UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

GERENCIA DE LA COMPENSACION

Modulo # 4

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Gerencia de la Compensación
Código: (HRM-3300) (GCE-0908)
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Explicar la importancia del análisis y la descripción de puestos de trabajo.
2. Enumerar los elementos de los que consta un análisis de puestos.
3. Identificar las partes principales de una descripción de puestos.

Competencias a alcanzar:
Elabora un perfil de puestos y/o realizar mejoras a los ya existentes.

Descripción Breve del Foro:

Comente de forma crítica acerca del siguiente enunciado:
¿Por qué cree que pocas empresas ponen esmero en realizar y mantener
actualizados los perfiles de puestos?

Descripción Breve de Actividades:

Verdadero o Falso

1. La descripción de puestos es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar

las actividades, obligaciones y responsabilidades que desarrolla y asume una
persona en su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para su
desempeño eficaz y las condiciones de trabajo a las que se enfrentará. (FALSO)
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2. El análisis de puestos es una explicación escrita de las actividades,

responsabilidades, condiciones de trabajo y demás aspectos relevantes de un
puesto específico. (FALSO)
3. Se deben mantener actualizadas las descripciones de puestos, considerando que
la naturaleza de los negocios cambia con el paso del tiempo, al igual que las
características de la organización y la conformación de cada departamento, lo cual
con mucha frecuencia ocurre a una gran velocidad. (VERDADERO)
4. En la especificación o el perfil del puesto se consignan los requisitos mínimos para
desempeñar con eficiencia el puesto. (VERDADERO)
5. Las aptitudes son características personales específicas y asociadas con la
probabilidad de éxito en el desempeño del puesto. (VERDADERO)
6. Las descripciones específicas definen el contenido de un puesto a grandes rasgos,
sin identificar detalladamente las tareas y competencias comprendidas.
Proporciona una visión global de una categoría de puestos mediante
denominadores comunes que comprenden todos estos dentro de aquella. (FALSO)
7. Las descripciones genéricas o globales señalan los deberes y las tareas precisas
de un puesto. Indican claramente los aspectos en que éste se relaciona con otros
puestos y los métodos de trabajo utilizados, los deberes y los límites de esa
responsabilidad. (FALSO)

Descripción Breve de Tareas:

Solicite un perfil de un puesto de alguna empresa. Escanee el perfil de puesto que
haya conseguido. Su tarea consiste en realizar sugerencias para mejorar dicho
perfil.
Deberá enviar el perfil escaneado y en una hoja de Word sus sugerencias.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
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En las organizaciones hay puestos tan diversos como numerosos, en virtud de la

división de funciones indispensables para llevar a cabo una operación adecuada.
Así, por ejemplo, existen puestos directivos especializados en ciertas ramas que
colaboran con otros para desempeñar su función principal. Por ello, es necesario
especificar con claridad el trabajo de cada miembro de la organización: desde el
director hasta los obreros.

En este módulo, dedicado al análisis y la descripción de puestos de trabajo, se

presentarán los objetivos generales y específicos de estas herramientas, se
explicará porque es indispensable el análisis para las diferentes funciones en la
organización y se hablará de su necesidad legal y social, así como sus
aplicaciones y su utilidad en administración de recursos humanos. También se
explicarán las actividades implicadas en el análisis y la descripción de puestos;
por último, se presentarán algunos formatos adecuados para realizar dicha
descripción. (Varela, 2013)

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

El análisis de puestos es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar las

actividades, obligaciones y responsabilidades que desarrolla y asume una persona en
su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para su desempeño
eficaz y las condiciones de trabajo a las que se enfrentará.

La descripción de puestos es una explicación escrita de las actividades,

responsabilidades, condiciones de trabajo y demás aspectos relevantes de un puesto
específico.
El documento que muestra la información presentada en forma de resumen,
compilada, ordenada y redactada en formularios especiales se denomina descripción
de puestos. (Varela, 2013)
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Utilidad del análisis y la descripción de puestos

En opinión de profesionales que trabajan en el área de la administración de recursos
humanos, el análisis y la descripción de puestos son los métodos básicos con los que
debe iniciarse cualquier intento de tecnificación de área.

A partir de ahí, es posible continuar con otro tipo de estudios tendientes a consolidar
una buena administración de recursos humanos; entre otros, se mencionan los
siguientes:
Valuación de puestos
Reclutamiento y selección
Capacitación y desarrollo
Relaciones laborales
Seguridad e higiene
Organización y métodos
Auditoría de recursos humanos
Auditoría contable y financiera
Plan de vida y carrera profesional
Procesos de reingeniería

Para los directivos de una organización, el análisis y la descripción de puestos

representan la posibilidad de conocer con todo detalle, y en un momento dado, las
obligaciones y características de cada puesto, ya que, por sus funciones, tienen sólo
una vista de conjunto de los trabajos concretos.

Los supervisores conocen con certeza las labores encomendadas al personal bajo su
cargo, pero requieren de un instrumento que les permita distinguir con cierta
precisión y determinado orden, los elementos que integran cada puesto para
explicarlo, capacitar a los nuevos empleados y tener elementos para exigir más
adecuadamente el cumplimiento de las obligaciones.
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Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad sus labores si conocen con
detalle cada una de las operaciones que las conforman y usted los requisitos
necesarios para efectuarlas bien.

Para el departamento de recursos humanos es fundamental el conocimiento preciso

de las numerosas actividades que debe coordinar, ya sea con fines de selección,
capacitación o valuación de puestos, entre otras actividades.

Como los puestos no existen de forma aislada, es necesario estandarizar un

procedimiento conjunto a todos, con una base que permite establecer comparaciones
y, a partir de ahí, diferenciaciones, es decir, se requiere un modelo de cuya
aplicación resulten datos comparables entre sí. (Varela, 2013)

Necesidad en la administración

En cualquier organización, ya sea la farmacia del

barrio o una corporación internacional, de una u otra
manera, los puestos de trabajo tienen que diseñarse
con el respaldo y la participación de los directivos. En
otras palabras, es necesario definir el contenido de
los
puestos. (Murillo, 2009) El
proceso puede ser sencillo: por ejemplo, contratar a
un vendedor ya experimentado que conoce muy bien las actividades del puesto; o
muy complejo, por abarcar un amplio margen de puestos en una reestructuración de
la organización y sus implicaciones en el desempeño de cada puesto. (Varela, 2013)
Necesidad legal

La descripción de puestos es un documento indispensable

para cualquier tipo de organización, en el cual se precisa el
trabajo que debe prestarse y la materia de la prestación.

([Link], 2013)
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Cuando un trabajador se incorpora a la empresa e inicia la prestación del servicio se

constituye entonces la fuente de una relación laboral. La legislación laboral establece
que deberá tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los que se
determinarán con la mayor precisión posible.

Además, cuando no hay una relación de trabajo, el empleador tiene el derecho de

recibir en forma eficiente el servicio. Para lograrlo, deben precisarse con claridad las
actividades y responsabilidades del puesto. Al respecto la legislación laboral señala
que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo sin incurrir en responsabilidad, al
desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada,
siempre que se trate del trabajo contratado.

Por último, la legislación señala como obligación de los trabajadores ejecutar el

trabajo con la intensidad, el cuidado y el esmero apropiado y en la forma, el tiempo y
el lugar convenido.

Las tres disposiciones señaladas consignan la necesidad de que se estipule con

claridad y precisión cuál es el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades
del mismo, ya que, de otra forma, se carecería de base para regular las relaciones
entre contratantes y contratados. (Varela, 2013)

Necesidad social
El ser humano pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a
ello agregamos que las ocho horas diarias que destina
a tal fin constituye un 50% de la vida activa (sin
considerar las horas destinadas al sueño), será
necesario reflexionar que durante este tiempo el
individuo no puede renunciar a sus intereses, sus
sentimientos, su personalidad y que por lo tanto
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requiere que su trabajo constituya una forma de realización de su potencial.

