 Misión y visión

2.1 MISION.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u

organización porque define:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.

2) lo que pretende hacer.

3) El para quién lo va a hacer.

Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la

organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o
del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y

Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes
a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a
menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

2.2 VISIÓN.

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo

que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer
las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente
en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de
los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben
hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe
convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a
largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de
nuevas condiciones del mercado, etc.
Una declaración efectiva de visión debe ser:

 clara y alejada de la ambigüedad.

 que dibuje una escena.
 que describa el futuro.
 que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
 que incluya aspiraciones que sean realistas.
 que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
 que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de
negocios).

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente,
crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la
misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes
con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización.

Muchos modelos de planificación estratégica se fundamentan en la misión y visión de la

organización. Aún con las transformaciones en salud mundial, la visión de una
organización proveedora de salud puede ser articulada con su visión a largo plazo. De
hecho, la planificación estratégica puede ser una herramienta para que el personal de la
organización comprenda la misión y los objetivos de la misma, aunque en algunos casos se
confunde la misión con la estrategia.

2.3 DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN.

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo:

 Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es
menos precisa.
 Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
 En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y
que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde

este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo
en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre
la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

 Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la

existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la
visión, en el futuro a largo plazo de éste.

 Metodología
La planificación estratégica suele ser valorada por gerentes y administradores para el
funcionamiento eficaz de las organizaciones, incluidas las organizaciones de atención
médica.[] La planificación estratégica normalmente se enseña en los programas de
postgrado de administración de salud, a menudo dentro de los cursos en administración
general, administración de operaciones, la gestión estratégica, o mercadeo. Los nuevos
desarrollos, especialmente en las metodologías y las herramientas de planificación
estratégica, se presentan en reuniones de asociaciones profesionales y otros centros de
educación ejecutiva.

Existe una amplia variación en la forma de planificar estratégicamente por parte de las
organizaciones de salud. Algunos integran la función de planificación estratégica con
mercadeo, otras le asignan la responsabilidad a un planificador, y otros difunden la
responsabilidad de la planificación estratégica entre el equipo de alta gerencia.

3.1 ANÁLISIS FODA.

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado
en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la
situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Muchos autores consideran el Análisis DAFO o FODA la herramienta estratégica por

excelencia más utilizada para conocer las características internas y externas de la
organización (esto incluye a los servicios de salud o la industria Farmacéutica) e incentivar
la adopción de prácticas exitosas en la organización hospitalaria. Esta metodología de la
planificación estratégica se conoce como «gerencia estratégica» y permite centrarse en los
aspectos más críticos o relevantes de la situación analizada, a modo de evaluación.[]

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en
que se encuentra la organización.

La situación interna, centrada en la visión de la organización, se compone de dos factores

controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa, centrada en la
misión de la organización, se compone de dos factores no controlables: oportunidades y
amenazas. El análisis FODA permite la creación de matrices que interrelacionan las dos
situaciones o ambientes.[][]

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en
el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la
misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado
en que se mueve.

Existe poca estandarización en la forma en que las organizaciones de salud hacen su

planificación, y no está claro si la planificación estratégica conlleva a ventajas en el
rendimiento o en el mercado. Al igual que con muchas prácticas de gestión, la evidencia
sobre la eficacia o el valor de la planificación estratégica aún no se ha demostrado.

Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio externo, suele ser evaluado a largo
plazo. Las fortalezas y las debilidades a mediano plazo y, en entre las dos, se realiza a corto
plazo la planificación operativa diseñado en un plan operativo anual. De manera que la
planificación estratégica no puede hacerse en 1 año o 3 años, sinó quizás en 10 años o más.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

 ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
 ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

El análisis consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz DAFO
 Determinación de la estrategia a emplear
2

Planeación estratégica, definición y metodología

 J José Luis Hernández Cabrera

 20 minutos de lectura
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La planeación estratégica es el proceso mediante el cual, quienes toman decisiones en una

organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización.

