BUSINES PROCESS OUTSOURCING (BPO)

SUBCONTRATACIÓN/EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

YEIMY LORENA ESCOBAR RIVERA

1700620953

DOCENTE

ING. CARLOS HERNAN GÓMEZ GOMEZ

UNIVERSIDAD DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIA

INGENIERÍA EN SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

OCTUBRE DE 2010
 BUSINES PROCESS OUTSOURCING (BPO)

SUBCONTRATACIÓN/EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................3
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................4
1. HISTORIA Y EVOLUCIÓN ...............................................................................................................5
2. ¿QUÉ ES OUTSOURCING?¿QUÉ SIGNIFICA BPO?. .......................................................................5
2.1. BPO En profundidad. ............................................................................................................6
2.1.1. Grados de Sustitución de los procesos. .......................................................................8
2.1.2. Tipos de Relación de Outsourcing............................................................................. 10
2.2. ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN ......................................................................................... 12
2.3. FACTORES DE CONTRATACIÓN IMPORTANTES ................................................................ 13
2.4. ¿COMO IMPLANTAR UN PROCESO BPO?.......................................................................... 14
2.5. ETAPAS DEL PROCESO DE OUTSOURCING ........................................................................ 16
2.6. Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia ............................. 19
El sector de Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia ofrece las
siguientes ventajas: ................................................................................................................... 19
3. BPO EN RELACION CON COBIT .................................................................................................. 19
ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN ..................................................................................................... 22
INTRODUCCIÓN

El outsourcing de procesos de negocio es en esencia una práctica gerencial que

permite a las empresas enfocare en sus procesos estratégicos de negocio,
entregando sus procesos operativos a otras empresas especializadas y expertas
que garantizan su realización con altos niveles de oportunidad y calidad

En el presente documento se abordarán las características principales del BPO,

los grados de sustitución de procesos, los tipos de relación de outsourcing y las
áreas en las que las empresas pueden contratar estos servicios. Además se
nombran algunos factores de contratación importantes, la forma de hacer la
contratación y las etapas de este proceso.

Una visión general del los procesos, características y descripciones del BPO se
abordarán en este documento.
MARCO TEÓRICO

La evolución de la tecnología hace que aparezcan nuevas formas de relación,

tanto internas en la compañia como con los clientes, distribuidores, representantes
y otros provedores que participan en el proceso de provisión a los clientes. Hoy,
cada vez más, la economía es una economía interconectada. Un informe reciente
indica que las empresas invierten alrededor del 20% de sus presupuestos de
tecnología de información en "E-Business". Si bien ya fueron dejados de lado los
proyectos ambiciosos que surgieron en el momento de furor de la burbuja de la
"economía virtual", la inversión en infraestructura, herramientas que reduzcan los
costos operativos y nuevas formas de trabajo colaborativo integrando al mismo
tiempo proceso al personal de la empresa, clientes y socios de negocio es
constante. El proceso de adopción del "E-Businnes" es irresistible, y debe estar
presente en cualquier análisis de cambio en la forma en la cual compite

BPO(Bussines Process Outsourcing): El Outsourcing es una modalidad por la cual

una empresa provee servicios a otra empresa. Puede buscarse en la contratación
acceder a la capacidad y experiencia de la empresa proveedora en un tipo de
servicio determinado, o simplemente reemplazar recursos propios. La forma más
elemental de outsourcing es la utilización de contratistas y personal temporario, o
la locación de servicios para un proyecto específico. En el caso del BPO, un
tercero asume la responsabilidad total en la administración del proceso de negocio
tercerizado.
 BUSINES PROCESS OUTSOURCING (BPO)

SUBCONTRATACIÓN/EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

1. HISTORIA Y EVOLUCIÓN
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. Al inicio de la era postindustrial se inicia la
competencia en los mercados globales.

Después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas trataron de concentrar en

sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender
de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara
efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca
los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y
competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un
área.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década

de los 70's enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, PricewaterhouseCoopers y otros. El
Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.

2. ¿QUÉ ES OUTSOURCING?¿QUÉ SIGNIFICA BPO?.

La traducción textual es EXTERNALIZACIÓN. Así, Busines Process Outsourcing

es “Externalización de Procesos de Negocios” lo cual quiere decir en palabras
un tanto más comunes; la subcontratación de funciones de procesos de
negocios en proveedores de servicios tanto internos como externos, generalmente
en lugares de menor costo que si lo hiciera directamente la empresa.

La finalidad de la subcontratación principalmente es la de bajar el costo del

servicio. De esta manera, la empresa se puede concentrar en lo que es su
negocio y en las estrategias para su éxito.

