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Módulo de asignatura

Programa: Contaduría Pública

Asignatura: Control de Gestión

Nivel: 09

Créditos: 3

Objetivos

 Evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos planeados

del ente económico, su eficiencia como organización y su
posicionamiento desde el punto de vista competitivo.
 Facilitar a los estudiantes los instrumentos de control para llevar a cabo
la evaluación de la gestión, como el cuadro de mando y la construcción
de matrices de verificación.

Competencias a desarrollar

 Analizar los elementos que componen los diferentes modelos de gestión

organizacional.
 Sintetizar las estrategias más recomendables para el control integral,
permanente y total de la gestión en las organizaciones.
 Aplicar correctamente los indicadores de gestión, como herramienta de
control
 Proponer un programa para utilizar el modelo de mando integral como
herramienta de control de la gestión de un ente económico.
 Facilitar el equilibrio entre los diferentes grupos de interés en toda
organización.
 Capacidad para leer y comprender leyes, decretos, resoluciones,
circulares, sentencias, conceptos y en general toda la documentación
relativa a las normatividad legal
 Participar activamente en trabajos en equipo
 Demostrar en todas sus actuaciones alto sentido de ética, solidaridad y
de responsabilidad.
 Comunicarse, verbalmente y por escrito, con precisión.
 Desarrollar un pensamiento sistémico, crítico y prospectivo.
 Argumentar con precisión sus criterios profesionales
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 Capacidad para anticiparse a futuras controversias legales

 Consultar y seleccionar la información relevante que se relacione con el
ejercicio de la revisoría Fiscal
 Capacidad para resolver las diferencias con base en el diálogo.
 Tomar decisiones inteligentes en escenarios de incertidumbre

Contenido

 GESTION
 CONTROL DE GESTION
 PLANEACION ESTRATEGICA
 PROCESO DE AUDITORIA DE GESTION
 INDICADORES DE GESTION
 INFORMES

Unidad 1: Gestión y control de gestión

Tema La gestión.
1:
Al final de los años setenta del Siglo XX, la crisis económica mundial dificultó
la viabilidad del modelo de Estado de bienestar construida por los países
industrializados y post-industrializados después de la segunda guerra
mundial. Frente a dicha crisis, surgió una propuesta de corte neoliberal-
conservador que perseguía restablecer el equilibrio fiscal y de la balanza de
pagos de los países en crisis. Para ello se promovió la reducción del tamaño
del Estado y su sustitución por el mercado como instrumento predominante
del desarrollo. Contrario a lo que se afirmó, años después de la aplicación
de las medidas neoliberales, los problemas de desarrollo se agudizaron en la
región, los mercados nacionales se debilitaron, no hubo crecimiento
económico, la pobreza se expandió, la gobernabilidad decayó y el Estado
que había sido desmantelado perdió su capacidad de respuesta a los nuevos
desafíos.
En este marco se considera que la gestión son las acciones que se toman
para concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende
incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las
decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se
acercan a los objetivos. El objetivo del curso que tiene como propósito
fortalecer las competencias cognitivas, socio-afectivas y comunicativas

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necesarias para que el Profesional en Gestión Empresarial se desempeñe en

las empresas y organizaciones como Gerente, Asesor y Gestor de
propuestas, programas y proyectos en las áreas de: administración, gestión
del talento humano, finanzas, mercadeo, producción y emprendimiento; así
como para plantear y ejecutar proyectos para la creación y mejoramiento de
empresas.
Desde la década de los años setenta se ha producido una revolución
mundial
que ha cambiado los parámetros que determinaban la competitividad de las
Empresas. La informática, las telecomunicaciones y la integración de los
mercados
mundiales van elevado la competencia entre las empresas a niveles hace
Solo unos años inconcebibles.
La integración de las economías llamadas en vías de desarrollo en el
mercado
mundial, junto a la facilidad y al descenso de los precios del transporte, ha
obligado a las empresas a salir de sus mercados nacionales y a competir en
todos los mercados convirtiendo al mercado en una autentico mercado
globalizado.
Las desigualdades económicas van posibilitado que, en algunos casos, las
economías de los países en vías de desarrollo desarrollen economías de
exportación
basadas en los bajos costes de su mano de obra y en su explotación,
Produciéndose lo que se ha llamado el dumping social.
Por otra parte, el desarrollo de las telecomunicaciones y el descenso del
precio del transporte ha posibilitado la globalización de las empresas como
medio de aumentar su competitividad. Las empresas globalizadas actúan a
escala mundial adquiriendo y utilizando los recursos productivos alii donde
son más eficientes.
No es difícil, por tanto, concebir empresas radicadas en un país que
compran sus materias primas en el mercado donde son mas baratas,
producen
Donde los costes son inferiores, se financian en las plazas financieras más
competitivas y distribuyen en los países donde es más fácil introducir sus
productos.
El resultado es una competencia brutal basada en la reducción de costos y
en la producción eficiente.