(AiREH, 2005)

Por tanto, es importante determinar el contenido de cada puesto, sus características

y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, con la finalidad de
conjugar los intereses del individuo con el trabajo a realizar. (Varela, 2013)

Necesidades de eficiencia, productividad, calidad y certificación

La eficiencia en el trabajo y la productividad siempre han sido motivo de
preocupación entre los gerentes. Por consiguiente, la especialización, la división del
trabajo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos se busca
afanosamente.

Sin embargo, para llegar a una auténtica división de funciones y una productividad
mayor, se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel de los
puestos que componen la organización.

En términos generales, la descripción de puestos permite identificar las tareas y

conocer el contenido en la delegación de funciones, así como definirlos, las
responsabilidades y las relaciones entre los empleados.

Los documentos de análisis y descripción de puestos son información indispensable

en las organizaciones, como parte de los procesos de certificación de la calidad. Pero
también es necesario que los empleados conozcan y entiendan los indicadores que
dan calidad y contenido al trabajo. (Varela, 2013)

Proceso de diseño
El proceso de diseño de puestos no necesariamente es una secuencia fija. Sin
embargo, hay dos actividades básicas que tienen que realizarse. La primera consiste
en identificar la necesidad de diseñar un nuevo puesto o de rediseñar uno ya
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existente inmediatamente después de que se haya reconocido la necesidad real; la

segunda actividad es desarrollar el contenido del puesto. (Varela, 2013)

Como se escribe una descripción de puestos

Escribir la descripción de un puesto no es tarea difícil. Las descripciones de puestos
buscan dar una clara idea a los empleados del trabajo a realizar, lo que se espera de
ellos, mientras cada una de esas descripciones define todas las posiciones o plazas
que existen en la empresa.

Se deben mantener actualizadas las descripciones de puestos, considerando que la

naturaleza de los negocios cambia con el paso del tiempo, al igual que las
características de la organización y la conformación de cada departamento, lo cual
con mucha frecuencia ocurre a una gran velocidad. La descripción de puestos de
trabajo es ideal para evitar la duplicidad de tareas en una empresa, además de que
ayuda a que cada empleado concentre su energía en puntos críticos de esas tareas.

El título del puesto

La forma más breve y clara para describir un puesto es iniciar con su título.
Identificar un puesto con un buen nombre es importante, pues reduce imprecisiones
y orienta a quien desee conocer su contenido.

Componentes del puesto

Las descripciones de puesto pueden abarcar algunos o todos los componentes que a

continuación se detallan:

Elemento: componente básico de un proceso de trabajo que puede incluir el inicio,

la realización y la terminación de unidades de trabajo. Los elementos son las
unidades individuales más pequeñas de un trabajo físico y mental, identificable y
definible, con el que se provoca un resultado.

Tarea: serie coordinada de elementos de trabajo que sirven para obtener un

resultado identificable y definible, el cual puede consumirse o usarse en forma
independiente.
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Actividad: conjunto de tareas que conforman parte de los requerimientos del

puesto de un empleado.

Deber u obligación: una o más actividades desempeñadas durante el cumplimiento

de la responsabilidad de un puesto.

Responsabilidad: deber o grupo de deberes que identifican y describen el

propósito por la razón primordiales de la existencia de un puesto.

Resultado: producto esperado del desempeño del trabajo, desde el punto de vista
de una empresa, con un propósito definido.

Requerimientos del puesto

Para que las descripciones estándar resulten más completas o comprendan tipos de
trabajo más complejos, es posible que incluyan también los aspectos que siguen:

Aptitudes: características personales específicas y asociadas con la probabilidad de

éxito en el desempeño del puesto. Cada aptitud debe definirse en relación con cierto
estándar o determinada norma para alcanzar el éxito, como tener un desempeño
mínimo aceptable, que es el desempeño requerido por las normas de la organización,
o desempeño excepcional.

Especificaciones: características y experiencias personales que suelen asociarse a

determinados niveles de aptitudes y, por lo tanto, se asocian en forma indirecta a las
probabilidades de éxito en el desempeño de un puesto. Al hablar de especificaciones,
algunas veces estás abarcan las aptitudes o se emplean las dos expresiones como si
fueran sinónimos. (Varela, 2013)

Cómo se obtiene la información

Para elaborar el análisis y la descripción de puestos hay cinco métodos básicos de

obtención de la información:
1. Observación
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2. Entrevistas
3. Cuestionarios
4. Comités
5. Métodos mixtos

Observación
El método de la observación consiste en que un
analista debe observar y anotar las actividades de un
trabajador durante el desempeño de su puesto. Se
toman notas de lo observado y posteriormente se
redacta un informe que servirá para dar cuerpo a la
descripción.

(Atlantico, 2011)

La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten en

actividades físicas visibles como, por ejemplo, aquellos que se encuentran en las
líneas de ensamble y producción. Por otro lado, la observación no es muy adecuada
para puestos que se basan en una actividad intelectual ni en aquellas actividades
que se presentan en una forma ocasional, como las realizadas por una enfermera
en el área de urgencias de un hospital.
Entrevistas
Las entrevistas son usuales para obtener datos en el análisis de puestos. Pueden
ser entrevistas individuales con cada trabajador; entrevistas grupales con varios
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empleados que ocupan el mismo puesto, o

entrevistas con la supervisión, con uno más
de los supervisores, cuyo
conocimiento acerca del puesto que se
analiza es amplio.

(inacap, 2011)

Cuestionarios
Los cuestionarios se aplican a los empleados para que ellos describan las
actividades y responsabilidades relacionadas con sus puestos de trabajo. Es
importante decidir cómo debe estructurarse el cuestionario y qué preguntas deben
incluirse. Algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Cada
empleado se le presenta un inventario que contiene cientos de actividades o
responsabilidades específicas; se le solicita que indique si ejecuta una determinada
tarea y, si lo hace, cuánto tiempo dedica normalmente a ello.

En el extremo opuesto, existe el cuestionario abierto donde tan sólo se pide al

empleado que describa las responsabilidades más importantes de su puesto.

Comités
El método de comités se utiliza principalmente cuando aún no se tienen empleados
que realicen el trabajo, pues la empresa apenas está en la fase de diseño. En tal
caso, se reúnen expertos en el centro laboral; quienes con su base de conocimientos,
describen y redactan el deber ser del puesto.
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Métodos mixtos

Es común utilizar cualquiera de los métodos descritos y combinarlos con fines de

verificación. A esto se le llama métodos mixtos. Por ejemplo, se aplican
cuestionarios y posteriormente se entrevista a los trabajadores para aclarar dudas o
profundizar en algún punto importante. (Varela, 2013)

Tipos de descripciones

Cabe distinguir dos tipos de descripciones:

Genérica o global
Específica

Las descripciones son genéricas o globales cuando definen el contenido de un

puesto a grandes rasgos, sin identificar detalladamente las tareas y competencias
comprendidas. Proporciona una visión global de una categoría de puestos mediante
denominadores comunes que comprenden todos estos dentro de aquella.

Las descripciones específicas señalan los deberes y las tareas precisas de un

puesto. Indican claramente los aspectos en que éste se relaciona con otros puestos y
los métodos de trabajo utilizados, los deberes y los límites de esa responsabilidad.
(Varela, 2013)

Especificaciones del puesto

En la especificación o el perfil del puesto se consignan los requisitos mínimos

para desempeñar con eficiencia el puesto. Se trata de requisitos que si bien se
refieren a un trabajador, no están vinculados a un individuo determinado, sino que
deben exigirse a cualquiera que ocupe el puesto.
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Dentro de los modelos de valuación de puestos, sobre todo en el de puntos, tales

requisitos se conocen con el nombre de "factores". Los requisitos más comunes
caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones
de trabajo.

