Universidad Del Istmo

Técnico Universitario En Servicio Para Aerolíneas

Asignatura: Administración General

Ensayo argumentativo
Tema:
IMPORTANCIA QUE EJERCEN LAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE
PLANIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Profesora:
Yennifer Jiménez

Estudiante:
Alanys Y. Araúz G.

Cédula:
8-982-1618

Fecha:
17 de octubre de 2021.
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, para tener calidad y eficacia en una organización o empresa, se

debe contar con una variedad de técnicas y herramientas que logren cumplir con
las expectativas. Pues, la planificación en la organización debe estar innovada
globalmente, que sea eficiente.

La palabra calidad hoy en día está innovada, debido a la globalización de los

medios de comunicación y avances tecnológicos donde las personas están cada
vez más informadas sobre la calidad de un producto o un servicio, haciéndose
cada vez más exigentes y aumentando sus expectativas de calidad, por lo tanto,
se hace más necesario el uso de herramientas que satisfagan no solo a los
clientes sino también a los propios objetivos de la institución.

Las técnicas de organización son herramientas administrativas empleadas para

amalgamar una estructura que permita aprovechar los recursos empresariales de
la forma más eficiente posible, siempre alineadas con los objetivos estratégicos
trazados y con el propósito final de servir al cliente. A las herramientas de la
planeación, también se les llama tipos de planes y según éstos, toda operación
debe tener un propósito o meta; generalmente el propósito de los negocios es la
producción y distribución de bienes y servicios.
 ENSAYO ARGUMENTATIVO
Las técnicas o herramientas de planeación son de vital importancia en las
organizaciones porque ayudan al administrador o ejecutivo a tomar las decisiones
más adecuadas de acuerdo al proyecto en el que se esté trabajando, aumentando
su desempeño.
El autor Herrera M. (2018) expresó que:
Las técnicas de la planeación consisten en que el administrador que las
utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más
específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto. Estas técnicas sirven para obtener
una visión del proceso general de la planeación estratégica, mediante el
manejo de los cómo, pautas y guías para estructurar su plan de negocios y
adaptar inteligentemente estrategias al entorno competitivo y económico en
que se desenvuelve su empresa.
Estas a su vez, están apoyadas en unas herramientas las cuales determinarán
cómo realmente puede impactar su estrategia a través del análisis de factores
internos y externos, entenderán el impacto del entorno sobre su negocio,
reconocerán lo realmente importante al llevar a cabo su proceso estratégico y
definirán competencias estratégicas para su organización.
La importancia de las técnicas de planeación está en que sirve para anticiparnos
al futuro, minimizar riesgos, optimizar y recursos; nos ayudará mucho a la hora de
tomar decisiones en las organizaciones.
Las técnicas de planeación pueden ser cuantitativos cuando se aplican métodos
matemáticos o estadísticos, y cualitativos cuando se utilizan métodos no
matemáticos, el criterio o la experiencia.
Una buena herramienta de planificación permite convertir sus objetivos en logros.
La planificación es el primer paso para alcanzar los objetivos. La planificación
permite convertir sus objetivos en logros. Le ayuda a diseñar un mecanismo y trazar
un curso para alcanzar sus metas establecidas.
 Existen tantas técnicas, así como formas diversas de planes, pero las más
utilizadas son los manuales, diagramas de proceso, diagrama de Gantt, diagrama
de carga y punto de equilibrio.

Por su parte, el autor Münch, G. (2006), define las técnicas de organización

como: “las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización
racional; son indispensables durante el proceso de organización y deben
aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.” Según el
autor, se emplean con el propósito de armonizar las actividades que se realizan en
cada empresa y sirven para dar estructura, tanto a la organización en general como
a los procesos y tareas particulares que se llevan a cabo en la misma. Se analizan
dimensiones como la formalización, la especialización, la estandarización, la
jerarquía, el grado de centralización, la complejidad de las operaciones, el tamaño
de la firma, la tecnología que emplea, su entorno y hasta su cultura.

