, 479, Sorensen, Charles, 8 Watson, James L., 48n
523, 637, T1-8n, T5-1n Sova, Roger, 684 Watts, Charles A., 326n
Revelle, J. B., 190 Sower, Victor E., 152 Webb, L., 480
Reynolds, Brian E., 597 Spear, Steven J., 656n Weidenbaum, M., 473n
Ristelhueber, Robert, 442n Spearman, Mark L., 558 Weil, Marty, 684
Robison, James A., 523 Spigener J. B., 251 Weintraub, Gabriel Y., 637
Roethlisberger, F. J., 394n Sridharan, V., 597 Welch, David, 444n
Roodbergen, K. J., 385 Sroufe, Robert, 170n Wemmerlou, V., 385
Roos, Daniel, 54 Stair, Jr., Ralph, 102, 153, 344 , 523, 637 Wessels, J., 684
Roth, A. V., 409, 480 Stanley, Linda, 461 Westerkamp, Thomas A., 684
Roth, H. P., 251 Stanowy, A., 385 Wheeler, J. V., 408
Rothenberg, S., 219 Stanton, J. L., 351n White, J. A., 385
Rother, Mike, 267n Stanton, Steven, 278n White, M. A., 413n
Rubin, Paul, 523 Starr, Martin K., 540n White, R. E., 326n
Ruskin, John, 204 Steak, M., 480 Whitin, T. M., 597
Russell, Roberta, 637 Stewart, D. M., 209n, 219 Whitten, Dwayne, 480
Rutland, P. J., 60n Stein, Herbert, 12n, 17n Whitney, Eli, 8
Ryan, D. M., 558 Stern, Scott, 318n, 344 Whybark, D. C., 523, 558
Stone, Nan, 17 Wichern, D. W., 153
Saad, Germaine H., 461 Stoner, James A. D., 98n Wiersema, Fred, 161n
Saad, S. M., 597 Stratman, Jeff K., 409 Wilkinson, T. J., 480
Saaksvuori, A., 190 Striffler, Christian, 679n Wilson, J. H., 153
Sadikoglu, E., 430 Strong, Doug, 26 Winkelspecht, C., 394n
Sahay, B. S., 26 Su, J. C. P., 285 Wisner, Joel D., 447n, 461
Salvendy, G., 409 Sullivan, Laurie, 665 Witt, Clyde E., 523
Samaddar, S., 558 Summer, M., 597 Wolf, Martin, 54
Sanaddar, S., 558 Summers, Donna, 219, 251 Womack, James P., 54, 269n, 665
Sanders, N. R., 153 Sumukadas, N., 251 Wood, K., 190
Sasser, W. Earl, 382, 558 Swaminathan, J. M., 296n Wrege, C. D., 26
Schaefers, J., 637 Swamidass, Paul M., 285 Wright, P. D., 637
Schildhouse, Jill, 480 Swart, W., 20, 137n Wu, Y., 203n
Schmeidler, Neil, 430 Wyckoff, Daryl D., 382
Schmenner, Roger W., 270 Taguchi, Genichi, 203, 203n Wysocki, R. K., 102
Schmitt, B., 200n Tallman, Stephen, 344
Schniederjans, Ashlyn, 464n, 480 Tamini, N., 201 Yourdon, Edward, 480
Schniederjans, Dara, 464n, 480 Tan, K. C., 447n
Schniederjans, Marc J., 464n, 472n, 480, 663 Tangen, S., 26 Zeithaml, Valerie, 210n, 212
Schonberger, Richard J., 665 Taylor, Frederick W., 8, 9, 26, 397, 412, 413, 413n, Zeng, Amy Z., 385
Schroeder, Roger G., 54, 679n, 684 417 Zipkin, Paul, 260n, 285, 523
Schultz, George, 409 Taylor, Sam G., 597, 637 Zuckweiler, K., 472n
 ÍNDICE GENERAL

14 puntos de Deming, calidad y los, 197, 199 delegación de autoridad en los empleados, 200-201 Análisis:
5S, operaciones esbeltas y, 643, 643n herramientas, 204-208 ABC, 485-486
justo a tiempo, 202 de inversión, planeación de la capacidad y, 301-305
A mejora continua, 198-199 de métodos, diseño del trabajo y, 399-401
Aceleración: servicios, 210-212 de regresión lineal, 109, 128-130
administración de proyectos y, 79-81 Six Sigma, 199-200 error estándar de la estimación y, 130-131
del proyecto, intercambios costo-tiempo y, 79-81 Administración de operaciones: de regresión múltiple, 133
Actividad ficticia, 64 definición, 4 de regresión y correlación, pronósticos y, 128-133
Actividades diez decisiones estratégicas, 7, 39-40 de ruta crítica, 68-69
en las flechas (AEF), 63, 68 dónde están los trabajos de AO, 7 de valor, 169
en los nodos (AEN), 63-67 ética y responsabilidad social, 20 del producto por su valor, 160
Acuerdos mutuos sobre las metas, administración de herencia, 8-9 SWOT, 43
la cadena de suministro y, 441 integración con otras actividades, 43 y diseño, estrategia del proceso y, 266-270
Administración: nuevas tendencias, 12-14 Análisis del punto de equilibrio, 296-300
de la capacidad, sector de los servicios y, 293-294 oportunidades de trabajo en la, 7-8 caso de productos múltiples y, 298-300
de la configuración, 178 organización para producir bienes y servicios, 4 caso de un solo producto y, 298
de la logística, 448-452 proceso de administración, 7 contribución y, 296
del ciclo de vida del producto (PLM), 178 razones para estudiar, 4-6 costos fijos, 296
del rendimiento, planeación agregada y, 543-546 reto de la productividad, 14-20 costos variables, 296
dinámica, 572 sector servicios, 9-12 definición, 296
JIT y, 572-573 Administración de proyectos, 55-102 de la localización, 324-326
MRP y, 572-573 aceleración del proyecto, 79-81 función de ingreso, 296
Administración de inventarios, 481-523. Vea actividad ficticia, 64 método algebraico, 297-298
también Demanda independiente; análisis de ruta crítica, 68 método gráfico, 297
Demanda independiente contra cálculo del tiempo de holgura, 72-73 objetivo, 296
dependiente control del proyecto, 59, 62 subcontratación (outsourcing) y, 472-473
administración y, 485-489 CPM en (Vea Método de ruta crítica) supuestos y, 296-297
AO y, 35, 40 crítica a PERT y CPM, 81-82 Andon, 403
como variable de la productividad, 18 determinación del programa del proyecto, 68-73 Anheuser-Busch, 508, 526-528
funciones, 484-485 diagramas de redes y sus enfoques, 63-64 AO en acción:
justo a tiempo, 648-651 ejemplo con actividades en los nodos, 63-67 Anheuser-Busch, administración de inventarios y,
Kanban, 652-655 estimaciones en, 74-75 508
modelos, 489-490 identificación de la ruta crítica, 72-73 Ariba, adquisición electrónica y, 446
modelos de inventario para demanda importancia, 58 aviones, programación y, 622
independiente, 490-502 intercambios costo-tiempo, 79-81 banca y teoría de las restricciones (TOC), 620
modelos probabilísticos e inventario de marco de trabajo de PERT y CPM, 63 Benetton, software de ERP y, 583
seguridad, 502-507 Microsoft Project, 62, 73, 82-89 bombardero B-2 Bomber, diseño del trabajo y, 401
otros modelos probabilísticos, 505-507 PERT, 63, 74-76, 81-82, 85 Borders Books, estrategia del proceso y, 261
sistemas de periodo fijo (P) y, 507-509 PERT/CPM en, 63-68 Cadbury Schweppes PLC, diseño de Trident
Administración de la cadena de suministro, 431-461 planeación del proyecto, 59-61 Splash, 166
administración de la logística, 448-452 Pro Planner, 364 Cessna Aircraft, operaciones esbeltas y, 646
administración y, 441-444 probabilidad de terminar el proyecto, 76-79 Dalrymple Bay, capacidad y, 292
adquisición electrónica, administración de la programación del proyecto y, 59, 61 Delta Airlines: administración de proyectos y, 62
cadena de suministro y, 445-447 técnicas, 63-68 Dell, subcontratación y, 469
AO y, 35, 39, 40 variabilidad en los tiempos de las actividades, DHL, cadena de suministro y, 450
definición, 434 73-79 el mantenimiento preventivo salva vidas, 676
economía y, 436-438 Administrador del proyecto, 59-60 Etiquetas de radio frecuencia, cadena de
estrategias y, 438-441 Adquisición electrónica, 445-447 suministro y, 443
ética y, 438 Agrupamiento, 322-323 FedEx, pronósticos y, 137
importancia estratégica, 434-436 ALDEP, 360 Ford, capacidad y, 293
medición del desempeño y, 452-454 Algoritmo de Wagner-Whitin, tamaños de lote y, 577 Franz Colruyt, estrategia de bajo costo y, 37
pronósticos y, 107 Alianzas, competencia basada en el tiempo y, 174 Frito-Lay, control estadístico del proceso y, 230
selección del vendedor y, 447-448 Almacenamiento: General Motors, capacidad y, 293
sociedades y, 13, 438 aleatorio, distribución de almacén y, 354 Hertz, administración del rendimiento y, 544
Administración de la calidad, 191-219 cruzado, 354 hospitales y localización, 312
administración de la calidad total, 198-203 Alternativas: incentivos para desbloquear embotellamientos de
costos , 196 de capacidad, estrategias de planeación agregada tráfico en el quirófano, 396
definición, 194-197 y, 531 industria automovilística en Alabama, 321
estándares internacionales de la calidad, 198 de demanda, estrategias de planeación agregada industria de los teléfonos celulares, a la casa de
estrategia y, 194 y, 532 novedades, 173
ética y, 196-197 del proceso, comparación de las, 263-266Control industria hotelera, la tecnología cambia a la, 277
función de la inspección, 208-210 del proceso, 273 JC Penney, cadena de suministro y, 443
herramientas de TQM, 204-208 de la estrategia en operaciones globales, 47-49 Johnson Electric Holdings, Ltd., estrategia de
implicaciones, 195 [Link], 482-484 respuesta y, 38
servicios y, 210-212 American Airlines, 543 L. L. Bean, colas y, 770
Administración de la calidad total (TQM), 198-203 American National Can Co., 266-267 líneas de desensamble de automóviles, 365
benchmarking, 200-201 Amortiguador, 620 Marina de Estados Unidos, inventario, Wal-Mart
conceptos de Taguchi, 203 Ampliación del trabajo, estrategia de recursos y, 487
definición, 198 humanos y, 393 Mercedes, 196

