MBA Gestión

Procesos estratégica
de Dirección yde los
Recursos Humanos
Gestión en la Empresa
Objetivos
 

Procesos para organizar, recompensar,

desarrollar, retener y auditar a las personas.

Objetivo General

1.  Conocer los diferentes enfoques en la Dirección

Estratégica de los RRHH

2.  Profundizar sobre los elementos clave que

convierten en estratégica la Dirección de RRHH

3.  Distinguir los factores que influyen en la formulación

de los objetivos estratégicos de RRHH

4.  Diferenciar los criterios de evaluación de las

opciones estratégicas del área de RRHH

5.  Reconocer los principales obstáculos a los que se

enfrenta la Dirección Estratégica de RRHH.
  

INDICE
  

1.  Marco conceptual de la Dirección Estratégica de

Recursos Humanos
1.1. Elementos clave que convierten en estratégica la Dirección de
Recursos Humanos
1.2. Evolución del rol del Director de Recursos Humanos

2. Enfoques de la Dirección Estratégica de Recursos

Humanos

2.1. Perspectiva Universalista

2.2. Perspectiva Contingente

3. Modelos explicativos en torno a la relación entre la

estrategia de negocio y la estrategia del capital
humano

3.1. Modelo de la Escuela de Michigan

3.2. Modelo de la Escuela de Harvard
3.3. Modelo de la Escuela de Warwich
3.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall

05
  

4.  Influencia del contexto interno de la empresa en la

Dirección Estratégica del Capital Humano.

5. Formulación e implantación de los objetivos y

estrategias en materia de gestión y dirección de
personas.

5.1. Formulación de los objetivos estratégicos del capital humano

5.2. Modelos de formulación estratégica aplicados a la dirección
estratégica del Capital Humano.
5.3. Evaluación y selección de los acciones estratégicas
5.4.    Implantación de la estrategia

6. Principales obstáculos a los que se enfrenta la

Dirección Estratégica de RRHH.
Gestión estratégica
1.1. Marco conceptual de la Dirección Estratégica
de las personas de Recursos Humanos

1. Marco conceptual de la El tejido empresarial está en constante cambio, la

Dirección Estratégica de globalización, la internacionalización y descentralización de
Recursos Humanos las funciones, es un claro ejemplo de cómo las
organizaciones han sabido adaptarse a los nuevos cambios
de un entorno cuyas exigencias en términos de
competitividad, están marcando el desarrollo de nuevos
estilos de dirección y gestión de los recursos humanos.

Desde un punto de vista conceptual, Albizu y Lertxundi

(2011, p. 277), señalan que la “dirección estratégica de los
RRHH es una disciplina académica subsidiaria de la
dirección estratégica, que nace a comienzos de la década
de los años ochenta como consecuencia de las
aportaciones efectuadas por ésta, en orden a mejorar la
capacidad de adaptación de la empresa en su entorno”.
  Como indican Fombrum et al. (1894), el marco conceptual
de la Dirección Estratégica de RRHH gira en torno al vínculo
establecido entre la decisiones estratégicas que afectan a
la organización operativa y a la gestión de los recursos
humanos disponibles en la empresa.

Estrategia   Organización  
Empresarial   Empresarial  
D.E
RRH

Ges2ón  de  los  

RRHH  

Fuente: Allbizu y Lertxundi (2011,p 278) “Elementos que integran

la Dirección estratégica de Recursos Humanos (D.E.RRHH)”

 
07
En esta misma línea, González (1988) destaca la
importancia del ajuste entre las estructuras
organizativas, los sistemas y procesos que vinculan las
diferentes áreas con las personas que las integran. De
ahí que la función estratégica de la Dirección de RRHH
deba colaborar, al igual que las restantes áreas La importancia de la
funcionales de la organización, en la implantación de las interdependencia
acciones que marcan las directrices estratégicas de la
compañía. entre la estrategia
corporativa/
Albizu y Lertxundi (2011, p.279) destacan la importancia
de la interdependencia entre la estrategia corporativa/
competitiva y la
competitiva y la estrategia funcional del área de RRHH. estrategia funcional del
Así pues, estos autores plantean la siguiente distinción área de RRHH
conceptual:

a.  la “visión organizacional de la estrategia de

RRHH”, que contempla a la gestión del área de
RRHH desde un perspectiva global,
identificando las decisiones estratégicas que
condicionarán el diseño e implantación de las
diferentes prácticas en materia de gestión de
personas.

b.  la “visión funcional de la estrategia de RRHH”,

relacionada con las prácticas en materia de
gestión de personas, que no necesariamente
están vinculadas con las decisiones estratégicas

Dyer (1985ª, 156-158), propone, desde una visión

organizacional, una serie de directrices que debería
asumir la Dirección los Recursos Humanos, para
incorporar la función estratégica entre sus roles de
actuación:

1.  La estrategia de la compañía condicionará las

decisiones estrategias del área de RRHH

2.  Las decisiones estratégicas del área de RRHH

están condicionadas por las características del
entorno de la empresa y por las condiciones
internas que añaden singularidad a la misma.

15
 3.  Hay que adaptar las estrategias de RRHH a la idiosincrasia de las diferentes áreas que
constituyen la organización.

4.  La efectividad de una estrategia organizacional de RRHH vendrá marcada por el grado de
adecuación con el escenario económico-financiero en el que se aplica.

De acuerdo con la propuesta de Gómez Mejía et al. (1997), debe existir una coherencia y
adecuación entre las estrategias de RRHH, las estrategias organizativas, el entorno empresarial,
las características organizativas (cultura, estructura, recursos, etc.) y las capacidades
organizativas. De esta forma añadiremos valor a la estrategia de la compañía, logrando así
mejores resultados y un mejor posicionamiento en el mercado.

