INSTITUTO TECNOLOGICO GUSTAVO A.
MADERO II
Docente: Buendia Rodríguez Julián
Materia: Investigación de Operaciones
Tema: Desarrollo Tema 6
Alumno: Vasquez Rodríguez Luis Fernando
Grupo: 5 A 1
6.1 Grafica de Gantt.
Es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones
previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una
de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su
duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se
muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a
realizar en secuencias de tiempo concretas.
Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El
inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá
representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas
cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada
actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y
personal requeridos.
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista
de todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como
resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de
esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y
orden de consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas
específicas para simplificar al máximo la gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible.
Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las
personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo
que está sucediendo en un momento concreto del proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más
detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de
Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con
facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los
retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas
condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se
emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.
6.2 Método de la ruta crítica (PERT/CPM).
Es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación
de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM
(Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont
y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos
mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades
componentes del proyecto. Otro proyecto importante de esa época, el
proyecto del misil "Polaris" originó en 1958 la creación de uno de los métodos
de programación por camino crítico, conocido con el nombre de PERT
(Program Evaluation and Review Technique).
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica,
la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador
en el momento donde la ruta crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el
método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales). Sin embargo, la
elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y
consisten en:
-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
-Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método
más usado), que implican el proyecto.
-Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de
las actividades que componen el proyecto.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima
que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean
la crítica, se denominan tiempos de holgura.
6.2.1 Terminología.
SIMULACIÓN: Técnica que imita la operación de un sistema del mundo real a
medida que evoluciona con el tiempo; sin ser el sistema.
SISTEMA: Es una colocación de entidades que actúan e interactúan hacia la
realización de algún fin lógico.
EVENTO: Es un cambio en el sistema
ESTADO DE UN SISTEMA: Es el conjunto de variables necesarios para describir
el estatus del sistema en algún momento determinado.
VARIABLES DE ESTADO: Son variables cuyos valores definen el estado de un
sistema en un instante determinado.
VARIABLES CUALITATIVAS: aquellas que no aparecen en forma numérica,
sino como categorías o atributos (sexo, profesión, color de ojos) y sólo pueden
ser nominales u ordinales.
VARIABLES NOMINALES: lo único que puede hacerse es establecer frecuencias
en cada atributo y la igualdad o desigualdad entre los diferentes casos, ver cuál
es el grupo que tiene mayor frecuencia alcanzando el concepto de “moda” (y
también obtener algunas medidas de asociación cuando se relacionan
variables entre sí).
VARIABLES ORDINALES: recogen la idea de orden pero no tiene sentido
realizar operaciones aritméticas con ellas (acuerdo o desacuerdo con un
proyecto de ley) ya que no puede medirse distancia entre una categoría y otra.
Se puede establecer aquí igualdad y desigualdad, y relaciones como mayor
que, y menor que. Puede establecerse orden, pero no medirse distancia
dentro de ese orden. La medida estadística de tendencia central más
apropiada para estas escalas es la “mediana”.
VARIABLES CUANTITATIVAS: Son las variables que se expresan mediante
cantidades numéricas. Las variables cuantitativas además pueden ser discretas
y continuas.
VARIABLE DISCRETA: Es la variable que presenta separaciones o
interrupciones en la escala de valores que puede tomar. Estas separaciones o
interrupciones indican la ausencia de valores entre los distintos valores
específicos que la variable pueda asumir. Ejemplo: El número de hijos (1, 2, 3,
4, 5).
VARIABLE CONTINUA: Es la variable que puede adquirir cualquier valor
dentro de un intervalo especificado de valores. Por ejemplo la masa (2,3 kg,
2,4 kg, 2,5 kg, …) o la altura (1,64 m, 1,65 m, 1,66 m, …), que solamente está
limitado por la precisión del aparato medidor, en teoría permiten que siempre
exista un valor entre dos cualesquiera.
SISTEMA DISCRETO: Es en el cual las variables de estado cambian solo en
puntos discretos o contables del tiempo.
SISTEMA CONTINÚO: Es aquel en el que las variables d estado cambian de
forma continua con el tiempo.
MODELO: Resultado del proceso de generar una representación abstracta,
conceptual, gráfica o visual.
MODELO DE SIMULACIÓN ESTÁTICO: Es una representación de un sistema en
un punto particular en el tiempo.