En el grupo del factor habilidad suelen identificarse factores tales como:

conocimiento, experiencia, conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas
y de métodos, destreza manual, exactitud de cálculo en mediciones, en selección, en
lecturas y el registro, etcétera.

En el factor esfuerzo se incluyen atención continua, esfuerzo físico, mental, auditivo

y visual, y tensión nerviosa.

El factor responsabilidad se refiere a calidad y cantidad de trabajo, manejo de

datos confidenciales, dinero, costos, equipo, informes y procesos, supervisión del
trabajo de sub alternos y de la seguridad de otros.

El factor de las condiciones de trabajo comprende factores como medio ambiente

(temperatura, humedad, iluminación, exposición a polvos, ruido y demás), deterioro
de ropas, peligro de accidentes de trabajo, riesgo de enfermedades profesionales y
postura incómoda. (Varela, 2013)

Beneficios de la descripción de puestos

Para la empresa

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de los trabajos.
En general, mejora la coordinación y organización de las actividades de la
empresa.
Permite identificar los factores críticos de éxito en cada puesto.
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Ayuda a establecer el sistema de escalafón.

Es una herramienta indispensable para la valuación de puestos.

Para los supervisores

Da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su

vigilancia, permitiéndoles planear y distribuir mejor el trabajo.
Ayuda a explicar al trabajador la labor que debe desarrollar.
Puede exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como tiene
que hacerlo.
Permite buscar al trabajador más apto para alguna labor que se necesite de
manera ocasional, así como opinar sobre ascensos, cambios de métodos,
etcétera.
Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos.
Impide que, al cambiar el supervisor, el sustituto encuentre dificultades para
exigir o dirigir el trabajo.
Permite identificar los conocimientos en que se debe capacitar al empleado.

Para el trabajador

Permite conocer con precisión lo que debe hacer.

Señala con claridad sus responsabilidades.
Ayuda a conocer si está laborando bien.
Impide que sus funciones invadan el campo de otros.
Señala sus fallas y aciertos, a la vez que hace que resalte su desempeño y
colaboración.
Ayuda a identificar sus necesidades de capacitación y entrenamiento.

Para el departamento de recursos humanos

Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.

Permite colocar al trabajador en el puesto más acorde con sus aptitudes.
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Ayuda a determinar con precisión las necesidades de capacitación y

entrenamiento, así como a cubrirlas.
Permite calificar adecuadamente el desempeño de los trabajadores.
Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.
Facilita la conducción de entrevistas.
Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.
(Varela, 2013)

Contenido de una descripción de puestos

Cada modelo tiene características diferentes. Sin embargo, en términos generales la

mayoría de las descripciones de puestos se ajustan a los siguientes apartados:

Fecha: permite conocer si la información del puesto se encuentra actualizada.

Nombre del ocupante: la persona que escribió o proporcionó la información para

describir el puesto.

Título del puesto: nombre por el cual se conoce el puesto.

Localización: en las organizaciones de mayor tamaño, es necesario informar dónde se

encuentra físicamente el puesto. Este dato es especialmente útil cuando hay diversos
domicilios y edificios.

Pertenencia: incluir departamento, división, turno, etcétera donde se ubica el puesto.

Dependencia del puesto: se refiere al puesto de trabajo del que depende.

Organigrama: se presenta el tramo de control, la dependencia y a los colegas del

puesto.

Descripción genérica o misión del puesto: debe ser una oración lo suficientemente
concisa que narre la razón de ser del puesto, porque está inmerso en la organización,
qué hace y para qué, así como cuál es la finalidad que se persigue al tener un puesto
así. Es muy importante redactar este apartado adecuadamente ya que una persona,
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mediante una lectura rápida, podrá tener una idea clara de la razón de ser del
puesto.

Descripción específica o actividades principales o responsabilidades: es una narración

de las responsabilidades y actividades que tiene el puesto, razón por lo que cada una
de ellas debe redactarse indicando qué y para qué se hace.
Este apartado explica y justifica la descripción genérica o misión del puesto.

Relaciones internas: son los contactos que el puesto tiene que desarrollar con
personas ajenas al departamento o la división donde se encuentre adscrito.

Relaciones externas: son los contactos con personas ajenas a la organización y que
el ocupante del puesto tiene que fomentar, mantener y desarrollar.

Requisitos: esta sección pertenece a la especificación del puesto; sin embargo,

algunos autores la incluyen en el mismo formato de la descripción de puestos,
dependiendo fundamentalmente del tipo de descripción que se requiera en cada
caso. (Varela, 2013)
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Bibliografía
AiREH. (3 de 10 de 2005). Asesoría Integral en Recursos Humanos. Recuperado el 7 de 11 de 2013, de
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Atlantico, Á. (2011). Ábaco Atlantico. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de

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inacap. (4 de 2011). inacap. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de [Link]

t=141&i=2&cc=26374.1279&tm=3

Murillo, J. M. (3 de 5 de 2009). [Link]. Recuperado el 7 de 11 de 2013, de

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Varela, R. (2013). Administración de la compensación. Sueldos, salarios y prestaciones. México:

Pearson.

[Link]. (2013). [Link]. Recuperado el 7 de 11 de 2013, de

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Referencias Web (Links) [Link] -

De-Puesto-De-Trabajo-Project-
Manager ([Link], 2011) [Link]
([Link], 2008)

Modulo # 5

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Gerencia de la Compensación
Código: (HRM-3300) (GCE-0908)
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
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Objetivos Específicos:
1. Explicarla importancia del análisis y la descripción de puestos de trabajo.
2. Describir los conceptos que intervienen en la valuación de puestos.
3. Detallar el proceso básico para la valuación de puestos que permite determinar los
sueldos y salarios en una organización.

Competencias a alcanzar:
Seleccionar y aplicar e modelo de puestos más adecuado para un fin específico.

Descripción Breve del Foro:

En una empresa, ¿quién o quienes considera usted deben valuar o determinar la
importancia de los puestos en el trabajo? Justifique su respuesta.

Descripción Breve de Actividades:

Verdadero o Falso
1. La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia
que reviste cada puesto en relación con los demás dentro de la organización.
(Verdadero)

2. El modelo de grados predeterminados consiste en clasificar los puestos tomando

como base una escala predeterminada (puesto vs. escala), donde el mismo puesto se
considera como un todo (no cuantitativo). (Verdadero)

3. El modelo de comparación de factores consiste en valuar los puestos comparando

uno con otro, pero, a diferencia del método de alineación, el puesto se divide en
partes o factores. (Verdadero)

4. En la ordenación por áreas funcionales se elijen los puestos más altos de la

organización y compárelos entre sí. (Falso)
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5. En la ordenación por similitud de los puestos es necesario proporcionar un listado de

los puestos a valorar junto con sus descripciones. (Falso)

6. El primer paso para desarrollar el modelo de grados predeterminados es desarrollar el

manual de grados determinados. (Verdadero)

Descripción Breve de Tareas:

El Lic. Alberto Hernández es jefe de personal en la empresa Metales ABC, una
organización que se dedica a la producción y comercialización de alambre de acero de
diferentes calibres. La empresa tiene un total de 55 obreros sindicalizados, 15 empleados
administrativos y cinco ejecutivos. Recientemente, y como resultado del crecimiento que
ha experimentado la firma, se han presentado inconformidades por parte del personal
administrativo, ya que se sienten “mal pagados”, en comparación con algunos que tienen
funciones similares y reciben un trato diferente. Además, afirman que los niveles de
sueldo de la compañía son inferiores a los que prevalecen en el mercado laboral, pues en
otras empresas hay mejores sueldos y prestaciones. Estas inconformidades llegaron a
oídos del Ing. Cristian Pérez, quien se entrevistó con el Lic. Hernández para solicitarle un
estudio completo de la situación que la organización guardaba en materia de
compensación al personal no sindicalizado. El señor Hernández inició el desarrollo del
estudio y lo contrató a usted para la realización del mismo.

