CONTROL DE GESTIÓN
¿Qué es el control?
Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento con los
estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el
desempeño es acorde con las normas”.
Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados
de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los objetivos que la
organización ha propuesto.
El control es la fase del proceso administrativo
que debe mantener la actividad organizacional
dentro de los límites permisibles, de acuerdo con
las expectativas.
Está definido por los mecanismos que la empresa
incorpora para alcanzar sus objetivos. Implica la
creación y el monitoreo de reglas a lo largo de
todo el sistema de autoridad de la organización.
El control organizacional está irremediablemente
relacionado con la planeación.
Los planes son el marco de referencia dentro del
cual funciona el proceso de control. Por otra
parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de
planes o estrategias nuevos o ajustados.
Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista
conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La administración por
objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para
facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo.
¿Cuáles son las características que debe tener un control?
· Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su
totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.
· Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
· Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos
de cada unidad.
· Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la
empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
· Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.
· Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y
criterios más idóneos.
· Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.
· Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar.
· Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia
en la empresa.
· Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.
¿Cuáles son las fases del proceso /general/ de control?
Son 4 fases
1. Establecimiento de estándares.
Los estándares representan el desempeño deseado; los
criterios desempeñan las normas que guían las decisiones.
La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los
resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción.
Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos
o índices. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo
estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.
En esta fase es clave definir los Puntos Críticos de Control.
Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado.
En una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante
la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones
esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho
más que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Él
tiene que elegir puntos de atención especial y después vigilarlos para asegurarse que
toda la operación este marchando como fue planeada.
2. Observación de desempeño.
La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener
información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida
quienes tienen poder para introducir cambios.
La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá
expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla.
3. Comparación del desempeño real con el esperado.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño
real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil
elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir.
El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje,
del taller o de la máquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y, con
frecuencia, incluso más importante.
4. Acción correctiva
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en
marcha la acción correctiva.
El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la
corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a
las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control.
La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la
esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes.
¿Cuáles son los tipos de control?
1. Pre-Control
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa
que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las
desviaciones antes de que estas se presenten.
2. Control durante el trabajo
Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un
trabajo específico. Tradicionalmente está relacionado con el desempleo humano,
rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar
durante la marcha que los planes se están cumpliendo a cabalidad y estar prestos a
impedir errores que traumaticen su desarrollo.
3. Post-Control
Algunos teorizantes lo denominan también control de retroalimentación dado que su
objeto es obtener información después de que el personal ha trabajado en la
realización de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de
la organización o de una de sus unidades durante un periodo específico.
¿Qué busca el control de la gestión?
Desarrollar los conocimientos y habilidades para monitorear, evaluar y mejorar, de manera
integral, la gestión de una empresa.
Desarrollar los fundamentos de los sistemas de control y diseño de indicadores aplicados a las
distintas áreas funcionales de una organización empresarial.
Analizar los factores internos y externos que afecten la gestión, comprender y gestionar los
riesgos inherentes a los procesos de crecimiento.
¿Qué es el control con corrección anticipante?
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de
control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas ocurrirían
si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento.
¿Cuáles son los requerimientos para el control con corrección anticipante?
Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante pueden ser
resumidos como sigue:
1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control y las
variables de entrada más importantes que se identifique.
2. Desarrollar un modelo del sistema.
3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe
revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus
interrelaciones continúan representando realidades.
4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el
sistema.
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en
comparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los resultados
finales esperados. Tomar medidas; al igual que cualquier.
¿Cuáles son los niveles del control de gestión?
Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los
planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel operacional traza los
planes y los medios de control en términos específicos con relación a cada tarea u operación,
tomada de manera aislada.
Nivel Institucional – Control estratégico u organizacional
1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.
2. Dimensión temporal: largo plazo.
3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad. Se dedica al
planeamiento de estándares.
Nivel Intermedio – Control táctico o departamental
1. Nivel de decisión: en el nivel departamental de la empresa.
2. Dimensión temporal: mediano plazo.
3. Cobertura: se dedica a la verificación de estándares.
Nivel Operacional – Control operacional
1. Nivel de decisión: en el nivel de operaciones o tareas individuales.
2. Dimensión temporal: corto plazo de objetivo inmediato.
3. Cobertura: es genérico y abarca la acción correctiva inmediata.
¿Qué es un indicador?
Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un
producto en proceso de una organización. La magnitud del indicador al ser comparada con un
nivel de referencia, podrá estar señalando una desviación o un acierto, sobre la cual se
tomarán acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento según el caso.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un
proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de
la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización.