Según el experto peruano Ben Schneider, el Business Process Outsourcing

(BPO), en español Outsourcing de Procesos de Negocio, es una nueva conciencia
que potencializa al outsourcing como herramienta de gestión. Su objetivo es la
redefinición radical de las condiciones de los procesos de negocios con el fin de
alcanzar resultados que superen por completo a los que se obtendrían
simplemente recortando costos.

2.1. BPO En profundidad.

Es un proceso en el que los cambios producidos por el outsourcing se llevan más

allá gracias al enfoque del BPO en el cual el proveedor no solamente asume la
responsabilidad de una parte o del proceso de la organización que lo contrata,
sino que también aplica una reingeniería sobre la forma en que esa función o
proceso es llevada a cabo. Puede incluir la adquisición de una nueva tecnología
que acompañe el desarrollo del proceso y le agregue valor como tal.

Con el BPO se puede pasar de una simple relación proveedor-cliente a una

alianza estratégica entre dos empresas que trabajarán juntas para generar valor
agregado del que ambas se beneficiarán. De esta manera, los proveedores de
outsourcing están comenzando a ofrecer servicios más estratégicos a sus clientes
para asumir la responsabilidad de administración de procesos completa, proveer
servicios más asequibles contra un número de especialidades de proceso
selectivo, reducir el costo de distribución y simplificar el proceso a BPO.

El éxito de las empresas depende cada vez más de su habilidad para desarrollar
procesos de negocios horizontales, y no en la integración vertical. Muchas veces
es conveniente no desperdigar esfuerzos y concentrarse en uno o dos procesos
principales y asignar la mayor cantidad posible de recursos a estos procesos.
Impulsada por estos factores, la inversión en servicios tercerizados se ha vuelto
una parte importante del gasto de las empresas. Estos servicios pueden tomar
varias formas: desde la utilización de contratistas y personal temporario hasta la
localización de servicios, servicios para un proyecto específico y tercerización de
procesos de negocio (BPO “Business Process Outsourcing” en inglés), donde un
tercero asume la responsabilidad total en la administración del proceso
tercerizado. Concentrar los escasos recursos existentes en aquello que es vital
para el negocio y apoyarse en la tercerización del resto para poder mantener la
competitividad y compartir riesgos puede resultar una opción interesante a la hora
de encarar estos cambios.

La utilización del sistema BPO es un tipo de servicio hecho posible por la

tecnología informática (Information Tecnology Enabled Service, ITES) asociada a
los avances de las TIC (Guierrez y Alexandre, 2004)
Si bien el outsourcing se concibe, en su sentido básico, como la externalización de
una o varias de las actividades no distintivas de una organización con el fin de
abaratar costos y ganar eficiencia, la evolución de los propios procesos de
outsourcing ha revelado una faceta más interesante y productiva de esta
herramienta de gestión. La práctica del outsourcing ha demostrado que el valor de
la empresa se ve afectado no solo por el valor de sus acciones y productos sino,
también, por su estructura de costos y gastos fijos en aquellas funciones que no le
resultan distintivas

Este hecho puede ser visto así, sin más, y asumirse como un medio para ganar
eficiencia en lo que ya se hace o puede verse con una perspectiva más
emprendedora que tome nota de hecho de que la generación de valor no radica
solamente en abaratar costos sino en concentrarse en las actividades distintivas.
Se trata, sin duda, de las dos caras de la misma moneda, pero es imprescindible
notar que si las cosas se ven por el lado de los beneficios que puede reportar
especializarse en las propias actividades distintivas, el camino que se abre es uno
de innovación constante, uno que va más allá del simple recorte de costos.

Es a partir de la conciencia de esta dimensión del outsourcing que surge en una

nueva denominación para estos preocesos.: Bussines Processing Outsoucing
(BPO). Esta denominación no pretende ser un término alternativo o un mero
sinónimo para el outsourcing sino una nueva conciencia acerca de las
potencialidades de esta herramienta de gestión. La novedad reside en el hecho de
que la atención se centra no en el recorte de costos sino en el modo en que la
externalización (por el hecho de que permite a la empresa concentrarse en sus
actividades distintivas y, con ello, generar valor para sí misma) puede redefinir las
condiciones de su negocio de una manera radical, una que cambie el panorama
de tal modo que los resultados superan por completo a los que se obtendrían
simplemente recortando costos y haciendo lo que ya se solía hacer pero de una
manera más eficiente.