Clasificación de las Técnicas de Planificación en la Organización

Las técnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos,

etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de
la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como formas diversas
de planes.
Estas técnicas están clasificadas en dos grupos las cuales son: Técnicas
Cuantitativas y Técnicas Cualitativas. La necesidad de planeación en el mundo
empresarial ha llevado a crear muchas Técnicas para su desarrollo, las cuales nos
ayudarán a lograr los objetivos; además estas representarán herramientas de
auxilio al administrador, en su organización.

1. Técnicas Cuantitativas:
En estos tipos de técnicas se presentan la aplicación de métodos racionales
(matemáticos y lógicos), esto implicara estudiar el modelo matemático establecido
por la técnica que se desee aplicar, resultando siempre una cantidad numérica
(índice) que puede ser comparado con otros ya establecidos.
Las técnicas cuantitativas más utilizadas en una planeación en la organización
son:
• Investigación de operaciones:
Es una herramienta que utiliza técnicas de modelamiento matemático, análisis
estadístico y optimización matemática, con el objetivo de alcanzar soluciones
óptimas o cercanas a ellas cuando se enfrentan problemas de decisión complejos.
El enfoque de la Investigación de Operaciones es el modelaje. Un modelo es una
herramienta analítica que nos sirve para lograr una visión bien estructurada de la
realidad. Así, el propósito del modelo es proporcionar un medio para analizar el
comportamiento de las componentes de un sistema con el fin de optimizar su
desempeño (identificar el mejor curso de acción posible).
• Manuales:
el concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de
comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil
(manuable) se concentra en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa. Existen muy diversos tipos de
manuales; mencionaremos tan solo algunos:

- Manual de objetivos y políticas: este manual, es una guía autorizada dentro

de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a
alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos,
con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces
de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las
políticas.
- Los manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las
políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los
que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada.
- Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que
interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la
empresa.
- Manuales de organización: son como una explicación, ampliación y
comentario de las cartas de organización, a que nos referimos en el siguiente
 capitulo; en ocasiones, adicionalmente, una síntesis de las descripciones de
puestos y reglas de coordinación interdepartamental.
• Redes CPM (Método de Ruta Critica):
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad.
• Redes PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión):
Sistema de análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos
acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno
y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a
partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en
que hay tiempo de holgura (o el mínimo) en términos de determinación planeada es
la ruta crítica los métodos PERT/tiempo tratan sólo del tiempo, los métodos
PERT/costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el
tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.
La RED PERT es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificación y
control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimización
que entregue la solución óptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que
deben realizarse para finalizar el plan de acción. También permite al administrador
programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para
completarlo. Como herramienta de control, la red pert facilita las actividades de
control, permitiendo la comparación del tiempo real con el planificado. Es conocido
con el nombre de técnica de trayectoria critica, por que busca planear y programar
en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades
simultáneas, que tiene el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis
principalmente en la duración, costos, etc., de aquella secuencia de operaciones
que resulte la más larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otras secuencias
necesarias y colaterales a la primera, si ésta detiene y dificulta el avance general.
Aplicación de las técnicas pert:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución
supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
críticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo
que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea
retrasado por ello.

Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades
que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mínimo
Para ilustrar la carta Gantt y malla Pert, es muy importante identificar primero las
distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada
actividad.
• Arboles de Decisiones:
El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero
que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta
forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión,
sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles
también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se
ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario
describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para
identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión,
es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para
formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista
de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión
no muestra todos los datos. Si los árboles de decisión se construyen después de
completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se
encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados
por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones,
entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato
necesario para tomar la decisión. Los árboles de decisión no siempre son la mejor
herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de decisiones de un sistema
complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede
tener un tamaño considerable. El gran número de ramas que pertenecen a varias
trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos
casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de
la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen
estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión.
• Estudio de factibilidad:
Es una herramienta que se utiliza para guiar la toma de decisiones en la evaluación
de un proyecto, esta herramienta se utiliza en la última fase preoperativa de
formulación del proyecto y sirve para identificar las posibilidades de éxito o fracaso
de un proyecto de inversión, de esta manera se podrá decidir si se procede o no a
la implementación.
• Diagrama de Ishikawa (de espina de pescado):
Esta herramienta identifica las variables o causas que intervengan en el proceso,
pudiendo comprender así, el efecto que podría resultar de modificar algunos de
estos factores o causas. La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva:
identifica un problema o efecto y luego enumera un conjunto de causas que
potencialmente explican dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se
puede desagregar con grado mayor de detalle en sub causas. Esto último resulta
útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con
precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado. Para
conocer más: Diagrama de Ishikawa
• Gráfica o Diagrama de Gantt (de Barras):
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Es una gráfica de barras
con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.
Tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se
realizan coordinadamente. Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron
concebidos por el ingeniero norteamericano Henry l. Gantt, uno de los precursores
de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el
problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a
un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de
cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total
requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite
también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del
porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso
con respecto al plazo previsto. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de
coordenadas en que se indica: en el eje horizontal: un calendario, o escala de
tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a
ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje vertical: las actividades que
constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea
horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa
con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
• Diagrama de Proceso y de Flujo:
Herramienta que facilita la obtención de una visión transparente del proceso,
mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de
un proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible
aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso, así como las
que se dan con otros procesos y subprocesos. Para conocer más te recomendamos
 leer: Diagrama de Operaciones del Proceso, Diagrama de Actividades del Proceso
y Diagrama de Recorrido del Proceso.
El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un
departamento y de toda la empresa u organización, si se quiere elaborando uno para cada
actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones,
procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados
en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los
principales instrumentos en la realización de cualquier de métodos y sistemas, es
importante que se elabore de forma secuencial y cronológica, ya que así se evita la
inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.
2. Técnicas Cualitativas:
Estos tipos de técnicas se presentan métodos no matemáticos basados en
confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros. Las técnicas cualitativas
más utilizadas en los negocios son:
• Círculos de calidad y equipos de mejora:
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar
procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de
calidad (CC), son grupos de personas, entre general entre seis y doce de la misma
área organizacional, que reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario
ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de
incrementar la calidad y productividad.
• Tormenta o lluvia de ideas (Brainstorming):
Es la práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca
la solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma
espontánea por sus integrantes. Se deberá utilizar cuando exista necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos.
Generar un numero extensos de ideas.
Involucrar oportunidades para mejorar.
• Sinéctica: Herramienta cuyo proceso creativo de resolución de problemas y/o
creación de nuevos productos, se basa en la construcción de respuestas
 concretas mediante la unión de elementos aparentemente irrelevantes. Sus
principales técnicas son:
- Analogía Personal: Con este mecanismo se pretende que cada persona se
identifique personalmente con un problema o con sus elementos.
- Analogía Directa: Este mecanismo busca establecer todo tipo de
comparaciones entre hechos, conocimientos, tecnologías, objetos u
organismos, que posean algún grado de semejanza. Esto supone establecer
distintas relaciones entre el tema tratado y otros fenómenos diferentes.
- Analogía Simbólica: Consisten en elaborar enunciados muy comprimidos y
con sentido poético a partir de un problema dado. El procedimiento consiste
en seleccionar una palabra clave relacionada con el problema y preguntarse
cuál será su esencia, para luego intentar experimentar o sentir los
significados descubiertos.
- Analogía Fantástica: Con ella se aísla toda forma de pensamiento lógico y
racional, y se brinda libertad a la fantasía. Se parte de un problema
específico, esta libertad suele conducir a la expresión abierta de
pensamientos desarticulados y muchas veces totalmente ajenos al sentido
común. Esto conduce a soluciones imaginarias que están fuera del universo
de lo posible, pero que pueden desembocar en respuestas concretas y
realizables.
• Delphi:
Es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en
forma anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Ventajas: Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy
amplios o muy específicos. El horizonte de análisis puede ser variado. Permite la
participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos. Ayuda a
explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la concurrencia y
opinión cualificada. Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de
grupo Cara a Cara.
Desventajas: Su elevado coste. Requiere una masiva participación para que los
resultados tengan significancia estadística. Pero el grupo debe tener un alto grado
de correspondencia con los temas a ser tratados en el ejercicio. Una parte crítica
del método son las preguntas del cuestionario. Sesgos en la elección correcta de
los participantes. Elevado número de deserciones debido al tiempo.
• Grupos TGN:
Es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas
o tomar decisiones acerca de un problema, bajo el siguiente procedimiento: Todos
los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito. Los miembros del grupo
se retroalimentan registrando en una pizarra o portafolio las ideas. Se discuten cada
una de las ideas registradas, con fines de aclaración y evaluación. Finalmente, vota