¿Cuáles son los tipos de indicadores?
Son 4 tipos de indicadores
❑ De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.
Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la
consecución del producto “Es obtener más productos con menos recursos”.
❑ De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.
Eficacia: Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface
las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces
con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la
misión.
❑ De impacto o Efectividad de la gestión.
Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del
impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo.
❑ De Equidad.
Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen productos.
Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y que los productos
representan unos ingresos.
¿Qué es el Ciclo de control de la calidad PDCA?
PDCA. Es un ciclo circular de mejora continua desarrollado por
Walter Stewart.
1. Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios
para conseguir los resultados.
2. Hacer: Implementar los procesos.
3. Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de
procesos y productos.
4. Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el
desempeño de los procesos.
La política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento preciso y con un
control absoluto de la situación.
¿Cómo es el Ciclo de Control?
Tiene 5(6) fases
1. Objetivo. Define lo que se quiere alcanzar.
2. Política. Señala cómo hacer lo indicado con eficiencia.
3. Estrategia. Disposiciones orientadas a cumplir las políticas.
4. Indicador. Revisa los planes, detecta las deficiencias y actúa.
5. Plan de acción. Dispone el protocolo a aplicar en caso de desviación.
6. Retroalimentación. Reexamina los planes y los replantea en función de lo observado.
Mercado vs Operación
REQUERIMIENTOS DE MERCADO RECURSOS DE OPERACIÓN
• Calidad.- Producto que cumpla con • Capacidad.- configuración de la planta y su
especificaciones. nivel de capacidad.
• Velocidad.- Abastecimiento rápido de • Cadena de suministro. - Interacción con las
pedidos. operaciones de clientes y proveedores.
• Confiabilidad.- Cumplimiento de tiempos de • Tecnología de procesos.- Elección de
entrega. sistemas que intervienen en la transformación
de los recursos en productos terminados.
• Flexibilidad.- Satisfacción de requerimientos
particulares de cada cliente. • Organización y desarrollo.- Decisiones
relacionadas a mejorar el tiempo de procesos,
• Costo.- Producto al menor costo posible. agrupación y organización de recursos, etc.
¿Qué es la Optimización de Procesos de Negocio?
L a OPN logra la completa optimización de los resultados del negocio a través de, no solo la
evaluación de los procesos internos, sino que además involucra la colaboración de las
diferentes áreas del negocio (Arsanjani, et.al., 2012).
¿Cómo es la secuencia de la OPN?
Son 4 etapas
1. Estandarización y emparejamiento de data del proceso y de operación, auditoría, y
aplicación del modelo a un caso concreto.
2. Provisión de un panorama de los aspectos del proceso que pueden ser relevantes
para optimización (pre-procesamiento, limpieza, minería de patrones, predicción).
3. Metodología de Optimización:
a. Función objetivo sujeto a restricciones
b. Detección de patrones (potenciales optimizaciones)
c. Aplicación de patrones (re-definición de procesos).
4. Patrones de optimización: especifica la transformación requerida para obtener la
optimización deseada. Los patrones se distinguen por criterios como:
a. Optimización de alcance
b. Grado automatización
c. Análisis requeridos
d. Tiempo de aplicación
¿Cuáles son las 5 fuerzas de Porter?
◼ Rivalidad entre competidores.
◼ Amenaza de entrantes potenciales.
◼ Poder de negociación de los proveedores.
◼ Poder de negociación de los compradores.
◼ Amenaza de los sustitutos.
¿Cuáles son las estrategias genéricas?
Son 3
▪ Liderazgo en costos
▪ Diferenciación
▪ Enfoque
La estrategia, permite y contribuye a que una empresa pueda reaccionar oportunamente a los
cambios del mercado y adecue el uso de sus recursos.
Asimismo, compatibiliza las ideas que emergen de la experiencia de la operación práctica de
todos los días.
Puede conseguir que la empresa logre un desempeño superior al que se hubiera conseguido
por cualquier otra metodología pues la optimización comprende además la colaboración inter-
funcional de las diferentes áreas de una empresa.
Asimismo, esa optimización generaría que la empresa desarrolle innovación en sus procesos y
tenga una mayor ventaja competitiva sobre sus competidores.
¿Cuáles son las etapas de la formulación de la estrategia?
Son 3 etapas
A. El diagnóstico de la situación actual de la empresa (es decir, “dónde estamos” o cuál es
nuestro punto de partida).