Objetivos: 

 Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar una actitud
de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo
sobre el direccionamiento de la Organización
 Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que influyen en
la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones estratégicas que
faciliten una reacción positiva ante dichos factores
 Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en el cual nos
encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la Organización

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Conceptos básicos de Planeación Estratégica: 

 Visión Estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la
estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de
hacer y en lo que se quiere convertir la Organización.
 Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la
pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de
nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de
ser. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones
 Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño
financiero de la Organización.
 Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a
cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año.
  Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo; la
cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está
tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
 Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización,
así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa
 Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y
apoyan el logro de los objetivos de la Empresa
 Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan
el éxito de la Empresa
 Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que
podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada
 Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben,
limitan o dificultan su desarrollo operativo
 Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e
inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la cultura organizacional.
Son la definición de la filosofía empresarial
 Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean
los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva
y lograr los objetivos organizacionales.
 Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura
dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia.
 Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las
estrategias
 Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la determinación de
la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, establecer los objetivos del
desempeño y crear una estrategia. El producto final es un plan estratégico.
 Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas
con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión de su búsqueda y el logro de
los objetivos.

Definición de la planeación estratégica

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización.

Más concretamente, la planeación estratégica es un proceso mediante el cual la

Organización define su Visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del
análisis de la D.O.F.A.  La planeación estratégica supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre sus factores
críticos de éxito, su revisión, monitoreo y  ajustes periódicos, para que se convierta en un
estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.
Proceso de la planeación estratégica

1. Definición del horizonte de tiempo

 La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempeña la Organización

 La intensidad de la competencia
 La amenaza o no de productos sustitutos
 La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o incorpora
cambios

Mi horizonte de tiempo es …… años

2. Establecimiento de principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la
vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que
deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida Corporativa y el
soporte de la cultura organizacional.

Los principios y valores no hacen parte de la Visión, ni de la Misión, estos son su marco de
referencia. Éstos definen la cultura de la Organización, entendida esta cultura como el
conjunto de valores que inspiran la vida de la Organización.

Formular los principios y valores de la Organización, es darle a ésta la carta de navegación

ética por la cual se regirá la ejecución de sus actividades

Cultura de la organización en la planeación estratégica

Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una Organización es un Factor Clave de

Éxito.

¿Qué es la cultura corporativa?

Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia
identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y
comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las
normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la Empresa
completan la combinación de elementos que forman la cultura de la Compañía.

Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante
para la Empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven
las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una
Organización si coincide con sus estrategias.

Direccionamiento Estratégico
(donde queremos estar)

3.1 Definición de la Visión estratégica

“¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del
comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la
Compañía en los próximos ……. años?”

En la planeación estratégica, una Visión estratégica indica las aspiraciones de la

administración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que
negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos
tratando de crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.

 Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización

 La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía
 La Visión proyecta la Misión en el tiempo
 La Visión es especifica de la Compañía, no genérica
 La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la
Organización
 La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a
alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de
indicadores de gestión.

Características:

 Es formulada por los líderes de la Organización

 Amplia y detallada
 Integradora
 Coherente y consistente
 Dimensión de tiempo
 Positiva y alentadora
 Clara y entendible por todos
 Debe ser difundida interna y externamente
 Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas”

“Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil,

Una Visión sin acción es una utopía

Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo”  “John Baker”

La Visión de la Organización es: ………………

3.2 Definición de la Misión del negocio

En la planeación estratégica, la formulación de un propósito duradero es lo que distingue a

una Organización de otras parecidas.
Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organización
en los aspectos del producto y del mercado.

La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia.

La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta definición debe condicionarme

al logro de la Visión.

Definición de la Misión del negocio

Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?” una adecuada respuesta a esta
pregunta, es el punto de partida estratégico de la Organización.

Que describe la Misión de la Compañía?

 En que negocio estamos

 El propósito
 Los clientes
 Los productos (servicios)
 El mercado
 Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)

La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles:

El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la
Empresa.

