Shigeo Shingo
(新郷 重夫, Shingō Shigeo?, 1909-1990), fue un ingeniero
industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en
el Sistema de control Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de
inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos
mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes
sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario
olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en
Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23
operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era
necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Biografía[editar]
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento
conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a
trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la
obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las
plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del
estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del
Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de
los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le
preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la
disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las
<<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red
llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia
el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000
participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de
observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia
Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el
SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La
Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero
defectos”.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.
Aportes[editar]
Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje,
con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta
cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo
(Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de
moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación
externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto
elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció.
Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se
convirtió en el método más efectivo para la producción JIT.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke,
reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin
defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el
Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que
bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero
Control de Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones
entre personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.
APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la
causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son
necesarias las muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender
lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo
que es imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-
yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero en
Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial,
como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aportó también el método SMED
que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para
preparar las máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar.
Poka-yoke
El conector de un USB es un poka-yoke que no permite conectarlo al revés.
Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es una técnica de
calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el
conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en
japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la
calidad del producto final. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos
dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shingeo
Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con
anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se
convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los
errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no
corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr
con el poka-yoke:
Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de
distinto tamaño o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la
caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez
finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple
vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban
montones de muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que
detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar
un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
Situación actual del Poka-Yoke: y sus principales funciones: Como sistema completo es poco
común en comparación del resto de otras teorías de mejora continua, sobre todo en empresas
occidentales. En su país de origen, Japón, es una metodología infaltable para las empresas.
Ha evolucionado desde su aparición haciéndose más adaptable a distintos ámbitos y áreas de
la organización. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los métodos
que utiliza. Los administradores utilizan sus métodos para el logro de la calidad
organizacional. Hoy en día, si es muy común ver dispositivos “a prueba de error” en
actividades cotidianas no solo dentro de una empresa de producción o de servicio, sino en la
vida común de las personas. Los sencillos métodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los
usuarios logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. También aparecen en
numerosos artefactos tecnológicos y en software siendo una garantía para los fabricantes que
los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema se ha visto influida por el
éxito de otras teorías de calidad lo que se complementa con herramientas para que la
empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la satisfacción del cliente.
SMED
En gestión de la producción, SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die) es un
método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar
un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o
inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.
Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina
parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos
por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas.
Índice
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1Ajustes internos y externos
2Separación de los ajustes internos y externos
3Transformación de ajustes internos en externos
4Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Ajustes internos y externos[editar]
Esta es la primera etapa. Se considera una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría
hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las
condiciones reales de la máquina con respecto a las políticas de LPM y LCDLL (también
conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con
un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas
filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;
la limpieza y el orden del puesto de trabajo;
la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
la correcta regulación del equipo;
el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
la realización y la prueba;
la aprobación y liberación para la producción.
Separación de los ajustes internos y externos[editar]
Es la segunda etapa del método SMED y es la más importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.
Actividades internas: tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.
Actividades externas: pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.
Transformación de ajustes internos en externos[editar]
Es la tercera etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de
sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío
de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí,
como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar
los equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se
realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las
operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuales pueden
moverse y/o simplificarse.
Racionalización de todos los aspectos de la operación de
ajuste[editar]
Es la cuarta etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.
La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se
puede disminuir aún más el tiempo de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior del mencionado.
Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma
contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. todos los
ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la
producción.
Cero Control de Calidad es un enfoque del Control de Calidad desarrollado y formalizado
por Shigeo Shingo, que destaca la aplicación de las Poka Yoke.
Descripción[editar]
Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Si
existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se
pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben utilizar inspecciones en la
fuente, autochequeos y chequeos sucesivos como técnicas de inspección.
La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso cuando ocurre un defecto, la
definición de la causa y su corrección, bajo el principio de Justo a Tiempo en lo que se refiere
a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control estadístico de la calidad para
conseguir la ausencia de defectos.
La aplicación práctica de este enfoque se basa en investigar minuciosamente la ingeniería de
los productos y los procesos.
FILOSOFIA SHIGEO SHINGO
ShigeoShingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial
japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en
prácticas de manufactura en el Sistema de Producción
de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado
el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección
en la fuente.
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió
en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en
Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como "Organización
Científica del Trabajo".
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el
Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de
una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a
introducir instrumentos mecánicos sencillos en los
procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir
que las partes sean ensambladas erróneamente, entre
otras que daban señales de alerta cuando un operario
olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división
de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se
consiguió un mes entero sin defectos en una línea de
ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la
conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad
no era necesario para conseguir cero defectos, sino
que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección
en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de
Calidad.
Dicho autor quizá sea más conocido por sus
contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la calidad total; sin embargo, el
argumento cardinal de su filosofía es que una de las
principales barreras para optimizar la producción es la
existencia de problemas de calidad. Su método SMED
(cambio rápido de instrumental) funcionará de manera
óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos,
para lo cual Shingo propone la creación del sistema
poka yoke (a prueba de erroes).
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
Invento el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con
Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rápido de instrumento ( SMED)
Su definición de desperdicio: cualquier elemento que
consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor
al servicio.
Su filosofía: Una de las principales barreras para
optimizar la producción es la existencia de problemas
de calidad
EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI
Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en
proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un
conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita
cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de
“cero inventarios”:
• Los defectos de la producción se reducen al 0 %
porque al momento en que se presenta uno, la
producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen
también los desperdicios y otros materiales
consumibles quedan también en ceros.
• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado,
ya que no tiene necesidad de almacenar productos
defectuosos ni materiales desviados.
• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega
justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.
SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le
ayudará a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basándose siempre en el
respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema deProducción Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura
Esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)
SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of
Die: cambio de herramienta en un solo dígito de
minutos. Este concepto introduce la idea de que en
general cualquier cambio de máquina o inicialización
de proceso debería durar no más de 10 minutos, de
ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de
herramientas el tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última pieza válida de una serie hasta
la obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y
ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a
operaciones que se realizan a máquina parada, fuera
de las horas de producción (conocidos por las siglas
en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones
que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el
periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