B. El objetivo que tenemos para la empresa (es decir, “a dónde queremos llegar”).
C. El plan coherente de acción para pasar de (i) a (ii) (es decir, “cómo vamos a llegar allí”).
¿Cuáles son las diferencias entre capturar valor y crear valor?
Crear valor no es siempre equivalente a capturar valor. Sin embargo, lo verdaderamente
relevante para la empresa es el valor que captura. Dos casos ilustran la diferencia entre valor
creado y valor capturado. El primero es que el precio que efectivamente pagan los
consumidores por el producto no es necesariamente el mismo que la disposición a pagar que
ellos tengan por el producto. La competencia entre distintas empresas puede hacer que el
precio que termine pagando el consumidor sea sustancialmente inferior a la disposición a
pagar que tiene por ese producto.
El segundo motivo por el que la captura de valor no es necesariamente igual a la creación de
valor es porque los proveedores pueden capturar algo del valor creado por la empresa.
La diferencia entre la disposición a pagar y el precio pagado por los consumidores es
equivalente al valor capturado por los consumidores, y que la diferencia entre lo que la
empresa efectivamente le paga a los proveedores por los insumos y el costo de oportunidad
de los proveedores por estos insumos es valor capturado por los proveedores.
El valor capturado por la empresa bajo análisis por unidad vendida es la diferencia entre el
precio que paga el consumidor por unidad comprada y el costo que termina pagando la
empresa por todos los insumos que requiere para su provisión, mientras que el valor
capturado total por la empresa es equivalente a los ingresos totales que recibe por la venta de
su producto (que equivale al precio por la cantidad vendida) menos el costo que tuvieron para
ella todos los insumos que se requirieron para su provisión.
¿Cuáles son los tipos de controllers?
• Tradicionales: pasan el 75% -100% de su tiempo en el papel tradicional.
• Mixto: pasan el 60% -74% de su tiempo en el papel tradicional.
• Estratégico: pasar el 0% -59% de su tiempo en el papel tradicional.
¿Cuáles son los roles del controller?
Son 4 roles
1. Mayordomo. Gestión de riesgos y conservación de activos.
2. Operador. Ejecutar una operación financiera eficiente y efectiva.
3. Estratega. Influyendo en la dirección futura de la empresa.
4. Catalizador. Ayudando a impulsar la ejecución.
¿Cuáles son los obstáculos de acuerdo con el tipo de controller?
• Concentrarse en reducir la brecha de habilidades: la persona estratégica citó este
obstáculo con más frecuencia que la persona tradicional (28% frente a 14%,
respectivamente).
• Falta de apoyo ejecutivo: la persona tradicional mencionó este obstáculo con más
frecuencia que la persona estratégica (36% vs. 21%).
• No es parte de su rol actual: la persona tradicional citó este obstáculo con más
frecuencia que la persona estratégica (39% vs. 21%).
¿Qué es lo que hace que un controlador estratégico se destaque?
Obstáculo Factores de distinción
Prioridades de alta dirección / Articular una razón convincente para que la alta gerencia
falta de apoyo ejecutivo considere que el controlador se encuentra en una posición
única con la competencia para proporcionar soporte
centralizado de estrategias de FP&A, que incluye la
configuración del calendario de planificación, la asignación de
recursos en toda la cartera y más.
Sistemas de información Familiarizarse con la última tecnología (como automatización
inadecuados de procesos, contabilidad universal, analítica visual) / forjar
mejores relaciones con TI para influir en el proceso de compra y
la utilización de sus capacidades.
Los roles no forman parte de las Pensar estratégicamente mientras cabildea para impulsar la
responsabilidades actuales estrategia y tener más influencia como parte de la descripción
de su trabajo.
Falta de soporte multifuncional Desarrollar relaciones multifuncionales y desarrollar las
habilidades sociales necesarias para influir en otros.
Falta de habilidades necesarias Invertir en talento / compromiso para fomentar el talento
actual para reducir la brecha de habilidades.
Diseño Organizacional
Método planificado que permite adaptar la estructura física, humana y de procesos de una
organización para reducir su complejidad y mejorar su performance.
Objetivos del Diseño Organizacional
1. Soportar el logro de las metas organizacionales y mantener las ventajas competitivas.
2. Dividir el trabajo en tareas y áreas.
3. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
4. Establecer relaciones entre individuos, grupos, departamentos y niveles de autoridad.
5. Asignar y utilizar recursos de la organización.
Organigrama
Es un cuadro sintético que determina la estructura de la organización, las funciones y las
relaciones entre las unidades estructurales.