I5
I6 Índice general

Milton Bradley, administración de inventarios y, 499 de distribución, 375 Casa de la calidad, 163
Nestlé SA, ERP y, 585 de localización, 335 Caso:
Olive Garden, pronósticos y, 111 JIT y operaciones esbeltas, 660 de productos múltiples, análisis del punto de
Pacific Pre-cut Produce, inventario de cero, 648 mantenimiento y confiabilidad, 681 equilibrio y, 298-300
peluquería y AO, 278 medición del trabajo, 425 de un solo producto, análisis del punto de
pilotos del Tomcat F-14, redundancia y, 674 operaciones y productividad, 22 equilibrio y, 298
producción de caricaturas en Manila, visión planeación: Catálogos en línea, 445-446
global de las operaciones, 31 agregada, 550 proporcionados por los compradores, 445-446
programación de trabajadores que se duermen en de la capacidad, 308 proporcionados por los intermediarios, 445
el trabajo, programación a corto plazo y, de requerimientos de materiales (MRP) y ERP, proporcionados por los vendedores, 445
604 590 Caterpillar, 48, 49
Programación para picos mediante intercambio programación a corto plazo, 631 Células de trabajo, distribución y, 348, 360-364
de empleados, 623 pronósticos, 143 asignación de personal y balanceo, 361-364
Proyecto Acela de Amtrak, 82 recursos humanos y diseño del trabajo, 405 centro de trabajo enfocado y fábrica enfocada, 364
Quality Coils, Inc., 320 simulación, 679 programación y, 605
Reconstrucción del pentágono después del 9/11, soluciones y, A19 requerimientos, 361
administración de proyectos y, 66 subcontratación como una estrategia de la cadena Centro de trabajo enfocado, 364
Red Lobster Restaurant, 111 de suministro, La, 477 Cercanía:
Richey International, inspección y, 212 a los competidores, estrategias de localización y,
rosas, administración de la cadena de suministro B 322-323
y, 436 Balance parcial del periodo (PPB), tamaño del lote a los mercados, estrategias de localización y, 322
Rowe Furniture Corp., células de trabajo y, 362 y, 576 a los proveedores, estrategias de localización y, 322
Savin Copier, TQM y, 205 Balanceo de células de trabajo, 361-364 Cessna Aircraft, 646
Smooth FM Radio, estrategia del proceso, 261 Bancos, programación en los servicios y, 622 Ciclo de vida, estrategia y, 33, 159-160
Snapper, planeación agregada y, 530 Barreras de tiempo, 572 Ciclo(s) de vida del producto, 107, 159
Subcontratación para pueblos pequeños de Bechtel, 56-58 estrategia y, 159-160
Estados Unidos, 468 Benchmarking, 201-202 Ciclos, pronósticos y, 110, 128
Taco Bell, productividad y costos bajos, 19, 20 interno, 202 CIM, 275-276
teoría de restricciones y la banca, 620 Benetton, 583 Círculo de calidad, 200
TQM mejora el servicio de fotocopiado, 205 BetzDearborn, Inc., 222 Clasificaciones del trabajo, 392
Unisys Corp., SPC y, 232 Bienes, diferencias con los servicios, 41 CNC, 273
United Parcel Services (UPS), medición del Bienes y servicios: Codificación del nivel más bajo, MRP y, 566-567
trabajo y, 418 diseño de, 155-190 Coeficiente:
Volverse global para competir, 34 operaciones globales y, 32 de correlación, 131-133
Wal-Mart: BMW, 170, 171 de determinación, 133
administración de la cadena de suministro y, 474 Boeing, 28-30, 366, 452 de correlación para rectas de regresión, 131
administración del inventario y, 487 Brasil, MERCOSUR y, 31 Comisión de Servicios de Orlando, 668-670
trabajadores que se duermen en el trabajo, Bristol-Myers Squibb, 170 Cómo seleccionan sitios las cadenas hoteleras,
programación y, 604 Burger King, 364 estrategias de localización y, 329-330
APEC,31 Compañías virtuales, estrategias de la cadena de
Apple Computer Corp., 62 C suministro y, 440-441
Árboles de decisión: Cadena de suministro integrada, 442 Comparación de alternativas del proceso, 263
decisiones de capacidad y, 300-301 Cadenas nacionales, planeación agregada y, 542 Competencia basada en el tiempo, desarrollo del
diseño del producto y, 182-183 Cadillac, 195 producto y, 172-174
Archivos: Calidad. Vea también Control estadístico del proceso; alianzas, 174
de control, programación y, 606 Administración de la calidad total (TQM) compra de tecnología al adquirir una empresa, 174
de planeación, programación a corto plazo y, 606 costos, 196 sociedades de riesgo, 174
Área funcional, misión y, 34 decisiones de AO y, 35, 39 Competencia en costo, operaciones y, 37
Argentina, MERCOSUR y, 31 definición, 194-197 diferenciación, operaciones y, 36-37
Ariba, 446 estándares internacionales de la calidad, 198 respuesta, operaciones, 37-39
Arnold Palmer Hospital, 62, 312, 364, 420, 460, estrategia y, 194 Competencias centrales, 44-45
488, 620. Vea también Video clips ética y, 196-197 Componentes
Asignación de personal a células de trabajo, 361-364 implicaciones y, 195 psicológicos, diseño del trabajo y, 394
Aspectos culturales, visión global de operaciones y, justo a tiempo y, 655-656 confiabilidad y, 671-673
33-34 orientada hacia una meta, 203 tiempo de entrega para, 567
Aspectos de administración, gráficas de control y, Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, Composición de la fuerza de ventas, pronósticos y, 109
233-234 195 Compra de tecnología mediante la adquisición de
Aspectos de la cadena de suministro integrada, robusta, 203 una empresa, 174
442-443 Calificación de factores de riesgo internacional, 470 COMSOAL, 370, 370n
aspectos globales, 435-436 CAM, 168-169 Conceptos de Taguchi, 203
estrategia de operaciones, 42-43 Cambio de procesos, estrategia del proceso, 265-266 Condiciones:
programación a corto plazo, 602-605 Camiones, administración de la logística y, 449 ambientales, 352-353
ASYBL, 370 Canadá, TLCAN y, 31 previas, estrategia de operaciones y, 43
AT & T, 195 Capacidad: Confiabilidad, 671-674. Vea también
Atributo(s): de diseño, 289 Mantenimiento y confiabilidad
contra variables, inspección y, 210 del proceso, SPC y, 235-237 importancia estratégica, 670-671
gráficas de control para, 230 definición, 235 mejora de componentes individuales y, 671-673
gráficas p y, 230-232, 234 índice y, 236-237 provisión de redundancia y, 673-674
Auditorías y medidas para evaluar el desempeño de razón y, 235-236 respuesta y, 38
la subcontratación (outsourcing), 475 efectiva, 289 Confianza, administración del equipo de suministro
Australia, SEATO y, 31 estrategia y, 290 y, 441
Autoevaluación: pronósticos y, 107 Consideraciones de la capacidad, 290-291
administración: Capacidades de reparación, incremento, para la decisión, 290-291
de inventarios, 515 mantenimiento y, 678-679 Consideraciones para el diseño del producto, 167-172
de la cadena de suministro, 456 Capital, como variable de la productividad, 18 análisis de valor, 169
de la calidad, 214 Características centrales del trabajo, 394 diseño asistido por computadora (CAD), 167-168
de proyectos, 92 Carga aérea, administración de la logística y, 449 diseño modular, 167
control estadístico del proceso, 243 Cargas de trabajo, programación a corto plazo y, diseño robusto, 167
diseño de bienes y servicios, 185 606-611 diseños amigables con el ambiente, 169-172
estrategia: control de insumos y productos, 606-609 ética y, 169-172
de operaciones en un entorno global, 53 gráficas de Gantt, 607-609 manufactura asistida por computadora (CAM),
del proceso, 281 método de asignación, 609-611 168-169
 Índice general I7
