StepSmart Fitnes
PERSONAJES:
1- Ben Cooper: Director de ventas de distrito para la región de Nueva Inglaterra.
Su deber era traer cambios en el sistema de fuerza de ventas de Nueva
Inglaterra para aumentar la productividad y los ingresos. Cooper tenía que
proponer diferentes ideas o estrategias con las cuales pudiera cambiar el
distrito de Nueva Inglaterra y alcanzar los objetivos de la empresa.
2- Caitlin Sheridan: Vicepresidenta de ventas de la compañía para la zona noreste,
era la que tenía que proporcionar datos actualizados y detallados sobre su
distrito, donde estaban surgiendo problemas de vender.
3- Mark Wallace: es nombrado CEO (Director ejecutivo de la compañía), espera
que personas como nosotros, con talento y un alto rendimiento, pueda mejorar
los esfuerzos de ventas en distritos y regiones donde los resultados no son
buenos.
VENDEDORES:
Walter Avery: 25 años entro a la compañía hace un año y medio después de haber
trabajado 3 años en el sector de la venta de bebidas tras terminar la universidad, es
amable y de trato fácil y trabaja muchas horas, demostró un buen entendimiento con
los clientes consolidados. Sigue los procedimientos pero rara vez propone ideas
innovadoras parece poco interesado en ampliar el negocio en las regiones del norte.
Lucia Concetta: 36 años antigua empleada de ventas de un competidor de stepSmart,
conoce nuestros productos y se comunica con los clientes con facilidad. La prioridad de
ella era captar a sus 5 posibles clientes más importantes de su zona, cada uno
poseedor de 4 centros, en un tiempo de 12 meses. Recibió un bono salarial de 3,000
dólares por obtener la máxima calificación en el sales training exam (examen de
capacitación en ventas).
Daniel Ellis: 64 años, ha trabajado durante 3 décadas, durante los próximos 15 años, es
uno de los empleados de ventas más veteranos y queridos a nivel nacional, fue
corredor de competición en los últimos 5 años, le han colocado 2 prótesis en su rodilla.
Su rendimiento de ventas a largo plazo es impresionante y sus clientes lo adoran. No
está interesado en mantener un puesto de gerente en la compañía.
Grant Foster: 32 años y lleva 6 en la empresa Sheridan dio a entender que Foster tenía
problemas financieros debido a algunas inversiones de riesgo, eso se debió a que
estaba pasando por problemas en su matrimonio ya que había tomado malas
decisiones admitió que su vida personal lo estaba destruyendo. Una clienta se quejó de
su comportamiento inapropiado. Era también el empleado con más posibilidades de
ser despedido.
Cooper dijo que no era necesario el despido porque en ese momento lo único que
necesitaba era ayuda y apoyo.
Matt Gibbons: tiene a cerca de 50 años y trabaja para stepSmart desde hace una
década, comento que le gustaba la flexibilidad de su trabajo sobre todo en verano por
que hacia cosas que lo distraían. A él le gustaba citar a los clientes en su propio
restaurante, invierte en oportunidades de negocios locales y es copropietario de un
restaurante. Algo que no es ético de hacer. (Este vendedor se basa en el tema de la
importancia de la ética en el marketing).
Sophia Barrow: 44 años es una empleada seria que ha trabajado durante 5 años en el
mismo territorio, rechaza recibir coaching en ventas (se utiliza para que las personas
puedan conseguir el camino hacia el éxito y la solvencia personal. Por tanto, se podría
decir que el coaching en marketing tiene dos objetivos primordiales, la potenciación de
personas y empresas, la mejora de la calidad de vida y las relaciones interpersonales)
alega falta de tiempo, rechaza los intentos de modificar la estrategia de venta.
Sam Hammond: 38 años, lleva trabajando 8 años para la empresa, en realidad no hay
nada que quejarse de él se comporta de modo profesional con los clientes, es
agradable y deja todo el trabajo terminado en el trascurso de su jornada laboral.