de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación
puntuando aritméticamente las alternativas.

Herramientas de Planificación en la Organización

Dentro de las herramientas de organización de una empresa podemos encontrar
distintas opciones: las que son para mantener el orden de tareas administrativas
relacionadas con el personal o con la contabilidad de la organización y las que son
para distribuir el trabajo de las tareas diarias de cada uno de los equipos.
• El Plan de Negocios
El plan de negocios es un documento que describe una empresa, sus objetivos y
estrategias, el mercado en el que opera y su presupuesto financiero. Un plan de
negocios incluye:
Resumen ejecutivo -descripción del negocio y sus estrategias.
Descripción de la oportunidad de negocio -¿qué se va a vender?, ¿por qué? y ¿a
quién?
Estrategias de marketing y ventas -detalle de como el emprendedor piensa que el
cliente va a comprar el producto y como se lo va a vender.
Administración de equipo y personal -habilidades y experiencias del empresario y
del personal que piensa contratar.
Operaciones - facilidades de producción, sistemas, etc.
Presupuesto financiero -proyección futura de ventas, ganancias y flujo de caja.
• Toma de decisiones intuitivas
Implica tomar decisiones basadas en intuición o presentimiento (muchas veces se
basan en la experiencia del gerente) para una situación y las opciones disponibles.
• Toma de decisiones científicas
Implica la toma de decisiones en un marco formal y el análisis de la información de
ambos, el problema y las opciones disponibles.
• Análisis FODA (SWOT)
Fortalezas: factores internos que la empresa puede ver como ventajas reales.
Pueden ser la base para desarrollar ventaja competitiva. Pueden ser experiencia
administrativa, patentes de productos, fuerza laboral leal y un rango de buenos
productos. Estos factores se identifican desarrollando una auditoria interna.

Oportunidades: factores externos que la empresa puede ver como posibles

ventajas, identificadas en una auditoría externa que examina el mercado donde
opera la empresa y sus principales competidores a través de una análisis PEST.
Ejemplos como nuevas tecnologías, expansión de mercados, bajas tasas de interés.

Debilidades: factores internos que la empresa puede ver como factores negativos.
Debilidades pueden ser una fuerza laboral sin capacitación, equipo viejo, flujo de
caja complicado. Esta información también se obtiene de la auditoría interna.

Amenazas: son factores externos obtenidos de una auditoría externa, análisis

PEST. Ejemplo de amenazas son nuevos competidores entrando al mercado, baja
de precio por la globalización, cambios en las regulaciones y la política económica.
 CONCLUSIÓN

La utilización de estas técnicas y herramientas dependerá de varios factores como

lo son el tamaño de la organización, factores externos, internos; dependerá también
de las decisiones que tome el administrador, del giro de la empresa, la posición en
el mercado, los recursos y la proyección de los resultados esperados.

La planeación es una actividad que es inherente a todos los seres humanos y por
lo tanto, al desarrollo de toda función.
 BIBLIOGRAFÍA

• Herrera Morales Marco Antonio. (2018). Técnicas de organización y

coordinación en la empresa.

• Münch Galindo, L. (2006). Fundamentos de Administración. Casos y

prácticas. México: Trillas.