Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXVIII/No. 3/septiembre-diciembre/2017/p.

223-332

ARTÍCULO ORIGINAL
DIRECCIÓN

El cambio organizacional como herramienta para coadyuvar

con la implementación de la estrategia
The organizational change as tool to facilitate the implementation of the
strategy

Lidia María Pérez-Vallejo, Carlos Manuel Vilariño-Corella, Guillermo Armando Ronda-

Pupo

Universidad de Holguín. Facultad de Ingeniería Industrial, Holguín, Cuba.

E-mail: [email protected], [email protected], [email protected]

Recibido: 08/04/2013
Aprobado: 22/06/2017

RESUMEN
Las organizaciones actualmente se desarrollan en escenarios muy dinámicos, lo que trae consigo
cambios constantes para poder enfrentar este entorno y alcanzar los objetivos estratégicos. Es
por ello que este artículo tuvo como objetivo determinar una definición más integradora de
cambio organizacional basado en el estudio de diferentes definiciones precedentes, aportadas por
académicos de dicho campo. Asimismo, se elucidaron las etapas que han sido generalizadas en
los modelos de cambio organizacional y las barreras que han impedido una correcta
implementación de la estrategia empresarial. Como métodos teóricos se utilizaron: el análisis y
síntesis y la búsqueda bibliográfica, y como métodos estadísticos: análisis de componentes
principales y análisis de centralidad. El estudio mostró que el cambio organizacional es un
proceso que le permite a las organizaciones adaptarse al entorno y mejorar el desempeño
empresarial y de esta forma coadyuvar con la implementación de la estrategia.

Palabras clave: Cambio organizacional, modelos, definiciones, estrategia.

ABSTRACT
Nowadays the organizations are developed in a very dynamic environment, by this cause occur
constant changes to confront this environment and reach the strategic goals. Due to this article
had as objective to determine a definition more integrating of organizational change based on
different definitions preceding of academics in this scope. Likewise, elucidate the stages
generalize in the models of organizational change and the barriers that have disabled a right
implementation of the strategy. As theoreticals methods used: analyses and synthesis and the
bibliographical revision, and the statistical methods: analysis of main components and analysis of
centralized. The study shows that the organizational change is a process that allows to the
organizations adapt to environment and improve the performance by this way contribute to with
implementation of the strategy.

Key words: Organizational change, models, definitions, strategy.

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA COADYUVAR CON LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

I. INTRODUCCIÓN
El cambio ha existido siempre como una necesidad personal, social y grupal, por eso las
organizaciones como sistemas abiertos y complejos, deben estar en permanente adaptación al
cambio con una elevada capacidad de respuesta, siendo esta capacidad una variable empresarial
de importancia creciente que permite discriminar o catalogar a las empresas y depende
directamente de la visión de sus directivos para interpretar que los procesos internos de la
organización se deben generar por una dinámica sin la cual no sería factible afrontar dicho
cambio. Este escenario puede ser mejor evaluado cuando se resalta la multiplicidad de orígenes
que el cambio tiene, dado que este puede ser promovido por la evolución o efecto de un conjunto
de variables dinámicas (tecnología, procesos, estrategias, procedimientos) y estas a su vez estar
influenciadas por fuerzas motrices externas como los clientes, proveedores y competidores y por
fuerzas internas como el capital humano y la Política y Estrategia Empresarial. Bajo esta
perspectiva, “el cambio no debe considerarse como una propiedad de la organización, sino que la
organización debe entenderse como una propiedad emergente del cambio, de tal forma que, por
un lado, la organización dirige el cambio, pero al mismo tiempo en este proceso se regenera”[1].
En la literatura especializada sobre cambio organizacional se puede apreciar que existen estudios
precedentes como son los autores Sashkin y Burke (1987) [2] que realizan un estudio de cambio
en la década de 1980 e identificaron cinco tendencias en los estudios teóricos de cambio
organizacional, estas son: (a) creciente integración de las tareas y nuevas estructuras de trabajo,
(b) incremento en los estudios teóricos sobre el tema, (c) la aparición de conflictos como las
fusiones y adquisiciones de organizaciones, (d) una sofisticación en las metodologías de cambio y
(e) un aumento en el enfoque de los estudios de cambio hacia las culturas organizacionales como
un medio de la gestión del cambio. Dos años más tarde Woodman (1989) [3] identificó siete
tendencias, las primeras cuatro aportadas ya en el estudio precedente de Sashkin y Burke, la
quinta se refiere al creciente interés en los estudios de los sistemas de trabajo y la sexta y
séptima la aplicabilidad de las investigaciones del cambio en los movimientos sociales.
Posteriormente Pasmore y Fagans (1992) [4] identificaron y examinaron los problemas asociados
al cambio organizacional desde una perspectiva histórica y filosófica que se remonta a Platón, e
incluyó además estudios de participación y desarrollo individual. Armenakis y Gedeian (1999) [5]
realizan una revisión de los modelos de cambio aportados en la década de 1990 asumiendo tres
perspectivas: (a) identificación más clara de los principales pensamiento sobre el cambio
organizacional, (b) los temas comunes a los esfuerzos de cambio organizacional y (c) la
naturaleza de las variables utilizadas en las investigaciones de cambio organizacional.
En estos estudios se evidencia una falta de integración de los diferentes enfoques, no relacionan
el cambio organizacional con la Dirección Estratégica, no analizan los factores que inciden en los
procesos de cambio, los principales enfoques estudiados se relacionan con la cultura y el
comportamiento pero no se ha llegado a analizar el cambio como un proceso que afecta a toda la
organización y no se realiza una generalización de las etapas de los modelos de cambio
organizacional. Se puede apreciar que aún existen preguntas que no han sido respondidas tales
como: ¿Qué elementos relacionan el cambio con la estrategia en las organizaciones? ¿Existe una
definición de cambio organizacional que generalice los planteamientos de la comunidad científica?
¿Cuáles son las variables que permiten determinar la efectividad de un cambio en las
organizaciones? ¿Qué etapas han sido generalizadas en los modelos de cambio y cuales no se han
tenido en cuenta aún?
Para darle respuesta a los puntos antes expuestos se plantea como objetivos de este artículo: (1)
estudio de las barreras en la implementación de la Dirección Estratégica y cómo contribuye el
cambio a eliminarlas, (2) elaborar una definición más abarcadora del cambio organizacional
basado en el estudio de la literatura, (3) la obtención de las etapas generalizadas en los modelos
de cambio organizacional.