La toma de decisiones en las organizaciones actuales está signada por

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cursos de acción que deben anticipar las tendencias y requerimientos del

mercado y los desarrollos e innovaciones tecnológicas manteniendo
principios de calidad, compromiso y responsabilidad con su entorno; tanto
con el medio ambiente como con otras organizaciones y personas bajo
diferentes formas de vinculación.
El hecho de que la sociedad actual es denominada sociedad del
conocimiento define una situación paradigmática.
Se le ha reconocido a la información un valor estratégico primordial en las
organizaciones, y por tanto, su elaboración como su utilización requiere de
las personas una especial capacitación.
Toda acción de gestión requiere de procesos de retroalimentación que
permitan monitorear los resultados que se obtienen, y que posibiliten
acciones correctivas ante la verificación de desvíos respecto a las metas
establecidas. Tampoco puede omitirse tener en consideración que la gestión
del conocimiento se llevará a cabo dentro de una estructura, donde un
sistema desarrolla su accionar. Por tanto, resulta imprescindible analizar los
efectos que dicha gestión puede causar en los otros elementos del sistema,
como también, la manera que el resto de los elementos del sistema actúan
sobre los procesos de gestión del conocimiento, ya sea por su actividad
específica como por las consecuencias que sobre ellos genere las acciones
de la gestión del conocimiento. De tal manera, será importante elaborar un
modelo de análisis y medición que opere sistémicamente, considerando la
organización como un todo, y que permita articular las mutuas influencias
entre sus elementos constitutivos. En cuanto a los fundamentos
conceptuales teóricos que sustentan todo lo relativo a la gestión del
conocimiento y la medición del capital intelectual, éstos se encuentran muy
bien expuestos en los numerosos aportes que se encuentran disponibles en
la abundante bibliografía disponible producto del
aporte de prestigiosos profesionales.

Tema El control y sus acepciones

2:

Aquí se presenta el concepto de control en sus diferentes acepciones, esto

es, como instrumento o artefacto, como evaluación y como inhibidor de
exceso de poder. Todos ellos integrados dentro del concepto de control
integral, para el alcance de la visión, misión, objetivos y políticas.
Una vez definidos los conceptos de Control y de Gestión, se está en

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condiciones de hacer referencia al papel del Control dentro de la Gestión de

las Organizaciones, o sea, específicamente al Control de Gestión, término
que como se señalaba anteriormente ha recibido diferentes acepciones a lo
largo de su desarrollo evolutivo, siendo denominado por algunos autores
como el ―pilotaje económico de la empresa‖, debido al importante rol que
desempeña dentro de la misma.
J. Bourdin (1978) plantea que existen dos concepciones para definir al
Control de Gestión, una estática y otra dinámica.
En la concepción estática, el primer significado de la palabra Control es
verificación. Es una técnica de verificación que permite poner a punto un
determinado proceso de acumulación de datos con el fin de ―establecer
responsabilidades‖, basándose para ello en evaluación de costes y en la
planificación de la actividad.
El significado de Control, referido por este autor, desde el punto de vista
dinámico es el de dominio, visto como dominio en sí, que lleva a una
constante adaptación en función de datos efectivos y de una continua
aplicación de ―acciones correctivas‖. De esta forma el Control de Gestión se
concibe como un sistema de alerta general y continuo.
Machin (1983) lo define como ―el proceso por el cual el gerente asegura qué
recursos son obtenidos y usados efectivamente y eficientemente en la
ejecución de los objetivos de la organización‖.
Anthony, Dearden y Bedford (1984), señalan que el ―control de gestión es el
proceso por el cual la gerencia asegura que la organización lleve a cabo sus
estrategias‖.
Robert N. Anthony en ―Control de Gestión. Marco, Entorno y Proceso‖
(1984), define al Control de Gestión como ―un proceso, mediante el cual los
directivos influyen en otros miembros de la organización para poner en
práctica las estrategias de ésta, asegurando la obtención de recursos y su
empleo efectivo y eficiente en el logro de los objetivos de la organización‖.
Anthony también señala, que la función de Control de Gestión consiste en la
realización de los planes que sean necesarios para asegurar que las
estrategias se cumplan como está previsto, constituyendo un sistema total,
o sea, que abarca a toda la estructura de la organización.
Este autor considera que el Control de Gestión es el proceso que une o
enlaza la planificación estratégica y el control operacional y que asegura que
día a día las tareas ejecutadas por todos los participantes en la
organización, vayan unidas en una serie de acciones coordinadas con
dirección al conjunto de metas específicas y su consecución.
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Goold y Quinn (1990) describen un Sistema de Control como ―el proceso el

cual permite al gerente determinar si un negocio se está ejecutando
satisfactoriamente‖, siendo su principal propósito ser el soporte estratégico
para proveer de información a la gerencia para planificar, controlar y tomar
decisiones.
Pérez-Carballo (1990) apunta que, ―el Control de Gestión es un concepto
muy amplio que, en su ejecución, permite definir un estilo de dirección
basado en la gestión activa de la empresa en su entorno, en definición y
asignación de objetivos, así como en la participación y responsabilización
coordinadas del conjunto de la organización‖.
El Control de Gestión (H. Teall, 1992), asegura que los subordinados,
eficiente y efectivamente, se esfuercen por conseguir la estrategia de la
compañía. Este autor señala que el control de gestión se estructura en
cuatro partes, estrategia corporativa, estructura corporativa, centros de
responsabilidad y sistemas informativos, todo lo cual puede verse como un
sistema integral.
En su Manual de Control de Gestión, Dupuy y Rolland (1992), plantean que
― toda información puede integrarse en el Control de Gestión y que éste
puede ejercerse en todos los niveles de la organización‖.
En su libro ―El Control de Gestión: una perspectiva de dirección‖, Joan Amat
(1993), al referirse a este concepto, lo separa en una perspectiva
formalizada y una perspectiva amplia, ambas encargadas de asegurar que
todas y cada una de las actividades que se realicen en la empresa se
desarrollen de la forma más adecuada posible y contribuyan a la obtención
de los objetivos generales concebidos en la organización.
Por su parte Jaime Rigol Gasset, en su artículo ―La Gestión y el Control‖
(1994), define al Control de Gestión como ―el conjunto de estudios y
trabajos basados en el examen metódico, parcial o total de los documentos
de una empresa con el fin de‖:

- Tener seguridad que las cifras registradas son exactas.