El BPO es una radicación del outsourcing en un sentido básico y, es más una

radicalización constante. Un primer nivel en el que los cambios producidos por el
outsourcing se llevan más allá gracias al enfoque del BPO es, por ejemplo, el
hecho de que el proveedor no solamente asume la responsabilidad de encargarse
de una función o proceso de la organización que lo contrata, sino que también
aplica una reingeniería sobre la forma en que esa función o proceso es llevado a
cabo. Y ello puede incluir la aplicación de la tecnología existente en una nueva
forma para mejorarlo o, inclusive, la adquisición de nueva tecnología que
acompañe el desarrollo del proceso. Es claro que si el proceso de BPO incluye
este tipo de acciones, la concepción de fondo es mantener e incrementar la
generación de valor. Otro modo en que el BPO radicaliza el outsourcing, puede
ser, por ejemplo, el hecho de que la organización decida externalizar si se
considera que si lo que se externaliza es una función importante para la actividad
de la organización, esta involucrará o estará relacionada con una o varias de las
otras funciones que la organización desempeña. La externalización de varias
funciones requiere profundizar el proceso de outsourcing y pasar de una simple
relación proveedor cliente a una alianza estratégica entre dos empresas que
trabajarán juntas para generar valor agregado del que ambas se beneficiarán.

Por ello, como ya se ha mencionado, el outsourcing, ahora concebido como BPO,

puede implementarse en distinto grado, de acuerdo con las necesidades, si, pero
sobretodo con la voluntad de riesgo y liderazgo que asuma la organización. El
principio es el mismo: concentrarse en las actividades distintivas de la
organización; la diferencia radica en qué tanto se está dispuesto a cambiar el
modo en que se concibe y se lleva a cabo el negocio.

2.1.1. Grados de Sustitución de los procesos.

El grado de sustitución de procesos dentro de una empresa o institución refleja el

nivel de delegación de estos en el proveedor de servicios y determina la
orientación y el nivel de la relación entre cliente y proveedor; de acuerdo con todo
ello, su foco variará desde una provisión de servicios hasta una alianza
estratégica. Dado que se trata de un mismo tipo de procedimiento, pero, a la vez,
de distintos grados de aplicación del mismo – grados que modifican tanto las
acciones que se deben tomar como los cambios que se está dispuesto a asumir,
así como, también, la relación que se establecerá con el o los proveedores
externos -, se puede plantear el constante desarrollo del outsourcing de manera
gradual, tal como se grafica en a siguiente tabla.
 Nivel de Relación
Basado en Procesos Basado en relación
BPO Grado de Grado de Grado de Grado de Grado de
Sustitución Sustitución de Sustitución Sustitución de Sustitución de
de Procesos Procesos 2 de Procesos Procesos 4 Procesos 5
1 3
Orientación Fuente Responsabilidad Alianza Responsabilidad Relación a
de la orientación a compartida estratégica compartida riesgo para
Relación la tarea, con entre Cliente y orientada a compartir
foco en la Proveedor resultados beneficios
provisión de
recursos
Orientación Resolver Optimizar Potenciar Co-creación de Captura de
Estratégica problemas procesos, bajar Cambios valor futuro oportunidades
puntuales costos, de negocio
potenciar específicas
tecnología
Selección Basada en Basada en una Basada en Basada en la Basada en la
del el foco y relación la arquitectura de arquitectura de
Proveedor experiencia extendida, en el arquitectura una alianza una alianza
del que el e una estratégica estratégica
proveedor proveedor se alianza
transforma en estratégica
Duración De corto Mediano a largo Largo plazo Largo plazo sin Largo plazo sin
plazo o plazo final específico final
transición especificado
Estructura Transicional Híbrida entre Relacional Completamente Primariamente
transicional y basada en la basada en la
relacional relación relación, para
luego lograr un
funcionamiento
sinérgético
Control Muy bajo o Bajo a medio Medio Alto Muy alto
Formal inexistente tendiendo a
alto a media
que
progreso la
relación
Confianza Baja Basada en el Alto nivel de Alto grado de Alto grado de
Requerida nivel de confianza confianza mutua confianza
colaboración mutua
buscando la
expansión de
oportunidades
mutuas
Fuente: Grupo ASSA
Las diferencias entre productos y servicios similares son cada vez menores, y eso
hace que las diferencias en cuanto a precio y calidad también lo sean entre los
distintos competidores. Por ello mismo, ya no es suficiente aspirar a contar con
una participación en el mercado ni a tener el mejor producto o servicio; y ello
porque, básicamente, se requieren grandes esfuerzos para lograr diferenciales
mínimos.