Estrategias Entorno
Organizativas Empresarial

Estrategias  de  
RRHH  

Características Capacidades
Organizativas Organizativas

Mejora de los Resultados de la Empresa

Formulación e implantación eficaz de la estrategia de RRHH

(Fuente: Gómez Mejía, L.R; Balkin, D.B y Cardy, RL (1997) Gestión de Recursos Humanos, Pretece hall, pg.59)

1.1. Elementos clave que convierten en estratégica la Dirección de Recursos

Humanos.
 
En la literatura encontramos un conjunto de elementos claves que añaden valor a la función de la
Dirección de RRHH desde un punto de vista estratégico. Albizu y Lertxundi (2011, p. 281-283),
recogen aquellos elementos que han presentado un mayor consenso:

09
 a.  “La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la generación de ventajas
competitivas; por ello se considera que la gestión de RRHH es clave en la consecución de los
objetivos estratégicos”

b.  “La orientación de los planes hacia el largo plazo”. Como apuntan estos dos autores, el
planteamiento hacia el largo plazo ha marcado un antes y un después en el desarrollo de
área de RRHH, ya que el diseño de un plan a corto, medio y largo plazo, incorpora una
perspectiva que añade valor a la gestión de los RRHH.

c.  “La interacción entre la gestión de los RRHH y los procesos estratégicos empresariales. Es
decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinación entre las diferentes políticas y
actividades funcionales de RRHH, y de todas las prácticas de RRHH con la estrategia de la
organización, respectivamente”.

d.  “Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elementos de transformación
estratégica de la función de RRHH y, por tanto deben tener mayores responsabilidades,
especialmente en áreas como: empleo, desarrollo de RRHH, gestión de RRHH y economía”.

1.2. Evolución del rol del Director de Recursos Humanos

 

El cambio de rol que el director de RRHH ha experimentado en los últimos años se debe, no sólo a
la necesidad de formar parte en la toma de decisiones estratégicas y tácticas, sino por adaptarse a
los nuevos paradigmas empresariales que marcan las nuevas tendencias.

Por ejemplo, los cambios tecnológicos que están experimentando las organizaciones, junto con la
inmersión de las redes sociales corporativas en el seno de las mismas, ha contribuido al desarrollo
de procesos que articulen la gestión del conocimiento a escala global.

El nuevo Rol del Director de Recursos Humanos  

Así pues, a los objetivos de atraer, desarrollar y motivar a los trabajadores, se les suma la
necesidad estratégica de gestionar el talento que garantice, no solo la supervivencia de la
empresa sino preservar su principal ventaja competitiva.

Adquisición  
Desarrollo  

Evolución del Rol de la

Función de la DRRHH
Es2mulo  

Necesidad Estratégica de Gestionar el Talento

Ventaja Competitiva

En esta misma línea argumental Hendry y Pettigrew (1986, p.3-5), destacan que “la gestión de los
RRHH se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo de
las competencias, habilidades y motivación de   la gente de la empresa. Una empresa puede
metódicamente identificar dónde descansan sus fortalezas en RRHH y lanzar sus políticas de
RRHH y las estrategias empresariales utilizando y desarrollando esas ventajas. Las competencias
de RRHH que pueden ser claves para el futuro en su industria puedan ser identificadas, y se
puedan dar pasos en orden a adquirirlas”.

Albizu, Lertxundi y Basterretxa (2011, p. 77), se recogen en el siguiente cuadro los nuevos roles
que el responsable/director de RRHH ha de asumir:

Gestor del capital Creación de un entorno y cultura apropiados para que los
Humano empleados quieran contribuir con sus habilidades, ideas y su
energía a la organización
Facilitador del Elaboración de un plan de desarrollo de empleados diseñado
conocimiento estratégicamente, por el que éstos enseñan y aprenden uno del
otro y donde se valora y se premia compartir el conocimiento
Constructor de Diseño y puesta en marcha de las redes sociales que permitan
relaciones desarrollar y favorecer la cooperación en el trabajo entre distintos
departamentos y funciones
Especialista en Participación en la creación de estructuras organizacionales y
despliegue rápido sistemas de RRHH flexibles que respondan rápidamente a una
economía donde los cambios se suceden rápidamente
Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p.77) Adaptado de Lengnick-Hall (2003)

11
Recordemos como Sastre y Aguilar (2010, p.20),
identificaban un conjunto de acciones claves para que
la dirección de RRHH pueda articular la visión
estratégica propuesta por la compañía:

a.  “Sintetizar información sobre los conocimientos Las organizaciones

específicos de la empresa, las relaciones, las
habilidades y los valores de los empleados”
deben adaptarse
constantemente a los
b.  “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas nuevos cambios de un
competencias que constituyan elementos útiles
para aprovechar las oportunidades del entorno y entorno cuyas
paliar las amenazas”. exigencias en términos
c.  “Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y
de competitividad,
capacidades valiosas en la empresa, mediante el están marcando el
desarrollo de los adecuados sistemas de motivación desarrollo de nuevos
financiera y no financiera”.
estilos de dirección y
gestión de los recursos
humanos.

15
Gestión estratégica
2. Enfoques de la Dirección Estratégica de
de las personas Recursos Humanos

2. Enfoques de la
Dirección Estratégica de Al igual que cualquier otra área de la una organización, uno
Recursos Humanos de los principales retos a los que se enfrenta la Dirección
de RRHH es el de aportar resultados a la organización, que
añadan valor a su gestión. Para ello es indispensable que
las acciones y prácticas desarrolladas en dicha área se
integren dentro del negocio. A este respecto se han
elaborado diferentes perspectivas:

2.1. Perspectiva Universalista

Esta perspectiva, también denominada de “mejores

prácticas”, parte de una premisa, que existen prácticas de
RRHH cuya eficacia y beneficio es un hecho constado en
los resultados empresariales, con independencia del sector
  o mercado en el que opere la organización (Becker, B. y
Gerhart , 1996).
Pfeffer (1998, p. 74), identificó siete mejores prácticas de
RRHH:

•  Seguridad en el empleo.
•  Contratación selectiva de nuevo personal.
•  Equipos autodirigidos y descentralización de la toma
de decisiones como principios básicos del diseño
organizativo. Retribución comparativamente alta,
contingente a los resultados organizacionales.
•  Formación amplia.
•  Reducción de distinciones y obstáculos, incluyendo
vestimenta, lenguaje, distribución del centro de
trabajo y diferencias salariales entre categorías.
•  Amplia participación de los distintos estamentos de la
empresa en la información financiera y de los
resultados.