II. MÉTODOS
Para determinar las barreras que impiden una correcta implementación de la estrategia se realizó
un análisis y síntesis de los aportes realizados desde 1990 hasta 2010.
La literatura contiene numerosas definiciones de cambio organizacional descritos por varios
autores a lo largo de los años, pero no existe una sola definición aceptada pero sí hay un acuerdo
general sobre la naturaleza del cambio y sus principales características. El estudio abarca las
definiciones aportadas desde 1943 hasta 2010, que tuvieran un índice de citas superior a 1 y que
se encontraran en bases de datos de referencia.

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Para el análisis de los modelos de cambio organizacional se realizó una búsqueda bibliográfica en
las principales bases de datos existentes y posteriormente se tomaron los modelos planteados
por los autores en el período de 1990-2010, no se tomó un mayor horizonte de tiempo porque la
muestra es muy dispersa en enfoques teniendo en cuenta que el término de cambio
organizacional es un poco joven en la investigación y partir del año 1990 es que existen modelos
que siguen un determinado patrón de planear, implementar, controlar. Igualmente se tuvo en
cuenta que tuvieran un índice de citas superior a 1.
Para el procesamiento de la información recopilada se utilizó el programa estadístico SPSS 15.0
con el objetivo de realizar diferentes pruebas de componentes principales a las definiciones y los
modelos, la prueba Net Draw para los autores y análisis de Clúster para la agrupación de las
variables por dimensión.

III. RESULTADOS

Principales barreras en la implementación de la Dirección Estratégica y su nexo con el

cambio organizacional
La aplicación de la estrategia es poner en práctica las tácticas y objetivos para llevar a la
organización a los resultados deseados con la planeación y representa un proceso sistemático de
una serie lógica de actividades conectadas entre sí que permiten tener una estrategia y hacer que
funcione; pero el desarrollo de un proceso lógico es un gran desafío para todos los directivos”[6].
Varios estudios empíricos encontraron una relación muy débil entre la formulación de estrategias
y su aplicación. Judson en 1991 señaló que menos del 10% de las estrategias bien formuladas
son efectivamente ejecutadas [7]. Idénticos resultados mostró en el año 2006 Speculand [8]
cuando planteó que solo el 10% de las planeaciones estratégicas se estaban aplicando con éxito,
resultados que fueron corroborados en la revista Fortune según estudio realizado por Gurowitz en
el año 2007 [9]. Del mismo modo, el estudio realizado por la revista Times en 200 empresas
encontró que el 80 % tenían planeaciones adecuadas sin embargo, sólo el 14 % la tenían en
ejecución [10].
Se identificaron los comúnmente tratados obstáculos a la implementación de la planeación
estratégica que se pueden clasificar en cinco grandes grupos: problemas en la formulación de
estrategias, los problemas de gestión del cambio, los problemas de la cultura organizacional, los
problemas relacionados con la estructura de poder de organización y los problemas de liderazgo.