Por esta razón, actualmente las organizaciones buscan optimizar tiempos

respuesta, calidad de servicios, costos, uso de recursos, pero también persiguen
la creación de valor futuro, la captura de oportunidades específicas de negocios y
elevar la velocidad con la que pueden responder a las demandas del mercado. De
aquí que sea necesario pensar en la forma de aumentar la eficiencia en toda la
cadena de producción. Y la optimización parece ser también la palabra que
aglutina las diferentes formas de BPO.

2.1.2. Tipos de Relación de Outsourcing

En este contexto, fuera de las formas tradicionales de BPO, orientadas a procesos

que responden fundamentalmente al agrupamiento de funciones distintivas y no
distintivas, es posible crear escenarios basados en un alto nivel de relación entre
consumidor y proveedor – como se ve en las columnas de Grado de Sustitución
de Procesos 4 y 5 – en los que se aborda el compromiso como un objetivo más
trascendental desde el punto de vista de los negocios.

Entonces, si bien el concepto detrás del BPO no es nuevo si constituye una

evolución en la aplicación del outsourcing, evolución que se ha convertido en una
radical revolución gracias a la visión de futuro de algunos empresarios y analistas,
así como del desarrollo de la tecnología, en particular de la tecnología de la
información que, al cambiar los escenarios habituales en los que operan las
empresas, como en el caso del e-bussines, han abierto nuevas fronteras hacia las
que los líderes deben aspirar para mantenerse como tales. Por todo ello, el
outsourcing, ahora concebido como BPO, ha cambiado.

- De un foco de costos a un foco de negocios. Ahora el BPO no es solo para

las empresas con angustias financieras sino, también, para compañías que
necesiten acceder a un manejo de experto de sus negocios y quieran
concentrarse en su core business.
 - De proceso simple a multiproceso. El BPO ya no está limitado a procesos
individuales. Las empresas están adoptando una estrategia adecuada a
partir de este tipo de outsorcing.
- De un BPO basado en labores a un BPO en Internet. El modo de
distribución de BPO también cambia, con un incremento en las aplicaciones
basadas en la Web y en las funcionalidades de autoservicio.

Por ello mismo, los proveedores de outsorcing están comenzando a ofrecer

servicios más estratégicos a sus clientes para asumir la responsabilidad de
administración de procesos completa, proveer servicios más asequibles contra un
número de especialidades de proceso selectivo, reducir el costo de distribución y
simplificar el acceso a BPO.

Algunas veces los procesos a ser entregados en outsourcing son tan complejos
que una sola empresa proveedora no reúne todas las técnicas o recursos
financieros para poder llevar a cabo el encargo. Por este motivo, también existen
alianzas entre empresas de outsourcing, ya sea en modalidad de consorcio o en
modalidad de subcontratación. De cualquier forma la idea es complementar sus
técnicas y know-how para poder asegurar al cliente el mejor resultado posible.

BPO, tiene una concepción estratégica del outsourcing, con acuerdos

multiproceso que saquen ventaja de las condiciones globales.
 2.2. ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN
Dentro de las áreas que se subcontratan más comúnmente por las empresas se
encuentran:

a) Servicios de gestión de las telecomunicaciones; información,

comunicaciones, software y hardware (equipos y material de soporte).
b) Captación de recursos humanos.
c) Servicio de contacto con el cliente.
d) Servicio de administración y finanzas.
e) Servicio de mantenimiento, entre otras.

Otra subcontratación es la “Externalización de Procesos de Conocimiento”

(EPC) que en inglés es Knowledge Process Outsourcing. Las empresas que
ofrecen este tipo de servicio están más allegadas a la parte medular de la
empresa que los contrata.
Este tipo de servicios abarca servicios relacionados con la propiedad intelectual,
como son, servicios de ingeniería y diseño, investigación de mercado, análisis e
investigación de negocios, investigación y desarrollo, etc.

Este tipo de área demanda empresas con personal con conocimientos y

habilidades especializadas.

Otro tipo de outsourcing es el offshoring o el outsourcing International

“Externalización Internacional” (EI). Esto se refiere a la subcontratación
de procesos de un negocio de un país con otro país. La finalidad son costos más
bajos y mano de obra. Este tipo de servicios puede incluir procesos de producción,
servicios, manufactura, innovación inclusive, investigación y desarrollo.

2.3. FACTORES DE CONTRATACIÓN IMPORTANTES

Los factores que se deben considerar son los recursos humanos, los costos, el
ambiente de negocios y por supuesto la infraestructura que puede ofertar el país
receptor.

En este caso, la fuerza laboral que oferta el país destinatario del proceso, debe ser
mano de obra calificada de preferencia para que, las empresas que están
buscando implantar sus procesos productivos en el extranjero tengan confianza de
que el producto será de calidad.