Realice un ensayo de una página respondiendo a la pregunta: ¿Qué metodología

emplearía para resolver el problema de valuación de puestos?
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN

El ser humano, para tener bases de sustentación científica técnica o artística en todas
sus actividades, ha buscado medir los fenómenos que en ellas se presentan.

En las ciencias sociales, como es el caso de la administración, resulta de vital importancia

realizar una serie de mediciones de todos los fenómenos que se presentan en las
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organizaciones. No es posible que un director general de información al consejo de

administración de su empresa, respecto a los resultados obtenidos durante un período
determinado, si no es usando una medición cualitativa y cuantitativa de los sucesos.

Cuando se presenta un fenómeno similar a otro que ya se haya medido, la comparación

del primero con el segundo nos dará la sensación de cuanto más grande, intenso e
importante fue uno en relación con el otro. De la misma manera, si en nosotros existe la
dimensión clara de la medida, el simple hecho de que se nos informe que un individuo
me mide 2 m de altura nos dará idea de que se trata de una persona de gran estatura,
aunque no la hayamos visto.
Incluso hasta podríamos imaginar su complexión, sin que nuestras expectativas distaran
mucho de la realidad.

Por tal motivo, tener una clara idea de las proporciones nos permite ser más objetivos, y
ante la necesidad de aplicar criterios discriminantes, estos podrán ser más certeros.

En este módulo se analizarán las formas y los métodos que se utilizan en la

administración de recursos humanos, sobre todo para medir los puestos que existen en
las organizaciones.

VALUACIÓN DE PUESTOS

(Sandy, 2010)
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La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia

que reviste cada puesto en relación con los demás dentro de la organización. Tiene como
principal finalidad lograr una adecuada representación de la jerarquía que facilite la
organización y permita remunerar adecuadamente los trabajadores.

La valuación de puestos ayuda a combatir problemas como el desconocimiento de la

importancia de cada puesto y la fijación de salarios por medio de cálculos empíricos;
también contribuye a reducir las preferencias individuales de la gerencia hacia ciertos
puestos o personas, a reducir el proteccionismo que eventualmente ejercen los sindicatos
sobre ciertos trabajadores, a evitar la fuga imperceptible de obligaciones de algunos
puestos y a reducir los desequilibrios en las cargas de trabajo ocasionados por diversas
razones. (Varela, 2013)

Elementos necesarios para realizar una valuación de

puestos Antes de comenzar a valuar puestos en una
organización, resulta conveniente contar con una serie de
elementos que son importantes para asegurar el éxito de un
proyecto de esta magnitud. A continuación se presenta una lista de
esos elementos que son los más comunes en la práctica.
(Profesorado,
2013)

III. a. Aprobación de la alta dirección

Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta dirección para iniciar un trabajo
de este tipo. En la medida en que los directivos de la organización sean partidarios de
realizar el proyecto, la elaboración e implementación de este tendrán grandes
posibilidades de éxito.

Además, es indispensable que los niveles medios y de supervisión respeten los resultados
del programa en general. Hay que considerar también que de la valuación de puestos
surgirán los tabuladores salariales, las políticas de prestaciones y la jerarquía de las
funciones de la organización, lo cual implica una gran responsabilidad para el área de
personal y la alta dirección.
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IV. b. Análisis y descripciones de puestos

En el módulo 4 se explicó la necesidad de contar con el análisis y la descripción de
puestos de trabajo, ya que con dichos instrumentos, el comité de valuación fijará su
valor.

V. c. Organigramas
Permite tener a la mano en forma gráfica las líneas de reporte funcionales; esto evitará
discordancias entre las valuaciones.

VI. d. Modelo de valuación

En éste punto nos referimos al modelo que la organización ha seleccionado para llevar a
cabo la valuación de puestos. Existen varios modelos disponibles que se estudiarán más
adelante. Cuando se valoran puestos, debe hacerse llegar a cada miembro del comité de
valuación una copia del modelo en forma anticipada, con la finalidad de que ellos tengan
la oportunidad de estudiarlo y probablemente de ensayarlo. Esto redundará tanto en
eficiencia como en ahorro de tiempo.

VII. e. Comité de Valuación

Se entiende por comité de valuación al grupo de individuos que unificarán sus criterios a
través de un modelo de valuación de puestos para, en forma objetiva, asignar un valor
específico para cada puesto de la organización.
VIII. f. Selección de puestos tipo

Para lograr una adecuada y ágil valuación, tiene que seleccionarse un número de puestos
llamados "tipo", que son aquellos empleos básicos que se encuentran en cualquier
organización. Por ejemplo, secretarias, almacenistas, recepcionistas y auxiliares.
Para facilitar la identificación de los puestos tipo dentro de una organización, se
mencionan los siguientes requisitos:
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1. Que su contenido no sea objeto de discusiones por diferencias de los miembros del
comité en cuanto a su comprensión del puesto.
2. Que no surjan cambios frecuentes en obligaciones ni contenidos de los puestos.
3. Que sean estables, bien conocidos y que sus definiciones se comprendan con
facilidad.
4. Que sean de los más sobresalientes y característicos, tanto en empresas como en la
rama industrial en la que esta pertenezca. (Varela, 2013)

Diferentes modelos de valuación de puestos

A continuación leerá sobre tres diferentes modelos de valuación de puestos.

Modelo de alineación
El sistema más sencillo y antiguo de valuación de puestos de trabajo es el sistema
denominado de alineación o alineamiento, también conocido como jerarquía o rango de
puestos.
Este modelo es muy sencillo en cuanto a su construcción e implementación. Por lo tanto,
permite economizar tiempo, por lo que resulta adecuado para empresas pequeñas o con
escalas jerárquicas reducidas, donde hay poca diversidad de funciones y los procesos de
fabricación o de servicios (según sea el tipo de la empresa) son poco elaborados o
complejos.
El sistema consiste en ordenar los puestos con base en el criterio de cada miembro del
Comité de valuación. Después de que se le asignó un orden a los puestos, los miembros
del comité intercambian sus opiniones y puntos de vista para tratar de llegar a un
consenso donde las diferencias se reduzcan al máximo.
A continuación se presenta una metodología de cómo aplicar un modelo de
valuación de puestos usando este método.

1. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Para realizar la

evaluación de puestos, se recomienda que los integrantes del comité sean los
responsables de las áreas funcionales de la organización, incluyendo el director general.
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2. Proporcione un listado de los puestos a valorar, junto con sus

descripciones. Antes de lanzar la convocatoria de la reunión de valuación, haga llegar
a los miembros del comité, con anticipación suficiente para su estudio y análisis, un
listado de todos los puestos sujetos a la valuación, incluyendo las descripciones de
estos.

3. Convoque a la reunión del comité valuador. Es muy recomendable que

cualquier tipo de información respecto al ejercicio de valuación se realice con la mayor
formalidad del caso. Si usted convoca con mucha premura, es probable que la
asistencia del comité se resulta reducido, o bien, que los integrantes no hayan
estudiado la información. Procure que la reunión se efectúe con el mínimo de
interrupciones posible; esto evitará que se cometan algunos errores.

4. Inicie la valuación de puestos. Solicite a cada miembro del Comité de

valuación que, de acuerdo con su criterio, ordene los puestos según la importancia que
considere.

Para la realización de este punto, se puede seguir dos caminos que facilitan la
ordenación.
a. Ordenación por áreas funcionales. Realice la valuación de los puestos tomando
áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo, ordene primero el área de producción,
posteriormente la de ventas, después la de finanzas y administración y así sucesivamente
hasta abarcar a la empresa en su totalidad. Después, empalme todas las áreas y haga
los ajustes que se requiera.