Los organigramas determinan la forma en la que se trabaja en la organización, el nivel de
control o autonomía que se vive, la agilidad o lentitud de los procesos y el tipo de relación
entre colaboradores.
Tipos de organigramas
1. Lineal
2. Matricial (tiene Jefes de
Proyectos y Jefes de
Función)
3. Departamentalización
4. Híbrida
Tipos de organizaciones
a. Organización Tradicional
- Diseñada pensando en la estabilidad.
- Es estática, jerárquica y escindida.
- Opera de forma lineal.
- Tiene una estructura sólida.
b. Organización Ágil
- Es una red de equipos con una cultura centrada en las personas.
- Aprende rápido y tiene ciclos rápidos de toma de decisiones.
- Están guiadas por un fuerte propósito común.
- Tienen la habilidad de reconfigurarse (estrategia, estructura, procesos, personas y
tecnología).
¿Cuáles son las 5 marcas registradas – trademarks de las organizaciones ágiles?
Son 5 trademarks
1. Estrategia
Propósito y visión compartidos.
Sensación y aprovechamiento de oportunidades.
Asignación flexible de recursos
Orientación estratégica accionable.
2. Estructura
Estructura clara y plana.
Funciones claras y responsables
Gobernanza práctica
Comunidades de práctica robustas
Asociaciones activas y ecosistema.
Entorno físico y virtual abierto.
Celdas responsables de ajuste para el propósito
3. Proceso
Rápida iteración y experimentación.
Formas estandarizadas de trabajo.
Orientación al rendimiento
Transparencia de la información
Aprendizaje continuo
Toma de decisiones orientada a la acción
4. Gente / personas
Comunidad cohesiva
Liderazgo compartido y de servicio.
Impulso empresarial
Movilidad de roles
5. Tecnología
Tecnología en evolución tecnológica, sistemas y herramientas.
Desarrollo de tecnología de próxima generación y prácticas de entrega.
¿Cuáles son los actores relevantes para una organización?
¿Qué es un indicador?
Es una medida de rendimiento expresado cuantitativa y cualitativamente que muestra el nivel
de desviación de ciertos parámetros para la eficiente toma de decisiones.
¿Cuáles son los tipos de indicadores?
1. Los indicadores de resultados clave (KRI, por sus siglas en inglés) le indican cómo lo ha hecho
en una perspectiva o factor de éxito crítico.
2. Los indicadores de resultados (RI) le indican lo que ha hecho.
3. Los indicadores de rendimiento (PI) le dicen qué hacer.
4. Los KPI le dicen qué hacer para aumentar el rendimiento dramáticamente.
¿Qué es un KRI?
Es un Indicador Clave de Resultados que indica cómo se ha realizado las actividades /desde la
perspectiva de los Factores Críticos de Éxito/ y que mide:
❑ La satisfacción del cliente
❑ Beneficio neto antes de impuestos
❑ La rentabilidad de los clientes
❑ Satisfacción del empleado
❑ Rendimiento del capital invertido
los cuales con el resultado de muchas acciones. Por lo tanto, no dicen qué factor específico
está bien o mal, ni qué se debe hacer para mejorar los resultados.
Los KRI son indicadores epidérmicos y constituyen varios factores para un resultado.
Los KRI proporcionan información ideal para la junta directiva.
Los KRI cubren un periodo de tiempo más largo que los KPI.
¿Qué es un RI?
Es un Indicador de Resultados que indica lo que se ha hecho en las actividades específicas.
Los RI resumen la actividad [pero que es resultado de los esfuerzos de muchos equipos] y
rendimiento financiero.
Los RI que se encuentran debajo de los KPI son:
❑ Beneficio neto en líneas de productos clave.
❑ Ventas hechas ayer.
❑ Quejas de clientes de clientes clave.
❑ Utilización de camas hospitalarias en semana.
¿Qué es un PI?
Es un Indicador de Desempeño o Rendimiento que señala lo que se ha de hacer.
Los PI ayudan a los equipos a alinearse con la estrategia de su organización.
Un PI, si bien es importante, no es clave para un negocio.
Los PI no son financieros.
Los PI complementan los KPI.
Los PI que se encuentran debajo de los KPI son:
❑ Incremento porcentual en las ventas con el 10% de los clientes.
❑ Número de sugerencias de empleados implementadas en los últimos 30 días.
❑ Quejas de clientes de clientes clave.
❑ Llamadas de ventas organizadas para la próxima semana, dos semanas.
❑ Entregas tardías a clientes clave.
¿Qué es un KPI?