Por otro lado, los costos de transporte, servicio de telecomunicaciones, la renta o

venta de terrenos, entre Otros, sean económicos competitivamente hablando
dentro de la competencia global.

Otro punto muy importante y quizá básico, es el entorno para los negocios, esto
es: la estabilidad sociopolítica y económica así como la calidad de vida que
ofrecen los países para la instalación de operaciones a un país extranjero. La
apertura internacional, la seguridad y los temas culturales son factores que
pueden asegurar el éxito de un país.

Finalmente, la infraestructura como son los medios de comunicación; carreteras,

aeropuertos, acceso a los bienes y servicios, logística, puertos, etc., son puntos
importantes que se deben tomar en cuenta para un país que le interesa que
empresas extranjeras se establezcan.
Todo lo anterior forma parte de la administración moderna de las empresas en el
marco de los sistemas de gestión de la calidad bajo norma. Por ejemplo la ISO
9000.

La definición de calidad es un tanto cuanto subjetiva ya que es importante desde

el punto de vista que se está analizando, por ejemplo desde el punto de vista del
usuario, la calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de las persona
dentro de un estilo de vida, esto involucra un equilibrio entre lo tangible y lo
intangible, ofrecer características beneficiosas y saludables para las personas y su
entorno.
Ahora, desde el punto de vista del valor de un producto, la calidad significa aportar
valor al cliente, es decir, ofrecer las condiciones de uso del producto o servicio
superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en
cuenta tres aspectos importantes:

1. Aspecto técnica, la cual engloba lo aspectos científicos y tecnológicos que

afectan el producto o servicio.
2. Aspecto humano, el cual cuida las buenas relaciones entre clientes y
empresas.
3. Aspecto económico, el que intenta minimizar los costos para el cliente
como para la empresa.

Es aquí donde las empresas recurren al Busines Process Outsourcing(BPO)

subcontratación, con la finalidad de aminorar los costos sin bajar la calidad del
producto o servicio que ofertan.

2.4. ¿COMO IMPLANTAR UN PROCESO BPO?

No existe un plan de proyecto estándar, lo que hay es una serie de pasos que se
deben llevar a cabo para la correcta implantación. Sin embargo, en cada empresa
la casuística es distinta.

Algunas de las recomendaciones en base a la experiencia1 con este tipo de

modelos, están resumidas en los siguientes 10 pasos que debemos seguir en un
proyecto BPO:

1
Carlos Molina http://socialmediaexperience.wordpress.com/2009/09/09/10-pasos-para-conseguir-
un-excelente-servicio-bpo/
1. Definir los procesos que pueden pasar por un proceso BPO, esos procesos no
deben ser el core-business de la compañía, los procesos deben ser lo más
estandarizados posibles. Por otra parte, uno de los errores más frecuentes en
las estrategias BPO es pensar que si un proceso no funciona correctamente in-
house, la solución es externalizarlo. Es verdad que un proveedor especializado
será capaz de realizar una gestión más eficiente, pero es necesario tener claro
lo que necesitamos y la manera en que queremos que funcione el servicio.

2. Documentar los procesos de negocio, con foco en la optimización del proceso.

Tal y como acabamos de comentar, antes de que un proceso empiece a ser
gestionado en un modelo BPO, es recomendable que esté correctamente
documentado.

3. Identificar al partner que pueda asumir la ejecución de los procesos

seleccionados. No existe el partner perfecto, lo que existe es la relación Cliente
– Partner perfecta, y es eso lo que hay que buscar. Muy frecuentemente los
objetivos de cliente y proveedor están completamente desalineados, haciendo
imposible la satisfacción de ambos.

4. Negociar con el partner la relación comercial y funcional. La experiencia nos ha

enseñado, que los modelos de relación que más éxito tienen, son aquellos
donde las “reglas del juego” están claras y son conocidas por todas las partes.
Por esto, es fundamental definir claramente los indicadores del servicio, un
sistema de incentivos y penalizaciones, cálculo del coste del proceso y reglas
de seguimiento del servicio.

5. Cerrar el contrato y preparar la transición de los procesos. Sin duda es la fase

más importante en todo el proceso, no se puede olvidar que los clientes están
al otro lado esperando una respuesta y a ellos no les importa mucho si
estamos cambiando procesos internamente, por eso hay que formar y entrenar
a las personas que ejecutarán los procesos. Si se puede realizar un piloto,
mejor, pues aseguramos los ajustes necesarios y el impacto en el cliente es
controlado.