No obstante a pesar del intento de numerosos autores por

identificar las mejores prácticas de en materia de gestión y
dirección de personas, no existe un acuerdo unánime.

 
13
Wood y Menezes (1998), destaca que una de las críticas que ha suscitado esta perspectiva es la de que
no sólo las empresas que estén gestionadas por mecanismos que fomenten el alto compromiso
obtienen un alto desempeño, ya que existen otros sistemas de control y reducción de costes que
también muestran tener éxito.

2.2. Perspectiva Contingente

Nadfler y Tushman (1980, p.40), definen la congruencia como “el grado en el que las necesidades,
demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente son consistentes con las necesidades,
demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro componente”.

A diferencia del enfoque propuesto por la perspectiva universalista, esta teoría parte de la idea de que
no todas las prácticas en materia de gestión de personas son aplicables a todas las organizaciones, y
que no todas obtienen los mismos resultados, ya que en su implantación intervienen un conjunto de
factores o variables que deben ser consistente con otro tipo de variables relacionadas entre sí.

Como indican Tichy et al. (1982), para que una organización obtenga los mejores resultados es
necesario que estén alineadas las dimensiones de estructura, estrategia y recursos humanos.

Wright y McMahan (1992), destacan que para que la dirección de RRHH posea un carácter estratégico
ha de existir, como denominan los autores, un ajuste vertical entre las políticas de RRHH y las
directrices estratégicas; y un ajuste horizontal entre las diferentes políticas y prácticas de RRHH.

En esta misma línea, Baird y Meshoulan (1988), proponen la siguiente clasificación entorno al concepto
de ajuste: ajuste interno o consistencia entre las políticas de RRHH; y el ajuste externo o alineamiento
entre las políticas de RRHH y las diferentes decisiones estratégicas, tanto a nivel corporativo, de negocio
y de producción o planta.

Esta perspectiva tampoco está exenta de limitaciones, entre las que Purcell (1999) destaca las
siguientes: la dificultad de incluir en dicho enfoque todas las variables de contingencia; el inconveniente
de no poder mostrar todas las interconexiones; y mostrar cómo un cambio producido en una variable
afecta a otra.

Esta perspectiva cuenta con dos enfoques diferenciados:

Enfoque configuracional

Este enfoque plantea, no sólo la necesidad de vincular los modelos de RRHH con las variables
organizativas y estratégicas, sino que además ha de existir una buena coherencia interna entre ellos.

 Enfoque contextual

Este enfoque pone el foco en factores externos contextuales que pueden influir en el diseño e
implantación de determinadas prácticas de RRHH y lo que es más importante en los resultados
recogidos tras su implantación.
Gestión estratégica 3. Modelos explicativos en torno a la relación
entre la estrategia de negocio y la estrategia del
de las personas capital humano

3. Modelos explicativos en
Son numerosas las escuelas del pensamiento estratégico
torno a la relación entre la que han contribuido al desarrollo de teorías y modelos
estrategia de negocio y la entorno a la vinculación que existe entre la estrategia de
estrategia del capital negocio y la estrategia en materia de RRHH. Estos modelos
nos ofrecen diferentes enfoque de cómo deberíamos
humano diseñar las diferentes fases del proceso de dirección
estratégica de RRHH, en base a la coherencia que ésta
presente con de las directrices que marca la estrategia de
la compañía.
 

3.1. Modelo de la Escuela de Michigan

 
La principal aportación del modelo de la Escuela de
Michigan (Fombrum, Tichy y Devanna, 1984), reside en
  considerar a la gestión de los RRHH como un elemento
clave en el diseño del proceso de dirección estratégica. De
hecho, propone dos perspectivas:

a.  La primera pone de relieve la estrecha relación

entre la estrategia de la empresa con el entorno en
el que opera, y cómo el conjunto de factores
(económicos, políticos y culturales) influyen sobre
las misión y elaboración de metas estratégicas; la
estructura organizacional y la gestión de los
recursos humanos.

b.  La segunda, se centra en cómo las políticas y

prácticas de RRHH están a diseñadas en función de
las directrices que marcan la estrategia de la
empresa.

Otro elemento crucial en el desarrollo de este modelo, es la

consideración que sus autores otorgan a la mejora del
desempeño (individual y organizacional), posicionándolo
como un elemento clave en el diseño de las políticas y
prácticas en materia de gestión de personas.

 
15
En la siguiente figura hemos querido explicar cómo seleccionando a las personas idóneas que
ocupen los puesto claves, nos aseguremos el alto desempeño, que será evaluado en base al
cumplimiento de una serie de objetivos que nos ayudarán a identificar y desarrollar las
competencias necesarias para poder realizar su trabajo, y el tipo de retribución.

Factores del entorno político

Misión y
Estrategia

Empresa

Estructura Gestión de
Organizacional RRHH

Gestión estratégica y presiones del entorno. Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p. 295)

Como señalan Albizu y Lertxundi (2011, p. 297), los autores del modelo consideran que el
desempeño estará “condicionado, no sólo por las prácticas de gestión de RRHH, sino también por:

•  la estrategia que proponga la empresa para dar respuesta a los cambios que se suceden
en el entorno,
•  la estructura de la que se dota la firma,
•  la definición de los puestos que realice para hacer frente a los retos que tienen
planteados el contexto concreto en el que se va a desenvolver”.
 