- Tener la seguridad que en las cuentas en ellas figuradas está
representada la naturaleza de los asientos registrados y que reflejan
fielmente la situación de la empresa.
- Recoger de los documentos examinados toda clase de informes posibles,
a fin de formular una crítica del pasado y proponer modificaciones
futuras.

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Tema El control de gestión dentro del control integral.

3:

Se concibe el control de gestión dentro de la estructura del control integral,

esto es, el control estratégico, control de gestión, control de resultados,
control al cumplimiento normativo y control a los sistemas de información.
El control de gestión interactúa con estos controles en cada uno de los
subsistemas organizacionales.
¿Es posible detectar a tiempo los síntomas de que una empresa no está
funcionando bien? ¿Cómo gerenciar teniendo en cuenta debilidades y
fortalezas de la compañía?

En algún momento es inevitable que el empresario PyME se haga estas

preguntas, y los expertos coinciden en que es sano. Encontrarles una
respuesta a tiempo puede definir el éxito o el fracaso del negocio.

El Tablero de Comando es una herramienta que permite elaborar el

diagnóstico del estado de una PyME, y montar un sistema de información
que advierta sobre dificultades o posibles riesgos, ayude a corregir rumbos
sobre la marcha y aleje la incertidumbre.
―Es como una red de semáforos capaces de dirigir el tráfico de las decisiones
que deben tomarse diariamente. Luces verdes, amarillas y rojas que alertan
diariamente sobre lo que está ocurriendo en la organización‖, explica Alfredo
Pérez Alfaro, doctor en economía, titular de la consultora que lleva su
nombre y autor del libro Control de Gestión y Tablero de Comando.

Conocido también como Balanced Scorecard (BSC) en los Estados Unidos, o

Cuadro de Mando Integral (CMI) en España, esta herramienta del gerencial
permite disponer de un sistema de alerta temprano, que, por medio de un
tablero luminoso, indica si se está yendo por buen camino o si hay que
realizar cambios.

Ponerlo en práctica requiere, según Pérez Alfaro ―construir un conjunto de

indicadores para monitorear la marcha de la compañía, a través del cual los
dueños pueden identificar los puntos débiles y fuertes de su negocio‖. A este
diagnóstico se lo conoce como ―análisis DOFA‖ (Fortalezas, Oportunidades,

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Debilidades y Amenazas). ―

―Así como no concebimos manejar un automóvil sin observar

constantemente su tablero de instrumentos, no sería prudente conducir una
empresa sin disponer en todo momento de los informes y recomendaciones
que surgen de su Tablero de Comando.‖

Uno de los principales beneficios que ofrece el tablero de comando es la

anticipación en el proceso de toma de decisiones.

Para la construcción y puesta en marcha de un tablero de comando, Pérez

Alfaro recomienda recurrir a un asesor, quien en forma conjunta con el
dueño o directivo de la PyME, determine los indicadores a medir. Considera
conveniente que este consultor esté vinculado a las Ciencias Económicas o
Empresariales por lo que sugiere que sea el profesional que ya atiende los
asuntos contables y laborales de la firma.
Luego se deberá decidir si el asesoramiento externo continúa para el cálculo
periódico de sus indicadores y su parametrización con los objetivos fijados.

Implementar un tablero de comando es como dotar a la empresa de

sensores y termómetros capaces de medir constantemente su temperatura
económica y financiera‖, grafica Pérez Alfaro.
Detalla que para su puesta en práctica es necesario primero definir
claramente los indicadores que van a componerlo, e identificar qué
información básica se necesita para su cálculo. Este es un elemento crítico a
partir del cual comenzar‖.

―Hay indicadores que son genéricos, como los que provienen del balance, y
surgen de vincular matemáticamente dos o más variables financieras,
productivas o comerciales de una empresa, obteniendo así un coeficiente
que permite evaluar el estado de situación de algún aspecto de la gestión.
Otros, son específicos de cada actividad, y cada empresa debe
seleccionarlos para poder hacer sus mediciones.‖, precisa.

La cantidad de indicadores que se fije dependerá de cada caso, no hace falta

que sean demasiados, sino que lo crucial es definir cuáles son los más
adecuados. Según Pérez Alfaro, en una PyME pueden rondar la docena

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Todos los autores señalados, coinciden en destacar el papel del Control de

Gestión como base fundamental para el proceso de toma de decisiones y en
que actualmente es más amplio su nivel de actuación, lo que está
indisolublemente ligado a las características y exigencias del entorno en que
se desarrolla la organización, así como a su estructura, siendo más o menos
descentralizado en dependencia del tamaño, tipo y características de cada
empresa concreta.
Es necesario diferenciar el Control de Gestión del Control Operativo. El
primero, como se ha señalado, es la función mediante la cual la dirección se
asegura que los recursos obtenidos han sido utilizados eficaz y
eficientemente para alcanzar los objetivos de la organización, mientras el
segundo pretende que se desarrollen según lo previsto, tareas específicas,
como por ejemplo ocurre al ejercer el control de una línea de producción o
de un equipo dentro de ella.
Se reitera que actualmente cuando se hace referencia al Control de Gestión,
se está hablando de un ámbito de actuación mayor porque contempla a toda
la empresa, asegurando la marcha adecuada de la organización en su
conjunto, ofreciendo una visión global de la calidad de la gestión, tiene un
carácter estratégico.

Actividades a realizar (ejercicios, consultas, cuestionarios, otros)

 Lectura y mesa de trabajo sobre el documento: Fiscalización a la

gestión.
 Lectura y mesa de trabajo sobre el documento: Sobre la Dirección.

Materiales de apoyo (PPT, PDF, doc, xls, video, audio, otros)

 Documento Word Fiscalización a la gestión.
 Informe De [Link]
 Control de [Link]
 La [Link]

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Unidad 2: La planeación estratégica y el proceso auditoría de

gestión.
Tema El proceso de gerencia estratégica.
1:

Proceso mediante el cual se ―FORMULAN, EJECUTAN Y EVALÚAN‖ las

actividades relacionadas con el logro de los objetivos de una organización.
El proceso de Gerencia Estratégica es la manera como, objetiva y
sistemáticamente se toman las decisiones, se ejecutan y evalúan en las
organizaciones, como un intento por conocer y organizar información tanto
cuantitativa como cualitativa para lograr los objetivos en condiciones de
turbulencia e incertidumbre del entorno.

Las empresas grandes generalmente trabajan sobre una línea que ha sido
trazada con tiempo, muchos de ellos no trabajan su plan estratégico año por
año sino realizan este trabajo por periodos de dos o tres años, otras no se
sientan a realizar su planeación estratégica al iniciar el año para el mismo
sino van dos o tres años adelante. En este apartado se hablara de la
Planeación Estratégica y su importancia para poder incrementar las
posibilidades de éxito.

La planeación estratégica hace parte de un proceso administrativo que

pretende realizar un análisis entre los objetivos y metas que busca y la
situación actual de la organización teniendo en cuenta los recursos,
posibilidades, comportamiento; esto con el fin de visualizar las acciones
futuras y alcanzar satisfactoriamente lo propuesto en un comienzo.

La Planeación Estratégica es un proceso que puede pensarse a corto,

mediano y largo plazo, dependiendo del tipo de organización y el objetivo
general de este trabajo. Para poder realizar una planeación que tenga un
buen desarrollo y se puedan controlar los altibajos del camino, los directores
deben tener claro cuál es su razón de ser (misión), a dónde quieren llegar
(visión) y sobre que bases se sustentan cada una de sus acciones (filosofía
y cultura organizacional).

Este trabajo debe ser, moderadamente ambicioso, porque la planeación

estratégica hace que una organización sea proactiva o no. No es un secreto
que el mercado es un mundo cambiante que busca innovaciones, es por

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esta razón que las empresas deben estar en continuo cambio para ofrecer y
ser capaz de satisfacer a su público.

Las empresas que funcionan bajo el modelo de franquicia y que tienen en su

planeación una expansión en donde se encuentra un tipo de mercado con
otro tipo de intereses y necesidades, deben estar en la capacidad de suplir
estas necesidades o el negocio puede llegar a no funcionar. Es por esta
razón que en la planeación estrategia deben participar tanto el franquiciante
como el franquiciado, pues uno es el que conoce el negocio y el otro es el
que conoce el mercado, con la unión de esta formula y una buena
planeación estratégica se tendrá como resultado un negocio exitoso.

Para tener éxito durante la implementación del plan y una vez terminado, es
importante no sólo elegir la mejor estrategia sino crear métodos de control
para cada una de las acciones, pero esta técnica no sólo debe medir que se
cumplió una tarea sino la efectividad y eficacia de ésta.

También es importante saber que si bien es una tarea administrativa y

gerencial, todos los niveles de la organización deben conocer el plan, hoy
día ya no se trabaja bajo el modelo de individuo sino de equipo de trabajo.

En el proceso de Gerencia estratégica hay dos palabras claves, Misión y

Visión, dependiendo de la claridad de lo que se hace y a donde se quiere
llegar, las acciones que se realicen estarán encaminadas en relación con la
proyección.

En una consultoría en franquicias, el franquiciante debe tener claro que es

su negocio, cual es el factor diferenciador de éste y a donde quiere llegar.
Lo mismo se aplica en cualquier negocio, sin esta información el plan a
finalizar podría no ser satisfactorio en relación con lo que se pretendía al
iniciar.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
"La raíz de todo el problema radica en confundir la Efectividad Operacional
con la Estrategia. La búsqueda de la productividad, de la calidad y de la
rapidez, entregó algunas herramientas gerenciales entre las que están la
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administración de la calidad total (TQM), el benchmarking, la competencia

basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el
partnering (relaciones estratégicas), el empowerment e, incluso, la
reingeniería en los procesos de trabajo. Los resultados de la operatividad
mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben cómo
traducirlos en ganancias tangibles y, lo más importante, sostenibles. Es así
como paulatinamente, y en forma imperceptible, las herramientas
administrativas tomaron el lugar de la Estrategia, llevando a las empresas a
perder sus posiciones de competencia" Michael E. Porter.
Actualmente los clientes esperan que los productos posean alta calidad,
amplios beneficios que mejoren su desempeño y bajo precio. Estas
expectativas son consecuencia de un progreso Tecnológico y científico sin
precedentes y de la acción de competidores globales que presionan a otras
empresas de un mismo sector, a adoptar estrategias de excelencia
empresarial, o en su defecto a abandonar el negocio.

Para permanecer competitivas las empresas deben contar con un sistema de

información exacto, veraz, oportuno, suficiente y necesario para la correcta
toma de decisiones; esto se logra con el análisis del mundo que rodea a la
Compañía, tanto a nivel interno, Nacional, como Internacional,
implementando diversos planes procesos, estrategias, Indicadores de
Gestión y por su puesto la implementaron de controles internos para
mantener la compañía en la dirección de sus objetivos de rentabilidad, y en
la consecución de su Misión, así como para minimizar los riesgos que
pueden presentarse .

Tema El proceso de gerencia estratégica y el control integral.

2:

Se presenta la relación de la gerencia estratégica con el control estratégico

dirigido hacía la auditoría de la estrategia para la sostenibilidad, el Control
de Gestión dirigido hacía la auditoría de la productividad y el Control de
Resultados dirigido hacía la auditoría de la equidad, que apoyados con el
control regulativo, económico, tributario, de sistemas y ambiental,
permitirán a la Revisoría Fiscal lograr sus objetivos mediante la ejecución de
sus funciones.

Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilización

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de los
recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización, labor
que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres
categorías: estratégicas, administrativas y operativas.
Las decisiones estratégicas, esto es, las pertinentes a la dirección de la
empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos
relativos a la selección de la mezcla de productos y servicios, sus
respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son:
cuál es la ventaja competitiva que se va a explotar? Cuáles son los objetivos
y metas de la compañía y cuál la estrategia para lograrlos? Debería la
empresa buscar la diversificación? En qué áreas? Qué tan vigorosamente?
Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el
mercado?
Decisiones "estratégicas" no quiere necesariamente decir "importantes".
Hay decisiones de operación más importantes que algunas estratégicas.
Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos
de la firma de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución.
Tienen que ver con la estructura de autoridad y relación de
responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición y
desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y
financiación y adquisición de equipos entre otras.
Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a
la estructura entre otras cosas, organizar la administración de la empresa
de tal forma que se logre un adecuado balance de asignación de recursos
para soportar las decisiones estratégicas y operativas.
Las decisiones operativas absorben el grueso de la energía y atención de la
gerencia.
Su objetivo es maximizar las utilidades de la operación. Las principales
áreas de decisión son:
Asignación de recursos (presupuesto), programación de la operación,
supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de control.
Para atender estos tipos de decisiones, la administración actualmente está
estructurada con tres componentes básicos: Administración Diaria,
Administración Interfuncional y administración Estratégica.

Tema El control y la auditoría de gestión.

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3:

El control de gestión como soporte a la Auditoría de Gestión: A través de la

aplicación de técnicas altamente calificadas (matrices de riesgos, tableros de
control, proceso-producto), evalúa el logro de los objetivos
organizacionales. Su ámbito de trabajo es la forma como se hacen las cosas
para alcanzar los objetivos y así poder calificar la calidad de la gestión.

Para entender el concepto de auditoría de gestión es necesario conocer los

conceptos tradicionales de auditoría administrativa y auditoría operacional
que fueron reemplazados por este último.

William P. Leonard presenta la siguiente definición de Auditoría

administrativa:

La Auditoría administrativa puede definirse como el examen comprensivo y

constructivo de la estructura organizativa de una empresa de una institución
o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus
métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos
humanos y materiales.

Joaquín Rodríguez Valencia plantea una definición de Auditoría Operacional

así:

Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de

una función o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando
personal especializado en el área de estudio, con el objeto de asegurar a la
administración que sus objetivos se cumplan, y determinar qué condiciones
pueden mejorarse.

Los dos anteriores conceptos se han venido manejando de manera tal que
se hacía una diferenciación entre auditoría administrativa y auditoría
operacional, cuando en la realidad eran dos nombres para un mismo
proceso, pues en la práctica no existían diferencias notables entre una y
otra. En Colombia, la modernización del Control Fiscal realizado por la
constitución de 1991 y el funcionamiento del Consejo Técnico de la
Contaduría Pública, hicieron que se acuñara la moderna denominación de
auditoría de gestión para reemplazar las antiguas auditoría administrativa y
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auditoría operacional.

El Consejo Técnico de la Contaduría Pública en su pronunciamiento No. 7

presenta la siguiente definición de Auditoría de Gestión:

La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una entidad con el

propósito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los
recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el Ente.

Sin embargo siguiendo el mismo método para realizar los conceptos de

Auditoría es posible afirmar que auditoría de gestión es:

El concepto de auditoría de gestión, con su preocupación de control

operativo, es el puente, y a veces el catalizador entre una auditoría
financiera tradicional, y un método de servicios administrativos para
solucionar el problema de un tiempo. Constituye un ingrediente necesario
en la plena implantación de la auditoría integral.

Los programas de auditoría de gestión específicos para cada área funcional

mayor, proporciona al auditor una guía con respecto a los tipos de
controles, condiciones y circunstancias que probablemente logre encontrar.

Igualmente, presentan preguntas específicas para hacer resaltar elementos

de control significativos. En éste generalizado enfoque, el auditor se siente
comprometido para revisar y evaluar los controles operacionales haciendo
notar que el objetivo primario de la auditoría de gestión, es dar relevancia a
aquellas áreas en donde haya reducción de costos, las mejorías en
operación, o la mayor productividad, pueden lograrse mediante la
introducción de modificaciones en los controles administrativos y
operacionales, o en los instructivos de políticas, o por la acción correctiva
correspondiente.

La ventaja de ver a la empresa como una totalidad permite al auditor

ofrecer sugerencias constructivas, y recomendaciones a un cliente para
mejorar la productividad global de la compañía. Es así como la implantación
con éxito de la auditoría de gestión puede representar un aporte valioso a
las relaciones del cliente.

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El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del
mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el
concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin
embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante
para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen
inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño
y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican
dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un
lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección
(enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no
sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno,
la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los
llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros
esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles
son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para
tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las
estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio
(control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible,
ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de
herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la
organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control
de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la
unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el
papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados
durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones
bajo la premisa de mejora continua.