manufactura verde, 171 Curva característica de operación (OC), 238 mantenimiento y confiabilidad, 682
normas legales e industriales, 172 Chile, SEATO y, 31 operación y productividad, 22
tecnología de realidad virtual, 169 planeación agregada, 552
Constante de suavizamiento, 114-115 D planeación de requerimientos de materiales
Construcción de una organización, 45-47 Darden Restaurants, 432, 463, 479. Vea también (MRP) y ERP, 592
Conteo cíclico, administración del inventario y, Casos en video, Red Lobster, Olive programación a corto plazo, 632
487-488 Garden pronósticos, 144
Contratación: Datos de jalar, 442 recursos humanos y diseño del trabajo, 406
cercana, 471 Decisión: Dinámica:
de personal para una organización, 45-47 de producto, 158 estrategia de operaciones y, 43
Contribución, análisis del punto de equilibrio y, sobre el tamaño del lote, 574 MRP y, 572
296 Decisiones: Diseño:
Control: acerca de fabricar (hacer) o comprar, 176, 437 asistido por computadora (CAD), 167-168
administración de proyectos y, 59, 62 de operaciones, 39 del proceso, AO y, 39, 41
de insumos y productos, cargas de trabajo y, estrategias de AO, 39-42 modular, desarrollo del producto y, 167
606-609 Delta Airlines, 62, 600-602 para la manufactura y el ensamble (DFMA), 167
de inventarios en los servicios, 488-489 Dell Computers, 254-256, 262, 458-459 robusto, desarrollo del producto y, 167
de pronósticos, 133-135 Demanda independiente, modelos de inventario y, Diseño de bienes y servicios, 155-190, también vea
de reabastecimiento en una sola etapa, 442-443 490-502 Desarrollo del producto
del proyecto, 59, 62 contra dependiente, 489 aplicación de árboles de decisión al diseño del
numérico por computadora (CNC), 273 modelo básico de la cantidad económica a producto, 182-183
Control estadístico del proceso (SPC), 208, 221-251 ordenar (EOQ), 490-491 competencia basada en el tiempo, 172-174
capacidad del proceso, 235-237 modelo de la cantidad económica a producir, consideraciones para el diseño del producto,
definición, 208, 222 497-499 167-172
gráfica R, límites y, 228 modelos de descuentos por cantidad, 500-502 definición de un producto, 174-176
determinación de los límites de la gráfica del Demandas estacionales, capacidad y, 292 desarrollo del producto, 162-166
rango, 228-229 Desagregación, planeación agregada y, 530 diseño del servicio, 178-181
gráfica x barra y, 224 Desarrollo de misiones y estrategias, 34-36 documentos para la producción, 176-178
determinación de los límites de la gráfica de la Desarrollo del producto, 162-166. Vea también generación de nuevos productos, 160-162
media, 225-227 Diseño de bienes y servicios selección de bienes y servicios, 158-160
gráfica(s) de control, 208, 222 consideraciones para el diseño y, 167-172 transición a la producción, 183
aspectos de administración y gráficas de despliegue de la función de calidad (QFD), 162-165 Diseño de distribución, AO decisiones y, 35, 39
control, 233-234 equipos, 165 proceso del servicio y, 271
para atributos y, 230-233 importancia, 161-162 Diseño del trabajo, 392-396
para variables y, 223, 224 manufacturabilidad e ingeniería de diseño, 166 componentes psicológicos, 394
gráficas c, 232-233 organización para el, 165-166 definición, 392
gráficas p, 230-232 sistema, 162 equipos autodirigidos, 394-395
límites de la gráfica de la media, determinación Desarrollo rápido de productos, AO y, 13 especialización de la mano de obra, 392
de los, 225-227 Descomposición de una serie de tiempo, 110 estrategia de recursos humanos, AO y, 35, 40
uso, 229 Desempeño justo a tiempo, AO y, 13 expansión del trabajo, 393-394
muestras, 223 Despliegue de la función de calidad (QFD), 162-165 limitaciones de la expansión del trabajo, 395
muestreo de aceptación, 222, 237-239 Desventajas: sistemas de motivación e incentivos y, 395-396
teorema del límite central, 224-225 de la subcontratación, 474-475 Diseños éticos y amigables con el ambiente, 169-172
uso de las gráficas del rango y de la media, 229 de los sistemas ERP, 585 Disney:
variaciones asignables, 222, 223 Desviación: diferenciación por experiencia y, 36
variaciones naturales, 222 absoluta media (MAD), 115 pronósticos y, 104-106, 108
Corea del Sur, SEATO y, 31 estándar de la regresión, 130 Distribución:
CORELAP (Planeación computarizada de la DHL, 450 de instalaciones, tipos de, 348-349
relación de distribución), 360 Diagrama: de oficina, 350
Corporación multinacional (MNC), 47 de Ishikawa, 205-206 de posición fija, 348, 355-356
Costo: de mano izquierda y mano derecha, 401 de probabilidad beta, 74
de embarques alternativos, 451 de operaciones, diseño del trabajo y, 401 de tiendas, 348, 351
de oportunidad, método de asignación y, 609 de pez, 205-206 espacial, 352-353
de ordenar, 490 Diagramas: normal estándar, T1-5 a T1-7
de preparación, 490 de causa y efecto, 205-206 Distribución de almacén, 348, 353-355
Costos: de dispersión, herramientas de TQM y, 205 almacenamiento aleatorio, 354
de evaluación, calidad y, 196 de flujo, 207-208, 266 almacenamiento cruzado, 354
de la calidad (COQ), 196 diseño del trabajo y, 400 personalización, 354-355
de mantener (inventario), 490 de redes y sus enfoques, administración de Distribución orientada al proceso, 348, 356-360
de oportunidad cero, 609 proyectos y, 63-64 células de trabajo y, 360
de prevención, calidad y, 196 del proceso, análisis, diseño y, 268 centro de trabajo enfocado y fábrica enfocada y,
externos, calidad y, 196 diseño del trabajo y, 400 364
fijos, análisis del punto de equilibrio y, 296 en el hospital Arnold Palmer, 283-284 programas de cómputo, 360-364
intangibles, estrategias de localización y, 321 Dibujo: Distribución orientada al producto, 348
tangibles, estrategias de localización y, 321 de ingeniería, 175 balanceo de líneas de ensamble y, 365-370
variables, análisis del punto de equilibrio y, 296 isométrico, 177 DMAIC, TQM y, 199
inversiones impulsadas por la estrategia y, 302 Diez decisiones estratégicas en AO, 7, 39-40 Documentos:
Covisint, 445 Diferenciación para la producción, 176-178
Cp, 235 por experiencia, 36 para los servicios, 180
Cpk, 236-237 ventaja competitiva y, 36-37 DuPont, 63, 169, 170
CPM. Vea Método de la ruta crítica (CPM) Diferencias entre bienes y servicios, 10-11, 41
CRAFT (Técnicas de asignación computarizada Dilemas éticos: E
relativa de instalaciones), 360 administración de inventarios, 516 Economía, cadena de suministro, y, 436-438
Crecimiento de los servicios, AO y, 11-12 administración de la cadena de suministro, 457 Efecto de látigo, 442
Criterios, programación y, 605 administración de la calidad, 215 Eficiencia, AO y, 14n
Crítica a PERT y CPM, 81-82 administración del proyecto, 60, 93 capacidad y, 289
Cubos, MRP y, 573 diseño de bienes y servicios, 187 Eficiente, definición, 14n
Cuellos de botella, 620 estrategia de operación en un entorno global, 51 Ejercicios de modelo activo:
centros de trabajo que son, 620 estrategia del proceso, 282 administración de inventarios, 515-516
Cultura, estrategia de localización, y, 322 estrategias de distribución, 377 administración de la calidad, gráfica de Pareto y,
Culturas organizacionales compatibles, organización estrategias de localización, 336-337 213
de la cadena de suministro y, 441 JIT y operaciones esbeltas, 661 administración de proyectos, red y, 91-92
I8 Índice general