Torrington y Hall (1995), recogen una de las principales críticas que ha recibido este modelo, el de
enfocar la relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de materia de gestión de
RRHH, desde un punto de vista unidireccional.
3.2. Modelo de la Escuela de Hardvard
 
El modelo de la Escuela de Harfvard, fue desarrollado
por Beer et al. (1984), y como indican Albizu y Lertxundi
(2011, p. 297), “enfatiza en las especificaciones de los
sistemas de relaciones laborales acaecidos en el seno Enfatizar en las
de la empresa y las variables “soft” del entorno especificaciones de los
empresarial como elementos catalizadores de la
Dirección Estratégica de RRHH, otorgando menor
sistemas de relaciones
importancia, a la secuencia de actuaciones que debe laborales acaecidos en
seguir la empresa para conseguir sus objetivos”. el seno de la empresa y
La siguiente figura recoge los elementos clave de este
las variables “soft” del
modelo en relación con la obtención de resultados entorno empresarial
derivados de la gestión de los RRHH en la empresa: como elementos
a.  Grupos de interés (accionistas, dirección,
catalizadores de la
trabajadores, gobierno, sociedad y sindicatos) y su Dirección Estratégica
influencia en el comportamiento y desempeño de de RRHH, otorgando
los trabajadores.
menor importancia, a
b.  Factores de contexto/situacionales a tener en la secuencia de
cuenta a la hora de definir que prácticas se han de actuaciones que debe
llevar a cabo en materia de gestión de RRHH
seguir la empresa para
c.  Áreas de gestión de RRHH: influencia de los conseguir sus objetivos
empleados (participación en la empresa), flujos de
RRHH (función de empleo), sistemas de retribución
y sistemas de trabajo (organización del trabajo)

d.  Resultados de la gestión de RRHH: de acuerdo con

el compromiso adquirido por los trabajadores, el
desarrollo de sus competencias, la congruencia con
el comportamiento emitido y la eficacia en la
reducción de costes.

e.  Consecuencias a largo plazo, en base al bienestar,

tanto individual como social de todas las personas
que intervienen en la actividad empresarial, así
como el nivel de eficacia organizacional conseguida.

Otra característica de este modelo, es la importancia

que concede al papel del directivo en el logro de
resultados por parte de los diferentes grupos de
interés.

17
Por último destacar, como indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 298) la importancia que los autores del
modelo conceden a la influencia sobre la gestión de la empresa, de un conjunto de factore s de
carácter sociológico (expectativas de los grupos de interés, características de la mano de obra,
paradigma directivo, evolución cuantitativa y cualitativa de los mercados de trabajo, situación de los
planteamientos sindicales, etc.) y cómo éstos a su vez, intervienen en la capacidad de respuesta de
adaptación de la empresa a su entorno.

Grupos de Interés:
Accionistas
Dirección
Grupos de empleados
Gobierno
Sociedad
Sindicatos

Áreas de Gestión de RRHH Resultados de RRHH:

Influencia de los empleados
Consecuencias a largo plazo
Compromiso
Bienestar individual
Flujos de RRHH Competencias
Eficacia organizacional
Sistemas de Retribución Congruencia
Bienestar Social
Sistemas de trabajo Eficacia de costes

Factores Situacionales
Características de la mano de obra
Estrategia de la campaña
Paradigma directivo dominante
Mercado de trabajo
Sindicatos
Tecnología
Legislación y valores sociales

El Modelo de Harvard. Fuente: Albizu y lertxundi (2011, p. 298).

3.3. Modelo de la Escuela de Warwich

 

El modelo de la Escuela de Warwick, elaborado Hendry y Pettigrew (1992), está inspirado en el

modelo de Harvard.

Tal y como explican Albizu y Lertxundi (2011, p. 299) “el modelo parte del análisis del entorno general y
competitivo de la compañía, para subsiguientemente, centrarse en la definición de las características
organizativas internas que, en buena lógica, deberían posibilitar el dar respuesta a los cambios que se
suscitan en el entorno empresarial”.
El valor diferencial que añade este modelo, radica en la
importancia que conceden sus autores al hecho de que
la propia gestión de los RRHH contribuirá a la definición
de la estrategia empresarial, dada la influencia que ésta
tiene sobre la cultura, el estilo de liderazgo de sus
directivos, la gestión del cambio, etc.

Así pues, la principal diferencia entre los modelos

anteriores (Hardvard y Michigan) es que el modelo de
Warwich pone en el carácter bidireccional de la relación
existente entre la estrategia empresarial y la estrategia
de RRHH, además de reconocer la importancia de las
prácticas de RRHH sobre la definición de la estrategia
diseñada por la dirección de RRHH.

3.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall y

Lengnick-Hall
 
Al igual que los modelos anteriores, éste trata de
identificar la relación existente entre la estrategia
empresarial y la estrategia de RRHH, pero desde la
interdependencia que existe entre ambas.  
Los autores plantean diferentes escenarios en base a la
combinación de dos dimensiones (Albizu y Lertxundi,
2011, p. 300):

a.  “Expectativas de crecimiento corporativo,

elaboradas a partir de cómo se percibe las
oportunidades de trabajo, el ciclo de vida de los
negocios, la tasa de retorno esperado de la Expectativas de crecimiento
inversión, etc.” corporativo, elaboradas a
b.  “Grado de preparación organizativa, en función partir de cómo se percibe las
del conocimiento, competencias, capacidades y oportunidades de trabajo, el
motivación de las personas que la empresa ciclo de vida de los negocios,
dispone y/o puede disponer para implantar la tasa de retorno esperado
efectivamente una estrategia dada”. de la inversión, etc.