Definiciones del cambio organizacional

En la tabla 1 se muestran las primeras definiciones aportadas de cambio organizacional.

Tabla 1. Primeras definiciones de cambio organizacional
Autores Conceptos
Es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un
sistema estable, por lo que dicho comportamiento es producto de dos tipos de
K. Lewin
fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las
(1943) [11]
que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas) que desean
mantener el status quo.
Es un esfuerzo planificado, de toda la organización, y controlado desde el nivel
R. Beckhard más alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización
(1969) [12] mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización,
aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.
R. Schmuck y
Es un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al
M. Miles
mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.
(1971) [13]

Estas definiciones contienen elementos importantes que distinguen el cambio organizacional y

que no han variado con el tiempo, estas son: (1) se enfoca en la cultura, (2) fomenta la
colaboración entre los líderes de la organización y los miembros, y (3) se centran
primordialmente en el aspecto humano y social de la organización en conjunción con los
elementos tecnológicos y estructurales.

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Estas definiciones fueron evolucionando hasta que en el año 1986 se introduce el término de
cambio de estructura y proceso perdurable, es decir se comienza a hablar del cambio
organizacional como un proceso estratégico. En la actualidad se han introducido elementos tales
como: proceso continuo, proceso interactivo y multifactorial, en la tabla 2 se muestra un resumen
de dichas definiciones.
Entre los principales conceptos aportados se encuentran en la tabla 2:
Tabla 2. Principales definiciones aportadas entre 1980-2010
Autores Conceptos
A. Levy (1986) Es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
[14] organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo
P. Collerette y
Es toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema
G. Delisle
organizativo y que posee un carácter relativamente perdurable
(1988) [15]
Es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos
P. Vaill (1989)
los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el
[16]
desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.
La introducción y la aplicación o procedimientos, dentro de un rol, un grupo o
M. West y J.
una organización, siempre que sea nueva para la unidad de adopción y
Farr (1990)
diseñada para beneficiar significativamente al individuo, al grupo, a la
[17]
organización o a la sociedad en general.
Es un proceso inicialmente influenciado por fuerzas externas (entorno), a las
J. Stewart
que se les agregan las fuerzas internas de la organización y en conjunto
(1992) [18]
influyen sobre las personas a cambiar o a llevar a cabo un proceso de cambio.
Es un proceso no lineal que produce nuevos comportamientos dentro de los
J. Ford y I. Ford procesos dinámicos en el marco de una estructura organizativa con la
(1995) [19] interacción e intervención de los actores que establecen roles y hacen
pequeñas acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia
R. Hall (1996) Es la modificación y transformación de la forma de modo que sobreviva mejor
[20] en el ambiente.
S. Robbins
Es hacer las cosas de manera diferente.
(1998) [21]
A. Reyes y J. Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
Velásquez transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
(1999) [22] aprendizaje.
R. Leana y B.
Es alterar cómo está organizado el trabajo, cómo está dirigido y quién lo está
Barry (2000)
llevando a cabo.
[23]
Es un proceso de cambios planeado, en sistemas socio-técnicos abiertos,
F. Achilles
tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el
(2002) [24]
crecimiento mutuo de las empresas y sus empleados.
Es un proceso interactivo de investigación-acción de diagnosticar; comprende
R. Guizar un conjunto de intervenciones de cambio planeado que tienen como eje
(2004) [25] fundamental los valores humanistas y democráticos, para lograr los objetivos
del personal y de la organización.
A. Quirant y A.
Ortega (2006) Es un proceso continuo, lento, interactivo y multifactorial.
[26]
Es un conjunto de transformaciones que sufren las organizaciones influenciadas
G. Barroso y M.
por fuerzas externas, que pudieran amenazar su sobrevivencia u ofrecer
Delgado (2007)
nuevas oportunidades, y fuerzas internas que promueven la generación y
[27]
adaptación a los cambios del entorno.

Se tomaron los autores y se les realizó la prueba de Net Draw como muestra la figura 1,
obteniéndose que los más representativos fueron: Achilles, Vaill y West con las definiciones más
relevantes y Lewin aparece aislado pues fue el primer concepto aportado para el cambio
organizacional en el año 1943 cuando el entorno era menos caótico que el actual donde se han
desarrollado el resto de los conceptos. Además, se realizó un Clúster como muestra la figura 2, y
al efectuar un corte en 6 de la escala combinada del clúster se pudo determinar que aunque ha

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existido una evolución desde Lewin hasta Barroso y Delgado, se puede apreciar que aún no existe
una definición integradora para el cambio organizacional pues arroja cuatro grupos de autores, lo
que permite determinar las características esenciales por grupos y proponer el concepto que a
continuación se expresa:
El cambio organizacional es una transformación planificada, sistemática e iterativa en los
procesos de la organización para adaptarse a la inestabilidad del entorno y garantizar la mejora
continua en su gestión.

