Modelo de

Negocios
Sustentables
Concepto y clasificación
Componentes y Relaciones
Modelo de Negocio- Concepto
"Las estructuras fundamentales de cómo las empresas crean,
entregan y capturan valor" (Alexander Osterwalder e Yves
Pigneur, 2010)

"El conjunto de actividades específicas realizadas para

satisfacer las necesidades percibidas del mercado, junto
con la especificación de qué partes realizan qué
actividades y cómo se vinculan estas actividades entre sí"
(Raphel Amit y Christoph Zott)

UN MODELO DE NEGOCIO ABARCA MÁS

QUE LO QUE UNA EMPRESA PRODUCE

(CLINTON & WHISNANT, 2014).

Uso del esquema de modelo de
negocios original

Modelos existentes están basados en el supuesto de que los

recursos naturales y sociales se encuentran disponibles de
manera ilimitada.

Los modelos de negocios determinan la velocidad a la que

crecen las economías y la intensidad a la que se consumen los
recursos, también al número y tipo de trabajos, la procedencia
de los productos que compramos y el precio de los alimentos
que consumimos.

(CLINTON & WHISNANT, 2014).

Hoy en día...

Un modelo de negocios surge de las condiciones circundantes, a menudo se

habilitan o surgen orgánicamente de los cambios en esas condiciones.
El funcionamiento de un modelo de negocio influye en la capacidad para
prosperar en el futuro y la manera en como impacta en el planeta y todos los
involucrados (impacta en su calidad de vida)
Los intercambios que ocurren en todos los puntos dentro de un modelo de
negocio presentan oportunidades para innovar, distribuir valor y mejorar los
resultados.
Los lideres empresariales deben de comprender y promover la innovación para
vencer a los competidores y servir mejor a los clientes.
Para los profesionales de la sostenibilidad, la innovación es clave para satisfacer
las necesidades humanas en expansión dentro de los límites planetarios

(CLINTON & WHISNANT, 2014).

 Modelo de Negocio Sustentable
La innovación en un modelo de negocio implica, en un última instancia, una nueva forma de
intercambio en algún punto de la cadena de valor de una empresa. Ese intercambio, en ocasiones
nuevo y en otras diferente, crea un nuevo valor social o ambiental y /o distribuye el valor
económico de manera más equitativa para más partes interesadas, entonces puede considerarse
una innovación de modelo de negocio para la sustentabilidad

No solo se necesitan mejores Para poder vivir en un mundo

productos y servicios, sino modelos de sostenible y poder seguir cubriendo
negocio diferentes que en lo mínimo necesidades en el tiempo, son
tengan un 0 impacto negativo y como necesarios modelos de negocios que
máximo contribuyan a la regeneración operen dentro de los límites planetarios
y restauración del capital natural, y sean sensible a sus roles como ejes
humano y social. económicos, ambientales y sociales.

(CLINTON & WHISNANT, 2014).

 Clasificación
Lindsay Clinton y Ryan Whisnant del SustainAbility Institute, perteneciente a ERM (consultoría
global en temas relacionados al medioambiente, salud, seguridad, y aspectos relacionados con la
sostenibilidad), desarrollaron el informe “Model behavior, 20 bussiness model innovations for
sustainability” en el cual analizaron a más de 100 empresas.
Resulto en una lista de 87 ejemplos de innovación de los cuales analizaron patrones obteniendo
finalmente 5 categorías

(CLINTON & WHISNANT, 2014).

Environmental Impact

CLOSED-LOOP PHYSICAL TO PRODUCE ON

PRODUCTION VIRTUAL DEMAND
The material used to create
Replace physical Produce only when
a product is continuously
infrastructure with virtual consumer demand has been
recycled through the
services quantified and confirmed.
production system.

(CLINTON & WHISNANT, 2014).

Social Impact

BUY ONE, COOPERATIVE

INCLUSIVE SOURCING
GIVE ONE OWNERSHIP
Restructure the supply chain
Sell a specific product or They are owned and managed
to make a company more
service and use a portion of by members who take into
inclusive, focusing on
the proceeds to donate account the broader concerns of
supporting the local farmer or
something similar to those all stakeholders, and sometimes
producer and for product
in need the environment.
quality.
(CLINTON & WHISNANT, 2014).
Innovación financiera

FINANCIAMIENTO MODELO
CROWDFUNDING DE SUSCRIPCIÓN
DE PRODUCTOS
Permitirte que un emprendedor INNOVADORES Los clientes pagan una tarifa
aproveche los recursos de una Los consumidores arriendan o recurrente para obtener acceso
red para recaudar dinero en alquilan un artículo que no continuo a un producto o
incrementos de un grupo de pueden pagar o no quieren servicio. Utilizado para romper
personas comprar directamente barreras de entrada
(CLINTON & WHISNANT, 2014).
Base de la pirámide