Grado de preparación
En la siguiente tabla podemos apreciar, cómo estas dos organizativa, en función del
dimensiones se pueden clasificar a su vez en conocimiento,
compañías altas y bajas en relación a sus expectativas competencias, capacidades y
de crecimiento corporativo y en relación al grado de motivación de las personas
preparación para implantar la estrategia empresarial. de la empresa.

19
En la siguiente figura hemos querido explicar cómo seleccionando a las personas idóneas que
ocupen los puesto claves, nos aseguremos el alto desempeño, que será evaluado en base al
cumplimiento de una serie de objetivos que nos ayudarán a identificar y desarrollar las
competencias necesarias para poder realizar su trabajo, y el tipo de retribución.

Expansión de Crecimiento Corporativo

Grado de preparación organizativa

Altas
2. Expansión 1. Desarrollo

3. Productividad 4. Redirección
Bajas

Altas Bajas

Figura: Matriz crecimiento-preparación. Albizu y Landeta, 2011, p.301

Esta matriz de crecimiento-preparación nos ofrece cuatro cuadrantes:

1.  Cuadrante I: Desarrollo. En este cuadrante, los autores proponen las alternativas de actuación
(Albizu y Lertxundi, 2011, p. 301) :

a.  “invertir en recursos humanos para favorecer la efectiva implantación de la estrategia,

adecuándolos a las necesidades reales de la compañía”
b.  “modificar las metas de la compañía, por evidenciarse la ausencia de los recursos humanos
que posibiliten el desarrollo eficaz de la estrategia”
c.  “cambiar la estrategia de la compañía en orden a obtener el máximo rendimiento del
potencial de los recursos y capacidades de los que dispone en algún otro negocio
alternativo en el que esta actuación sea posible”.

2.  Cuadrante II: Expansión. La propuesta que plantean los autores para mantener esta posición es
la distribución y gestión eficiente de los recursos y para ello se deberá de identificar, cuáles de
ellos habrán de ser destinados a las actividades operacionales de la empresa, y cuáles a la
creación y desarrollo de los sistemas de gestión (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 302).

3.  Cuadrante III: Productividad. Los autores ubican en este espacio a las empresas que apuestan
por un crecimiento moderado basado pero con una fuerte posición competitiva. Albizu y
Lertxundi (2011, p. 302) recogen cuatro alternativas para canalizar los retornos de la
productividad derivados de su actividad:
 a.  “centrar sus esfuerzos en fortalecer la posición competitiva que mantiene, desarrollando
sus competencias distintivas;
b.  “diversificar hacia los negocios con alto potencial de crecimiento que pudieran estar
basados en conocimientos, competencias y capacidades que la empresa ya dispone”
c.  “invertir los beneficios en prepararse para afrontar cambios previsibles que se pudieran
producir en el negocio en el que actúa”
d.  planificar la salida del negocio para introducirse en negocios dónde sus altamente
productivos recursos humanos puedan ser empleados”.

 
4.  Cuadrante IV: Redirección. Los autores posicionan en este cuadrante a las empresas que con
una débil posición competitiva. Para mejorar esta situación, plantean dos alternativas:

a.  “Reestructurar radicalmente el negocio. Abordando de manera más eficaz los cambios
que se producen en su entorno, como adecuando cuantitativa y cualitativamente sus
recursos humanos a las necesidades del mismo (Albizu y Lertxundi , 2011, p. 302)”.
b.  “Salida del negocio (Albizu y Lertxundi , 2011, p. 302)”.

En la siguiente figura se refleja la interdependencia que existe entre la estrategia competitiva y la

estrategia de RRHH.

Nivel de Valores y
Condiciones rivalidad Mercado de
económicas Trabajo Capacidades
(Competencia)

Estructura
Industrial

Estrategia
Competitiva Estrategia de RRHH

Esfera Condiciones
Ventaja Producto/ Cultura
Competitiva económicas
Mercado

Demanda de competencias Preparación y disposición

y empleados De la organización

Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva y la estrategia de RRHH.
Fuente: Albizu y Landeta, 2011, p.301

21
Gestión estratégica
4. Influencia del contexto interno de la empresa
de las personas en la dirección estratégica en del capital humano.

4. Influencia del contexto

interno de la empresa en
la dirección estratégica en Son numerosos los autores que destacan el papel
del capital humano. relevante de la cultura organizativa y de la sostenibilidad y
desarrollo de la venta competitiva que posicione a la
empresa en lugar destacado (Lado y Wilson, 1994; Landeta
y Lertxundi, 2011; Wright et al. 1994; Wright, 1998). Así pues,
el análisis de estos dos factores, junto con el análisis
externo (mercado, sector…) facilitará el análisis interno
previo a la formulación estratégica.

En concreto, el análisis interno de los recursos humanos

nos aporta información sobre las capacidades de gestión y
dirección de los mismos. Es decir, la capacidad que posee
la empresa para atraer, desarrollar y motivar a las
  personas que la integran.

Como indican Landeta y Lertxundi (2011, p.352), “los

recursos y capacidades basadas en las personas de la
organización…tendrán tanto más valor para la organización
cuanto más valor aporten a la misma, más escasos sean en
el mercado externo e interno y sus capacidades sean más
difíciles de imitar y de ser sustituidas por otras”.

En la siguiente tabla, Sastre y Aguilar (2003, p. 22-23) han

querido recoger el papel de los RRHH en la generación de
la ventaja competitiva.