Fig. 1. Red de autores de cambio organizacional

Fig. 2. Dendograma de los autores de las definiciones de cambio organizacional

Análisis de las variables que influyen en los procesos de cambio organizacional

Cuando se evalúan por independientes las variables de las definiciones analizadas anteriormente
a través de un Clúster como muestra la figura 3 y realizar un corte en 10 de la escala combinada
del clúster, este brinda como resultado que las variables se congregan en tres grupos con
características similares lo que permite crear tres dimensiones relativas a cada grupo como
muestra la tabla 3.

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Fig. 3. Dendograma de las variables de las definiciones de cambio organizacional

Tabla 3. Agrupación de las variables de las definiciones por dimensión
Dimensiones Variables
Fuerzas restrictivas, Fuerzas impulsoras, Continuo,
Cultural
Cultura, Estructura, Efectividad y Planificado
Posicional Fuerzas Internas, Fuerzas externas y Adaptación.
Técnico-económico Transformación y procesos
Teniendo en cuenta la agrupación anterior se generaron el conjunto de factores dinámicos
asociados a estas variables y que igualmente fueron agrupados en tres dimensiones como
muestra la tabla 4. es preciso aclarar que los factores dinámicos son un conjunto de elementos
intrínsecos o extrínsecos a la organización cuya variación influirá de forma significativa en el
desempeño organizativo. Al conocer esta desviación se puede orientar el cambio organizacional
pues se determina si es un cambio cultural, posicional o técnico-económico.
Tabla 4. Factores dinámicos asociados a las variables agrupados por dimensión
Dimensiones Factores dinámicos
Cultura
Valores
Estructura
Relaciones funcionales y personales
Cultural Motivación y clima laboral
Estilos de dirección
Competencias laborales
Filosofía empresarial
Política empresarial
Diseño estratégico
Pronóstico de demanda
Prospectiva
Posicional Satisfacción de los clientes externos
Relaciones con los proveedores
Relaciones con los competidores
Cuota de mercado
Calidad de los productos y servicios
Diseño de los procesos
Integración de los procesos
Técnico-económico Desempeño económico
Capacidades productivas
Equipamiento tecnológico
Organización del trabajo