6. Seguimiento y ajustes en los procesos. Por muy bien diseñado que esté el
plan, en el desarrollo del piloto, y durante las primeras semanas de
funcionamiento, encontraremos muchísima información de utilidad para
realizar los ajustes en el servicio. Aprender de la experiencia y reaccionar con
rapidez y flexibilidad a las tendencias que comience a mostrar el servicio nos
permitirá cambiar encontrar el equilibrio necesario en un punto del proceso
donde ambas partes están receptivas a los cambios.

7. Estabilización de los procesos. Es muy recomendable que pasen al menos 2 o

3 meses para que los procesos se estabilicen. Una vez el servicio ha entrado
 en un proceso estable, es el momento de entrar a realizar un seguimiento más
continuo y trabajar en la mejora continua de los niveles del servicio.

8. Implantación de los procesos de seguimiento continúo. Los procesos de

seguimiento continuo deben estar contemplados y diseñados desde la primera
concepción del Modelo BPO, aunque no es hasta este momento, una vez que
el servicio se encuentra estabilizado, cuando se empiezan a implantar estos
mecanismos. Es necesario contar un cuadro de mando integral, que contemple
la información relevante del proceso.

9. Mejora continua. Además de contar con la información, es necesario que se

hayan establecido los canales y mecanismos para la implantación de acciones
de mejora de manera estructurada y continua.

10. Difundir en toda la organización y empezar con un nuevo proceso. Una vez
tengamos información suficiente, podremos compartir los resultados con el
resto de la organización.

Como hemos comentado, no hay una fórmula mágica, lo que hay es mucho
trabajo, convicción de que es la solución para su compañía, implicación de todos
los niveles de la compañía y desarrollar el proyecto según el plan.

2.5. ETAPAS DEL PROCESO DE OUTSOURCING2

Planeación

La decisión de entregar un proceso interno en outsourcing debe estar alineada con

el planteamiento estratégico de la empresa, es decir deber estar circunscrito
dentro de los objetivos y metas corporativas. Con lo anterior claro, se debe
seleccionar un equipo de trabajo que se encargue de todas las actividades
necesarias para la adecuada planificación de la entrega del proceso de
outsourcing. Las principales tareas del equipo, se centran en incluir y definir los
siguientes aspectos del plan: cronograma de actividades, recursos necesarios,
roles y responsabilidades de los involucrados, criterios y puntos críticos que se
utilizarán para la toma de decisiones, aspectos administrativos del proyecto,
elaboración del diagnóstico, entre otros.

Contratación

Esta etapa supone tres fases: la selección del proveedor, la negociación del

2
ETAPAS
http://www.enlaceoperativo.com/index.php?option=com_content&view=article&id=225&Itemid=251
contrato y por último, el diseño. Esta primera fase es muy delicada puesto que
supone la selección del futuro socio estratégico lo que implica una evaluación
detallada de la compatibilidad entre los requerimientos y características de la
empresa contratante, y las posibilidades y características de la empresa
proveedora. Durante la negociación del contrato se establecen las condiciones y
acuerdos que lo constituirán como una verdadera alianza estratégica que traerá
beneficios comunes; y la tercera fase supone una determinación detallada de
todos los elementos que debe contener el contrato con miras a reducir al máximo
el número de contingencias posibles, evitando la ambigüedad en todos sus
extremos y que sea flexible para las partes.

Implementación

Su finalidad esencial es materializar el proceso de tercerización en las mejores

condiciones posibles y con las mejores perspectivas de éxito. Supone la ejecución
de actividades tanto previas como posteriores a la firma del contrato. Las
primeras, tienen que ver con aspectos del control del plan de la implementación:
asignación de un líder, diseño de términos de requerimientos y metodología,
definición de reportes; diseño, Desarrollo e implementación del nuevo sistema o
procedimientos de trabajo, y manejo del personal impactado. Las actividades
posteriores a la firma del contrato, tienen que ver con todos aquellos factores que
determinan la relación entre el proveedor y el cliente. En esta etapa, el cliente
recibe todos los informes regulares sobre los avances y vigilar el efecto sobre la
provisión del servicio hasta que la implementación esté completa.