 
Características a Papel de la Dirección de los Recursos Humanos
cumplir por los
Recursos
Reclutamiento y selección selectivo
A partir de una planificación correcta de la necesidades de RRHH que vincule
Relevantes los objetivos de RRHH con los objetivos estratégicos de la empresa, se deberá
seleccionas a aquellas personas con la formación, experiencia, actitudes y
aptitudes adecuadas
Formación continua en el empleo
Duraderos Se efectuará a todos los niveles de la empresa, de manera que los
conocimientos y habilidades no queden obsoletos
Retribuciones y seguridad en el empleo
Se generarán y aplicarán instrumentos que eviten que en lo posible la
No rotación externa, y asimismo, sistemas que transformen el conocimiento
transferibles tácito en una rutina organizativa. Se citan el trabajo en equipo, compartir
conocimientos, la formación el desarrollo de carreras y los planes de
socialización
Trabajo en equipo y generación de rutinas organizativas complejas
Se pretende fomentar la ambigüedad causal y la complejidad social de las
No imitables
prácticas de RRHH desarrolladas que eviten la imitación por parte de las
empresas de la competencia
Programas de formación que permitan desarrollar habilidades que no
No sustituibles
puedan ser sustituidas por innovaciones tecnológicas.
Formación específica de la empresa, trabajo en equipo y transmisión del
conocimiento desarrollado y las habilidades adquiridas
No apropiables Se procura que la ventaja competitiva no se base en el capital humano
desarrollado por un solo trabajador, a fin de contribuir a la especificidad y a la
complejidad de los recursos

Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva

Fuente: Sastre y Aguilar, 2003, p. 22-23

Respecto a la cadena de valor de Porter, recordemos que el área de RRHH juega un papel de
soporte y gestión de todas aquellas actividades que impliquen la participación activa de las
personas que constituyen la organización, garantizando así la calidad y sostenibilidad de misma.

Para ello, la Dirección de RRHH deberá identificar aquellas competencias, capacidades y

actividades que añaden valor a la organización, externalizando las que no aporten un valor
diferencial, incrementado su eficacia y reduciendo costes.

No obstante, no debemos perder de vista que las acciones que se llevan a cabo en materia de
gestión y dirección de personas están condicionadas por la capacidad financiera que ostente la
empresa. De ahí la importancia de una planificación a corto, medio y largo plazo, de las políticas y
acciones que deberá llevar a cabo el área de RRHH para preservar su ventaja competitiva.

23
Landeta y Lertxundi (2011, p. 359), recogen en el siguiente
cuadro las prácticas de alto rendimiento de la Dirección
de RRHH.

El área de marketing,
1.  Procesos de selección rigurosos en la proporciona una
admisión de nuevos empleados información valiosa a la
2.  Estabilidad en la relación de empleo. hora de traducir sus
3.  Formación frecuente e intensiva.
estrategias a un
4.  Esquemas de compensación asociados al
desempeño. lenguaje competencial.
5.  Evaluación del rendimiento.
6.  Compensación por encima de la media. El área de RRHH
7.  Asignación flexible de tareas (job rotation). deberá gestionar el
8.  Trabajo en equipo. cambio cultural y
9.  Participación, empowerment. organizativo,
10.  Alto nivel de comunicación.
adaptando e
11.  Tratamiento justo a todos los niveles de la
organización: equidad. incrementando las
competencias y
habilidades necesarias
Por su parte el área de marketing, proporciona una
entre los trabajadores
información valiosa a la hora de traducir sus estrategias a
un lenguaje competencial.

Respecto a la capacidad de investigación, desarrollo, e

incorporación de nuevas tecnologías, el área de RRHH
deberá gestionar el cambio cultural y organizativo,
adaptando e incrementando las competencias y
habilidades necesarias entre los trabajadores.

Como indican Landeta y Lertxundi (2011, p. 359), “los

grupos de poder e interés de la empresa son un elemento
vital en la configuración y desarrollo de las políticas de
recursos humanos. Conocer sus expectativas,
motivaciones y capacidad de influencia permite el diseño
de estrategias que sean coherentes con estos elementos,
así como la aplicación de las mismas teniendo en cuenta
sus reacciones previsibles, de forma que se posibilite una
mayor proximidad entre las estrategias pretendidas y las
finalmente aplicadas”.

15
En resumidas cuentas, el análisis interno de la organización deberá llevar a la Dirección de RRHH a:

1.  Identificar aquellas prácticas de RRHH que añaden un valor diferencial a la compañía, en
función de su misión, visión, valores y los objetivos estratégicos que marcará su horizonte
presente y futuro.

2.  Velar con por el buen ajuste interno (congruencia interna) entre las diferentes políticas de
RRHH implantadas en la organización y por el ajuste de estas ellas con los objetivos
estrategias del negocio (congruencia externa).

3.  “Proporcionar la información necesaria para el diseño e implantación posterior de una

estrategias de RRHH que satisfagan las necesidades de la organización (Landeta y Lertxundi,
2011, p. 362).

4.  Identificar los indicadores que añadan una información relevante sobre la eficacia de las
diferentes prácticas y actividades vinculadas con las políticas de RRHH implantadas en la
organización, acordes con las directrices estratégicas establecidas.

5.  Determinar las competencias clave (saber-hacer) que distinguen a una organización de otra y
que facilitan el desarrollo de diferentes ventajas competitivas, así como la capacidad que
posee la organización para gestionar dichas competencias.

6.  Establecer un análisis del potencial de los RRHH, haciendo especial énfasis en los que ocupan
puestos clave para la organización, identificando sus capacidades y planificando el desarrollo y
mejora del potencial existente.  
7.  Realizar un diagnóstico del valor estratégico del capital humano, para adecuar las prácticas de
RRHH a las necesidades de productividad y reducción de costes.

25
Gestión estratégica 5. Formulación e implantación de los objetivos y
estrategias en materia de gestión y dirección de
de las personas personas.