CREACIÓN PRECIOS
MICRO-FRANQUICIA
DE UN MERCADO DIFERENCIALES
Se crean nuevos mercados de Clientes pueden beneficiarse del Enfocándose específicamente
manera innovadora y socialmente mismo producto, con diferentes en crear oportunidades para
responsable, incluida la entrega de umbrales de pago las empresas que personas vulnerables sean
programas sociales, la adaptación a cobran más a quienes pueden dueñas y administren sus
los mercados locales y la pagarlo para subsidiar a quienes propios negocios
combinación con otros servicios. no .
(CLINTON & WHISNANT, 2014).
Diversos impactos

CAMBIO DE RECURSO
COMPORTAMIENTO COMPARTIDO
Utiliza un modelo de negocio para Permitir a los clientes acceder a un
estimular el cambio de comportamiento producto, en lugar de poseerlo, y
para reducir el consumo, cambiar los utilizarlo solo cuando sea necesario; a
patrones de compra o modificar los menudo depende de la participación y
hábitos diarios. generosidad de los miembros
(CLINTON & WHISNANT, 2014).
COMPONENTES Y RELACIÓN
Elementos de un modelo de negocio
Segmento de mercado
¿QUIÉNES SON MIS CLIENTES OBJETIVO?

Reconoce a los clientes objetivo con detalle, siendo los que la empresa
ofertará con la propuesta de valor generada.

Para segmentar se puede incluir:

tamaño del mercado
datos geográficos
estilo de vida, profesión
nivel adquisitivo

Se debe de tener en cuenta si es un mercado existente, re-segmentado ó

nuevo

Este punto tiene repercusiones tanto en estrategias de lanzamiento o los

inversores, de ser necesarios.
(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)
(TOUZA, 2019)
 Propuesta de valor
¿CUÁL ES EL BENEFICIO DE MI PROPUESTA DE
VALOR PARA MIS CLIENTES?

Especifican todos los productos y servicios que integran el valor de la empresa, son los que la
empresa proporciona a sus clientes, siendo necesario alinear a la empresa con las necesidades
de sus clientes.

Se puede analizar buscando como solucionar problemas a sus clientes, se debe trabajar en:

Cuales son los problemas relevantes o como ayudar a simplificar su vida personal o profesional
(en función del producto o servicio a ofertar)

Se puede complementar con servicios intangibles como garantías, servicios post-venta, marcas,
etc.

(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)

(TOUZA, 2019)
Canales (comunicación,
distribución y venta)
¿CUÁL ES EL CANAL MÁS EFECTIVO PARA ATENDER A
MIS CLIENTES?

Explica los canales por los que se establecerá la relación empresa-clientes,

determinando la manera de captar clientes y relacionarse con ellos.

Se definen las maneras con los que se entregará el producto o servicio

(propuesta de valor) al cliente (segmento de mercado).

Los canales tienen costes considerables (fijos y variables) y se deben

calcular en el margen del modelo y considerarlos en las proyecciones
financieras.

(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)

(TOUZA, 2019)
 Relación con los clientes
¿CUÁL ES LA RELACIÓN QUE DEBEMOS
ESTABLECER CON LOS CLIENTES?

Describe la relación establecida de la empresa con los clientes.

Es uno de los elementos más importantes ya que puede generar ventajas

competitivas.

Se debe tener en cuenta como se va a llegar a los clientes objetivo, como se

generará una relación fluida y de confianza y como se va a mantener esa
relación en el tiempo. etc.

(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)

(TOUZA, 2019)
Fuentes de ingreso
¿CUÁL ES LA FUENTE DE INGRESOS DE MI
PROPUESTA DE VALOR?

Describe las fuentes de generación de ingresos para la empresa cuando se

da la propuesta de valor a los clientes, definiendo el precio que los clientes
estarán dispuestos a pagar por la propuesta de valor que se les ofrece.

Se debe en cuenta, además de definir las fuentes de ingresos:

los precios y estrategias de precios
como se fijarán los precios
si se puede generar ingresos indirectos.

Así como tener en cuenta el precio percibido por el cliente y el precio a fijar.

(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)

(TOUZA, 2019)
 Actividades clave
¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES QUE DEBO REALIZAR PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DE MIS CLIENTES?

"Para que nuestro cliente (segmento de mercado) conozca (relación con cliente)
nuestro producto/servicio (propuesta de valor), se lo entreguemos (canales) una
vez que lo haya comprado (fuente de ingresos) y podamos cobrar hay mucho
trabajo que la empresa debe llevar a cabo”

Determinan las actividades realizadas por la empresa para crear valor y darlo a sus
clientes, individualmente en cada área funcional de la empresa.

Se debe de tener en consideración los elementos más destacados que aportan valor
directamente para evitar una lista infinita de actividades.