Control y auditoría

Los mecanismos de control deben establecerse en relación con los resultados

definidos como meta de la relación. Se pasa de una gerencia de recursos a una
gerencia de resultados, de esta manera el proveedor también asume la
responsabilidad de la gerencia y administración de los recursos, y los riesgos
inherentes al negocio. El outsourcing scorecard (tablero de comando de resultados
esperados) se convierte en una herramienta útil para verificar si los propósitos de
la alianza se están manteniendo o si se están desviando para ser corregidos y
garantizar el éxito del proyecto.
 EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE OUTSOURCING

2.6 PASOS EN LA METODOLOGÍA

La metodología de la subcontratación es en esencia la incorporación de

una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. Dicha disposición debe
estar sujeta a un proceso administrativo apropiado. Este tipo de metodologías
permiten ayudar a planear y fijar las expectativas tanto dentro como fuera de la
organización e indica aquellas espacios en donde la organización necesita un
conocimiento especializado.
Los pasos de la metodología son:

 Inicio.
 Evaluación.
 Planeación.
 Contratación.
 Transición y
 Administración.

El inicio identifica lo que se considera para la subcontración. Establece los

criterios, marcas importantes, los factores para las decisiones iniciales.

La evaluación, revisa la factibilidad de la subcontratación, define los alcances y

límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisface los criterios
establecidos.
Mientras que en la planeación detallada, se establecen los criterios para una
licitación, se define a detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones
para el concurso.

En la contratación se selecciona al contratista como resultado del proceso de

licitación. Se identifica a demás a un proveedor de respaldo.

En la transición al nuevo servicio se establecen los procedimientos para la

administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal
de las operaciones además de la transferencia del personal y los activos según se
haya acordado en el contrato.

Y con la administración se revisa el contrato de forma regular comparándolo con

los servicios acordados. Se planean las negociaciones para los cambios y
requerimientos adicionales necesarios.

2.6. Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia

El sector de Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia ofrece

las siguientes ventajas:

 Entre las razones de localización de compañías europeas y americanas se

encuentra la proximidad geográfica, afinidad cultural, costos de mano de
obra inferiores entre 20% y 40% a los de estas regiones, estabilidad
económica y política en los últimos 5 años.
 Una de las características que las principales empresas inversionistas en
Latinoamérica han destacado, es la capacidad de proveer servicios de
diferente valor agregado, desde el más básico hasta el más especializado.
 La disponibilidad de Recurso Humano más alta de Latinoamérica
(IMD,2010)
 Infraestructura de talla mundial, 550 Gbps de capacidad.
 Analistas financieros e ingenieros de sistemas un 78% más económico que
los de la región.

3. BPO EN RELACION CON COBIT

COBIT es un estándar de gestión. Identifica el control de ciertos parámetros, las
dependencias de los recursos de TI y pone ciertas prácticas en el lugar. Cualquier
organización cada vez más complejo desde el punto de vista de TI tiene que tener
algún tipo de cumplimiento de COBIT. Sin embargo, no se puede reproducir el
estándar COBIT exactamente en la organización.

Muchos proveedores de TI están creando una estructura de información de

software de gestión compatible con estos estándares. Por ejemplo, HP OpenView
se basa en los estándares COBIT ITSM.

El seguimiento de COBIT en los BPO permite mejorar la calidad del servicio

ofrecido, y el seguimiento de mejores prácticas enmarcado en estos estándares.

Proceso de externalización acorde a un modelo de procesos de referencia: Definir

un proceso de gestión de la externalización implica utilizar modelos de procesos
de referencia, que contienen prácticas probadas y efectivas para la mejora del
proceso.

Existen varias propuestas enfocadas al proceso de gestión de la externalización,

algunas de ellas de carácter general que contemplan la externalización entre sus
procesos, como ISO/IEC 12207 (ISO, 2008) o CMMI-DEV (Chrissis et al., 2006); y
algunas específicas, como CMMI-ACQ (SEI, 2007) o eSCM (Hefley and Loesche,
2006; Hyder et al., 2006). Además, existen otras normas que pueden aplicarse
durante el proceso de gestión de la externalización, relacionadas con el proceso
de evaluación como ISO/IEC 15504 (ISO, 2004) o relacionadas con el proceso de
medición, como ISO/IEC 15939 (ISO, 2007).
Estos modelos de procesos también detallan ejemplos de indicadores y métricas
que ayuden a las organizaciones a seleccionar, definir e implementar sus propios
indicadores de proceso. Entre los modelos que incluyen métricas relativas al
proceso, destacan CMMI-DEV (Chrissis et al., 2006), CMMI-ACQ (SEI, 2007) o
COBIT (IT Governance Institute, 2007). Algunos ejemplos de indicadores de
proceso pueden ser el número de cambios realizados en los requisitos para el
proveedor, la desviación en costo y tiempo respecto a lo acordado con el
proveedor, el número de evaluaciones de seguimiento del proveedor completadas
(planificadas vs. reales) o el número de actividades de validación realizadas
(planificadas vs. reales).