control estadístico del proceso, gráficas p y, mixta, planeación agregada y, 533 Bayfield Mud Company, SPC y, 248-249
242-243 multidoméstica, operaciones globales y, 47-48 Cartak’s Department Store, 684
diseño de bienes y servicios, árboles de decisión, nivelada, planeación agregada y, 533 Cornwell Glass, planeación agregada y, 558
186 trasnacional, operaciones globales y, 49 Chicago Southern Hospital, medición del trabajo
estrategia de distribución de instalaciones25, Estrategia de operaciones en un entorno global, y, 430
375-376 27-54 Dell, cadena de suministro, 458-459
estrategia del proceso, gráfica de cruce y, 280 alternativas de estrategia, 47-49 Digital Cell Phone, Inc., pronósticos y, 151-152
estrategias de localización, 335-336 aspectos de la, 42-43 Estrategia de producto en De Mar, 189
medición del trabajo, 425 desarrollo de misiones y estrategias, 34-36 Estrategia Global de Motorola, 54
planeación agregada, 550-551 desarrollo e implementación de la estrategia, Green River Chemical Co., SPC y, 251
planeación de requerimientos de materiales y 43-47 IKON Office Solutions, ERP y, 595-596
ERP, 570, 590-591 diez decisiones estratégicas de AO, 39-41 Jackson Manufacturing Co., medición del trabajo,
programación a corto plazo, 630 ventaja competitiva a través de las operaciones, 429-430
pronósticos, suavizamiento exponencial y, 142 36-39 JIT después del incendio, 663
Eliminación: visión, 33-36 Karstadt contra JCPenney, 408
de la variabilidad, JIT y, 643 global, 31-34 La Place Power & Light, administración del
del desperdicio, filosofía JIT y, 642-643 Estrategia del proceso, 253-285 inventario, 522
Embarques alternativos, costo de los, 451 análisis y diseño, 266-270 Mathew Yachts, Inc., estrategia del proceso y, 285
Empaque especial, 444 cuatro estrategias del proceso, 256-266 Microfix, Inc., estrategia de distribución y, 384
Empleado con autoridad delegada, 14 definición, 256 Minit-Lube, Inc., estrategia operativa en un
Empresa cliente, 464 diseño del proceso de servicio y, 270-271 entorno global y, 52
Encuesta en el mercado de consumo, pronósticos y, procesos éticos y ambientalmente amigables, 279 Mutual Insurance Co. de Iowa, JIT, operaciones
109 rediseño del proceso, 277-278 esbeltas y, 662-663
Enfoque: selección de equipo y tecnología, 271-272 National Air Express, productividad y
algebraico, análisis del punto de equilibrio y, tecnología de producción, 272-275 operaciones, 24-25
297-298 tecnología en los servicios, 275-277 North-South Airline, pronósticos y, 153
de cubos pequeños, MRP y, 573 Estrategia, planeación agregada y, 530-533 Old Oregon Wood Store, programación a corto
de flujo balanceado, MRP y, 573 alternativas de operación global y, 47-49 plazo y, 635
en el proceso, estrategia del proceso y, 256-257 aspectos en las operaciones y, 42-43 Estudio de casos de Harvard:
en el producto, 259-260 cadena de suministro, 438-441 administración de inventarios, 522
global, AO y, 13 calidad y, 194 administración de la cadena de suministro, 461
repetitivo, estrategia del proceso y, 258 capacidad y, 290 administración de la calidad, 219
Enfoques matemáticos, planeación agregada y, ciclo de vida y, 33, 159-160 administración de proyectos, 102
538-540 definición, 35-36 control estadístico del proceso, 251
Enmienda Thomas-Voinovich, 467 del proceso, 253-285 diseño de bienes y servicios, 190
Enriquecimiento del trabajo, 393 desarrollo e implementación, 43-47 estrategia de operaciones en un entorno global,
Ensamble en canal, administración de la cadena de internacional, 47 54
suministro y, 444 inversiones impulsadas por la, planeación estrategia del proceso, 285
Entorno: agregada y, 301-305 estrategias de distribución de instalaciones, 384
de servicio, 352-353 localización de los servicios, 328-332 estrategias de localización, 343
de trabajo, diseño del trabajo y, 397-399 Minite-Lube y, 52 JIT y operaciones esbeltas, 664
Entrada del operario a las máquinas, 397 multidoméstica, 47-48 mantenimiento y confiabilidad, 684
Envío directo, 444 operaciones en un entorno global, 27-55 medición del trabajo, 430
EOQ (modelo de la cantidad económica a ordenar), recursos humanos, diseño del trabajo y, 387-409 operaciones y productividad, 26
490-491, 574-576 trasnacional, 49 Payroll Planning, Inc., programación a corto
Equipos autodirigidos, 394 ventaja competitiva y, 158-159 plazo y, 637
Ergonomía, diseño del trabajo y, 397-399 Estrategias de distribución de instalaciones, 345-387 planeación agregada, 558
ERP (Planeación de los recursos de la empresa), células de trabajo, 348, 360-364 planeación de la capacidad, 312
582-585 de oficina y, 348, 350 planeación de requerimientos de materiales y
objetivo, 583 de posición fija, 355-356 ERP, 597
sector de los servicios y, 585 de tiendas y, 351 programación a corto plazo, 637
ventajas y desventajas de, 585 distribución orientada al proceso y, 348, 356-360 pronósticos, 153
Error: distribución repetitiva y orientada al producto y, recursos humanos y diseño del trabajo, 408
cuadrático medio (MSE), 116-117 348, 364-370 Renovación de la licencia de manejo estatal, 382
de sesgo, 134 distribuciones de almacenes y almacenamiento y, Rochester Manufacturing Corp., 283
estándar de la estimación, 130-131 353 Shale Oil Co., administración de proyectos y, 102
porcentual absoluto medio (MAPE), 117-118 entorno de servicio, 352-353 Southard Truck Lines, recursos humanos y diseño
tipo I, 239 importancia estratégica, 342 del trabajo, 407
tipo II, 239 justo a tiempo y, 647 Southern Recreational Vehicle Co., estrategias de
Especialización del trabajo, 392 servicios, operaciones esbeltas, y, 658 localización y, 341-342
Establecimiento: tipos, 348-349 Southwestern University:
de la misión de Merck, 34 Estrategias de localización, 315-344 administración de inventarios, 522
de la misión, 34 estrategia de localización para los servicios, administración de proyectos y, 99
Estacionalidad, series de tiempo y, 110 328-332 calidad, 217-218
Estándar para el intercambio de datos del producto factores que afectan las decisiones de estrategias de localización, 343
(STEP), 168, 168n localización, 319-323 planeación agregada, 556-557
Estándares: importancia estratégica, 318-319 planeación de la capacidad, 312
de tiempo predeterminados, 418-420 métodos para evaluar alternativas de localización, pronósticos, 151
internacionales de la calidad, 198 323-328 Sturdivant Sound Systems, 522
de mano de obra: modelo de transporte, 328 Subcontratación en Tata, 479
medición del trabajo y, 412 objetivo, 318 Westover Electrical, Inc., administración de la
recursos humanos y, 403 selección del vendedor y, 448 calidad y, 219
Estandarización, administración de la cadena de Estructura: Worldwide Chemical Company, mantenimiento y
suministro y, 443 desglosada del trabajo (WBS), administración de confiabilidad, 683
Estatus de tiempo parcial, 392 proyectos y, 60-61 Zhou Bicycle Co., administración de inventarios
Estimación de tiempo pesimista, PERT y, 74 para MRP, 568-572 y, 521
Estrategia: Estudio de casos: Zykol Chemicals Corp., productividad y
de distribución de operaciones. Vea Estrategia de Alabama Airlines, simulación y, SPC y, 249-250 operaciones, 25
distribución [Link], administración de la cadena de Estudio de casos en video:
de localización para los servicios, 328-332 suministro y, 461 Administración de la cadena de suministro, 460
de persecución, programación agregada y, 532 Andrew Carter. Inc., 557 Administración de proyectos, 100
internacional, operaciones globales y, 47 Auto Parts, Inc., MRP y, 597 Análisis del proceso, 283-284
 Índice general I9
Arnold Palmer Hospital: subcontratación como una estrategia de la cadena de carga, 608
administración de proyectos, 100 de suministro, La, 476 de programación, 608
análisis del proceso, 283-284 use de Excel en Windows, A5-A6 programación de proyectos y, 61
cadena de suministro, 460 Excelencia del producto, 165 de Pareto, 206-207
cultura de la calidad, 218 Expansión del trabajo, 393, 394 y métodos para la programación agregada, 534-538
distribución del hospital, 383 justo a tiempo y, 647
JIT y, 664 TQM y, 200 H
planeación de la capacidad, 312 limitaciones, 395 Hard Rock Café, 2-4, 353, 390. Vea también Video
Artefactos, 352-353 Experiencia histórica, medición del trabajo y, 413 clips y Casos en video
ASRS, 274-275 Extensiones de la MRP, 578-580 administración de proyectos y, 58
Balanceo de la línea de ensamble, distribución ciclo cerrado, 579 distribución en cada café, 352
orientada al producto y, 365-370 planeación de la capacidad, 579-580 establecimiento de la misión, 34
objetivos, 365 planeación de requerimientos de materiales II, estrategias de distribución, 349
Cultura de la calidad, 218 578 gráficas de Pareto y, 206-207
Darden Restaurants: Extrategia mixta, programación agregada y, 532 inspección y, 210
cadena de suministro y, 459-460 Harley-Davidson, 256, 258, 654. Vea también Video
control estadístico del proceso, 250 F clips
Red Lobster, localización y estrategia, 342 Fábrica enfocada, 364 Herramientas de la administración de la calidad
subcontratación externa, 479 Fabricación: total, 204-208
Diagramas de flujo y, 207 por contrato, 465 conocimiento de las, 204
Dibujo de ensamble, 177 sobre pedido, 261, 261n control estadístico del proceso, 208
Distribución de instalaciones, 356, 383 Factores críticos para el éxito (CSF), 44-45 diagramas de causa y efecto, 205-206
Gráfica de ensamble, 177 Factores que afectan las decisiones de localización, diagramas de dispersión, 205
Hard Rock Café: 319-323 diagramas de flujo, 207
administración de operaciones en los servicios, Falla interna, calidad y, 196 gráficas de Pareto, 206-207
25 Fase: histogramas, 208
administración de proyectos, 101 de crecimiento, ciclo de vida del producto y, 160 hojas de verificación, 204
estrategia de recursos humanos, 407 de declinación, ciclo de vida del producto y, 160 Hertz, 544
estrategia global y, 53 de madurez, ciclo de vida del producto y, 160 Heurísticas, balanceo de líneas de ensamble y, 368
estrategias de localización, 343 introductoria, ciclo de vida del producto y, 160 Histogramas, 208
programación a corto plazo, 636 Fecha de entrega más próxima (FEP), 612 Hoja de cálculo de Excel, análisis del punto de
pronósticos, 152-153 FedEx, 34, 137, 195, 294, 316-318, 355, 450 equilibrio, 305
JIT, 664 Ferrocarril, administración de la logística y, 449 administración de inventarios, 510
Línea de ensamble, distribución orientada al Filipinas, industria de las caricaturas y, 31 estrategias de localización, 333
producto y, 365 Finanzas y contabilidad, AO y, 4 pronósticos, 139
Planeación de la capacidad, 312 First Printing, 608-611 Hoja de ruta, 177
Red Lobster, localización y estrategia, 342 Flexibilidad, estrategia del proceso y, 272 Hojas:
Regal Marine, diseño del producto, 189 Flujo: de datos sobre la seguridad de los materiales
administración de la cadena de suministro en, de efectivo, inversiones guiadas por la estrategia (MSDS), 403, 403n
460-461 y, 302 de verificación, herramientas de TQM y, 204
estrategia en, 53 de fábrica, 360, 364 Holgura
Ritz-Carlton Hotel, administración de la calidad, Fortune 500, 201 libre, 73
218-219 Función: total, 73
Wheeled Coach: de ingreso, análisis de punto de equilibrio y, 296 Honda, 45
estrategia de distribución, 384 de pérdida de calidad (QLF), 203 Honeywell, 199
estrategia del proceso, 284 Funcionalidad, 352-353 Horizonte de tiempo futuro, pronósticos y, 106
inventarios en, 522 Funciones del inventario, 484-485 Horizontes de tiempo, 106
MRP y, 596 Hospitales. Vea también Arnold Palmer Hospital
Estudio de la tasa de demora, 420 G MRP y, 581
Estudios de Hawthorne, 394 Generación de nuevos productos, oportunidades y, planeación agregada y, 542
Estudios de tiempo, medición del trabajo y, 413-418 160 programación de servicios y, 621
Ética: General Electric Corp., 199, 446 Hoteles, MRP y, 581
administración de la calidad y, 196-197 General Motors Corp., 445 Hyundai, astilleros, 75
administración de proyectos y, 60 Glidden Paints, 131
AO y, 14, 20 Gráfica: I
cadena de suministro y, 438 de balance del trabajo, 363 Identificación de radio frecuencia (RFID), 273, 443
decisiones de localización y, 321-322 de función tiempo, análisis del proceso, diseño y, Ikon Office Solutions, ERP y, 595-596
diseño del producto y, 169-170 266-267 Impacto sobre los empleados, distribución JIT e, 647
entorno de trabajo y, 403 del flujo de valor, 267-268 Implicaciones globales, impacto de la cultura y la
estrategia de operaciones en un entorno global, p, 230-232, 234 ética y, 33
33-34 R, 224, 228-229 calidad e, 195
proceso amigable con el ambiente y, 169-171, x barra, 224 Importancia estratégica:
279 determinación de los límites de la gráfica de la de la administración de la cadena de suministro,
subcontratación y, 475 media, 225-227 434-436
Evaluación de múltiples criterios con calificación de teorema del límite central y, 224-225 de la localización, 318-319
factores, 470-472 Gráfica(s) de control, 208, 222 de la programación a corto plazo, 602
Exactitud: aspectos administrativos y, 233-234 de las decisiones de distribución, 348
en los registros, administración de inventarios y, atributos, 230-232, 234 del mantenimiento y la confiabilidad, 670-671
486 cuál gráfica usar, 234 del pronóstico, 107
en registros de inventario, MRP y, 567 definición, 222, 223 Incentivos:
Excel OM: gráficas c, 232-233 administración de la cadena de suministro, 442
administración de inventarios, 510-511 gráficas p, 230-232, 234 diseño del trabajo y, 395-396
administración de proyectos, 88 gráficas R, 228-229 Incremento:
análisis del punto de equilibrio, 305-306 pasos a seguir en el uso de, 229 de la flexibilidad, distribución JIT e, 647
control estadístico del proceso, 240 SPC y, 222 de las capacidades de reparación, 678-679
estrategias de distribución, 357, 371 variables, 223, 224 Industria:
estrategias de localización, 333 x barra, 224 de las caricaturas en Manila, 31
planeación de requerimientos de materiales, Gráficas: del telemarketing, estrategias de localización y,
586-587 c, 232-233 330-331
programación a corto plazo, 625-627 de actividad, diseño del trabajo y, 400 de las aerolíneas,
programación agregada, 547 de cruce, 264-265 planeación agregada y la, 543
pronósticos, 139-140 de Gantt, 607-609, 608n programación de servicios en la, 622
I10 Índice general