Ejemplo de ordenación por áreas funcionales.

Área: Producción

Puesto Alineación

Director de producción 1

Gerente de planta 2

Gerente de materiales 3
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Gerente de control de calidad 4

Gerente de mantenimiento 5

b. Ordenación por similitud de los puestos. Elija los puestos más altos de la
organización y compárelos entre sí. Por ejemplo, ordene los puestos del nivel gerencial,
posteriormente los de jefes de departamento, luego los de supervisores y así hasta
terminar. En este caso, no se requieren dejen los empalmes que anteriormente se hacían
por áreas.

Ejemplo de ordenación por similitud de los puestos

Nivel: Gerentes Alineación

Gerente de producción 2

Gerente de materiales 2

Gerente de Recursos Humanos 3

Gerente de finanzas 3

Gerente de ventas 4

Gerente de marcas 4

Gerente de publicidad 5
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Nivel: Jefes de departamento

Jefe de producción 5

Jefe de compras Jefe 5

de personal 6

Jefe de contabilidad 6

Jefe de crédito y cobranzas 7

Jefe de arte 8

Nivel: Supervisores

Supervisor de turno 8

Supervisor de almacenes 9

Supervisor de ventas 9

Supervisor de contabilidad 10

Supervisor de nóminas 10

Supervisor de cuentas por cobrar 11

Supervisor de seguridad 11

1. Muestre al comité las valuaciones de cada miembro, sométalas a

discusión y, en su caso, a un ajuste. Una vez realizada la ordenación de cada uno de
los puestos, anote en un pizarrón los resultados para que los vean todos los
participantes. Comente con ellos las grandes discrepancias que se encuentren y solicite,
en caso de ser necesario, que se expongan las razones que fundamenten su ordenación.
De esta forma, expresarán sus puntos de vista y tratarán de convencer a sus colegas, o
bien, rectificarán su postura.
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2. Promedie las ordenaciones. Un camino para resolver cualquier conflicto en

materia de decisiones grupales consiste en llegar a la muy conocida fórmula de lo que la
mayoría desea. Para ello, y considerando que el grupo ha discutido ampliamente su
decisión, es más conveniente que se promedie la puntuación que cada puesto obtuvo en
el ejercicio de valuación.

3. Realice los ajustes a la alineación. Con base en los promedios obtenidos en el

paso anterior, ajuste la alineación. Es probable que encuentre puestos que tienen el
mismo valor. Esto suele suceder porque algunos miembros del comité de valuación así lo
hayan determinado, pero también se presenta cuando la diferencia del valor de un
puesto respecto a otro es tan pequeña, o insignificante, que es mejor darles el mismo
rango.

4. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de

valuación. En algunas organizaciones se evita dar los resultados obtenidos a toda la
empresa para evitar desmotivación o conflictos entre sus miembros. Sin embargo, en
otras organizaciones se prefiere dar esta información abiertamente quizá porque el
ambiente laboral así lo permite.

Modelo de grados predeterminados

Este modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una escala
predeterminada (puesto vs. escala), donde el mismo puesto se considera como un todo
(no cuantitativo).
Es necesario definir claramente la forma y los criterios con los cuales se diseñarán los
grados que servirán para agrupar los puestos. Es decir, hay que definir las bases para
comparar las especificaciones de diversos puestos con la finalidad de obtener, a partir de
ahí, las jerarquías de los grupos.
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Este modelo se recomienda para empresas medianas y pequeñas, donde las actividades
estén convenientemente definidas y haya una clara definición del trabajo, ya sea por
áreas funcionales o por procesos de producción estandarizados.

A continuación leerá sobre los pasos a seguir de este método.

1. Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados. Para aplicar

este modelo debe contarse con un manual que contenga los grados predeterminados y
su significado. En caso de que una organización desde diseñar un manual propio, se
recomienda el siguiente procedimiento:

a. Agrupe las tareas en categorías lo más generales y amplias que sea

posible. Es común que esta agrupación se realice por áreas ocupacionales como, por
ejemplo, puestos de oficina, de taller, de producción, de ventas, técnicos, ejecutivos, de
dirección, etcétera.

b. Una vez realizado lo anterior, debe fijarse el número de grados con el

que se vaya a trabajar, según se juzgue conveniente. Éste paso tiene que
efectuarse de acuerdo con el criterio del responsable, ya que no existe una base
suficientemente técnica para decidir al respecto. Se trata simplemente de un criterio
discrecional, pero que tome en cuenta que los grados asignados sean suficientes para
abarcar toda la organización que se requiera medir. También es importante considerar el
hecho de que un número reducido de grados llevaría a concentraciones de puestos
demasiado congestionadas, donde muy probablemente se pierda precisión.

c. Redacte las definiciones de cada rango de tal manera que se aclare, de

la forma más precisa posible, lo que se entiende por rango o jerarquía.

d. Establezca en cada grado los puestos más representativos que deban

quedar comprendidos en el grupo. A esto se les denomina "puestos tipo".
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e. Revise cuidadosamente su modelo y obtenga las aprobaciones

necesarias. Resulta conveniente escuchar puntos de vista que permitan enriquecer el
documento.

1. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Realice este

paso del procedimiento de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.

2. Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación

necesaria. En este caso, la información que se requiere para valuar los puestos es la
siguiente:

a. Un ejemplar del modelo a utilizar donde se especifique el número de grados, su

definición y los puestos tipo de cada grado.
b. Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar.
c. Un listado del total de puestos a valuar.
d. Los organigramas de la organización.

3. Convoque a la reunión del comité valuador. Como se mencionó al exponer la

metodología del modelo de alineación, convoque con la anticipación suficiente al comité.
Además, otorgue al ejercicio toda la seriedad y formalidad del caso.

4. Inicie la valuación de puestos. Cada miembro del Comité procederá a anotar

en su lista, según su propio criterio, cada puesto en el grado que considere pertinente.
Para ello, los miembros del comité compararán cada puesto con unas definiciones y los
ejemplos preestablecidos en el manual de valuación, decidiendo en cada caso.

5. Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a

discusión. Una vez lograda la valuación por parte de todos los miembros del comité, de
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a conocer las opiniones del grupo ante ellos y proceda a discutir las discrepancias, en
caso de que existan. Al final deberá existir un acuerdo absoluto.

6. Elabore la lista definitiva de la valuación. Una vez que el criterio de los

miembros del comité valuador sea unánime, formule una lista definitiva de los puestos
valuados por orden de importancia.

7. Informe a la empresa los resultados obtenidos en el proceso de

valuación. De la misma forma que se sugiere en el modelo de evaluación por
alineación, publique los resultados, si así lo desea. Recuerde que estos tienen
repercusiones positivas y negativas. Este aspecto del proceso va en función del tipo de
organización o de sus políticas al respecto.

Modelo de comparación de factores.

Este modelo consiste en valuar los puestos comparando uno con otro, pero, a diferencia
del método de alineación, el puesto se divide en partes o factores. Para su correcta
aplicación, se deberán seleccionar en forma previa "puestos clave" que se valuarán
conforme al peso de los factores elegidos para tal propósito. Una vez que se ha
encontrado el valor de esos puestos clave y sus factores, se utilizan como escala de
valuación comparándolos con los factores de cada puesto. Para ello, resulta de gran
utilidad desarrollar una escala.

Los pasos a seguir para desarrollar la metodología del modelo de comparación

de factores son los siguientes.

1. Determine los factores. Los más utilizados en la actualidad son: habilidad,

esfuerzos, responsabilidades y condiciones de trabajo. Podríamos decir que no existe un
mecanismo exacto para determinar los factores y su valor relativo. Cada organización
tiene que realizar ejercicios e investigaciones, con la finalidad de desarrollar el modelo
que contenga los factores y sus valores, de acuerdo con su realidad.
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Es necesario contar con un manual que incluya una descripción detallada de los factores,
el criterio con el cual se seleccionaron los puestos clave y las tablas mediante las cuales
se asignan los valores a los puestos tipo.

2. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Realice este

paso del procedimiento de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.

3. Proporcione la documentación necesaria a los miembros del comité de

valuación. En este caso, la información que se requiere para valuar los puestos es la
siguiente:

a. Un ejemplar del modelo de valuación.

b. Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar.
c. Un listado del total de puestos a valuar.
d. Los organigramas de la empresa.

Entregue con suficiente tiempo esta información a su comité. Con ello dará oportunidad a
los integrantes de estudiarla y comprenderla.

4. Convoque a la reunión del comité valuador. Como se mencionó al exponer

las metodologías de los otros modelos, convoque con la suficiente anticipación a su
comité y de al ejercicio toda la seriedad y formalidad que amerita.

5. Inicia la valuación de puestos. Cada miembro del Comité procederá a anotar

en su lista, o bien, en el formato que para tal efecto se diseñe, el grado de cada factor y
subfactor de los puestos sometidos a consideración. Para ello los miembros del comité
compararán cada puesto con las definiciones y los ejemplos preestablecidos en el manual
de valuación, decidiendo en cada caso.

6. Muestre al grupo las valoraciones de cada integrante y sométalas a

discusión. Una vez lograda la valuación por parte de todos los miembros del comité, de
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a conocer a estos las opiniones del grupo y proceda a discutir las discrepancias, en caso
de que existan. Este modelo requiere de un acuerdo absoluto ya que no acepta manejar
promedios de opiniones.

7. Elabore la lista definitiva de las valuaciones. Una vez que el criterio de los
miembros del comité valuador sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos
valuados por orden de importancia.

8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de

valuación. Al igual que en los modelos anteriores, habrá que decidir si los resultados se
publican o no. Recuerde que estos tienen repercusiones tanto positivas como negativas.
La decisión estará en función del tipo de organización y de sus políticas sobre el
particular. (Varela, 2013)

IX. Bibliografía
López, F. M. (2013). AERiBAC. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de
[Link]

Profesorado, C. d. (4 de 3 de 2013). Consejo de Estudiantes Facultad de Formación del Profesorado.

Recuperado el 8 de 11 de 2013, de [Link]
[Link]

Sandy. (22 de 8 de 2010). Psicología Organizacional. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de

[Link]

Segura, C. (3 de 1 de 2013). You Tube. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de

[Link]

Varela, R. (2013). Administración de la compensación. Sueldos, salarios y prestaciones. México: Pearson.

Referencias Web (Links)

[Link] (López, 2013)
[Link] (Segura,
2013)
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Modulo # 5

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Gerencia de la Compensación
Código: (HRM-3300) (GCE-0908)
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
4. Explicarla importancia del análisis y la descripción de puestos de trabajo.
5. Describir los conceptos que intervienen en la valuación de puestos.
6. Detallar el proceso básico para la valuación de puestos que permite determinar los
sueldos y salarios en una organización.

Competencias a alcanzar:
Seleccionar y aplicar e modelo de puestos más adecuado para un fin específico.

Descripción Breve del Foro:

En una empresa, ¿quién o quienes considera usted deben valuar o determinar la
importancia de los puestos en el trabajo? Justifique su respuesta.

Descripción Breve de Actividades:

Verdadero o Falso
7. La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia
que reviste cada puesto en relación con los demás dentro de la organización.
(Verdadero)

8. El modelo de grados predeterminados consiste en clasificar los puestos tomando

como base una escala predeterminada (puesto vs. escala), donde el mismo puesto se
considera como un todo (no cuantitativo). (Verdadero)
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9. El modelo de comparación de factores consiste en valuar los puestos comparando

uno con otro, pero, a diferencia del método de alineación, el puesto se divide en
partes o factores. (Verdadero)

10. En la ordenación por áreas funcionales se elijen los puestos más altos de la
organización y compárelos entre sí. (Falso)

11. En la ordenación por similitud de los puestos es necesario proporcionar un listado de

los puestos a valorar junto con sus descripciones. (Falso)

12. El primer paso para desarrollar el modelo de grados predeterminados es desarrollar el

manual de grados determinados. (Verdadero)

Descripción Breve de Tareas:

El Lic. Alberto Hernández es jefe de personal en la empresa Metales ABC, una
organización que se dedica a la producción y comercialización de alambre de acero de
diferentes calibres. La empresa tiene un total de 55 obreros sindicalizados, 15 empleados
administrativos y cinco ejecutivos. Recientemente, y como resultado del crecimiento que
ha experimentado la firma, se han presentado inconformidades por parte del personal
administrativo, ya que se sienten “mal pagados”, en comparación con algunos que tienen
funciones similares y reciben un trato diferente. Además, afirman que los niveles de
sueldo de la compañía son inferiores a los que prevalecen en el mercado laboral, pues en
otras empresas hay mejores sueldos y prestaciones. Estas inconformidades llegaron a
oídos del Ing. Cristian Pérez, quien se entrevistó con el Lic. Hernández para solicitarle un
estudio completo de la situación que la organización guardaba en materia de
compensación al personal no sindicalizado. El señor Hernández inició el desarrollo del
estudio y lo contrató a usted para la realización del mismo.

Realice un ensayo de una página respondiendo a la pregunta: ¿Qué metodología

emplearía para resolver el problema de valuación de puestos?
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
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El ser humano, para tener bases de sustentación científica técnica o artística en todas
sus actividades, ha buscado medir los fenómenos que en ellas se presentan.

En las ciencias sociales, como es el caso de la administración, resulta de vital importancia

realizar una serie de mediciones de todos los fenómenos que se presentan en las
organizaciones. No es posible que un director general de información al consejo de
administración de su empresa, respecto a los resultados obtenidos durante un período
determinado, si no es usando una medición cualitativa y cuantitativa de los sucesos.

Cuando se presenta un fenómeno similar a otro que ya se haya medido, la comparación

del primero con el segundo nos dará la sensación de cuanto más grande, intenso e
importante fue uno en relación con el otro. De la misma manera, si en nosotros existe la
dimensión clara de la medida, el simple hecho de que se nos informe que un individuo
me mide 2 m de altura nos dará idea de que se trata de una persona de gran estatura,
aunque no la hayamos visto.
Incluso hasta podríamos imaginar su complexión, sin que nuestras expectativas distaran
mucho de la realidad.

Por tal motivo, tener una clara idea de las proporciones nos permite ser más objetivos, y
ante la necesidad de aplicar criterios discriminantes, estos podrán ser más certeros.

En este módulo se analizarán las formas y los métodos que se utilizan en la

administración de recursos humanos, sobre todo para medir los puestos que existen en
las organizaciones.

VALUACIÓN DE PUESTOS
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(Sandy, 2010)

La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia

que reviste cada puesto en relación con los demás dentro de la organización. Tiene como
principal finalidad lograr una adecuada representación de la jerarquía que facilite la
organización y permita remunerar adecuadamente los trabajadores.

La valuación de puestos ayuda a combatir problemas como el desconocimiento de la

importancia de cada puesto y la fijación de salarios por medio de cálculos empíricos;
también contribuye a reducir las preferencias individuales de la gerencia hacia ciertos
puestos o personas, a reducir el proteccionismo que eventualmente ejercen los sindicatos
sobre ciertos trabajadores, a evitar la fuga imperceptible de obligaciones de algunos
puestos y a reducir los desequilibrios en las cargas de trabajo ocasionados por diversas
razones. (Varela, 2013)

Elementos necesarios para realizar una valuación de

puestos Antes de comenzar a valuar puestos en una
organización, resulta conveniente contar con una serie de
elementos que son importantes para asegurar el éxito de un
proyecto de esta magnitud. A continuación se presenta una lista de
esos elementos que son los más comunes en la práctica.
(Profesorado,
2013)

X. a. Aprobación de la alta dirección

Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta dirección para iniciar un trabajo
de este tipo. En la medida en que los directivos de la organización sean partidarios de
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realizar el proyecto, la elaboración e implementación de este tendrán grandes

posibilidades de éxito.