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Actividades a realizar (ejercicios, consultas, cuestionarios, otros)

Lectura y mesa de trabajo sobre el Diseño de un modelo de control a la

gestión para aplicarse por la Revisoría Fiscal en la grande, mediana y
pequeña empresa colombiana en el siglo XXI.
Discusión y socialización Estrategia gerencial [Link]
Exposición del control [Link]

Elabore un modelo de Auditoria y gestión de control

Materiales de apoyo (PPT, PDF, doc, xls, video, audio, otros)

 Gerencia estraté[Link]
 Auditoria de [Link]
 Control [Link]

Unidad 3: Indicadores de gestión e informes

Tema Conceptos de eficiencia y eficacia.
1:

Se precisarán los conceptos de eficiencia y eficacia con el fin de poder medir

el alcance de los objetivos y la manera como se utilizaron los recursos, ésto
mediante la utilización de instrumentos de control como el cuadro de mando
integral o tablero de control.
El dinámico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a través de
una elevada capacidad de respuesta; en cuanto a ello, al consultar con
diferentes gerentes de prestigiosas empresas, con respecto de cual es su
principal herramienta en la toma de decisiones, muchos coinciden en que es
la información. La información se obtiene por medio de la comunicación,
verbal o escrita; esta implica el uso de un código y un medio.
La tecnología actual, ha permitido una gran evolución en los medios, desde
el telégrafo, pasando por las microondas y satélites, hasta el láser. Sin
embargo, los códigos no han evolucionado con la misma rapidez, trayendo
como consecuencia ruido en la comunicación, evidenciado a través de
ciertos mensajes de error. Ahora, supongamos una situación en que un alto
gerente de una empresa se encuentra con un caso crítico, en la que debe
reemplazar una línea de producción o a un especialista, y se encuentra en el
mercado con el hecho de que en las credenciales de los aspirantes o en las
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especificaciones técnicas de los equipos, se usan indistintamente los

términos eficiencia, eficacia y efectividad, el tiempo para tomar la decisión
es crítico y no se puede consultar a cada fabricante o aspirante cual es su
concepto sobre estos términos. La situación anterior, evidencia de que a
pesar que la gerencia de la empresa pudo conseguir la información en
centésimas de segundo, por medio de ordenadores o sistemas de
telemática, no la pudo interpretar por la falta de un código universalmente
aceptado, tal como se lo es el alfabeto o el sistema decimal.
En el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y
efectividad son utilizadas frecuentemente. Sin embargo, la mayoría de las
veces, la interpretación de los mismos, obedece a breves reseñas de
algunos especialistas que no son de uso cotidiano, por lo que pueden ser
sujetas a interpretación, especialmente cuando se da por sentado que la
instrucción ha sido entendida, basados en el hecho de que se habla en el
mismo idioma. Por otra parte, se debe considerar el valor de nuestra
lengua, que de acuerdo a lo indicado por D. Emilio Lorenzo Criado, durante
su alocución sobre las presuntas dolencias y carencias de nuestro idioma,
ante la Real Academia Española, "…Se parte en la formulación de un hecho
no comprobado, pero insistentemente debatido por expertos y profanos, y
que puede reducirse a estos términos: La lengua española está aquejada de
múltiples dolencias que hacen temer por su integridad, que alarman a sus
usuarios y que están pidiendo a gritos eficaz e inmediato tratamiento. Si no
se adoptan medidas drásticas desde ahora mismo, se corre el peligro de
asistir, cuando ya sea demasiado tarde, a la total desintegración del
idioma…"
1.1 La demarcación entre eficiencia y eficacia técnica
Suelen confundirse en el lenguaje común los conceptos de eficiencia y
eficacia. Sin embargo, para pensar las implicancias de la acción tecnológica
creemos que es importante distinguirlos ya que indican diferentes aspectos
del objeto o sistema tecnológico. Partiendo desde el desarrollo de Miguel
Ángel Quintanilla1, un sistema técnico es un dispositivo complejo compuesto
por entidades físicas y agentes humanos, cuya función es transformar algún
tipo de cosas para obtener determinados resultados característicos del

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sistema. Dentro de este esquema existen objetivos buscados y resultados

obtenidos y dependiendo de la relación existente entre ambos conjuntos se
obtendrán diferentes valores de la eficiencia y la eficacia de la acción
tecnológica. El primero de ellos -la eficiencia- pondera la adecuación de los
medios a los objetivos propuestos, mientras que el segundo -la eficacia-
cuantifica el grado en que se logran los objetivos que se pretenden alcanzar.

La eficiencia se entiende entonces como la medida en la que coinciden los

objetivos de un sistema con sus resultados efectivos. Un sistema es más
eficiente que otro si obtiene más de las metas propuestas con menor
derroche, es decir, con menos consecuencias no previstas o deseables. Está
estrechamente vinculada con la racionalidad instrumental de medios a fines.

Por otra parte la efectividad o eficacia se define como el grado en el que el

conjunto de objetivos está incluido en el conjunto de resultados. Si se
obtienen todos los fines buscados (aunque haya otros resultados no
intencionales), el sistema es máximamente eficaz.

En función de las definiciones adoptadas para los conceptos de eficiencia y

eficacia se concluye que un sistema puede ser eficaz pero no eficiente. De
hecho puede ser máximamente eficaz pero muy ineficiente, como se
ejemplifica en la figura N° 1 mediante diagramas de Euler-Venn. El grado en
que los objetivos conseguidos se ajustan a los resultados reales define el
ajuste (fitness) de la acción técnica.
La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella
hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos
cuando hay menos costos, incluso si esto implica que haya menos
clientes...‖.- Minztberg.
La eficiencia es un ―paradigma importado‖ de la teoría económica, que ha
orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante décadas,
desde los Trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo
a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial es la relación entre
insumos (gastos) y resultados (ingresos), su expresión es la reducción de
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los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente, usted tiene
que ―producir con los costos más bajos posibles‖, o dicho de otra forma,
―obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos)‖.

La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted

puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno
turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al
tanto de lo que está pasando ―afuera‖ de la empresa, para ajustar sus
estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o
neutralizar las amenazas que se presenten.

Ante esto, Drucker dice ―No basta con hacer las cosas correctamente
(eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...‖. Menguzzato,
especialista española, en su libro sobre Dirección Estratégica expresa: ―...la
experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo de la
empresa depende más de los progresos en su eficacia que en su
eficiencia...‖.

Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor

más eficiente de algo que no le interese a la gente. La bibliografía sobre el
tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las más eficientes
en su actividad, pero que no percibieron a tiempo los cambios que se
estaban gestando en el entorno, no modificaron sus estrategias y, a la
larga, tuvieron que salir del negocio. Ese es el caso de la Owen Illinois, la
empresa productora de envases de cristal más eficiente de los EEUU, que no
percibió a tiempo las preferencias por los envases plásticos. Cuando lo
comprendió, era demasiado tarde.

Tema El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard

2:
Se presentará la estructura del cuadro de mando integral, las perspectivas
de éste y su relación con la visión y misión. En él se precisará el proceso
organizacional al que se aplica, los objetivos estratégicos, el nombre del
indicador, el índice, el valor esperado, el valor real, la seña de alerta y el
responsable.
El concepto de gestión gerencial, hoy en día esta orientado a mejorar el
rendimiento de las organizaciones, a través de la alineación de sus procesos
y la medición tanto a nivel estratégico, como táctico y operativo. El

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Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro me mando Integral es una metodología

diseñada para implantar la estrategia de la organización ha sido incorporada
a los procesos de gerencia estratégica de grandes y medianas
organizaciones tanto en Estados Unidos, como en organizaciones europeas y
asiáticas.

El CMI es una herramienta de gestión que permite "monitorizar" mediante

indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a
la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los
objetivos.

Si queremos una definición académica, citare la norma UNE 66174 de

Noviembre de 2003 en su apartado 3.8 la cual nos proporciona la siguiente
definición:
Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones
y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta
dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del
negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el CMI
, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio,
los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

No es en la definición de la estrategia empresarial (siempre bondadosa)

donde se encuentra el mayor numero de fracasos empresariales, sino en la
planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia
planificada, el CMI no es nada nuevo, simplemente nos señala un camino
organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer.

Como decía en el anterior párrafo el CMI no es una herramienta novedosa,

el cuadro de mando había sido desarrollado en Europa con anterioridad y
especialmente en Francia , donde recibía el titulo de "tableu de bord", fue el
profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor
empresarial David P. Norton los que relacionaron la antiguas herramientas
de indicadores con la consecución del cumplimiento del plan estratégico
empresarial, publicaron el famoso libro denominado "The balanced
Scorecard", convirtiéndose a partir de ese momento en los padres del CMI.

Para la elaboración de un CMI coherente es importante desplegar la

estrategia mostrando las cadenas causales que nos ayudarán a lograr los
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objetivos que nos hemos propuesto. De esta manera la concepción del CMI
parte del análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones
causa/efecto de cada paso que de la empresa para obtener los resultados
estratégicos deseados.

La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su

inicio está marcada por una gran preocupación de los administradores por el
control en las empresas. Muchos han sido los criterios de los teóricos de la
administración sobre lo que esta es, su objetivo y sus funciones, pero
ninguna de las teorías ha pasado por alto la importancia del control
empresarial, aunque los diferentes conceptos que de él han desarrollado
han estado muy vinculados a las concepciones sobre las empresas y el papel
de sus administradores en el momento en que han desarrollado sus teorías.

Aunque son evidentes los aportes de las corrientes administrativas al control

de gestión, el desarrollo de este término no ha ido aparejado al gran
desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia administrativa,
siendo así que Kaplan y Johnson, (1987) plantean que ―el control de gestión
tradicional detuvo su desarrollo en 1925, momento en el cual todos los
procedimientos contables, aún en uso ya existían: presupuestos, costos
estándar, el modelo Du Pont, ect.‖

A medida que se han tratado de adaptar los sistemas de control a las

necesidades de los directivos y de las empresas en la actualidad, se
evidencia una más preocupación por la descentralización, la participación
de todos los miembros de la organización y por concebir al control como un
proceso íntimamente ligado a la estrategia y a los objetivos a largo plazo.

La necesidad de que el control de gestión evolucione hacia una concepción

proactiva y que conjugue los aspectos internos y externos de la empresa
aumenta a medida que las empresas tratan de desenvolverse en un entorno
en el que las condiciones competitivas que le son impuestas a las empresas,
exigen sacar el mayor provecho posible de la información interna y externa,
para lograr el desarrollo de la estrategia.

Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para la

empresa, surge en la década de los 90, el Cuadro de Mando Integral (CMI)
de Kaplan y Norton, con el cual concluyen una investigación que llevaban
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realizando durante años.

Aunque el CMI de Kaplan y Norton, es un modelo que por su validez se ha
ganado su propio lugar dentro de las mejores técnicas y herramientas de la
administración moderna, es importante reconocer que el camino de los
instrumentos de control integrales para las empresas ha sido mucho más
largo y arduo.

El CMI hereda lo mejor de estos instrumentos, lo que se evidencia en: el

uso de indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una
manera más racional y simple, el carácter integrador y sistémico que es
imprescindible en un sistema de control actual, la importancia de una
organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde todos los
trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cuales
son los aspectos de relevancia dentro de la misma, para los cuales es
importante enfocarse.

Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez su CMI, buscaban

solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados
tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían el
gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades que
representaría como instrumento para medir el avance estratégico,
característica del CMI que ha posibilitado que este se considere hoy como el
instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en los
próximos 50 años.[1] De esta manera el CMI proporciona una visión
dinámica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo esto, que se
pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, lo
que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera
óptima.

El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las

mismas no sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que
crea necesarias:

Perspectiva Financiera.

Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones

que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera
con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa
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no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las

perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para
el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los
objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a
realizar en los clientes, procesos y aprendizaje.

Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirán muchas
de las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo
servirá de enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas. De
esta manera sin eliminar la importancia de la actuación financiera, esta pasa
a formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros
elementos de importancia, pero no es el único criterio de medida
empresarial. La situación financiera además de valorar los activos tangibles
e intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las
acciones que se realizan para la consecución de la estrategia.

Tema Informes.
3:
Se mostrará los contenidos mínimos que deben ser considerados en el
informe del revisor fiscal, el cual hará referencia a la forma como se han
utilizado los recursos y el grado de alcance de los objetivos. Esto se logrará
con la aplicación del cuadro de mando.
Los informes son herramientas necesarias para Prospectar, analizar,
evidenciar y controlar cualquier tipo de información sucedida en la
compañía, por tal motivo los informes podrán ser emitidos por cada una de
las partes responsables.

El gerente financiero emitirá un informe financiero: que es un documento

que transcribe una reflexión personal o grupal sobre un tema definido por
una problemática que se esté o haya generado dentro o fuera de la
organización, en el cual se analiza y produce una reflexión sobre un tema
determinado. Se realiza con el fin de favorecer la toma de decisiones, al
proponer soluciones aplicables que impulsen la acción. En otras palabras, es
un documento inteligente.

Este tipo de texto consta de tres partes esenciales: la identificación de los

problemas, el análisis de las causas y las propuestas de mejoras. Sin
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embargo, ninguna lista de informes será aplicable a todos los negocios, ni

será conveniente a todos los casos. Por ello, se necesita además de
imaginación, mucha investigación y planificación para poder desarrollar un
sistema de informes integrado y estructurad o de acuerdo a las necesidades
de cada compañía.

El Revisor fiscal deberá presentar informes y no solo dictámenes al máximo

órgano de la sociedad y deberá contener como mínimo lo establecido en el
código de Comercio.
Leyendo con atención el artículo 209 del Código de Comercio, podemos
comprender que este informe es específicamente para la asamblea de
accionista –sociedades de capital- o para la junta de socios –sociedades de
personas-, que se refiere fundamentalmente a las actuaciones de los
administradores y al desarrollo de las operaciones de la empresa, y que su
contenido no debería ser conocido por terceros. Por ello, debe tener un solo
destinatario; el cual es la asamblea o la junta de socios, según el caso.
Este informe generalmente se presenta una sola vez al año, a la asamblea
general ordinaria o a la junta de socios ordinaria que debe reunirse dentro
de los tres (3) primeros meses del calendario. Debe ser un documento
independiente del dictamen sobre estados financieros y con circulación
restringida: solamente para los propietarios de la empresa y,
eventualmente, para administradores y autoridades competentes del
Estado.
Su preparación se da como consecuencia de la vigilancia amplia, continua y
autónoma sobre las operaciones empresariales y su contenido mínimo,
establecido por el artículo 209 del decreto 410 de 1971, deberá expresar:
―1o) Si los actos de los administradores de la sociedad se ajustan a los
estatutos y a las órdenes o instrucciones de la asamblea o junta de socios;
2o) Si la correspondencia, los comprobantes de las cuentas y los libros de
actas de registro de acciones, en su caso, se llevan y se conservan
debidamente, y
3o) Si hay y son adecuadas las medidas de control interno, de conservación
y custodia de los bienes de la sociedad o de terceros que estén en poder de
la compañía.‖
En el caso de que la empresa funcione de manera adecuada, que no haya
irregularidades importantes en su funcionamiento, que se cumplan
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satisfactoriamente las normas legales, estatutarias y reglamentarias y que

haya adecuadas medidas de control interno y se apliquen eficientemente.

Actividades a realizar (ejercicios, consultas, cuestionarios, otros)

Lectura y mesa de trabajo sobre el Diseño de un modelo de control a la

gestión para aplicarse por la Revisoría Fiscal en la grande, mediana y
pequeña empresa colombiana en el siglo XXI.
Discusión y socialización sobre la importancia de los [Link]
Socialice la diferencia entre eficacia, eficiencia y [Link]
Ensayo sobre BSC
Video [Link]
[Link]

Materiales de apoyo (PPT, PDF, doc, xls, video, audio, otros)

 Los [Link]
 Cuadro de [Link]
 Eficiencia y [Link]

Metodología

Acompañamiento a los estudiantes mediante tutorías presenciales, tutorías

virtuales, tutorías telefónicas, consultas, trabajos individuales y en grupo,
análisis de casos, exposiciones de los estudiantes y el intercambio de
conceptos con la implementación de correos y chateos.

Evaluación

Seguimiento 70%
Final 30%

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Bibliografía:

 CHARRY RODRÍGUEZ, Jorge Alirio. Los Indicadores de Gestión y de

Resultados en las Entidades del Estado

 SERNA GÓMEZ HUMBERTO. Gerencia Estratégica.

 JOHNSON GERRY Y KEVAN SCHOLES. Dirección Estratégica.

 David Fred R. Gerencia Estratégica.

 KAPLAN ROBERT S. Y NORTON DAVID P., Cuadro de Mando

Integral (The Balanced Scorecard).

 MAHECHA COLLAZOS, Jairo. Revista Legis del Contador, Nro. 3

Balanced Scorecard.

 RODRÍGUEZ VALENCIA, Gustavo. Revista Legis del Contador,

Nro. 1 Balanced Scorecard.

 PORTER, Michel E. Estrategia Competitiva.

 Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión.

 FIERRO MARTINEZ, ANGEL MARÍA. Diagnóstico empresarial.

 Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica.

 Meyer, Jean: El Control de Gestión.
 BLANCO ILLESCAS, FRANCISCO. El control integrado de gestión.
 Calero Vinero, Arístides. Estadística I / Arístides Calero Vinelo.—La
Habana: Editorial Pueblo y Educación, 1997.—248 p.

Webliografía
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