StepSmart Fitness se basó en la fabricación de equipos para hacer ejercicio. La
compañía estaba ubicada en los EE. UU. Adquirió el 18% de los ingresos de ventas
totales estimados de la industria. Las ventas totales de StepSmart, se calcularon en $
630 millones. El número de empleados en StepSmart Fitness era de 540. La compañía
quería apuntar a diferentes grupos de clientes, por lo tanto, la fuerza de ventas de la
compañía se
Dividió en 3 grupos:
1) Productos al por menor:
Los productos minoristas contribuyeron 63% en las ventas de StepSmart en los Estados
Unidos. El grupo de productos minoristas se ocupó del suministro del equipo de
gimnasio en el hogar, cadenas minoristas de equipos deportivos y los minoristas en
línea. La participación de la compañía en este segmento en particular se estimó en
27%.
2) Privado e institucional:
Su contribución en las ventas de StepSmart se estimó en un 7%. Este grupo participó
en el suministro de una gama de equipos de ejercicio a clubes privados, universidades
e instalaciones de capacitación. La participación de mercado de la compañía era baja y
se estimaba en un 10%, ya que la compañía ingresó recientemente a este mercado.
3) Productos comerciales:
La contribución de este grupo en las ventas se estimó en un 30%. Proporcionó la gama
de equipos de entrenamiento cardiovascular y de fuerza a clubes de salud basados en
honorarios. La participación de mercado de la compañía en este segmento fue del
17%.
Línea de productos:
Vendían 4 líneas de productos distintas:
-Equipo de cardio: se encontraban cintas de correr y bicicletas estáticas y elípticas.
-Equipo de musculación: incluían maquinas con pesas regulares y con carga de discos.
-Tecnología: la mayor parte de los spa proporcionaba a sus miembros algún tipo de
entretenimiento audiovisual o interactivo para mejorar su entretenimiento: como
consolas de sonidos inalámbricas que se integraban a las máquinas de cardio, pantallas
personales que se acoplaban a las máquinas, accesorios audiovisuales que era capaz
de recibir llamadas a sus smartphones.
-Pequeños equipos de ejercicios: incluían balones medicinales, pelotas de ejercicios,
pesas rusas ofrecía más allá de las maquinas a sus clientes.
Planteamiento del problema:
La compañía enfrentaba diferentes problemas en términos de lograr ventas e ingresos
de los distritos. Esto podría deberse a muchas razones, pero las razones principales
fueron que los equipos de ventas de la compañía no estaban funcionando muy bien.
Ben Cooper, fue promovido como vicepresidente de ventas para el distrito noreste. La
compañía exigió a Cooper que se suponía que debía dirigir el distrito de Nueva
Inglaterra y aumentar los objetivos de ventas e ingresos. Mientras que para Cooper
había un desafío, si el distrito de Nueva Inglaterra no podía alcanzar el objetivo,
entonces el 50% del equipo sería despedido. Por lo tanto, pasó dos días con cada
vendedor e identificó muchos problemas que existía en el equipo de ventas.
Responsabilidad del equipo de ventas:
Se realizó un organigrama, se basa en la responsabilidad social la empresa nombra a
personas encargadas para que el trabajo fluya bien.
Estaba formado por 115 vendedores:
-Vicepresidentes regionales: trabajaban fuera de la sede de nueva york ahí se incluía a
Cooper y a Sheridan, tenían muchas responsabilidades supervisaban a los directores de
ventas de distrito estableciendo objetivos de ingresos, otras responsabilidades eran:
1- Desarrollar estrategias para la gestión de ventas.
2- Colaborar con el departamento de marketing en la fijación de precios y crear
promociones.
3- Prestar asesoría sobre el diseño y la funcionalidad de los productos.
-Directores de ventas del distrito: Era supervisar y guiar todas las actividades de venta
de sus equipos, cada uno tenía a su cargo 8 vendedores, los directores valoraban las
contribuciones de cada uno basándose:
1-En los objetivos de ventas del territorio
2-Las cuotas de los productos impulsadas por la empresa
-Vendedores: Eran responsables de:
Colaborar con el departamento de marketing, identificar nuevos cliente, personalizar
la presentación de las ventas.
Establecer contactos en los centros de spa y fitness donde se deseara vender
Realizar transacciones de ventas
Ofrecer atención permanente a los clientes vinculados.