Es un Indicador Clave de Rendimiento que señala el camino para las decisiones a adoptar con
el propósito de mejorar el rendimiento.
Los KPI representan un conjunto de medidas que se centran en aquellos aspectos del
desempeño organizacional que son los más críticos para el éxito actual y futuro de la
organización.
Los KPI rara vez son nuevos en la organización. O bien no han sido reconocidos o estaban
acumulando polvo en un lugar desconocido para el equipo de administración actual.
¿Cuáles son las 7 características de los KPI?
1. Son medidas no financieras (por ejemplo, no expresadas en dólares, yenes, libras,
euros, etc.).
2. Se miden con frecuencia (por ejemplo, 24/7, diariamente o semanalmente).
3. El CEO y el equipo de administración superior actúan en consecuencia (por ejemplo, el
CEO llama al personal relevante para preguntar qué está sucediendo). Son seguidas
por el CEO.
4. Indique claramente qué acción requiere el personal (por ejemplo, el personal puede
entender las medidas y saber qué debe arreglar). Están asignadas las
responsabilidades.
5. Hay medidas que relacionan la responsabilidad con un equipo (por ejemplo, el CEO
puede llamar a un líder de equipo que puede tomar las medidas necesarias). Están
asignadas las responsabilidades.
6. Tienen un impacto significativo (por ejemplo, afectar uno o más de los Factores
Críticos de Éxito [CSF] y más de una perspectiva de BSC).
7. Alientan la acción apropiada (por ejemplo, se han probado para garantizar que tengan
un impacto positivo en el rendimiento, mientras que las medidas poco pensadas
pueden conducir a un comportamiento disfuncional).
¿Cuáles son las diferencias entre un KRI y un KPI?
KRI KPI
Pueden ser financieros y no financieros (por
Medidas no financieras (no expresadas en
ejemplo, el rendimiento del capital empleado
dólares, yenes, libras, euros, etc.).
y el porcentaje de satisfacción del cliente).
Medidas principalmente mensuales y en Medido con frecuencia (por ejemplo, 24/7,
ocasiones trimestrales. diariamente o semanalmente).
Como resumen del progreso en el Factor
Crítico de Éxito de una organización, es ideal
Actuado por el CEO y el equipo directivo.
para informar el progreso a una junta
directiva.
No ayuda al personal ni a la gerencia porque
Todo el personal entiende la medida y las
en ninguna parte le dice lo que necesita
medidas correctivas que se requieren.
arreglar.
Comúnmente, la única persona responsable La responsabilidad puede estar ligada a la
de un KRI es el CEO. persona o equipo.
Impacto significativo (por ejemplo, afecta a más
Un KRI está diseñado para resumir la actividad
de uno de los principales CSF y más de una
dentro de un CSF.
perspectiva de cuadro de mando integral).
Un KRI es el resultado de muchas actividades Tiene un impacto positivo (por ejemplo, afecta
gestionadas a través de una variedad de a todas las demás medidas de rendimiento de
medidas de rendimiento. manera positiva).
Normalmente se informa mediante una pantalla
Normalmente se informa mediante un gráfico
de intranet que indica la actividad, la persona
de tendencias que abarca al menos los últimos
responsable, el historial, para que se pueda
15 meses de actividad.
realizar una llamada telefónica significativa.
¿Cuáles son las diferencias entre un RI y un PI?
RI PI
Medidas no financieras (no expresadas en
Puede ser financiera y no financiera.
dólares, yenes, libras, euros, etc.)
Medido diariamente, semanalmente, Igual. Medido diariamente, semanalmente,
quincenalmente, mensualmente o algunas quincenalmente, mensualmente o
veces trimestralmente. trimestralmente.
No puede ser vinculado a una actividad Atado a una actividad discreta y por lo tanto
discreta. a un equipo.
No le dice lo que necesita hacer más o Todo el personal entiende qué acción se
menos de. requiere para mejorar PI.
Diseñado para resumir alguna actividad Impactos de actividad específicos en uno de
dentro de un CSF / SF. los CSF / SF.
Resultado de más de una actividad. Se enfoca en una actividad específica.
Normalmente se reporta en un cuadro de Igual. Normalmente se reporta en un cuadro
mando del equipo [team scorecard]. de mando del equipo [team scorecard].