Informes de carga, 579 Komatsu, 49 orden de trabajo, 177

Ingeniería: Krispy Kreme, 291 reglas laborales, recursos humanos y reglas de
concurrente, 166 trabajo, 392
de valor, desarrollo del producto e, 166 L Mejora continua, calidad y, 198-199
Inspección: La-Z-Boy, 412 TPS y, 656
administración de la calidad e, 208-210 Letreros, estrategias de distribución y, 352-353 Mejora del proceso de servicio, 271
atributos contra variables, 210 mantenimiento y, 679 Mercados, visión global de las operaciones y, 32
cuándo y dónde, 208-209 Levi’s, 494 Mercedes, 196, 293, 318, 445
de la fuente, 209-210 Liberación planeada de la orden, MRP y, 571 MERCOSUR, 31
definición, 208 Licitación competitiva, 448 Merma, 488
en la industria de los servicios, 210 Liderazgo por bajo costo, 37 Methods Time Measurement Association, 419n
industria de los servicios y, 210 Limitaciones: Método:
por variables, 210 de la expansión del trabajo, 395 de aproximación de Vogel, T4-4 a T4-7
Instalaciones: de los sistemas de despacho basados en reglas, 618 de asignación, carga y, 609-611
de paso, administración de la cadena de Límites de la gráfica: de calificación de factores, estrategias de
suministro, y, 444 de la media, determinación de los, 225-227 localización y, 323-324
enfocadas al producto, 605 uso, 229 de mínimos cuadrados, proyecciones de
orientadas al proceso, 605-606 del rango, determinación de los, 228-229 tendencia y, 121-123
repetitivas, programación y, 605 uso, 229 de transporte de programación lineal, 538-540,
Integración: Limpieza inversa, MRP y, 573 T4-1 a T4-10
de AO con otras actividades, 43 Línea: del centro de gravedad, estrategias de
hacia adelante, 439 de fabricación, distribución orientada al producto localización y, 326
hacia atrás, 439 y, 364 Delphi, 108-109
vertical, administración de la cadena de de tiempo, 58, 61 pronósticos y, 108-109
suministro y, 439-440 Líneas de ensamble flexibles, 292 gráfico, análisis del punto de equilibrio y, 297
Interacción con el cliente, diseño del proceso e, Listas: intuitivo, pronósticos cuantitativos y, 109, 110-111
270-271 de materiales (LDM), 175, 565-567 Método de ruta crítica (CPM), 61-82
Intercambio electrónico de datos (EDI), 445 de planeación, MRP y, 566 actividad ficticia, 64
Intercambios costo-tiempo, administración de fantasma de materiales, MRP y, 566 cálculo del tiempo de holgura, 72-73
proyectos e, 79-81 modulares, MRP y, 566 crítica a, 81-82
Inventario: Logística tripartita, 450 determinación del programa del proyecto, 68-73
a consignación, 645, 646 Lote por lote, 574 diagramas de redes y sus enfoques, 63-64
administrado por el vendedor (VMI), 443 Lotes de trabajo, 356 ejemplo de actividades en las flechas, 68
de bienes terminados, 485 ejemplo de actividades en los nodos, 65-67
de seguridad, administración de inventarios e, 496 M identificación de la ruta crítica, 72-73
de trabajo en proceso (WIP), 484 MacProject, 62 marco de trabajo, 63
Inventario justo a tiempo (JIT), 648-651 Manejo: variabilidad en los tiempos de las actividades,
reducción de la variabilidad, 648 de la demanda en el sector servicios, 293-294 73-79
reducción de los costos de preparación, 650-651 de la demanda, capacidad y, 291-293 Metodologías para la subcontratación, 470-473
reducción del inventario, 649 Manila, industria de las caricaturas en, 31 Métodos:
reducción del tamaño de los lotes, 649-650 Mantenimiento: de medición del tiempo (MTM), 419
Inventarios: por falla, 674 de pronósticos cualitativos, 108-109
de materias primas, 484 preventivo, 674-678 para la planeación agregada, 533-541
operaciones esbeltas en los servicios e, 658 productivo total (TPM), 679 Métodos asociativos de pronóstico: 128-133
Inversiones impulsadas por la estrategia, aplicación reparación y operaciones (MRO), 485 análisis de regresión lineal, 128
del análisis de inversión e, 301-305 Mantenimiento y confiabilidad, 667-684. Vea análisis de regresión múltiple, 133
inversión, costo variable, y flujo de efectivo e, 302 también Confiabilidad análisis de regresión, 128-130
valor presente neto y, 302-305 AO y, 674 coeficiente de correlación para rectas de
Investigación, estrategia de operaciones y, 42-43 confiabilidad, 671-674 regresión, 131
ISO 14000, 198 definición, 670 error estándar de la estimación, 130-131
ISO 9000, 198 importancia estratégica, 670-671 Microsoft Project, administración de proyectos y,
ISO 9001: 2000, 198 incremento de las capacidades de reparación, 58, 62, 73, 82-89
678-679 creación del programa de un proyecto, 82-85
J mantenimiento preventivo, 674-678 seguimiento del avance y manejo de costos, 86-87
JC Penney, 444 mantenimiento productivo total, 679 Milton Bradley, 499
JIT y operaciones esbeltas, 639-665 objetivo, 670 Milliken, 195
calidad y, 655-656 simulación y, 679 Minimización de costos, inventario de demanda
definición, 642 sistemas expertos aplicados a la, 679 independiente y, 491-495
distribución de instalaciones y, 647 técnicas para mejorar y, 679 Misión, visión global de las operaciones y, 34-35
inventario y, 648-651 Manufactura: MNC, 47
justo a tiempo, 644-646 asistida por computadora (CAM), 168-169 Modelado de objetos en 3-D, 167
Kanban, 652-655 integrada por computadora (CIM), 275-276 Modelo:
operaciones esbeltas, 642-644 verde, 171 de coeficientes administrativos, planeación
planeación de requerimientos de materiales y, Manufacturabilidad, desarrollo del producto y, agregada y, 540
572-573 166 de la cantidad económica a ordenar (EOQ),
programación y, 651 Mapa de actividades, 46 490-491, 574-576
servicios, 658-659 Mapeo del proceso, 266-267 determinación del tamaño del lote, 574-577
Sistema de producción Toyota y, 642, 656 Maquiladoras, 321 minimización de costos, 491-495
John Deere, 487, 532 Marina de Estados Unidos, inventarios y, 487 modelo de la cantidad económica a producir,
Johnson Electric Holdings, LTD., 38 Marketing, AO y, 4 497-499
Juegos de materiales, MRP y, 566 Mattel, 472 modelo robusto, 495
Juegos, LDM y, 566 McDonald’s Corp., 48, 346-347, 364 modelos de descuentos por cantidad, 500-502
Jurado de opinión ejecutiva, 108 Medición: de la cantidad económica a producir, 497-499
Justo a tiempo: del desempeño de la cadena de suministro, 452-454 de precio basado en el costo, 448
administración del suministro, y, 452 del error de pronóstico, 115-118 de precio basado en el mercado, 448
MRP y, 572-573 Medición del trabajo, 411-430 de transporte, estrategias de localización y, 328
TQM y, 202 estándares de mano de obra y, 412 robusto, administración del inventario y, 495
estándares de tiempo predeterminados y, 418-420 Modelos:
K estudios de tiempo y, 413-418 asociativos, 109
Kaizen, 199 experiencia histórica y, 413 de descuento por cantidad, administración de
Kodak, 172 muestreo del trabajo y, 420-423 inventarios y, 500-502
 Índice general I11
de inventario dependiente, requerimientos, 562-567 Payroll Planning, Inc., 637 planeación de la distribución de los recursos
exactitud en los registros del inventario y, 567 PDCA, 199 (DRP) y, 581-582
listas de materiales y, 565-567 Pedidos: planeación de los recursos de la empresa (ERP),
órdenes de compra grandes y, 567 “abiertos”, 443n 583-585
programa de producción maestro y, 562-564 “incompletos”, 444n requerimientos del modelo de inventario
tiempos de entrega para componentes y, 567 por contrato, 443 dependiente y, 562-567
de series de tiempo, 109 y transferencia de fondos electrónicos, 445 servicios y, 580-582
probabilísticos e inventario de seguridad, 502-507 Perfil global de una compañía: técnicas para determinar el tamaño del lote y,
inventario y, 489-490 [Link], 482-484 574-577
Módulos, enfoque repetitivo y, 258 Anheuser-Busch, 526-528 Vea también Modelos de inventario
Momento de la verdad, diseño del servicio y, 180 Arnold Palmer Hospital, 192-194 dependiente
Mortalidad infantil, 675, 675n Bechtel Group, 56-58 Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PDCA), 199
Motorola, 195, 199, 200, 267 Boeing Aircraft, 28-30 PLM, 178
MRO, 485 Darden Restaurants, 432-434 Podadoras Snapper, 530
MRP. Vea Planeación de requerimientos de Dell Computer, 254-256 Poka-yoke, 209-210, 269
materiales (MRP) Delta Airlines, 600-602 Políticas de estabilidad laboral, 391
Mrs. Field’s Cookies, 353 Disney World, 104-106 POM para Windows:
Muestras, SPC y, 223 Equipo de carreras NASCAR, 388-390 análisis de localización, 333
Multilocal, McDonald’s y, 48 FedEx, 316-318 control estadístico del proceso, 241
Hard Rock Café, 2-4 estrategias de distribución, 371-372
N McDonald’s, 346-347 planeación agregada, 547
NASCAR, 388-390 Regal Marine, 156-158 planeación de la capacidad y, 306
National Air Express, 23 Toyota Motor Corp., 640-642 planeación de requerimientos de materiales
Naturaleza de la planeación agregada, 528-530 Wheeled Coach, 560-562 (MRP), 586
Negocio internacional, 47 Periodo económico parcial (EPP), determinación del problemas de confiabilidad, 680
Nerviosismo del sistema nervioso, 572 tamaño del lote, y, 576 problemas de inventario, 510-511
Nike, 159 Personalización masiva, AO y, 13 programación, 627
Nivel: estrategia del proceso y, 260-263 de proyectos, 88
aceptable de calidad (AQL), 238 Personalización, distribución de almacenes y, 354-355 pronósticos, 140
del servicio, modelos probabilísticos y, 502 PERT. Vea Administración de proyectos subcontratación como estrategia de la cadena de
Normas: PERTmaster, 62 suministro, La, 476
industriales, diseño del producto y, 172 PIMS, 42 Porcentaje de defectos tolerados en el lote (LTPD),
legales, diseño del producto y, 172 Plan: 238
Notificación: de requerimientos brutos de materiales, MRP y, Posposición, estrategia del proceso y, 262
de cambios de ingeniería (ECN), 178 568-569 administración de la cadena de suministro, 443
previa al embarque (ASN), 445 de requerimientos netos de materiales, MRP y, Práctica del trabajo estándar, TPS y, 656
Nucor Steel, 256, 259-260, 364, 395 569-570 Premio Deming, 195
Nueva Guinea, SEATO y, 31 Planeación Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige,
Nueva Zelanda, SEATO y, 31 de la distribución de los recursos (DRP), 581-582 195
Nuevas tendencias en la AO, 12-14 de la mano de obra, recursos humanos y, 391-392 Primavera Systems, Inc., 62
de los recursos de la empresa (ERP), 582-585. Primero en entrar, primero en servir (PEPS), 612
O Vea también Planeación de Principio de Pareto, 485
OC (Curva característica de operación), 238 requerimientos de materiales y ERP Probabilidad de terminar el proyecto, 76-79
Olive Garden Restaurant, 349 de requerimientos de materiales de ciclo cerrado, Problemas de medición, productividad y, 15-17
inspección y, 210 579 Proceso:
JIT, 644 de requerimientos de materiales II (MRP II), de administración, AO y, 7-8
localización, 318 578 de planeación, planeación agregada y, 528
pronósticos, 111 del proyecto, 59-61 repetitivo, 258
Operaciones: Planeación agregada, 525-558 Procesos:
24/7, programación de servicios y, 623 administración del rendimiento y, 543-546 ambientalmente amigables, 279
globales. Vea Estrategia de operaciones en un comparación de métodos para la, 540-541 continuos, 259-260
entorno global definición, 528 enfocados, 265
y productividad, 1-26 estrategias, 530-533 intermitentes, 256
Operaciones esbeltas, justo a tiempo y, 642-644, 657 métodos, 533-541 Procter & Gamble, 169
construcción de una organización esbelta, 657 naturaleza, 528-530 Producción:
eliminación de la variabilidad, 643 planeación del proceso y, 528 definición, 4
eliminación del desperdicio, 642-643 servicios y, 541-543 intermitente (instalaciones), 605-606
en los servicios, 658-659 Planeación de la capacidad, 287-313 sensible al medio ambiente, AO y, 14
mejora del tiempo de producción, 644 análisis del punto de equilibrio, 296-300 y operaciones, AO y, 4
Oportunidades: aplicación de árboles de decisión a las decisiones Productividad:
de nuevos productos, 160 de capacidad, 300-301 de factor total, 15
importancia, 161 aplicación del análisis de inversión a inversiones de múltiples factores, 15-16
en una cadena de suministro integrada, 442-444 guiadas por la estrategia, 301-305 de un solo factor, 15
Optimización local, administración de la cadena de Arnold Palmer Hospital, 312 definición, 14
suministro y, 441 capacidad, 288-294 laboral, estrategias de localización y, 320
Órdenes de compra pendientes, MRP y, 567 definición, 288 como variable de la productividad, 17
Organización: estrategia y, 290 Productores repetitivos, 621
del proyecto, 59 inversiones guiadas por la estrategia y, 301-305 Programa de producción maestro, 530, 562-567
matricial, 59 MRP y, 579-580 Programación:
Mundial de Comercio (OMC), 31 Planeación de requerimientos de materiales (MRP) cíclica, 623
para producir bienes y servicios, 4 y Planeación de los recursos de la criterios, 605
OSHA, 403, 403n empresa (ERP), 559-597 de capacidad finita (FCS), 573, 618, 618n, 619
administración y, 572-573 decisiones, 528
P ciclo cerrado, 579-580 de AO y, 35, 40
Pacific Pre-Cut Produce, inventario de cero, 648 definición, 562 del proyecto, 59, 61
Paddy-Hopkirk Factory, 400 demanda dependiente, 562 hacia adelante, 603
Paladin Software Corp., 62 dinámica, 572 hacia atrás, 604
Paraguay, MERCOSUR y, 31 estructura, 568-572 justo a tiempo y, 651-655
Pasada hacia adelante, 69 extensiones, 578-580 mediante simulación, 540
Pasada hacia atrás, 71 JIT y, 572-573 nivelada, 533
Pasos en los pronósticos, 108 planeación de la capacidad y, 579-580 operaciones esbeltas en los servicios y, 658
I12 Índice general