Además, es indispensable que los niveles medios y de supervisión respeten los resultados
del programa en general. Hay que considerar también que de la valuación de puestos
surgirán los tabuladores salariales, las políticas de prestaciones y la jerarquía de las
funciones de la organización, lo cual implica una gran responsabilidad para el área de
personal y la alta dirección.

XI. b. Análisis y descripciones de puestos

En el módulo 4 se explicó la necesidad de contar con el análisis y la descripción de
puestos de trabajo, ya que con dichos instrumentos, el comité de valuación fijará su
valor.

XII. c. Organigramas
Permite tener a la mano en forma gráfica las líneas de reporte funcionales; esto evitará
discordancias entre las valuaciones.

XIII. d. Modelo de valuación

En éste punto nos referimos al modelo que la organización ha seleccionado para llevar a
cabo la valuación de puestos. Existen varios modelos disponibles que se estudiarán más
adelante. Cuando se valoran puestos, debe hacerse llegar a cada miembro del comité de
valuación una copia del modelo en forma anticipada, con la finalidad de que ellos tengan
la oportunidad de estudiarlo y probablemente de ensayarlo. Esto redundará tanto en
eficiencia como en ahorro de tiempo.

XIV. e. Comité de Valuación

Se entiende por comité de valuación al grupo de individuos que unificarán sus criterios a
través de un modelo de valuación de puestos para, en forma objetiva, asignar un valor
específico para cada puesto de la organización.
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XV. f. Selección de puestos tipo

Para lograr una adecuada y ágil valuación, tiene que seleccionarse un número de puestos
llamados "tipo", que son aquellos empleos básicos que se encuentran en cualquier
organización. Por ejemplo, secretarias, almacenistas, recepcionistas y auxiliares.
Para facilitar la identificación de los puestos tipo dentro de una organización, se
mencionan los siguientes requisitos:

5. Que su contenido no sea objeto de discusiones por diferencias de los miembros del
comité en cuanto a su comprensión del puesto.
6. Que no surjan cambios frecuentes en obligaciones ni contenidos de los puestos.
7. Que sean estables, bien conocidos y que sus definiciones se comprendan con
facilidad.
8. Que sean de los más sobresalientes y característicos, tanto en empresas como en la
rama industrial en la que esta pertenezca. (Varela, 2013)

Diferentes modelos de valuación de puestos

A continuación leerá sobre tres diferentes modelos de valuación de puestos.

Modelo de alineación
El sistema más sencillo y antiguo de valuación de puestos de trabajo es el sistema
denominado de alineación o alineamiento, también conocido como jerarquía o rango de
puestos.
Este modelo es muy sencillo en cuanto a su construcción e implementación. Por lo tanto,
permite economizar tiempo, por lo que resulta adecuado para empresas pequeñas o con
escalas jerárquicas reducidas, donde hay poca diversidad de funciones y los procesos de
fabricación o de servicios (según sea el tipo de la empresa) son poco elaborados o
complejos.
El sistema consiste en ordenar los puestos con base en el criterio de cada miembro del
Comité de valuación. Después de que se le asignó un orden a los puestos, los miembros
del comité intercambian sus opiniones y puntos de vista para tratar de llegar a un
consenso donde las diferencias se reduzcan al máximo.
 UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
GERENCIA DE LA COMPENSACION

A continuación se presenta una metodología de cómo aplicar un modelo de

valuación de puestos usando este método.

5. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Para realizar la

evaluación de puestos, se recomienda que los integrantes del comité sean los
responsables de las áreas funcionales de la organización, incluyendo el director general.

6. Proporcione un listado de los puestos a valorar, junto con sus

descripciones. Antes de lanzar la convocatoria de la reunión de valuación, haga llegar
a los miembros del comité, con anticipación suficiente para su estudio y análisis, un
listado de todos los puestos sujetos a la valuación, incluyendo las descripciones de
estos.

7. Convoque a la reunión del comité valuador. Es muy recomendable que

cualquier tipo de información respecto al ejercicio de valuación se realice con la mayor
formalidad del caso. Si usted convoca con mucha premura, es probable que la
asistencia del comité se resulta reducido, o bien, que los integrantes no hayan
estudiado la información. Procure que la reunión se efectúe con el mínimo de
interrupciones posible; esto evitará que se cometan algunos errores.

8. Inicie la valuación de puestos. Solicite a cada miembro del Comité de

valuación que, de acuerdo con su criterio, ordene los puestos según la importancia que
considere.

Para la realización de este punto, se puede seguir dos caminos que facilitan la
ordenación.
c. Ordenación por áreas funcionales. Realice la valuación de los puestos tomando
áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo, ordene primero el área de producción,
posteriormente la de ventas, después la de finanzas y administración y así sucesivamente
hasta abarcar a la empresa en su totalidad. Después, empalme todas las áreas y haga
los ajustes que se requiera.

Ejemplo de ordenación por áreas funcionales.

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Área: Producción

Puesto Alineación

Director de producción 1

Gerente de planta 2

Gerente de materiales 3

Gerente de control de calidad 4

Gerente de mantenimiento 5

d. Ordenación por similitud de los puestos. Elija los puestos más altos de la
organización y compárelos entre sí. Por ejemplo, ordene los puestos del nivel gerencial,
posteriormente los de jefes de departamento, luego los de supervisores y así hasta
terminar. En este caso, no se requieren dejen los empalmes que anteriormente se hacían
por áreas.

Ejemplo de ordenación por similitud de los puestos

Nivel: Gerentes Alineación

Gerente de producción 2

Gerente de materiales 2

Gerente de Recursos Humanos 3

Gerente de finanzas 3

Gerente de ventas 4

Gerente de marcas 4

Gerente de publicidad 5
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Nivel: Jefes de departamento

Jefe de producción 5

Jefe de compras Jefe 5

de personal 6

Jefe de contabilidad 6

Jefe de crédito y cobranzas 7

Jefe de arte 8

Nivel: Supervisores

Supervisor de turno 8

Supervisor de almacenes 9

Supervisor de ventas 9

Supervisor de contabilidad 10

Supervisor de nóminas 10

Supervisor de cuentas por cobrar 11

Supervisor de seguridad 11

5. Muestre al comité las valuaciones de cada miembro, sométalas a

discusión y, en su caso, a un ajuste. Una vez realizada la ordenación de cada uno de
los puestos, anote en un pizarrón los resultados para que los vean todos los
participantes. Comente con ellos las grandes discrepancias que se encuentren y solicite,
en caso de ser necesario, que se expongan las razones que fundamenten su ordenación.
De esta forma, expresarán sus puntos de vista y tratarán de convencer a sus colegas, o
bien, rectificarán su postura.
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GERENCIA DE LA COMPENSACION

6. Promedie las ordenaciones. Un camino para resolver cualquier conflicto en

materia de decisiones grupales consiste en llegar a la muy conocida fórmula de lo que la
mayoría desea. Para ello, y considerando que el grupo ha discutido ampliamente su
decisión, es más conveniente que se promedie la puntuación que cada puesto obtuvo en
el ejercicio de valuación.

7. Realice los ajustes a la alineación. Con base en los promedios obtenidos en el

paso anterior, ajuste la alineación. Es probable que encuentre puestos que tienen el
mismo valor. Esto suele suceder porque algunos miembros del comité de valuación así lo
hayan determinado, pero también se presenta cuando la diferencia del valor de un
puesto respecto a otro es tan pequeña, o insignificante, que es mejor darles el mismo
rango.