Los KRI normalmente observan la actividad durante meses o trimestres, mientras que los RI
pueden tener un período de tiempo más corto (por ejemplo, las ventas realizadas ayer). Los PI
y KPI ahora se caracterizan como medidas centradas en el pasado, el presente o el futuro. Las
medidas actuales se refieren a las monitoreadas 24/7 o diariamente (por ejemplo, entregas
tardías / incompletas a clientes clave realizadas ayer). Las medidas futuras son el registro de un
compromiso futuro cuando se llevará a cabo una acción (por ejemplo, la fecha de la próxima
reunión con el cliente clave, la fecha del próximo lanzamiento del producto, la fecha de la
próxima interacción social con los clientes clave).
¿Qué características deben cumplir las métricas?
Fiabilidad. Se refiere al cumplimiento.
Habilidad de Respuesta. Se refiere a la cantidad de tiempo requerido para cumplir.
Flexibilidad. Es la habilidad para responder a una variación del plan.
¿Cuáles son los 7 indicadores que permitirán
evaluar aspectos relevantes y permitirán tomar medidas de eficiencia?
¿Qué es un Dashboard?
Es una representación gráfica de las principales métricas o KPIs que intervienen en la
consecución de los objetivos de una estrategia de Inbound Marketing.
¿Qué es el Inbound Marketing?
Es una metodología que combina técnicas de marketing y publicidad no intrusivas con la
finalidad de contactar con un usuario al principio de su proceso de compra y acompañarle
hasta la transacción final.
Inbound marketing es una estrategia que se basa en atraer clientes con contenido útil,
relevante y agregando valor en cada una de las etapas del recorrido del comprador.
¿Cuál es la diferencia entre Inbound Marketing y el Marketing Tradicional?
A diferencia del marketing tradicional, el Inbound no necesita esforzarse por llamar la atención
de los clientes potenciales, ya que al crear contenido diseñado para abordar los problemas y
las necesidades de los clientes ideales, se atraerá prospectos calificados y generarás confianza
y credibilidad para la empresa.
¿Qué es un Riesgo crítico?
Es la amenaza o peligro que plantea el riesgo más estratégicamente significativo, como
resultado de:
i. Su probabilidad o posibilidad
ii. La importancia de sus consecuencias negativas
Se incluyen fenómenos repentinos (por ejemplo, terremotos,
accidentes industriales y ataques terroristas), fenómenos de
desarrollo gradual (por ejemplo, pandemias), y riesgos
constantes (sobre todo los relacionados con el comercio ilegal
o el crimen organizado).
¿Cuáles son las fases de la Gestión de toma de decisiones ante riesgos?
1. Iniciación
◼ Definir el problema o la oportunidad y los problemas de riesgo asociados.
◼ Identificar equipo de gestión de riesgos.
◼ Asignar responsabilidades, autoridad y recursos.
◼ Identificar posibles partes interesadas y comenzar a desarrollar un proceso de
consulta.
Se da la identificación de los riesgos a través de la Matriz de riesgos.
Por ejemplo:
Riesgos de servicio
Riesgos de la operación
2. Análisis preliminar
Se define específicamente cada riesgo y se identifican los encargados o responsables.
◼ Definir el alcance de la (s) decisión (es).
◼ Identificar peligros utilizando escenarios de riesgo.
◼ Comenzar el análisis de las partes interesadas.
◼ Iniciar la biblioteca de información de riesgos.
3. Estimación de riesgo
Estimación del efecto dado el suceso.
◼ Definir metodología para estimar frecuencia y consecuencias.
◼ Estimar la frecuencia de los escenarios de riesgo.
◼ Estimar las consecuencias de los escenarios de riesgo.
◼ Refinar el análisis de las partes interesadas mediante el diálogo.
4. Evaluación de riesgo
Estimación de la necesidad, la acción y beneficios.
◼ Estimar e integrar beneficios y costos.
◼ Evaluar la aceptación del riesgo por parte de los interesados.
5. Control de riesgo
Determinación de las medidas concretas para el control de riesgo.
◼ Identificar opciones de control de riesgo factibles.
◼ Evaluar las opciones de control de riesgos en términos de efectividad, costo y
riesgos.
◼ Evaluar la aceptación de los interesados de las acciones propuestas.
◼ Evaluar las opciones para lidiar con el riesgo residual.
◼ Evaluar la aceptación del riesgo residual por parte de los interesados.
6. Acción/Monitoreo
Seguimiento y plan de corrección.
◼ Desarrollar un plan de implementación.
◼ Implementar las estrategias de control, financiación y comunicación elegidas.
◼ Evaluar las opciones para lidiar con el riesgo residual.
◼ Establecer un proceso de monitoreo, extinción, y finalizar según corresponda.
