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© Universidad Europea de Monterrey

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Índice

1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3

2 Objetivos ............................................................................................................................................................................. 4

3 Introducción al Benchmarking ............................................................................................................................ 5

3.1 Perspectiva Histórica.................................................................................................................................... 6

3.2 Definición del Benchmarking. ................................................................................................................ 7

3.3 ¿Qué es? y ¿qué no es? el Benchmarking .................................................................................... 9

3.4 Aspectos y categorías del Benchmarking .................................................................................. 10

3.5 Data Envelopment Analysis (DEA). ................................................................................................... 14

3.6 Factores Críticos de Éxito (FCE) en el proceso del Benchmarking .......................... 15

3.7 Socios del Benchmarking ....................................................................................................................... 16

4 Resumen ........................................................................................................................................................................... 18

5 Referencias Bibliográficas ................................................................................................................................... 20

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
1 Introducción
Benchmarking es un análisis estratégico profundo de las mejores prácticas llevadas a
cabo por empresas del mismo segmento que en tu empresa u organziación.
Benchmarking viene de la palabra de origen inglés “benchmark”, que significa
“referencia”, y es una herramienta de gestión esencial para el perfeccionamiento de
procesos, productos y servicios.

En un escenario de alta competitividad, quienes dejan de actualizarse y mejorar s us

soluciones comerciales se arriesgan fuertemente a caer en el olvido y perder relevancia
en el mercado.

De esta necesidad de desarrollo constante viene el proceso del benchmarking, que

consiste en analizar los errores y aciertos de otras empresas del mismo segmento, con
la intención de extraer ideas aplicables a la realidad de una determinada organización.

En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa

“evaluación comparativa”, consecuentemente el benchmarking consiste en evaluar y
analizar los procesos, productos, servicios y/o demás aspectos de otras compañías o
áreas para compararlos y tomarlos como punto de referencia para tus futuras
estrategias.

La intención es aprender de la experiencia de los demás para mejorar tu propio

desempeño. Contrario a copiar, esto te permitirá diferenciarte de los demás de una
manera efectiva, por lo antes señalado se puede resumir que el benchmarking es un
proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la vanguardia e innovar en
un mundo de constante cambio.

Cuando analizas tu empresa y el mercado en el que actúas (lo que, como has visto,
incluye la competencia), no sólo pasas a conocer mejor tus potenciales clientes.
También descubres ideas inspiradoras e innovadoras aplicables en tu organización.

Aparte, puedes reconocer las fuerzas y debilidades de tus competidores y, de ese

modo, mejorar tu posicionamiento en el mercado.

Sin embargo, lo más importante que el benchmarking puede proporcionarte, es el

conocimiento sobre tu propia empresa.

Es a través del benchmarking que logras identificar las problemáticas que enfrenta tu
empresa u organización y observar con claridad dónde están tus propias debilidades,
desarrollando de esta manera un plan de acción para optimizar o adaptar las mejores

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prácticas, con la finalidad de aumentar tu propio desempeño a corto, mediano o largo
plazo.

2 Objetivos
Al terminar esta clase, el estudiante debe estar en condiciones de:

• Tener el conocimiento necesario para descubrir cómo puedes mejorar tu

desempeño continuamente, conociendo, entiendo y adaptando lo que otros (o
incluso tu mismo) están haciendo.

• Tener una idea clara y sencilla de los alcances que se encuentran directamente
vinculados al Benchmarking, con lo que se puede alcanzar fácilmente entre otras
cosas lo siguiente:

- Ampliar el conocimiento de la propia empresa;

- Identificar las áreas que deben mejorarse;

- Establecer objetivos realistas y viables;

- Permitir un conocimiento mayor de la competencia y del nivel competitivo

del mercado;

- Ajustar la organización con las mejores prácticas del mercado;

- Plantear nuevas estrategias y salir adelante de los competidores;

- Mejorar la comunicación

- Perfeccionar procesos;

- Disminuir errores;

- Reducir costos.

• Dada la importancia del Benchmarking facilitar y entender el establecimiento de

metas comparables, así como del entendimiento de los procesos para
perfeccionar aplicables en las empresas y de esta manera a conseguir mejores
resultados.

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3 Introducción al Benchmarking
“When organizations want to improve their performance, they benchmark”

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado
presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que
las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de
estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número
de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de
métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa
donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio.

En la presente materia analizaremos los diferentes tipos de procesos por las empresas
y de esta manera las mismas puedan elegir el método que mejor les acomode
dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma.

Consecuentemente de lo antes señalado es de indicar que el Benchmarking es un

proceso sistemático que permite:

• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de
éxito de la industria.

• Determinar cómo se consiguen esos resultados.

• Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e

implantarlos en la propia empresa.

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 En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude
Principales objetivos del Benchmarking a una organización a mejorar sus procesos. esto no significa que las empresas puedan
para buscar e implementar acciones de espiar o copiar a sus competidores. Ya que esto se encuentra encaminado a conseguir
mejora
la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse
desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

3.1 Perspectiva Histórica.

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de

descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking

se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se
hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de
copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji -

Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón.
Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox
les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para
adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios.

Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos
componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en
todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

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 Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar
otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc.
como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.

Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus
procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la
evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con
la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir
información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más
competitivos.

Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que
La definición de Benchmarking es la que re permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking
refiere al proceso de medirse contra la representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan
competencia principal

3.2 Definición del Benchmarking.

Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de
igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación, se presentan algunas definiciones.

Definición Formal: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios

y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

“Benchmarking es una marca del agrimensor... de una posición previamente

determinada... y que se utiliza como punto de referencia... un estándar por medio del
cual se puede medir o juzgar algo” (Webster).

“Benchmarking es la investigación de las mejores prácticas de la industria que

conducen a una ejecución perfecta” (Robert C. Camp).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad,

ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que
es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está
implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos
propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta
definición es que se puede aplicar benchmarking a todas las facetas del negocio. Y
finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas

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empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como
las mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como:

Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa
como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de

otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo.

Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso

durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es:

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a

un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas

hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la
comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después.
Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas,
la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un
esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el
benchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la

discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf
y Svante Östblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.

Benchmarking. - Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como

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representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini

O esta otra publicada en la revista El Exportador Digital ([Link]

[Link]) del ICEX

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir

los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para de spués
adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.

3.3 ¿Qué es? y ¿qué no es? el Benchmarking

• Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de
los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

• Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso

continuo de la administración que requiere una actualización constante - la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo, debe
ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo

requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

• Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de

aprendizaje.

• Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de

negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto

de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las

acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre

las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el
interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

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3.4 Aspectos y categorías del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo, hay aspectos y categorías de benchmarking
que es importante revisar.

Aspectos a considerar:

a) Calidad:

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder
ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por
los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción
del mismo y por último las comparaciones con la competencia. También se
puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la
calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y
estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el
proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los
procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último, dentro del
aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base
a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucración del mismo, así como en el
entrenamiento.

b) Productividad:

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas

que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.

c) Tiempo

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del

desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo

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 de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.

Categorias del Benchmarking

a) Interno

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o

internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan
amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de
interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará
o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.

b) Competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva, cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos.

Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a

considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sob re
las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información
debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la
empresa.

c) Funcional

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de

productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles.

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en

interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles,
sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro

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 lugar. Por otra parte, en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no
fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.

d) Generico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con

independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo, el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se
pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria
propia del investigador.

Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores

prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se
pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes.

El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con

una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de
benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es
el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

Etapas para un Benchmarking de éxito (Spendolini).

a) Determinar sobre que se realizara el Benchmarking.

• Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

• Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

• Identificación de factores críticos de éxito.

• Diagnóstico del proceso de benchmarking.

b) Formación de un equipo de benchmarking.

• Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

• Tipos de equipos de benchmarking.

i. Grupos funcionales de trabajo.

ii. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y

equipos interorganizacionales.

iii. Equipos ad hoc.

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 • Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

i. Especialistas internos.

ii. Especialistas externos.

iii. Empleados.

• Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

• Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.

• Capacitación.

• Calendarización.

c) Identificación de socios del benchmarking.

• Establecimiento de red de información propia.

• Identificar recursos de información.

• Buscar las mejores prácticas.

• Redes de Benchmarking.

• Otras fuentes de información.

d) Recopilar y analizar la información de benchmarking.

• Conocerse.

• Recopilar la información.

• Organizar información.

• Análisis de la información.

e) Actuar.

• Producir un informe de benchmarking.

• Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

• Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

• Visión del proyecto en su totalidad.

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3.5 Data Envelopment Analysis (DEA).

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy

utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de
productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza
como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un
productor promedio.

En cambio, DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores
únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos
no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor
opción.

Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de

producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de
insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la
misma eficiencia.

Es por estos que, si un productor es más eficiente que los demás en determinado
proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden
intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores
procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los
productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por
producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de
productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un

programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n
problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos,
donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes.
DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

• Seguro social.

• Educación.

• Bancos.

• Manufacturas.

• Evaluación de administraciones.

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 • Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las
medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores, pero

converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.

Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas
son muy difíciles de realizar.

Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada
productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

3.6 Factores Críticos de Éxito (FCE) en el proceso del Benchmarking

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?,

surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a
realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos, así como establecer claramente una

escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan
claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:

I. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

II. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?

III. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?

IV. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?

V. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la

organización?

VI. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organización?

VII. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización?

VIII. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?

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 IX. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?

X. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización

de los competidores en el mercado?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE:

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender
desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado
amplio para acordar cualquier tipo de medida.

Por ejemplo, del presentenivel se puede señalar entre otras cosas: facturación,
compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente,
marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1,
en este se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas.

Ejemplos de aplicción para el presente nivel, entre otras csas se pueden señalar el
número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo,
los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o
descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir
información comparable a la de usted.

Algunos de los ejemplos: presupuesto anual, de televisión para publicidad por

mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, método s para
determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.

3.7 Socios del Benchmarking

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más
importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas
con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La
empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las
cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. U no de los
principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar,
una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer
o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de
benchmarking.

El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección
de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del

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negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que a l
pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar
problema alguno. En cambio, al realizar un estudio contra la competencia, por lo
general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la
actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la
competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y
quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia.

Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la

competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención
de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando
mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que
dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y
mejores de la industria.

En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los

socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una
empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil
establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por
tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro
de negocios.

Por otra parte, al no presentarse el problema que se presenta entre compañías

competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir
prácticas innovadoras es mayor.

A continuación, se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor

competidor o líder funcional de la industria:

1. Considerar competidor en los términos más amplios.

• Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la

industria.

• Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos

o procesos.

2. Asegurar la comparabilidad.

• Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra
empresas con alta satisfacción del cliente.

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 • Las características de los productos deben de ser genéricas para el
proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra
mercancías envasadas.

3. Permanecer dentro de la misma industria.

• Definir ampliamente la industria.

• La industria electrónica es un ejemplo.

4. ¿Dónde se encuentan o es probable que ocurran los descubrimientos en las

practicas de los negocios?

• Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

• Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de

benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un
lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se
comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo
que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.

4 Resumen
¿Cómo hacer un benchmarking?

1. Estudiar a tu negocio

Estudiar a tu propia empresa es muy importante para que entiendas qué procesos
internos o prácticas empresariales deben mejorarse.

Ese análisis puedes hacerlo, por ejemplo, identificando las quejas más comunes entre
los feedbacks de tus clientes.

2. Seleccionar el tipo de benchmarking

Seleccionar el tipo de benchmarking dependerá mucho de tu propósito y de

quién es la referencia en ese aspecto.

A partir de lo que definas en la primera etapa, tu comparación de prácticas se

hará entre departamentos de tu propia empresa, organizaciones con perfil
similar, pero no necesariamente del mismo segmento, o con tus competidores
directos.

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 3. Elegir las empresas que se van a analizar

Dependiendo de los procesos y prácticas que quieras mejorar, tendrás que analizar
otras empresas. Lo ideal es que elijas de una a tres empresas.

Busca siempre optar por aquellas que son líderes de mercado y que tienen acciones
exitosas en sus históricos.

4. Definir los datos que se van a recolectar

Aquí es el momento de determinar las informaciones que se van a recolectar, es

decir, reunir aquellos datos relacionados con los aspectos comparativos de las
empresas que has elegido.

Por ejemplo, si lo que deseas es un análisis de benchmarking de la presencia

digital, tendrás que recolectar las informaciones en línea de las empresas.

Investiga sus redes sociales, blog o sitio, su posición en los motores de

búsqueda, si hay muchas reclamaciones, la velocidad de su respuesta, su
inversión en tráfico de pago, etc.

5. Analizar los datos recolectados

Una vez tengas todos los datos recolectados, el siguiente paso es analizarlos.
Has comparaciones, observa la magnitud de las diferencias, descubre las
relaciones que puedes crear con tu propio negocio y comprueba los factores
que puedes usar y los que no son relevantes para ti.

De esta manera, utilizarás lo que ha funcionado como referencia y tendrás en

cuenta las fallas para no repetirlas en tu planificación.

6. Implementar las mejoras

Con todo esto en las manos, llegó el momento de optimizar tus procesos y
prácticas.

Antes, no te olvides de elaborar un informe con todas las conclusiones

obtenidas, las oportunidades encontradas, los puntos importantes de mejora en
tus estrategias, además de las posibles amenazas y de sugerencias de cómo
evitarlas.

Crea una planificación estratégica y un plan de acción para implementar las

mejoras identificadas durante el benchmarking.

Recuerda de buscar superar y agregar algo nuevo en tus mejoras, eso te

permitirá diferenciarte de los demás.

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parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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