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Estos factores están presentes en la generalidad de las organizaciones, pero esto no significa que
se pueda absolutizar ni tienen porque estar presentes en todas las organizaciones pues cada una
de estas son una entidad independiente por lo que tienen sus propias características.
Los modelos de cambio organizacional
En los diferentes modelos que han surgido de cambio organizacional sus fases se adecuan
dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se desenvolvieron en su
momento, es así como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un
proceso lógico de análisis y de diagnóstico con un solo fin común; todo sistema por su naturaleza
está regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente
de desgaste dentro de su sistema básico, igualmente el mismo sistema pide un ajuste a este
desequilibrio para poder subsistir, son estas fuerzas de cambio las que son analizadas por estos
autores en sus modelos. Entre los autores más representativos o difundidos se encuentran Lewin,
Schein y Achilles.
El modelo de cambio organizacional de Lewin [28] se desarrolla en tres fases: descongelamiento,
cambio o movimiento y recongelamiento. Este modelo ha sido la base para muchos de los
modelos de proceso de cambio que han sido aplicados en los últimos años, como es el modelo de
Schein (1996) [29] que plantea como etapas: Descongelar, Reestructuración cognoscitiva y
Volver a congelar.
El modelo de cambio de Achilles (2002) [24] es una forma más estructurada de llevar a cabo un
proceso de cambio en el cual se identifica como fase inicial el contacto con la organización,
realizando la caracterización de lo general a lo particular y constituir el grupo de los agentes de
cambio (entiéndase como agente de cambio el grupo de cambio). Luego se establecen las
entradas, se recolectan los datos con su respectivo análisis (es aquí donde el proceso puede
retroalimentarse para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar). El resto del
modelo se refiere a la planeación del cambio específicamente y su posterior institucionalización.
El proceso no termina aquí, continua al volver a evaluar los resultados y retroalimentar la fase
inicial.
Existen otros autores que han planteado modelos de cambio organizacional como son: Lang
(1992) [30], French y Bell (1993) [31], Rothwell y Sullivan (1995) [32], Moreno (2003) [33],
García (2004) [34], Quirant y Ortega (2006) [26], Russ (2008) [35], Seoudi (2009) [36] y Gareis
(2010) [37] los cuales han coincidido en muchos aspectos que de forma resumida se exponen a
continuación.
El cambio organizacional implica la presencia de tres elementos: (1) los procesos (en el que se
llevará a cabo el cambio), (2) el Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el
proceso de cambio) que proporciona el apoyo técnico necesario para que el cambio se lleve a
cabo con éxito y (3) el estado deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).
Otro aspecto que resalta en casi todos los modelos es la etapa de concienciación de los
trabajadores con la necesidad de realizar procesos de cambio y plantean los elementos que deben
lograrse para poder cumplimentar exitosamente esta etapa y con ello el compromiso del capital
humano con el proceso de cambio que se implementa. Las etapas que fueron generalizadas por
estos modelos son: a) Diagnóstico de la situación, b) Determinación de la situación deseada,
c) Determinación de la acción a seguir, d) Ejecución de las acciones y e) Evaluación de los
resultados.
IV. DISCUSIÓN
Se puede decir que la tasa de éxito real de implementación de la estrategia es de entre 10 % y
30%. Por lo tanto, la mayoría de las empresas tienen realizadas sus planeaciones estratégicas,
pero solo unas pocas realmente se dan cuenta de la importancia de la implementación de la
misma. Las estrategias bien diseñadas son inútiles a menos que se apliquen efectivamente.
“Siempre es mejor tener una estrategia menos efectiva que la plena aplicación de la formulación
de una estrategia excelente que nunca se ejecuta” [38].
La gestión del cambio organizacional es otro elemento absolutamente esencial para la ejecución
de estrategias de éxito pues constituye la mayor amenaza a la implementación de la estrategia,
por tanto, los líderes deben identificar las áreas que requieren un cambio y superar la resistencia
ha dicho cambio. Son determinantes en este cambio las personas claves, los incentivos y las
estructuras organizativas [39].
Un elemento que ha sido común a todos las definiciones es la adaptación por lo que esta
capacidad organizativa es una variable empresarial de importancia creciente que permite
discriminar o catalogar a las empresas y depende directamente de la visión de sus directivos para
interpretar que los procesos internos de la organización se deben generar por una dinámica sin la

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cual no sería factible afrontar dichos cambios, siendo la génesis y el desarrollo posterior de esta
dinamicidad el factor que determina la posibilidad real de que un proceso de cambio se inicie,
desarrolle y concluya, siendo por consiguiente de suma relevancia entender los factores que
condicionan los niveles de dicha dinamicidad.
Al analizar los modelos se pudo determinar que armonizan con un conjunto de premisas por lo
que se pueden ser declaras para cualquier proceso de cambio estas premisas: 1) todo cambio
que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus
integrantes, 2) el cambio es un reto tanto humano como técnico, 3) los deberes básicos de los
directivos ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y
favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias, 4) aunque cada
quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las
posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el
cambio, 5) cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y(o) hacer las cosas, 6) los cambios en
una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando las personas no cuenta con elementos
para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y
sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en
consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para
los trabajadores, 7) rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de
los trabajadores y 8) si el directivo como promotor del cambio, hace que sus colaboradores
participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a
los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza
y forma de implantación del cambio.
Estos modelos en sus etapas no tienen en cuenta el enfoque por procesos, se basan en un
enfoque funcional lo que impide que se realice un cambio de la estructura organizativa de
jerárquica a plana de ser necesaria, que existan grupos multidisciplinarios trabajando sobre el
proceso de cambio y que se eliminen actividades que no añadan valor. Carecen también de una
etapa de retroalimentación por lo que no se evalúan los resultados ni se detectan desviaciones.

V. CONCLUSIONES
1. La dirección estratégica es el proceso de mejora continua que permite introducir procesos
de cambio planificados con el objetivo de adaptarse a los nuevos escenarios que surgen en
la implementación de la estrategia además de mejorar el desempeño empresarial.
2. Kurt Lewin es el precursor del cambio organizacional secundado de Richard Beckhard que
fue el primero en avanzar en estos estudios al aportar un concepto novedoso y abarcador y
un modelo que transita por las etapas de planeación, implementación, control y mejora.
3. Los factores dinámicos se pueden agrupar en tres dimensiones: (1) Cultural, (2) Posicional
y (3) Técnico-económico, y su naturaleza puede ser exógena o endógena a la organización.
4. Los modelos de cambio organizacional aún carecen de integración, han tendido a ser
limitado en el ámbito de aplicación y no se analiza su carácter holístico.

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