SIMULACIÓN DINÁMICA: Es una representación del sistema a medida que
evoluciona con el tiempo.
MODELOS DE SIMULACION DETERMINISTA: Es uno que no contiene variables
aleatorias.
MODELO DE SIMULACION ESTATOCASTICO: son los que contienen una o más
variables aleatorias.
NÚMERO ALEATORIO: Es un resultado de una variable al azar especificada
por una función de distribución. Cuando no se especifica ninguna distribución,
se presupone que se utiliza la distribución uniforme continua en
el intervalo [0,1).En los ordenadores personales es fácil simular la generación
de
números aleatorios, mediante mecanismos de generación de números
seudoaleatorios
NÚMERO PSEUDO-ALEATORIO: Es un número generado en un proceso que
parece producir números al azar, pero no lo hace realmente. Las secuencias de
números pseudo-aleatorios no muestran ningún patrón o regularidad
aparente desde un punto de vista estadístico, a pesar de haber sido generadas
por un algoritmo completamente determinista, en el que las mismas
condiciones iníciales producen siempre el mismo resultado.
GENERADOR DE NÚMEROS ALEATORIOS: Es un componente o funcionalidad
que crea números o símbolos para un programa software en una forma que
carezca de un patrón evidente, y que así parezcan ser números aleatorios.
6.2.2 Construcción de una red.
Optimización de redes es un tipo especial de modelo en programación lineal.
Los modelos de redes tienen tres ventajas importantes con respecto a la
programación lineal.
1. Pueden resolverse muy rápidamente. Problemas que con programación
lineal tendrían 1000 filas y 30.000 columnas pueden ser resueltos en
segundos. Esto permite que los modelos de redes sean usados en
muchas aplicaciones (tal como la toma de decisión en tiempo real) para
lo cual la programación lineal no es lo ideal.
2. Requieren en forma natural de soluciones enteras. Al reconocer que un
problema puede formularse como algún modelo de red nos
permitirá resolver tipos especiales de problemas de programación
entera aumentando la eficiencia y reduciendo el tiempo consumido por
los algoritmos clásicos de programación lineal.
3. Son intuitivos. Los modelos de redes proveen un lenguaje para tratar
los problemas, mucho más intuitivo que “variables, objetivo,
restricciones”.
Obviamente los modelos de redes no son capaces de cubrir la amplia gama de
problemas que puede resolver la programación lineal. Sin embargo, ellos
ocurren con suficiente frecuencia como para ser considerados como una
herramienta importante para una real toma de decisiones.
na red o grafo consiste de puntos, y líneas que conectan pares de puntos. Los
puntos se llaman nodos o vértices. Las líneas de llaman arcos. Los arcos
pueden tener una dirección asociada, en cuyo caso se denominan arcos
dirigidos. Si un arco no tiene dirección normalmente se le denomina rama. Si
todos los arcos en la red son dirigidos, la red se denomina una red dirigida. Si
todos los arcos son no-dirigidos, la red es una red no-dirigida.
Dos nodos pueden estar conectados por un conjuto de arcos.
Una trayectoria (path en inglés) es una secuencia de arcos distintos (con nodos
no repetidos) conectando a los nodos. Una trayectoria dirigida desde nodo i
al nodo j es una secuencia de arcos, cada uno de los cuales apunta al nodo j (si
es que hay dirección). Una trayectoria no dirigida puede incluir arcos dirigidos
apuntando en cualquiera de dirección.
Una trayectoria que comienza y que termina en el mismo nodo se
denomina ciclo y puede ser ya sea dirigida o no-dirigida.
Una red esta conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre cualquier
par de nodos. Una red conectada que no tiene ciclos se denomina árbol.
6.2.3 Determinación de la ruta crítica.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra
parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo
se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde,
y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad
de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual,
fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un
centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación
mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los
mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la
planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de
presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de
colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de
venta, censos de población, etc., etc.
6.2.4 Comprensión de redes.
El comprimir una red nos ayudara a determinar que actividades serán las que
se optimizaran en tiempo.
Limitaciones de Tiempo:
Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede
realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo
necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución
indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.
Limitaciones de Recursos:
Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos
o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el
mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda
ejecutar y de esta manera no habría más que esperar que se termine una
actividad para empezar la siguiente.