8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de

valuación. En algunas organizaciones se evita dar los resultados obtenidos a toda la
empresa para evitar desmotivación o conflictos entre sus miembros. Sin embargo, en
otras organizaciones se prefiere dar esta información abiertamente quizá porque el
ambiente laboral así lo permite.

Modelo de grados predeterminados

Este modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una escala
predeterminada (puesto vs. escala), donde el mismo puesto se considera como un todo
(no cuantitativo).
Es necesario definir claramente la forma y los criterios con los cuales se diseñarán los
grados que servirán para agrupar los puestos. Es decir, hay que definir las bases para
comparar las especificaciones de diversos puestos con la finalidad de obtener, a partir de
ahí, las jerarquías de los grupos.
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Este modelo se recomienda para empresas medianas y pequeñas, donde las actividades
estén convenientemente definidas y haya una clara definición del trabajo, ya sea por
áreas funcionales o por procesos de producción estandarizados.

A continuación leerá sobre los pasos a seguir de este método.

1. Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados. Para aplicar

este modelo debe contarse con un manual que contenga los grados predeterminados y
su significado. En caso de que una organización desde diseñar un manual propio, se
recomienda el siguiente procedimiento:

f. Agrupe las tareas en categorías lo más generales y amplias que sea

posible. Es común que esta agrupación se realice por áreas ocupacionales como, por
ejemplo, puestos de oficina, de taller, de producción, de ventas, técnicos, ejecutivos, de
dirección, etcétera.

g. Una vez realizado lo anterior, debe fijarse el número de grados con el

que se vaya a trabajar, según se juzgue conveniente. Éste paso tiene que
efectuarse de acuerdo con el criterio del responsable, ya que no existe una base
suficientemente técnica para decidir al respecto. Se trata simplemente de un criterio
discrecional, pero que tome en cuenta que los grados asignados sean suficientes para
abarcar toda la organización que se requiera medir. También es importante considerar el
hecho de que un número reducido de grados llevaría a concentraciones de puestos
demasiado congestionadas, donde muy probablemente se pierda precisión.

h. Redacte las definiciones de cada rango de tal manera que se aclare, de

la forma más precisa posible, lo que se entiende por rango o jerarquía.

i. Establezca en cada grado los puestos más representativos que deban

quedar comprendidos en el grupo. A esto se les denomina "puestos tipo".
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j. Revise cuidadosamente su modelo y obtenga las aprobaciones

necesarias. Resulta conveniente escuchar puntos de vista que permitan enriquecer el
documento.

8. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Realice este

paso del procedimiento de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.

9. Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación

necesaria. En este caso, la información que se requiere para valuar los puestos es la
siguiente:

a. Un ejemplar del modelo a utilizar donde se especifique el número de grados, su

definición y los puestos tipo de cada grado.
b. Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar.
c. Un listado del total de puestos a valuar.
d. Los organigramas de la organización.

10. Convoque a la reunión del comité valuador. Como se mencionó al exponer la

metodología del modelo de alineación, convoque con la anticipación suficiente al comité.
Además, otorgue al ejercicio toda la seriedad y formalidad del caso.

11. Inicie la valuación de puestos. Cada miembro del Comité procederá a anotar
en su lista, según su propio criterio, cada puesto en el grado que considere pertinente.
Para ello, los miembros del comité compararán cada puesto con unas definiciones y los
ejemplos preestablecidos en el manual de valuación, decidiendo en cada caso.

12. Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a

discusión. Una vez lograda la valuación por parte de todos los miembros del comité, de
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a conocer las opiniones del grupo ante ellos y proceda a discutir las discrepancias, en
caso de que existan. Al final deberá existir un acuerdo absoluto.

13. Elabore la lista definitiva de la valuación. Una vez que el criterio de los
miembros del comité valuador sea unánime, formule una lista definitiva de los puestos
valuados por orden de importancia.

14. Informe a la empresa los resultados obtenidos en el proceso de

valuación. De la misma forma que se sugiere en el modelo de evaluación por
alineación, publique los resultados, si así lo desea. Recuerde que estos tienen
repercusiones positivas y negativas. Este aspecto del proceso va en función del tipo de
organización o de sus políticas al respecto.

Modelo de comparación de factores.

Este modelo consiste en valuar los puestos comparando uno con otro, pero, a diferencia
del método de alineación, el puesto se divide en partes o factores. Para su correcta
aplicación, se deberán seleccionar en forma previa "puestos clave" que se valuarán
conforme al peso de los factores elegidos para tal propósito. Una vez que se ha
encontrado el valor de esos puestos clave y sus factores, se utilizan como escala de
valuación comparándolos con los factores de cada puesto. Para ello, resulta de gran
utilidad desarrollar una escala.

Los pasos a seguir para desarrollar la metodología del modelo de comparación

de factores son los siguientes.

9. Determine los factores. Los más utilizados en la actualidad son: habilidad,

esfuerzos, responsabilidades y condiciones de trabajo. Podríamos decir que no existe un
mecanismo exacto para determinar los factores y su valor relativo. Cada organización
tiene que realizar ejercicios e investigaciones, con la finalidad de desarrollar el modelo
que contenga los factores y sus valores, de acuerdo con su realidad.
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Es necesario contar con un manual que incluya una descripción detallada de los factores,
el criterio con el cual se seleccionaron los puestos clave y las tablas mediante las cuales
se asignan los valores a los puestos tipo.

10. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Realice este
paso del procedimiento de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.

11. Proporcione la documentación necesaria a los miembros del comité de

valuación. En este caso, la información que se requiere para valuar los puestos es la
siguiente:

a. Un ejemplar del modelo de valuación.

b. Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar.
c. Un listado del total de puestos a valuar.
d. Los organigramas de la empresa.

Entregue con suficiente tiempo esta información a su comité. Con ello dará oportunidad a
los integrantes de estudiarla y comprenderla.

12. Convoque a la reunión del comité valuador. Como se mencionó al exponer

las metodologías de los otros modelos, convoque con la suficiente anticipación a su
comité y de al ejercicio toda la seriedad y formalidad que amerita.

13. Inicia la valuación de puestos. Cada miembro del Comité procederá a anotar
en su lista, o bien, en el formato que para tal efecto se diseñe, el grado de cada factor y
subfactor de los puestos sometidos a consideración. Para ello los miembros del comité
compararán cada puesto con las definiciones y los ejemplos preestablecidos en el manual
de valuación, decidiendo en cada caso.

14. Muestre al grupo las valoraciones de cada integrante y sométalas a

discusión. Una vez lograda la valuación por parte de todos los miembros del comité, de
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a conocer a estos las opiniones del grupo y proceda a discutir las discrepancias, en caso
de que existan. Este modelo requiere de un acuerdo absoluto ya que no acepta manejar
promedios de opiniones.

15. Elabore la lista definitiva de las valuaciones. Una vez que el criterio de los
miembros del comité valuador sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos
valuados por orden de importancia.

16. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de

valuación. Al igual que en los modelos anteriores, habrá que decidir si los resultados se
publican o no. Recuerde que estos tienen repercusiones tanto positivas como negativas.
La decisión estará en función del tipo de organización y de sus políticas sobre el
particular. (Varela, 2013)

XVI. Bibliografía
López, F. M. (2013). AERiBAC. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de
[Link]

Profesorado, C. d. (4 de 3 de 2013). Consejo de Estudiantes Facultad de Formación del Profesorado.

Recuperado el 8 de 11 de 2013, de [Link]
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Sandy. (22 de 8 de 2010). Psicología Organizacional. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de

[Link]

Segura, C. (3 de 1 de 2013). You Tube. Recuperado el 8 de 11 de 2013, de

[Link]

Varela, R. (2013). Administración de la compensación. Sueldos, salarios y prestaciones. México: Pearson.

Referencias Web (Links)

[Link] (López, 2013)
[Link] (Segura,
2013)
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