(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)

(TOUZA, 2019)
Recursos clave
¿CUÁLES SON LOS RECURSOS CLAVE NECESARIOS PARA
OPERAR MI MODELO DE NEGOCIO?

Establece los recursos que son necesarios en la generación de valor para los
clientes, se incluyen los
económicos
humanos
físicos
intelectuales

Pueden ser propiedad de la empresa, alquilados o contratados

Se recomienda pensar en las actividades clave y se definan los recursos más

importantes relacionados a ellas..

(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)

(TOUZA, 2019)
 Asociaciones clave
¿CUÁLES SON LAS ALIANZAS QUE DEBO DE GENERAR PARA
OPERAR MI MODELO DE NEGOCIO?

Explica cuáles son las alianzas que se deberán establecer para dar valor al cliente, integrando
recursos o actividades que no se realizan internamente en la
empresa.

Se especifican entidades ajenas a la empresa que se necesitan para que el modelo de negocio
funcione, pueden ser:
proveedores clave
socios para el desarrollo conjunto de negocios
socios para una lianza estratégica.

WIN--WIN
Que la colaboración aporte un valor diferenciador para nuestra propuesta de valor y
a su vez nosotros también le generemos un retorno positivo (no solo económico).
(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)
(TOUZA, 2019)
Estructura de costos
¿CUÁLES SON LOS COSTOS GENERADOS EN MI
MODELO DE NEGOCIO?

Establece los costos generados por la operación, las actividades y la

utilización de recursos por la empresa.

Estos costos pueden ser: fijos, variables, directo o indirectos.

Es de utilidad fijarse en las actividades y recursos clave para identificar y

definir lo mejor posible la estructura de costes.

(MACÍAS, R., DÍAZ, M., & GARCÍA, G., 2016)

(TOUZA, 2019)
Relaciones

Todos los componentes tienen relacion entre sí

 EJEMPLO

Modelo de
Negocios
Skype
(TOUZA, 2019)
PROPUESTA DE SEGMENTO DE
VALOR CLIENTES

Se fundamente en la Cualquier persona

posibilidad de realizar que tenga
vídeo-llamadas con necesidades de
cualquier persona en comunicarse con
cualquier parte del otra persona en una
mundo, al igual que ubicación remota y
llamadas a teléfonos que tenga ciertos
fijos y móviles conocimientos
informáticos.

(TOUZA, 2019)
 RELACION CON
CANALES
LOS CLIENTES

La relación con los

clientes que impulsa
Los canales por
Skype es básicamente
los que Skype
de servicio
hace llegar su
automático.
propuesta de
El cliente se conecta a
valor al cliente es
la web, descarga la
principalmente a
aplicación
través de su web
correspondiente,
y través de las
genera su cuenta de
apps
usuario y recarga su
correspondientes.
cuenta con saldo en
caso necesario.

(TOUZA, 2019)
 FUENTE DE ACTIVIDADES
INGRESOS CLAVE

Se deben considerar
todas las acciones que
Son los ingresos por los pagos
tienen que llevar a cabo
de los clientes para los servicios
Skype para poder ofrecer
con valor añadido y la
el servicio a sus clientes,
publicidad.
algunas actividades
pueden ser: marketing y
publicidad, desarrollo del
software, mantenimiento
de toda la red de
servidores, atención al
cliente, cobro, etc.

(TOUZA, 2019)
 ASOCIAONES
RECURSOS CLAVE
CLAVE

En este caso, las

asociaciones clave
En este caso se
vienen por la relación
pueden incluir:
de Skype con todo el
Personal, Software
ecosistema tecnológico,
para gestión,
como pueden ser
infraestructura y la
sistemas operativos
marca.
(iOS y Android) así
como sistemas para
ordenadores
(Windows)..

(TOUZA, 2019)
 ESTRUCTURA DE
COSTOS

En este caso son los gastos en nominas

del personal, gastos de estructura
(oficinas) así como el gasto en
mantenimiento de oficinas y software o
herramientas tecnológicas.

(TOUZA, 2019)
Referencias
ERM. (s. f.). About. Recuperado 2 de diciembre de 2020, de [Link]

SustainAbility. (s. f.). About. ERM. Recuperado 2 de diciembre de 2020, de [Link]

Clinton, L., & Whisnant, R. (2014, febrero). Model Behavior 20 Business Model Innovations for Sustainability.
Sustainability. [Link]
[Link]/fileadmin/DATEIEN/Dateien/New/model_behavior_20_business_model_innovations_for_sustainability.pdf

Macías, R., Díaz, M., & García, G., (2016). Cómo crear un modelo de negocio: caso Taxiwoman. Revista Academia &
Negocios, 1(2),105-114.[fecha de Consulta 2 de Diciembre de 2020]. ISSN: 0719-6245. Disponible en:
[Link]

Touza, D. (2019, 10 abril). Modelo Canvas explicado en detalle y con ejemplos. Roberto Touza David.
[Link]