El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas,

involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes.

La Misión de la Organización es: …………………

3.3 Establecimiento de Objetivos:

En la planeación estratégica, los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión de la

Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.

La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en

indicadores de desempeño específicos.

Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados

específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados.
Establecimiento de Objetivos

Características de los Objetivos:

Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso
organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:

 Cuantificables o mesurables
 Limitar un tiempo para su logro
 Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo

Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”,

“Reducir los costos”,  “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”

“No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que se mide, se hace”. “Bill
Hewlett”

Clases de Objetivos a determinar

Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar:

 Áreas relacionadas con el desempeño Financiero

El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo contrario, la

posición Financiera de la Organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas,
perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo
su supervivencia misma.

 Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico

El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la

posición de mercado y la competitividad de la Compañía a largo plazo.

Diagnóstico Estratégico (dónde estamos hoy)

La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la
cual los administradores se puedan guiar por la opinión, los buenos instintos y el
pensamiento creativo. en la planeación estratégica, los criterios acerca de la estrategia que
se debe buscar, necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y
de la situación interna de la Organización.

Las dos consideraciones más importantes son:

 Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de
una Compañía de un solo negocio). Análisis Externo
  Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posición de
mercado de una Compañía. Análisis Interno

La forma en que el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas

positivas

4.1 Análisis Externo (Análisis de la industria y competitivo)

Como pensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas.

 ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria?

 ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas
competitivas?
 ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?
 ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más
débiles?
 ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?
 ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo en el entorno
industrial?
 ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos superiores al
promedio?

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

 Volumen de mercado
 Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)
 Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento
 Número de rivales y su volúmenes relativos, es decir, ¿la industria esta constituida por
muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas
grandes?
 El número de compradores y sus volúmenes relativos
 La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante
 Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores
 El ritmo de cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en
la introducción de nuevos productos
 Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, •
transporte, mercadotecnia o publicidad

¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?

 Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria

 Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
 Innovación del producto
 Cambio tecnológico
 Innovación de mercadotecnia
 Ingreso a salida de las principales empresas
 Difusión de conocimientos técnicos prácticos
  Incremento en la globalización de la industria
 Cambios en el costo y la eficiencia
 Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un
producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente
diferenciados)
 Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno
 Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
 Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios

¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más
débiles

Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas
rivales.

 Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria

 Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas
características de diferenciación
 Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico
 Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que
sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de
ventas totales de la industria

¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo?

Los factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer
de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el
aspecto competitivo como en el financiero.

Los F.C.E son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos previos para
el éxito en la industria.

 ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compañías?
 ¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuáles son los
recursos y habilidades competitivas que necesita?
 ¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva sostenible?

¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al
promedio?

 El potencial de crecimiento de la industria

 Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se
volverán más poderosas o más débiles
 Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable
sobre los rendimientos de la industria
 La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que su posición se
vuelva más poderosa o más débil
  El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles
 Si la Compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la
industria no sea atractiva
 Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compañía con los factores clave
para el éxito de la industria
 Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria
 La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo
 Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener
éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses

4.2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna)

El análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto

con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus
capacidades competitivas.

 ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compañía?

 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus
oportunidades y amenazas externas?
 ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?
 ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus
rivales?
 ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?

¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía?

El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo siguiente:

 Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es

estable o disminuye
 Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en
relación con las Empresas rivales
 Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor
económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad
para otras compañías en la industria
 Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la Compañía están
mejorando o declinando
 Las tendencias en el precio de las acciones de la Compañía y si la estrategia esta dando por
resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista
 Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del
mercado como un todo
 La imagen y la reputación de la Compañía como un todo
 Si la Compañía esta considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad de
producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los
consumidores su elección de marcas
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus
oportunidades y amenazas externas?

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía.

Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía, o bien una característica que le
proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:

 Una habilidad o una destreza importante

 Activos físicos valiosos
 Activos humanos valiosos
 Activos organizacionales valiosos
 Activos intangibles valiosos
 Capacidades competitivas
 Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaje en el mercado
 Alianzas o Empresas cooperativas

Identificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía

Una debilidad significa alguna carencia de la Compañía, algún bajo desempeño o una
condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:

 Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes

 Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son
importantes desde el punto de vista de la competitividad.

Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de recursos de la

Compañía

La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:

¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?

¿La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir?

¿Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía?

Identificación de las oportunidades de mercado de una Compañía

Las oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía son aquellas que
ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compañía tiene el
mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las
capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compañía o que
puede generar.
Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía

 La aparición de tecnologías más económicas

 La introducción de nuevos productos mejores por los rivales
 El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado
 Las nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para sus competidores
 La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés
 El potencial de una mala adquisición,
 Los cambios demográficos desfavorables
 Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo

Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica.

El ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica:

 La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos

de la Compañía
 El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el
negocio

Por consiguiente el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro puntos. Este
implica la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre:

 Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa

 Cómo desarrollar su futura base de recursos. ¿A cuales oportunidades se les debe otorgar
una prioridad máxima en lo que toca a la asignación de recursos?

¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?

Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando proporcionan sus
productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes
factores:

 Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, emergía y otros
 Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos
 Diferencia en los costos de producción, debido a la eficiencia de las plantas, curva de
aprendizaje y experiencia
 Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promoción
 Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envió de las salidas
 Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante
 Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de la inflación, de los
cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos

Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos

 Negociar precios más favorables con los proveedores

  Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos
 Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados
 Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo
 Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas de
valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compañía
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena
 Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para0 que
reduzcan sus márgenes de ganancia bruta
 Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante
 Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo una integración hacia
delante
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena
del costo

Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno, se puede utilizar

cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para restaurar la paridad del costo

 Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado

 Planear una reingeniería de los procesos del negocio y las practicas laborales
 Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la
cadena de valor
 Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan
desempeñar de manera más económica
 Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas
 Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos
 Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se
 hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo
 Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma más
económica
 Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones
 anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor

¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus

rivales?

Para determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental hacer una

evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Los aspectos
particulares que ameritan un examen incluyen:

 Si se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore o se

deteriore si se continúa con la estrategia actual
 Cómo esta clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada factor del éxito
de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su
capacidad de recursos
 Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la
actualidad está en desventaja
  La capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de las fuerzas
impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de
los rivales

Evaluaciones de la fortaleza competitiva

en la planeación estratégica, la forma más reveladora para determinar la fuerza con la cual
una Compañía mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa
es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores críticos de
éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja
competitiva potenciales.

1. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores
determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas(use
calificaciones de 1 a 10)
3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida de la
fortaleza competitiva para cada competidor
4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva
neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de aquellas medidas de la
fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o débil

¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?

Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción Estratégica
de la Compañía, se debe considerar lo siguiente:

 ¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en
particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?
 ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que
están operando en la industria?
 ¿La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores críticos de éxito en la industria?
 ¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la
Compañía?
 ¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuales se les
debe asignar prioridad más baja? ¿Cuáles son las más adecuadas para la fortaleza de
recursos y las capacidades de la Compañía?
 ¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse
de las amenazas externas?
 ¿Hasta que grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más
rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?
 ¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su
desventaja competitiva
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
 ¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía,
para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de
la Compañía?
3

La planeacion o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la

misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de ésta, se establecen los objetivos
generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque

global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes
estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser
realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo
de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un
máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa,
tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede
considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe
analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que
involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación
estratégica:

1. Declaración de la visión
La vision es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es
aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La mision una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda
de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el
entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir
dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y
detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales
siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así
como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

 se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa
 el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las
estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
 se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior.
 se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los
costos y los beneficios de cada una.
 se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a
diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que
se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

 cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
 cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.
 qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
 quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las
estrategias.
 cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los
resultados.
 cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias