Gerencia de proyectos 1
EJECUCION DE PROYECTOS
NELSON ENRIQUE ALVAREZ VASQUEZ
*Lic. Héctor Vicente Coy Beltrán
CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS
PROGRAMA DE ECONOMIA
BOGOTA
2021
*PROFESOR
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INTRODUCCION
los esfuerzos que se realizan para crear un resultado único, deben regirse por ciertos pasos
para dirigir un proyecto. Los procesos de planificación de la PMO esta enfocado en la
planeación estratégica de la organización, por lo cual comienza a medir su grado de
importancia en el costo, tiempo y la naturaleza del proyecto, dirigido por las personas
indicadas de la dirección de proyecto en respuesta a satisfacer una necesidad humana.
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Enunciado
En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista [Link]. Estos autores exponen su visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos
profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se
deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un
proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo
se relacionan en el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la
PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel
C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una
aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en
funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación
debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es
cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project
manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el
proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá
una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad,
Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:
Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o
actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un
problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo
la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una
oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de administración de
programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en
ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos
administrativos.
Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o Project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
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Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el
nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida,
dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos
enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más
prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede
perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango
de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la
administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.
Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea
base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser
hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del
proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el
cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición.
Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar
una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de
Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO
en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo,
cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la
casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los
stakeholders.
Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un
riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los
resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La
comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la
puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta
dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la
transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los
clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación
positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente
implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir
estos beneficios en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo.
Es prudente no exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito
deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los
patrocinadores/tomadores de decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es
una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera
efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito,
administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones
requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su
conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y
al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que
sea lanzado.
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Cuestiones
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su
empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.
1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?
Se considera los niveles básicos que se debe encontrar en la estructura organizacional. En esta
etapa se debe comenzar por tener un lenguaje común con respecto a la gerencia e proyectos y
como va a operar. La operación inicial debe ser de manera sencilla proyectada para dar
resultados a corto plazo.
La información del acta de constitución contiene lo siguiente:
Nombre del proyecto, código del proyecto, patrocinador del proyecto, líder del proyecto,
fecha de elaboración, elaborado por.
Antecedente, propósito y/o justificación del proyecto.
Objetivos del proyecto, criterio de éxito y aceptación, persona que aprueba.
Requerimiento (alto nivel)
Requerimiento para la elaboración final del proyecto.
¿Qué se considera un final exitoso?
¿Quiénes lo dicen?
Calendario resumido de hitos claves.
Hitos y fechas.
Presupuestos estimados y fuentes.
Interesados claves.
Interesados, rol.
Supuestos.
Restricciones de alto nivel.
Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos.
Exclusiones de alto nivel.
Riesgo de alto nivel.
Gerencia, alcance, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, gestión de riesgo,
adquisiciones, interesados.
Responsabilidades y nivel de autoridad del líder del proyecto.
Gestión de presupuesto y varianza, decisiones de dotación personal, decisiones técnicas,
resolución de conflicto. Nivel de autoridad, responsabilidades.
Aprobación.
Patrocinador del proyecto y líder del proyecto.
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2 identifique a los stakeholders de su proyecto.
Gerente de proyecto.
Encargado de planificar, ejecutar y realizar seguimiento del proyecto.
Patrocinador del proyecto.
El encargado de autorizar y brindar el presupuesto y los costos del proyecto.
Cliente o dueño del proyecto.
Persona que hace el requerimiento y expone la necesidad.
3 La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de
diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes actuales lo
seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión?
El coordinador esta para dar soluciones a los problemas, tal cual como está diseñado la
estructura piramidal de la organización. Es un activador con responsabilidades, es decir. de
acuerdo con las actividades y funciones delegadas por el gerente de la empresa. Este rol
depende directamente del gerente de la empresa ya que determina hasta donde llega sus
responsabilidades y su autoridad durante la ejecución del proyecto.
4 Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término
del proyecto.
El riesgo de un proyecto siempre tendrá un efecto sobre los objetivos del proyecto. Como
retraso del proyecto, aumento de los costos, disminución de la calidad, perdida o daños de
personas o cosas. Estos riesgos se deben gestionar de tal manera que se llegue al mínimo
impacto.
5 Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.
El control de riesgo y supervisión es un proceso de seguimiento para identificar los riesgos y
son ejecutados por responsables asignados. La aparición de disparadores que puedan
identificarla y priorizar riesgos que puedan presentarse.
Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos adversos a un límite aceptable
antes del momento de activación. Es importante que los costos de mitigación sean inferiores a
la probabilidad del riesgo y sus consecuencias.
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CONCLUSION
La implementación de una PMO no es tarea fácil y dependerá de su madures por la
administración de proyectos que tenga una organización. El realizar de manera cuidadosa que
se cumplan los estándares generados terminara que se cumplan todos los trabajos con éxito
con la implementación efectiva de la PMO, aumentando la satisfacción de los clientes,
adaptando la realidad del mercado y la empresa.
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Referencias
[Link]
906C6E5A2B8C&scoid=7993
[Link]
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