Ejemplo:
a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma máquina, por lo que
se hace necesario terminar una para poder empezar la otra.
b. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal.
c. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas también con la misma máquina.
Para la solución de este problema debe hacerse primero una red medida sin
limitaciones, luego se estudiará sobre esa misma red, que actividades de las
limitadas deben realizarse primero y cuales después. Una vez que se tome la
decisión, se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red
correspondiente con esos ajustes
Aquí podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11
antes que la 12; la actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por
ende adicionamos las secuencias correspondientes a las actividades 11, 2 y 8
en la matriz de información: Con estos ajustes ya se podría dibujar la red que
contendría las limitaciones de recursos, pudiéndose hacer los estudios de
optimización en el tiempo y en los costos; esto lo mostraremos en los dibujos
siguientes después de hablar sobre las limitaciones económicas.
LIMITACIONES ECONÓMICAS:
Se determinará el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con
los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se
buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del
proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar
hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo.
Red con limitaciones de recursos a tiempo normal.
6.2.5 Análisis de una red PERT.
PERT es un acrónimo para la técnica de evaluación y revisión de programa,
cuando el término programa representaba el cronograma de un proyecto más
bien que un grupo de proyectos y cambio de negocio.
El análisis de la ruta crítica usa un estimado de punto simple para la duración
de todas las actividades. En la realidad, es improbable que las duraciones de
las actividades de un proyecto puedan ser estimadas con ese grado de
exactitud. PERT usa un estimado de tres puntos para cada actividad. Los 3
estimados son conocidos como:
optimista (muy improbable que la tarea tome menos tiempo que este);
pesimista (muy improbable que la tarea tome más tiempo que esto);
más probable (esto es lo que nosotros realmente pensamos que la tarea
se tome).
La tabla aquí abajo muestra siete actividades con duraciones optimistas,
pesimistas y más probables.
Usando las duraciones más probables en un análisis normal de la ruta crítica
da un resultado mostrado aquí abajo con la ruta crítica en la secuencia: A, D,
F, G.
Sin embargo, las actividades actualmente tomaran cualquier tiempo entre los
estimados optimista y pesimista. PERT usa estos estimados para calcular la
duración media basada en la distribución beta.
O para mostrarlo más formalmente:
Por ejemplo, actividad B es más probable que se tome 5 días, pero hay una
posibilidad de que podría tomarse 4 días o podría haber problemas que
casuarina que se tomara tanto como 12 días.
Su duración media es por lo tanto:
Una tabla extendida mostrando las duraciones medias para cada actividad es
mostrada aquí abajo:
Usando las duraciones medias en el análisis de la ruta crítica en vez de las
estimaciones más probables da un resultado diferente.
No solo la duración total del proyecto se incrementó a 32 días, pero la ruta
crítica se ha movido. Ahora comprende las tareas A, B, C, F y G.
Aunque PERT usa tres estimados y por lo tanto es probable que de un
resultado más realístico, pero el todavía provee un resultado único para la
duración del proyecto. Este resultado descansa sobre una distribución normal
y la desviación estándar (representada por la letra sigma) es usada para
estimar la probabilidad de una gama de fechas de terminación.
68% (Un-sigma)
Hay un 68% de probabilidad (68.27 para ser preciso) que el proyecto se
tome más o menos una desviación estándar de la media, i.e. entre 32 –
3 (29 días) y 32 + 3 (35 días).
95% (Dos-sigma)
Hay un 95% de probabilidad (95.45 para ser preciso) que le proyecto se
tome entre más o menos dos desviaciones estándar de la media, i.e.
entre 32-3-3 (26 días) y 32+3+3 (38 días).
99% (Tres-sigma)
Hay un 99% de probabilidad (99.73 para ser preciso) que el Proyecto se
tome entre más o menos tres desviaciones estándar de la media, i.e.
entre 32-3-3-3 (23 días) y 32+3+3+3 (41 días).
Exactamente el mismo principio puede ser usado para gestionar con gamas de
estimados de costo en vez de duraciones. PERT/Costo usa tres estimados de
costo para cada actividad para calcular el costo medo para cada una de ellas.
El costo medio total del proyecto es entonces la suma de todos los costos
medios no solo aquellos que están en la ruta crítica.
PERT fue diseñado cuando el poder de las computadoras estaba escaso. Este
tipo de análisis probabilístico es ahora normalmente ejecutado usando el
análisis de Monte Carlo.