Programación a corto plazo, 599-637 administración de la cadena de suministro, 461 Reto de la productividad y AO, 14-20
aerolíneas, 600-602 administración de la calidad, 219 definición, 14
capacidad finita (FCS) y, 618-619 administración de proyectos, 102 medición, 15-17
cargas de trabajo, 606-611 administración del trabajo, 430 sector servicios y, 19
cuellos de botella, centros de trabajo que son, 620 control estadístico del proceso, 251 variables, 17-18
importancia estratégica, 602 diseño de bienes y servicios, 190 Retroalimentación a los operarios, 398
instalaciones orientadas al proceso y, 605-606 estrategia del proceso, 285 RFID, 273, 443
limitaciones de los sistemas de despacho basados estrategias de distribución de instalaciones, 385 Riesgo:
en reglas, 618 estrategias de localización, 344 del consumidor, 238
problemas, y, 602-605 JIT y operaciones esbeltas, 665 del productor, 238
productores repetitivos, y, 621 mantenimiento y confiabilidad, 684 político, estrategia de localización y, 322
programación cíclica, empleados de servicios y, operaciones en un entorno global, 54 Riesgos:
623 operaciones y productividad, 26 en el tipo de cambio, estrategias de localización
secuenciación, en los centros de trabajo, 612-618 planeación agregada, 558 y, 320
servicios y, 621-625 planeación de la capacidad, 313 en la subcontratación, 468-470
teoría de las restricciones (TOC), 619-620 planeación de requerimientos de materiales y Ritz-Carlton Hotels, 195, 218-219
Programas: ERP, 597 Robo, 488
de cómputo para distribuciones orientadas al programación a corto plazo, 637 Robots, 274
proceso, 360 pronósticos, 153 ROI (Rendimiento sobre la inversión), 42, 42n
de trabajo, 391-392 recursos humanos y diseño del trabajo, 409 Rotación:
nivelados, JIT y, 652 subcontratación como una estrategia de la cadena de inventarios, 453
Promedios móviles, pronósticos cuantitativos y, 109, de suministro, la, 480 del trabajo, 393
111-113 Recursos humanos, pronósticos y, 107 Rowe Furniture Corp., 362
Pronóstico: Recursos humanos y diseño del trabajo, 387-409 Ruta crítica, 63
a corto plazo, 106 análisis de métodos, 399-401
a largo plazo, 106 AO y, 39 S
a mediano plazo, 106 diseño del trabajo y, 392-396 Salarios en los servicios, 12
enfocado, 135-136 ergonomía y el entorno de trabajo, 397-399 Sara Lee, 464
Pronóstico de series de tiempo, 109-128 estándares de mano de obra, 403 SEAT0, 31
constante de suavizamiento, 114-115 ética y el entorno de trabajo, 403 Sector servicios:
descomposición de una serie de tiempo y, 110 objetivo, 390 definición, 12
enfoque intuitivo, 110-111 para la ventaja competitiva, estrategia de, 390 manejo de la demanda y la capacidad en el, 293-294
estacionalidad, 110 planeación de la mano de obra y, 391-392 operaciones en el, 9-12
medición del error de pronóstico, 115-118 proceso de servicio y, 271 productividad y, 19
promedios móviles y, 109, 111-113 sitio de trabajo visual, 402-403 pronósticos y, 136-137
proyecciones de la tendencia y, 121-123 Red Lobster Restaurants. Vea también Video clips Secuenciación, en centros de trabajo, 612-618
suavizamiento exponencial y, 109, 113-115 JIT, 644 definición, 612
con ajuste de tendencia, 118-121 medición del trabajo, 414 limitaciones de los sistemas de despacho basados
tendencia y, 110 pronósticos, 111 en reglas, 618
variaciones Redes keiretsu, 440 razón crítica y, 615-616
aleatorias y, 110 Rediseño de procesos, 277-278 regla de Johnson y, 616-617
cíclicas en los datos, 128 Reducción: reglas de prioridad para asignar trabajos, 612-615
estacionales en los datos, 123-128 de costos, visión global de las operaciones y, Seguridad, administración de la cadena de
Pronósticos, 103-153. También vea Pronóstico de 31-32 suministro y, 452
series de tiempo; Métodos asociativos de espacios e inventarios, JIT y, 647 Selección
de pronóstico de la distancia, distribución JIT y, 647 de equipo y tecnología, estrategia del proceso y,
capacidad y, 107 de la variabilidad, inventario JIT y, 648 271-272
ciclo de vida del producto y, 107 de la variabilidad, JIT y, 648 de localización. Decisión de AO y, 35, 39
cuantitativos, 108-109 de los costos de preparación, JIT y, 650-651 Semana de trabajo flexible, 392
de la demanda, 107 del inventario, JIT y, 649 Señal de control, 134
definición, 106 del tamaño de los lotes, JIT y, 649-650 Servicio(s). Vea también Sector servicios
económicos, 107 Redundancia, confiabilidad y, 673-674 administración de la calidad total en los, 210-212
enfoques, 108-109 Regal Marine, 53, 156-158, 189, 460 crecimiento de los, 11-12
horizontes de tiempo y, 106 Regla de decisión lineal (RDL), planeación definición, 9-10
importancia estratégica, 107 agregada y, 540 diferencias entre bienes y, 10-11
sector de los servicios y, 136-137 Regla de Johnson, secuenciación y, 616-617 diseño de, bienes y, 178
siete pasos en los sistemas de, 108 Reglas de prioridad, 612 diseño preliminar del servicio, estrategia del
software, 139-140 para asignar trabajos, 612-615 proceso y, 269
supervisión y control, 133-135 Regresión múltiple, 133 documentos para los, 180
tecnológicos, 107 Regreso del trabajo, 468 ERP y, 585
tipos, 107 Reingeniería del proceso, 278n misceláneos, planeación agregada y, 542
Proveedor subcontratado, 464 Relación de precedencia, estrategias de distribución MRP y, 580-582
Proveedores, servicios y, 658 y, 366 operaciones esbeltas en los, 658-659
Proyecciones de la tendencia, pronósticos y, 109, Remington Rand, 63 planeación agregada y, 541-543
121-123 Reputación de la compañía, calidad y, 195 programación y, 621-625
Punto de reorden (ROP), administración del Requerimientos de las células de trabajo, 361 puro, 11
inventario y, 495-496 Respeto por las personas, TPS y, 656 salarios en, 12
Responsabilidad: Sesgo, 134
Q del producto, calidad y, 195 Sherwin Williams, 159
Quality Coils, Inc., 320 social, AO y, 20 Siemens Corp., 19
Respuesta: Siete desperdicios, operaciones esbeltas y, 642
R eficiente al consumidor (ECR), 585 Siete pasos en los pronósticos, 108
Rapidez, de respuesta, 38 flexible, 38 Símbolos, estrategias de distribución y, 352-353
Rastreo: ventaja competitiva y, 37 Sistema:
del inventario en tiempo real, 446-447 Restaurantes: de inventario de cantidad fija (Q), 507
inverso, 572 de comida rápida, pronósticos y, 136-137 de inventario de periodo fijo, 507-509
Razón crítica (RC), secuenciación y, 615-616 planeación agregada y, 542 de inventario perpetuo, 507
Realización de pruebas, gráficas y, 234 MRP y, 581 de jalar, 644
Recepción planeada de la orden, MRP y, 571 Restricciones, estrategia de recursos humanos y, Sistema Kanban, 652-655
Recuperación del servicio, 212 390-391 definición, 652
Recursos en internet: Resumen sobre la determinación del tamaño del número de tarjetas o contenedores y, 654
administración de inventarios, 523 lote, 577 ventajas, 655
 Índice general I13
Sistema de Producción Toyota, 640-642, 656 Tarjetas ConWIP, 607 Toyota Motor Corp., 640-642
Sistema flexible de manufactura (FMS), 275 Tasa de falla del producto (TF), confiabilidad y, 672 TQM. Vea Administración de la calidad total (TQM).
Sistema P, 507 Tasas de cambio, estrategias de localización y, 320 Trabajo en proceso constante (ConWIP), 607
Sistema Q, 507 Técnica de evaluación y revisión del programa Transición a la producción, 183
Sistemas: (PERT). Vea Administración de proyectos Tuberías, administración de la logística y, 450
de almacenamiento y recuperación automatizados Técnicas:
(ASRS), 274-275 gráficas, 534 U
de distribución, administración de la cadena de para la administración de proyectos, 63-68 Unidades de medición del tiempo (TMU), 419
suministro, 449-450 para mejorar el mantenimiento, 679 Unión Europea (UE), 32, 32n
de empujar, 644 Técnicas para determinar el tamaño del lote, MRP y, Unisys Corp., 232
de motivación, diseño del trabajo y, 395-396 574-577 UPS (United Parcel Service), 541
de pago con base en el conocimiento, 396 algoritmo de Wagner-Whitin, 577 Uruguay, MERCOSUR y, 31
de pago con base en las habilidades, 396 balance parcial del periodo, (PPB), 576 Uso nivelado de materiales, 621
de visión, tecnología de producción y, 274 cantidad de lote económico, 574-576 Utilización, capacidad y, 289
expertos, y mantenimiento y, 679 lote por lote, 574
sin cubos, MRP y, 573 parte económica del periodo (EPP), 576 V
Sistemas de identificación automatizados, (AIS), 273 resumen, 577 Valor presente neto, inversiones impulsadas por la
Sistemas de información geográfica (GIS), Tecnología: estrategia y, 302-305
estrategias de localización y, 331-332 de grupos, 176 Valores, estrategia de localización y, 322
Sitio de trabajo visual, diseño del trabajo y, 402-403 de máquinas, 272-273 VAM. Vea Método de aproximación de Vogel
Six Sigma, 199-200 de realidad virtual, 169 Variabilidad, operaciones esbeltas y, 643
Sleep Inn Hotels, 416 en los servicios, 275-277 Variabilidad en los tiempos de actividad,
Smooth FM Radio, 261 Tecnología de producción, 272-275 administración de proyectos, y, 73-79
Sociedad del conocimiento, 18 almacenamiento y sistemas de recuperación estimación de tres tiempos en PERT, 74-75
Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ), automatizados (ASRS), 274-275 probabilidad de terminar el proyecto, 76-79
194, 194n, 198n control del proceso, 273 Variable(s), gráficas de control para, 224, 234
Sociedades: identificación de radio frecuencia, 273 Variables de la productividad, 17-18
de riesgo, competencia basada en el tiempo y, 174 manufactura integrada por computadora (CIM), Variaciones:
justo a tiempo, 645-646 275 aleatorias, pronósticos de series de tiempo y, 110
metas, 645 robots, 274 asignables, control estadístico del proceso y, 223
preocupaciones de los proveedores, 646 sistema flexible de manufactura (PMS), 275 cíclicas en los datos, pronósticos y, 128
Sociedades, estrategias de la cadena de suministro y, sistemas de identificación automatizados (AIS), estacionales en los datos, 123-128
438-439 273 naturales, control estadístico del proceso y, 222
Solicitudes de cotización, 446 sistemas de visión, 274 Vehículos de guía automatizada (AGV), 275
Solución inicial, modelos de transporte y, 539-540 tecnología de máquinas, 272-273 Vendedores:
Sony, 466 vehículos de guía automatizada (AGV), 275 desarrollo, 448
Southwest Airlines, 45-46, 396 Tendencia, series de tiempo y, 110 evaluación, 447-448
Southwestern University. Vea Estudios de caso Teoría: selección, y administración de la cadena de
Speedy Lube, Inc., 269 de la ventaja comparativa, 467 suministro, 447-448
Standard Register, 256, 257 de las restricciones (TOC), programación a corto Ventaja comparativa, teoría de la, 467
Starbucks Coffee, estrategia de localización y, 329 plazo y, 619-620 logro a través de las operaciones, 36-39
productividad y, 15 cuellos de botella, centros de trabajo que son, Ventaja competitiva, operaciones y, 36-39
STEP (Estándar para el intercambio de datos del 620 alternativas de la estrategia del producto y,
producto), 168 Texas Instruments y, 48, 195 158-159
Sturdivant Sound Systems, 522 The Gap, 349, 354 [Link], 482-484
Suavizamiento: Therbligs, 419 Anheuser-Busch y, 526-528
adaptable, 135 Thomas & Friends, 472 Arnold Palmer Hospital y, 192-194
exponencial, pronósticos y, 109, 113-115 Tiempo: Bechtel y, 56-58
ajuste de tendencia y, 118-121 de entrega: Boeing y, 28-30
Subastas: modelos de inventario y, 495 costo y, 37
en línea, 446 MRP y, 567 definición, 38
administración de la cadena de suministro, y, 446 de holgura, 72-73 Comisión de Servicios de Orlando, 668-670
Subcontratación como una estrategia de la cadena de inicio de la actividad más lejano (IL), 69, 71-72 Darden Restaurants, 432-434
de suministro, La, 463-480 de inicio más cercano (IC), Análisis de ruta Dell Computers, y, 254-256
administración de la cadena de suministro y, 438 crítica y, 69-71 diferenciación y, 36-37
aspectos éticos en la, 475 de preparación, 490 Disney World y, 104-106
auditorías y medidas para evaluar el desempeño de producción, 644 en costo(s) y, 37
de la subcontratación, 475 del ciclo de manufactura, 644 estrategias de localización y, 321
desventajas, 474-475 del ciclo, balanceo de la línea de ensamble y, 367 Federal Express y, 316-318
metodologías para la, 470-473 estándar, medición de trabajo y, 414 recursos humanos y diseño del trabajo, 390
planeación estratégica y competencias centrales, flexible, 391 JIT, operaciones esbeltas y, 640-642
466-467 más probable, PERT y, 74 McDonald’s y, 346-347
qué es la subcontratación, 464-466 normal, medición del trabajo y, 413-414 Regal Marine y, 156-158
riesgos en la, 468-470 observado promedio, 413 respuesta y, 39-40
tendencias de la subcontratación y repercusiones optimista en PERT, 74 Southwest Airlines y, 45-46
políticas, 467-468 takt, 362n Tupperware, 104-106
ventajas, 473 Tiempo de procesamiento más corto (TPC), 612 Wal-Mart y, 474
Subcontratación externa, 464 Tiempo de procesamiento más largo (TPL), 612 Wheeled Coach, 560-562
Supermercado, MRP y, 573 Tiempo de terminación más cercana (TC), Análisis Ventajas de los sistemas ERP, 585
Supervisión de pronósticos, 133-135 de ruta crítica y, 69-71 Vías fluviales, administración de la logística y,
Supuestos, análisis del punto de equilibrio y, 296-297 Tiempo de terminación más lejano (TL), 69, 71-72 449-450
Symantec Corp., 62 Tiempo medio entre fallas (TMEF), 672 Video clips:
Tiendas de especialidad al menudeo, pronósticos y, Arnold Palmer Hospital:
T 136 administración de proyectos, 62
Tabla normal estándar, A2-A3, T1-5 a T1-7 Tiendas minoristas, programación de servicios y, 622 análisis del proceso y, 271
TacoBell, 19, 20, 86 Tipos de inventario, 484-485 cadena de suministro y, 441
Takumi, 196 Tipos de pronósticos, 107 cultura de la calidad y, 195
Taller de trabajo, instalaciones, 605-606 distribuciones, 348-349 distribución y, 356
programación, 605n inventarios, 484-485 JIT y, 658
Tambor, amortiguador, cuerda, 620 subcontratación, 465-466 planeación de la capacidad y, 295
Target, 472 TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América Exceso de inventario, navegando por los
Tarifas de inserción, 351 del Norte), 31 problemas del, 648
I14 Índice general