5. Formulación e
Albizu y Fernández (2011, p. 397), identifican cuatro
implantación de los
aspectos que se han de tener en cuenta a la hora de
objetivos y estrategias en relacionar la estrategia de RRHH con la estrategia del
materia de gestión y negocio:
dirección de personas. a.  “Objetivos y estrategias organizacionales. Éstos
determinan el marco de actuación del área de RRHH
y son la principal referencia para la formulación de
los objetivos y estrategias de RRHH”

b.  “Análisis del entorno específico de RRHH. Este

análisis permite conocer cuáles son las
oportunidades y amenazas específicas en el área de
RRHH”.

  c.  “Análisis interno específico de RRHH. Este análisis

permite conocer las fortalezas y debilidades
asociadas a los RRHH”.

d.  “Control de la estrategia de RRHH. Un importante

input en la formulación de objetivos y estrategias de
RRHH lo constituye la evaluación del cumplimiento
de los objetivos de RRHH fijados anteriormente, así
como del desarrollo de las estrategias de RRHH
previamente implantadas”.

Análisis del entorno Objetivos y estrategia

específico de RRHH organizacionales
Control de la estrategia de RRHH

Formulación de objetivos y
estrategias de RRHH

Análisis interno
específico de RRHH
 
Además de estos cuatro elementos, la Dirección de RRHH deberá conocer los objetivos
estratégicos de las diferentes unidades de negocio, así como la estrategia competitiva que marca
las directrices del plan de acción, para poder definir sus objetivos y su plan estratégico.

5.1. Formulación de los objetivos estratégicos del capital humano

Como hemos comentado en líneas anteriores, los objetivos del área de RRHH deben ser
congruentes y consecuentes con la estrategia de la compañía y con los objetivos de cada una de
las unidades de negocio, en especial de las operativas. De ahí la importancia de que éstos sean
consensuados con cada responsable de las diferentes áreas funcionales y operativas que integran
la organización.

Con esta forma de proceder, nos aseguraremos de poseer el apoyo, no sólo de la Dirección
General, sino las diferentes direcciones funcionales que integran la organización, garantizando
que la interdependencia existente entre el área de RRHH de las demás, facilite el cumplimiento de
los objetivos de todas las unidades de negocio.

En la siguiente figura hemos querido representar la relación entre los objetivos y las estrategias
de RRHH.

Objetivos y estrategias
organizacionales

Objetivos y estrategias de
las otras áreas
funcionales (producción, Objetivos y estrategias de
comercialización, otras unidades (producto,
Objetivos y estrategias
finanzas..etc..) geografía, etc…)
organizacionales

Figura: Relación entre los objetivos y las estrategias de RRHH con el resto de objetivos y estrategias.
Fuente: Albizu y Landeta, 2011, p.339.

5.2. Modelos de formulación estratégica aplicados a la dirección estratégica del

Capital Humano.
 

La literatura recoge diferentes modelos teóricos que tratan de determinar la relación entre la
estrategia competitiva y la estrategia de RRHH, de manera que se identifiquen aquellas prácticas
de RRHH que facilitarán la consecución de sus objetivos y la correcta implantación de su plan
estratégico.

27
Modelo de Porter

Michael Porter (1980), identificó tres estrategias clave para posicionar a una empresa en lugar
ventajoso frente a su competencia: el liderazgo en costes, la diferenciación y la concentración o
enfoque.

La implantación de una estrategia empresarial requiere de una adecuada organización y

desempeño de sus recursos, de ahí radica la importancia de adecuar las políticas y prácticas de
RRHH al plan estratégico.

En la siguiente figura se recogen las características empresariales necesarias para el desarrollo de

las estrategias genéricas.

Estrategia Requisitos organizacionales

Habilidades y recursos necesarios
genérica comunes
•  Rígido control de costes
•  Inversión constante en capital y acceso •  Reportes de control
al capital frecuentes y detallados
•  Habilidad en la ingeniería del proceso •  Organización y
Liderazgo total en
•  Supervisión directa de la mano de obra responsabilidades
costes
•  Productos diseñados para facilitar su estructurada
fabricación •  Incentivos basados en alcanzar
•  Sistemas de distribución a bajo coste objetivos estrictamente
cuantitativos
•   
Fuerte habilidad en comercialización
•  Ingeniería del producto •  Fuerte coordinación entre las
•  Instinto creativo funciones I+D, desarrollo del
•  Fuerte capacidad en la investigación producto y comercialización
básica. •  Mediciones e incentivos
•  Reputación empresarial de liderazgo subjetivos en vez de medidas
Diferenciación
tecnológico y de calidad cuantitativas
•  Larga tradición en el sector industrial o •  Fuerte motivación para captar
una combinación de habilidades únicas trabajadores altamente
derivadas de otros negocios capaces, científicos o gente
•  Fuerte cooperación de los canales de creativa.
distribución
•  Combinación de las capacidades •  Combinación de las políticas
Enfoque anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular estratégico particular

Figura: Estrategia competitiva. Porter (1984, p. 61-62). Fuente:Albizu y Landeta (2011, p.402)

Así pues, las empresas que optan por desarrollar una estrategia de liderazgo en costes tenderán a
condicionar sus prácticas de RRHH al área económica-financiera de la empresa, “disponiendo de
procesos productivos muy estandarizados, así como de estructuras organizativas orientadas a
sostener el sistema de producción elegido (Albizu y Fernández, 2011, p. 401)”.
Sin embargo las empresas que optan por desarrollar
una estrategia de diferenciación, orientará sus
estrategias de RRHH a la captación, retención,
desarrollo y estímulo de sus miembros que integran la
organización.

 Modelo de Miles y Snow

El Modelo de Miles y Snow (1980), identifican tres tipos

de estrategias: la defensiva, la explorada y la
analizadora.