4. RESUMEN

¿QUÉ SIGNIFICA BPO?

La respuesta es sencilla: “La verdad que BPO puede significar lo que quiera, pero
lo más importante es que nos va a ayudar a resolver los problemas de la
compañía”. Es decir, va a ayudar a cumplir los siguientes objetivos:
  Dar respuesta al crecimiento esperado
 Controlar la inversión requerida
 Incrementar la eficiencia de los procesos
 Tener acceso a las mejores prácticas del mercado
 Mejorar la calidad del
 Servicio

El outsourcing de procesos de negocio es en esencia una práctica gerencial que

permite a las empresas enfocare en sus procesos estratégicos de negocio,
entregando sus procesos operativos a otras empresas especializadas y expertas
que garantizan su realización con altos niveles de oportunidad y calidad

GRADOS DE SUSTITUCIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Nivel de Relación
Basado en Procesos Basado en relación
BPO Grado de Grado de Grado de Grado de Grado de
Sustitución Sustitución de Sustitución Sustitución de Sustitución de
de Procesos Procesos 2 de Procesos Procesos 4 Procesos 5
1 3
Orientación Fuente Responsabilidad Alianza Responsabilidad Relación a
de la orientación a compartida estratégica compartida riesgo para
Relación la tarea, con entre Cliente y orientada a compartir
foco en la Proveedor resultados beneficios
provisión de
recursos
Orientación Resolver Optimizar Potenciar Co-creación de Captura de
Estratégica problemas procesos, bajar Cambios valor futuro oportunidades
puntuales costos, de negocio
potenciar específicas
tecnología
Selección Basada en Basada en una Basada en Basada en la Basada en la
del el foco y relación la arquitectura de arquitectura de
Proveedor experiencia extendida, en el arquitectura una alianza una alianza
del que el e una estratégica estratégica
proveedor proveedor se alianza
transforma en estratégica
Duración De corto Mediano a largo Largo plazo Largo plazo sin Largo plazo sin
plazo o plazo final específico final
transición especificado
Estructura Transicional Híbrida entre Relacional Completamente Primariamente
transicional y basada en la basada en la
relacional relación relación, para
luego lograr un
funcionamiento
sinérgético
Control Muy bajo o Bajo a medio Medio Alto Muy alto
 Formal inexistente tendiendo a
alto a media
que
progreso la
relación
Confianza Baja Basada en el Alto nivel de Alto grado de Alto grado de
Requerida nivel de confianza confianza mutua confianza
colaboración mutua
buscando la
expansión de
oportunidades
mutuas

ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN
Dentro de las áreas que se subcontratan más comúnmente por las empresas se
encuentran:

f) Servicios de gestión de las telecomunicaciones; información,

comunicaciones, software y hardware (equipos y material de soporte).
g) Captación de recursos humanos.
h) Servicio de contacto con el cliente.
i) Servicio de administración y finanzas.
j) Servicio de mantenimiento, entre otras.

Los pasos de la metodología son:

 Inicio.
 Evaluación.
 Planeación.
 Contratación.
 Transición y
 Administración.

El inicio identifica lo que se considera para la subcontración. Establece los

criterios, marcas importantes, los factores para las decisiones iniciales.

La evaluación, revisa la factibilidad de la subcontratación, define los alcances y

límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisface los criterios
establecidos.
Mientras que en la planeación detallada, se establecen los criterios para una
licitación, se define a detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones
para el concurso.

En la contratación se selecciona al contratista como resultado del proceso de

licitación. Se identifica a demás a un proveedor de respaldo.

En la transición al nuevo servicio se establecen los procedimientos para la

administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal
de las operaciones además de la transferencia del personal y los activos según se
haya acordado en el contrato.

Y con la administración se revisa el contrato de forma regular comparándolo con

los servicios acordados. Se planean las negociaciones para los cambios y
requerimientos adicionales necesarios.

EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE OUTSOURCING

5. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES.

Uno de los factores de éxito para las empresas es centrarse en sus procesos
principales y dejar en manos de terceros aquellos que pueden ser atendidos con
menores costos, calidad, en manos de expertos que se dedican únicamente a
estas actividades.
La implementación exitosa de esta forma de contratación depende de una
planeación adecuada, misma que permita el control de los riesgos y la
capitalización de las oportunidades y ventajas.

Los riesgos del BPO incluyen mayor costo, concentración del conocimiento en
manos de terceros, dependencia de un proveedor, mala calidad.

Las ventajas y oportunidades que se pueden enumerar son, especialización,

economía de escala, incremento en la productividad, flexibilidad
6. BIBLIOGRAFÍA.

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