Hard Rock Café: Organizaciones de servicio, distribución de Viseon, 159

administración de operaciones y, 4 instalaciones y, 348 Visión global de las operaciones, 33-36
administración de proyectos, 58, 72 Red Lobster: VisiSchedule, 62
estrategia global y, 36 estrategias de localización, 331
programación y, 602 Regal Marine:
W
pronósticos y, 107 administración de la cadena de suministro y, 438 Wal-Mart, ventaja competitiva de su cadena de
recursos humanos en, 390 estrategia de operaciones, 36 suministro, 474
selección de la localización y, 318 estrategia del producto y, 158 dilema ético y, 457
Harley Davidson: Sarah James Bakery, capacidad y, 289 vea también Recuadro de AO, inventarios y, 487
ensamble modular y, 167 Saturn Auto, producción masiva y, 258 Westminster Software, Inc., 62
J1T y, 654 Starbucks, operaciones y productividad, 15 Wheeled Coach, 349, 384, 522, 560-562, 596. Vea
manufactura integrada por computadora, y, Wheeled Coach: también Video clips
275 administración de inventarios y, 486 X
SPC y, 229 distribución de instalaciones y, 364
Xerox, 195
Hoteles Ritz Carlton, TQM y, 212 estrategia del proceso, y, 261
recuperación del servicio y, 212 MRP y, 561 Z
Kurt Manufacturing, células de trabajo, 361 Xerox, benchmarking, y, 202 Zykol Chemicals Corp., 23
 C R É D I T OS DE L A S F O T O G R A F Í A S

CAPÍTULO 1: p. 2: Hard Rock Café, p. 3: Hard Rock Café, p. 9: Henry Ford Paper Company, p. 302 (derecha): Michelangelo Gisone, AP Wide World Photos,
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izquierda): Markus Diohy, Peter Arnold Inc., p. 97 (abajo a la derecha): XBanana StockPicture Quest, p. 383: Jonathan Bailey Associates.
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(en medio a la izquierda): Ron Sully, Omnica Corporation, p. 276 (abajo al a la derecha); Mark Richards, PhotoEdit Inc., p. 531 (tercera abajo a la derecha):
centro): Garry Gay, Creative Eye/ [Link], p. 276 (abajo a la derecha): Jim Michael Newman, PhotoEdit Inc., p. 531 (arriba a la izquierda): Vario Images
Green, Dorling Kindersley Media Library, p. 276 (abajo a la izquierda): GmbH & Co. KG, Alamy Images, p. 532: John Deere & Company, p. 541: Greg
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F1
F2 Créditos de las fotografías

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Corbis/Reuters America LLC, p. 601 (abajo a la derecha): Etienne de Malglaive, Company, p. 652: Donna Shader, p. 655: New United Motor Manufacturing, Inc.
Gamma Press USA, Inc., p. 601 (arriba a la derecha): AP Wide World Photos, (NUMMI), p. 657: Colin Young-Wolff, PhotoEdit Inc., p. 658: Cardinal Health,
p. 603 (arriba): Michael Newman, PhotoEdit Inc., p. 603 (abajo): Peter Endig, Medical Products & Services, p. 661: Green Gear Cycling, Inc.
Landov LLC, p. 604: Tom Carroll, Phototake NYC, p. 611: PCN Photography, CAPÍTULO 17: p. 668: Orlando Utilities Commission, p. 669 (arriba): Orlando
p. 615: Charles Gupton, Charles Gupton Photography, p. 623: Choice Hotels Utilities Commission, p. 669 (abajo); Orlando Utilities Commission, p. 682:
International Inc., p. 621: Patricia McDonnell, AP Wide World Photos, p. 633: PHT, Photo Researchers, Inc.
Dana Fisher, AP Wide World Photos, p. 634: Ann Prival, Omni-Photo
Communications, Inc.
ACUERDO DE LICENCIA Y GARANTÍA LIMITADA

LEA CUIDADOSAMENTE ESTA LICENCIA ANTES DE ABRIR ESTE PAQUETE. AL USAR ESTE PAQUETE, USTED ACEPTA LOS TÉRMINOS
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Si tiene preguntas sobre este acuerdo o quiere ponerse en contacto con la Compañía por cualquier razón, por favor escriba a:
Director, Media Production
Pearson Education
1 Lake Street
Upper Saddle River, NJ 07458
 Capítulo 3 Administración de proyectos

Lámina 1

F
4 7
TC de A = IC de C =
IC de A + 2 TC de A 3
IC
de A A C
0 2 2 4

2 2

Inicio E H
0 0 4 8 13 15
Nombre
0 de la actividad 4 2
IC TC
= Máx(2, 3)
B D G
0 3 3 7 8 13

3 4 5

IL TL IC = Máx(TC de D, TC de E)
Duración = Máx(8, 7) = 8
de la actividad
▲ Figura 3.11 Tiempos de inicio y terminación más cercanos para Milwaukee Paper
 Lámina 2

F
4 7
TC de A = IC de C =
10 13
IC de A + 2 TC de A 3
IC
de A A C
0 2 2 4

0 2 2 4 TL = Mín(IL de E, IL de F)
IL 2 2 = Mín(4, 10) = 4
TL = Mín(2, 4)
=2
Inicio E H
0 0 4 8 13 15
Nombre
0 0 de la actividad 4 8 13 15
0 4 2
IC TC
= Máx(2, 3)
B D G TL = TC
0 3 3 7 8 13 del proyecto
1 4 4 8 8 13
3 4 5

IL TL IL = TL – 4 IC = Máx(TC de D, TC de E)
Duración = Máx(8, 7) = 8
de la actividad
Ahora se añaden los tiempos de inicio y terminación más lejanos.
 Lámina 3

F
4 7
TC de A = IC de C =
10 13
IC de A + 2 TC de A 3
Holgura = 0
IC
de A A C Holgura = 6
0 2 2 4

0 2 2 4 TL = Mín(IL de E, IL de F)
IL 2 2 = Mín(4, 10) = 4
TL = Mín(2, 4) Holgura = 0
Holgura = 0
=2
Inicio E H
0 0 4 8 13 15
Nombre
0 0 de la actividad 4 8 13 15
0 4 2
IC TC Holgura = 0
Holgura = 0
= Máx(2, 3)
B D G TL = TC
0 3 3 7 8 13 del proyecto
1 4 4 8 8 13
Holgura = 1 3 Holgura = 1 4 5

IL TL IL = TL – 4 IC = Máx(TC de D, TC de E)
Duración = Máx(8, 7) = 8
de la actividad
Ahora se calculan y añaden los tiempos de holgura.
 Lámina 4

F
4 7
TC de A = IC de C =
10 13
IC de A + 2 TC de A 3
Holgura = 0
IC
de A A C Holgura = 6
0 2 2 4

0 2 2 4 TL = Mín(IL de E, IL de F)
IL 2 2 = Mín(4, 10) = 4
TL = Mín(2, 4) Holgura = 0
Holgura = 0
=2
Inicio E H
0 0 4 8 13 15
Nombre
0 0 de la actividad 4 8 13 15
0 4 2
IC TC Holgura = 0
Holgura = 0
= Máx(2, 3)
B D G TL = TC
0 3 3 7 8 13 del proyecto
1 4 4 8 8 13
Holgura = 1 3 Holgura = 1 4 5

IL TL IL = TL – 4 IC = Máx(TC de D, TC de E)
Duración = Máx(8, 7) = 8
de la actividad
Ahora se muestra la ruta crítica con cinco flechas azules.
 Lámina 5
Capítulo 5 Diseño de bienes y servicios

Great Cameras, Inc., quiere implementar una metodología que fortalezca su capacidad de satisfacer los
EJEMPLO 1 deseos del cliente con su nueva cámara digital.

Construcción de una Método: Use la casa de la calidad de QFD.

casa de calidad Solución: Construya la casa de la calidad para Great Cameras, Inc. Esto se hará aquí usando las lámi-
nas 1, 2, 3 y 4.

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Lámina 1. Primero, Great Cameras, Relación entre las cosas

Inc., determinó lo que el cliente
que nosotros podemos hacer
desea mediante una investigación
de mercado. Estos deseos se
muestran a la izquierda de la casa
de la calidad. Segundo, el equipo Lo que podemos hacer
de desarrollo del producto (cómo va a traducir la
determinó cómo traducirá la organización los deseos
organización esos deseos del
del cliente en atributos de
cliente en el diseño de producto y Clasificaciones
los atributos meta del proceso. producto y proceso y

Componentes de aluminio
Bajo consumo de electricidad
de importancia metas de diseño)
Estos cómo se introducen en la

Exposición automática
parte superior de la casa de la
del cliente

Enfoque automático

Diseño ergonómico
calidad. (5 = la más alta)

Paleta de colores
Lo que
el cliente B = bueno
quiere R = regular
D = deficiente

Ligera
Evaluación
Fácil de usar competitiva

Confiable
Fácil de sostener firmemente Qué tan bien
satisface los
Corrección de color deseos del
cliente lo que
hacemos
(matriz de
relaciones)

Clasificación ponderada

Valores meta
(atributos técnicos)

Evaluación
técnica

Razonamiento: QFD proporciona una herramienta técnica que estructura características de diseño
y aspectos técnicos, asimismo otorga clasificaciones de la importancia y una comparación con la com-
petencia.

Ejercicio de aprendizaje: Si el estudio de mercado para otro país indica que el “peso ligero” tiene
la clasificación más importante del cliente (5), y la confiabilidad un 3, cuál es la nueva clasificación de
importancia total para los requerimientos de bajo consumo de electricidad, componentes de aluminio y
diseño ergonómico? [Respuesta: 18, 15, 27, respectivamente].

Problemas relacionados: 5.1, 5.2, 5.3, 5.4

 Lámina 2

EJEMPLO 1
Construcción de una
casa de calidad

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Lámina 1. Primero, Great Cameras, Relación alta (5)

Relación entre las cosas
Inc., determinó lo que el cliente Relación media (2)
desea mediante una investigación
que nosotros podemos hacer
de mercado. Estos deseos se Relación baja (3)
muestran a la izquierda de la casa
de la calidad. Segundo, el equipo Lo que podemos hacer
de desarrollo del producto (cómo va a traducir la
determinó cómo traducirá la organización los deseos
organización esos deseos del
cliente en el diseño de producto y
del cliente en atributos de
Clasificaciones producto y proceso y
los atributos meta del proceso.

Componentes de aluminio
Bajo consumo de electricidad
de importancia metas de diseño)
Estos cómo se introducen en la

Exposición automática
parte superior de la casa de la del cliente

Enfoque automático

Diseño ergonómico
calidad. (5 = la más alta)

Paleta de colores
Lo que
Lámina 2. Tercero, el equipo de el cliente
desarrollo del producto evaluó cada
B = bueno
quiere R = regular
deseo del cliente contra los cómo.
En la matriz de relaciones de la D = deficiente
casa, el equipo evaluó qué tan bien
su diseño cumple con las Ligera 3
necesidades del cliente. Cuarto, el Evaluación
“techo” de la casa indica la Fácil de usar 4 competitiva
relación entre los atributos. Quinto,
el equipo desarrolló la calificación Confiable 5
de importancia para los atributos
de su diseño en el renglón inferior Fácil de sostener firmemente 2 Qué tan bien
de la tabla. Esto se hizo asignando satisface los
valores (5 para alta, 3 para media y Corrección de color 1 deseos del
1 para baja) a cada entrada de la cliente lo que
matriz de relaciones, multiplicando hacemos
después cada valor por la Nuestras clasificaciones de importancia 22 9 27 27 32 25 (matriz de
clasificación de importancia del
cliente. Los valores del renglón de
relaciones)
“Nuestra clasificación de
importancia” proporcionan una Clasificación ponderada
clasificación para saber cómo de 25 = (1  3) +
proceder con el diseño del producto
Valores meta (3  4) + (2  5)
y del proceso, donde los valores (atributos técnicos)
más altos son los más críticos para
que el producto sea exitoso.

Evaluación
técnica
 Lámina 3

EJEMPLO 1
Construcción de una
casa de calidad

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Lámina 1. Primero, Great Cameras, Relación alta (5)

Relación entre las cosas
Inc., determinó lo que el cliente Relación media (2)
desea mediante una investigación
que nosotros podemos hacer
de mercado. Estos deseos se Relación baja (3)
muestran a la izquierda de la casa
de la calidad. Segundo, el equipo Lo que podemos hacer
de desarrollo del producto (cómo va a traducir la
determinó cómo traducirá la organización los deseos
organización esos deseos del
cliente en el diseño de producto y
del cliente en atributos de
Clasificaciones producto y proceso y
los atributos meta del proceso.

Componentes de aluminio
Bajo consumo de electricidad
de importancia metas de diseño)
Estos cómo se introducen en la

Exposición automática
parte superior de la casa de la del cliente

Enfoque automático

Diseño ergonómico
(5 = la más alta)

Paleta de colores
calidad.

Compañía B
Compañía A
Lo que
Lámina 2. Tercero, el equipo de el cliente
desarrollo del producto evaluó cada
B = bueno
quiere R = regular
deseo del cliente contra los cómo.
En la matriz de relaciones de la D = deficiente
casa, el equipo evaluó qué tan bien
su diseño cumple con las Ligera 3 B D
necesidades del cliente. Cuarto, el Evaluación
“techo” de la casa indica la Fácil de usar 4 B D competitiva
relación entre los atributos. Quinto,
el equipo desarrolló la calificación Confiable 5 R B
de importancia para los atributos
de su diseño en el renglón inferior Fácil de sostener firmemente 2 B D Qué tan bien
de la tabla. Esto se hizo asignando satisface los
valores (5 para alta, 3 para media y Corrección de color 1 D D deseos del
1 para baja) a cada entrada de la cliente lo que
matriz de relaciones, multiplicando hacemos
después cada valor por la Nuestras clasificaciones de importancia 22 9 27 27 32 25 (matriz de
clasificación de importancia del
cliente. Los valores del renglón de
relaciones)
“Nuestra clasificación de
importancia” proporcionan una Clasificación ponderada
clasificación para saber cómo de 25 = (1  3) +
proceder con el diseño del producto
Valores meta (3  4) + (2  5)
y del proceso, donde los valores (atributos técnicos)
más altos son los más críticos para
que el producto sea exitoso.

Lámina 3. Sexto, la casa de la Evaluación

calidad también se usa para evaluar técnica
a los competidores. Las dos
columnas de la derecha indican el
grado en que las competidoras A y
B satisfacen los deseos del cliente
(Bueno, Regular o Deficiente). Los
productos de otras compañías, e
incluso el producto propuesto,
pueden agregarse a la derecha de la
compañía B.
 Lámina 4

EJEMPLO 1
Construcción de una
casa de calidad

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Lámina 1. Primero, Great Cameras, Relación alta (5)

Relación entre las cosas
Inc., determinó lo que el cliente Relación media (2)
desea mediante una investigación
que nosotros podemos hacer
de mercado. Estos deseos se Relación baja (3)
muestran a la izquierda de la casa
de la calidad. Segundo, el equipo Lo que podemos hacer
de desarrollo del producto (cómo va a traducir la
determinó cómo traducirá la organización los deseos
organización esos deseos del
cliente en el diseño de producto y
del cliente en atributos de
Clasificaciones producto y proceso y
los atributos meta del proceso.

Componentes de aluminio
Bajo consumo de electricidad
de importancia metas de diseño)
Estos cómo se introducen en la

Exposición automática
parte superior de la casa de la del cliente

Enfoque automático

Diseño ergonómico
(5 = la más alta)

Paleta de colores
calidad.

Compañía B
Compañía A
Lo que
Lámina 2. Tercero, el equipo de el cliente
desarrollo del producto evaluó cada
B = bueno
quiere R = regular
deseo del cliente contra los cómo.
En la matriz de relaciones de la D = deficiente
casa, el equipo evaluó qué tan bien
su diseño cumple con las Ligera 3 B D
necesidades del cliente. Cuarto, el Evaluación
“techo” de la casa indica la Fácil de usar 4 B D competitiva
relación entre los atributos. Quinto,
el equipo desarrolló la calificación Confiable 5 R B
de importancia para los atributos
de su diseño en el renglón inferior Fácil de sostener firmemente 2 B D Qué tan bien
de la tabla. Esto se hizo asignando satisface los
valores (5 para alta, 3 para media y Corrección de color 1 D D deseos del
1 para baja) a cada entrada de la cliente lo que
matriz de relaciones, multiplicando hacemos
después cada valor por la Nuestras clasificaciones de importancia 22 9 27 27 32 25 (matriz de
clasificación de importancia del
cliente. Los valores del renglón de
relaciones)
Falla de 1 en 10,000
Clasificación del panel

“Nuestra clasificación de
importancia” proporcionan una Clasificación ponderada
clasificación para saber cómo de 25 = (1  3) +
proceder con el diseño del producto
Valores meta
(3  4) + (2  5)
2 circuitos

y del proceso, donde los valores (atributos técnicos)

2' a 

más altos son los más críticos para

0.5 A
75%

que el producto sea exitoso.

0.7 60% sí 1 ok B
Lámina 3. Sexto, la casa de la Evaluación
técnica 0.6 50% sí 2 ok R
calidad también se usa para evaluar
a los competidores. Las dos 0.5 75% sí 2 ok B
columnas de la derecha indican el
grado en que las competidoras A y
B satisfacen los deseos del cliente
(Bueno, Regular o Deficiente). Los
productos de otras compañías, e
incluso el producto propuesto,
pueden agregarse a la derecha de la
compañía B.

Lámina 4. Séptimo, el equipo de

desarrollo del producto identifica
los atributos técnicos y evalúa qué
tan bien cumplen con estos
atributos Great Cameras, Inc., y sus
competidores. Aquí el equipo
decide acerca de los atributos
técnicos enlistados.