El papel de la Dirección de RRHH consiste en adaptar

sus prácticas y sistemas de gestión de los RRHH de
empresa en función del tipo de estrategia que adopta la
empresa.
Crecimiento-preparación-análisis  

Modelo de Schuler
 
Schuler (1987), destaca el papel comportamental de los
individuos que integran una organización, al otorgarles
un lugar destacado en la implementación de una
determinada estrategia competitiva. En concreto señala
la importancia de seleccionar un conjunto de prácticas
en materia de gestión de RRHH que estimulen el
desarrollo de los comportamientos deseables.

Figura prácticas de RRHH en relación a la estrategia y

las característica de los empleados.

Estrategia Comportamiento de
Competitiva los empleados

Estrategia de RRHH

Figura: Esquema del modelo de Schulder, Fuente: Albizu y Landeta

(2011, p.408)

29
Modelo de Gubman
 

En la misma línea que Schuler, el trabajo de Gubman (1995), se encuadra dentro de las teorías del
comportamiento, ya que resalta la importancia de desarrollar prácticas de RRHH, que faciliten la
adquisición de conductas, competencias y habilidades, coherentes con las necesidades estratégicas
de la organización.

El autor fundamenta su enfoque teórico a partir de la clasificación de las estrategias de negocio que
aportan Treacy y Wiersema (1993), los cuales distinguen entre: liderazgo de producto, excelencia
operativa y cercanía al cliente.

En la siguiente figura hemos querido recoger las acciones que caracterizan a cada una de estas
estrategias, así como la capacidad organizativa, la de RRHH y sus políticas y prácticas que mejor se
adecuan.

Acciones que Capacidad Capacidad de Políticas de Prácticas de

caracterizan a Organizativa RRHH Clave RRHH RRHH
cada una de las
diferentes
estrategias
Liderazgo de Ofrecer productos Innovación Formación Organización Descripción de
producto y servicios Asignación puestos
novedosos Reclutamiento
  selección e
integración
Excelencia Ofrecer productos Aplicabilidad Motivación y Desarrollo Formación
operativa y servicios fiables (mayor espíritu Desempeño Plan de
coste/beneficio eficiencia y corporativo Carreras
percibido fiabilidad y Desarrollo de
facilidad de liderazgo
unos de sus Gestión del
productos) desempeño
Reducción de
costes
Cercanía del Comprender a las Generación de Actitudes Compensación Compensación
cliente necesidades relaciones positivas monetaria y/o
específicas y en especies
cambiantes de
clientes mediante
creación de
productos y
servicios
Fuente: Adaptado de Albizu y Fernández (2011, p. 414).
 5.3. Evaluación y selección de los acciones
estratégicas

Albizu y Fernández (2011, p. 451) proponen los siguientes

criterios de evaluación de las opciones estratégicas de
RRHH:

1.  “Conveniencia: si las opciones elegidas posibilitan

de manera efectiva la consecución de los
objetivos plantados en el área de RRHH”.
2.  “Factibilidad: es decir, si existe un presupuesto
suficiente y/o un número de personas adecuado,
con las capacidades precisadas para la
implantación de las opciones propuestas y
comprometidas con el proyecto”.
3.  “Aceptabilidad: sondeo de los principales grupos
Proyecto de empresa   de interés implicados hacia la propuesta que se
trate, previamente a su lanzamiento, y calibrar el
impacto de las resistencias que se pudieran
generar”.
4.  “Coherencia con la cultura y proyecto de
empresa”.

5.4. Implantación de la estrategia

 
Albizu y Fernández (2011, p. 452) identifican las acciones
que debería llevar a cabo la Dirección de RRHH, para una
correcta implementación de su plan estratégico:

1.  “Establecer de manera consensuada con el resto

de los directivos funcionales y gerencia, los
objetivos específicos de RRHH a conseguir en el
año X”.
2.  “Definir las actuaciones prioritarias que en el área
de RRHH se realizarán durante el año X, así como
fijar los criterios que se observarán en tales
actuaciones”.
3.  “Conseguir y gestionar los recursos (humanos y
materiales), capacidades y actitudes precisados
en el año X”.
4.  “Establecimiento de responsabilidades en la
implantación de la estrategia de RRHH
(centralización versus descentralización)”.
5.  “Comunicación e implicación del personal
responsabilizado de la implantación de la
estrategia de RRHH”.
6.  “Definir y alinear los indicadores que se utilizarán
posteriormente en el control de la gestión
efectuada”.
31
Gestión estratégica
6. Principales obstáculos a los que se enfrenta la
de las personas Dirección Estratégica de RRHH

6. Principales obstáculos a
Albizu y Lertxundi (2011, p. 305) identifican las principales
los que se enfrenta la barreras que la Dirección de RRHH puede encontrarse:
Dirección Estratégica de
RRHH. 1.  “Enfoque cortoplacista y orientado al desempeño
actual”.

2.  “Visión segmentada del negocio, lo que dificulta

una comprensión estratégica a medio y largo
plazo”.

3.  “Las personas que ocupan puesto directivos/

gerenciales no aprecian el valor de los RRHH ni su
aportación a la definición de sus objetivos
estratégicos”.

  4.  “Pocos directivos funcionales y de línea tienen

interiorizado su papel de gestores de RRHH y, en
general, tienden a estar más orientados hacia el
desarrollo de los aspectos técnicos de su función
que a la gestión de personas”.

5.  “La Gerencia de RRHH tiene dos dificultades

específicas que afectan al desarrollo de la
Dirección Estratégica de RRHH”:

•  “La dificultad de cuantificar muchos de los

resultados y contribuciones efectuadas a
través de las actuaciones de RRHH.”
•  “Los conocimientos, capacidades y actitudes a
desplegar en el quehacer de la organización,
lejos de pertenecer a ésta, pertenecen a ésta,
pertenecen alas personas que la integran”.

 
    

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