UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL

DE ADMINISTRACIÓN

“GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN LAS MYPES DEL SECTOR

INDUSTRIAL FORMAL EN EL DISTRITO DE ABANCAY AÑO 2017”

TESIS

PRESENTADO POR:
DOMINGO DELGADO ALVINO

PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

ABANCAY – PERÚ
2018

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GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN
LAS MYPES DEL SECTOR INDUSTRIAL FORMAL
EN EL DISTRITO DE ABANCAY AÑO 2017

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 Dedicatoria

A mi madre, (Casimira, Alvino Choquecahuana)

por su apoyo incondicional, su gran confianza y su
fuerza depositada en mí, y así, seguir adelante aunque
la vida me presente grandes obstáculos; por sus
acciones y consejos, que me enseñaron a trabajar y
esforzarme para lograr mis propósitos en la vida y,
además, porque ella es la inspiración que me permite
seguir adelante, y así, ser un ejemplo de logro y éxito
en la vida.

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 Agradecimiento

En primer lugar, quisiera agradecer a Dios, el creador de todo, por haberme permitido llegar
hasta este momento.
También, expresar mi agradecimiento a mi asesor de tesis, Doctor Rober Anibal Luciano
Alipio, por su gran apoyo en el desarrollo de mi proyecto de tesis, por su valiosa orientación y
la gran confianza depositada en mí.
Agradecer también a todos los docentes de la Facultad de Administración por el inestimable
aporte con sus conocimientos y su experiencia durante mi vida estudiantil, por haber compartido
y transmitido sus enseñanzas, y así, desempeñarme exitosamente en todos los espacios de mi
profesión.
A la UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC, mi segunda
alma máter, en la que he adquirido muchos conocimientos y experiencias durante mi formación
profesional.
Finalmente, agradezco a todas las personas, quienes hicieron llegar sus recomendaciones y
sugerencias, para el óptimo desarrollo de este trabajo de tesis.

Delgado Alvino, Domingo

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

RECTOR
DR. LEONARDO ADOLFO PRADO CÁRDENAS

VICE RECTOR ACADÉMICO

DR. ROLANDO RAMOS OBREGÓN

VICE RECTOR DE INVESTIGACIÓN

DRA. IRIS EUFEMIA PAREDES GONZALES

SECRETARIO GENERAL
ABOG. JUAN JOSÉ AVALOS OVALLE

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AUTORIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN

DECANO
MG. MAURO HUYAPA HUAYNACHO

DIRECTOR
DR. VICTOR CARMELINO VARGAS GODOY

DIRECTORA DE DEPARTAMENTO ACADÉMICO

MG. SILVIA SOLEDAD LÓPEZ IBÁÑEZ

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 Índice de Contenido
Resumen................................................................................................................................. 1

Summary ................................................................................................................................ 2

Introducción ........................................................................................................................... 3

Capítulo I. Planteamiento del Problema ................................................................................ 6

1.1 Descripción del Problema ........................................................................................ 6

1.2 Enunciado ................................................................................................................. 7

1.2.1 General .............................................................................................................. 7

1.2.2 Especifico .......................................................................................................... 7

1.3 Objetivos .................................................................................................................. 8

1.3.1 General .............................................................................................................. 8

1.3.2 Especifico .......................................................................................................... 8

1.4 Justificación .............................................................................................................. 8

Capitulo II. Marco Teórico .................................................................................................... 9

2.1 Antecedentes ............................................................................................................ 9

2.2 Marco Referencial .................................................................................................. 11

2.2.1 Gestión de la Innovación. ............................................................................... 11

2.2.2 Claves para la Gestión de la Innovación Empresarial. ................................... 16

2.2.3 Identificar los Cambios en el Mercado. .......................................................... 17

2.2.4 Adaptando el Negocio a los Clientes. ............................................................. 23

2.2.5 Incorporar Nuevas Ideas a los Productos. ....................................................... 27

2.2.6 Trabajar por Proyectos de Innovación. ........................................................... 36

2.2.7 Impulsando el Cambio en la Empresa. ........................................................... 39

2.3 Definición de Términos. ......................................................................................... 46

Capitulo III. Diseño Metodológico ...................................................................................... 49

3.1 Definición de Variables .......................................................................................... 49

3.2 Operacionalización de la Variable ......................................................................... 49

3.3 Definición de Hipótesis .......................................................................................... 50

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 3.4 Tipo y Diseño de la Investigación .......................................................................... 50

3.4.1 Tipo de Investigación. ..................................................................................... 50

3.4.2 Diseño de la Investigación. ............................................................................. 50

3.5 Población y Muestra ............................................................................................... 51

3.5.1 Población ........................................................................................................ 51

3.5.2 Muestra. .......................................................................................................... 52

3.5.3 Tamaño de la Muestra. .................................................................................... 52

3.6 Procedimiento de la Investigación ......................................................................... 53

3.7 Material de Investigación ....................................................................................... 54

3.7.1 Instrumentos de Investigación. ....................................................................... 54

Capitulo IV. Resultados y Discusión ................................................................................... 56

4.1 Resultados .............................................................................................................. 56

4.1.1 Aspectos Generales de la Población ............................................................... 56

4.1.2 Gestión de la Innovación ................................................................................ 58

4.2 Discusión ................................................................................................................ 73

Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................... 75

5.1 Conclusiones .......................................................................................................... 75

5.2 Recomendaciones ................................................................................................... 76

Bibliografía .......................................................................................................................... 78

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 Índice de Tablas
Tabla. 1 Modelo de Negocio de una Empresa .......................................................................... 20
Tabla. 2 Tipos de Innovación ................................................................................................... 20
Tabla. 3 Tipos de Innovación desde Tres Enfoques Distintos .................................................. 21
Tabla. 4 Formas de Producir Innovaciones ............................................................................. 24
Tabla. 5 Fuentes de Ideas para Innovar ................................................................................... 27
Tabla. 6 Claves del Proceso de Vigilancia en la Empresa ....................................................... 29
Tabla. 7 Tipos de Información para la Vigilancia Estratégica ................................................ 30
Tabla. 8 Método SCAMPER ..................................................................................................... 33
Tabla. 9 Pasos para la Transformación Empresarial .............................................................. 41
Tabla. 10 Operacionalización de la Variable .......................................................................... 49
Tabla. 11 MYPES del Sector Industrial Formal en el Distrito de Abancay según actividad. .. 51
Tabla. 12. Tamaño de la muestra de las Micro y pequeñas empresas por actividad. ............. 53
Tabla. 13 Estadísticas de fiabilidad 1 ...................................................................................... 55
Tabla. 14 Estadísticas de fiabilidad 2 ...................................................................................... 55
Tabla. 15 Identificación de Cambios en el Mercado ............................................................... 58
Tabla. 16 La Adaptación de los Productos Hacia los Clientes ................................................ 60
Tabla. 17 Incorporación de Ideas Innovadoras a los Productos ............................................. 62
Tabla. 18 Desarrollo de Proyectos de Innovación Empresarial .............................................. 64
Tabla. 19 Cambios Impulsados en la Gestión Empresarial ..................................................... 66
Tabla. 20 Compresión de la Innovación ................................................................................... 68
Tabla. 21 Determinación de la gestión de la innovación empresarial en las MYPES del sector
industrial formal del distrito de Abancay. ................................................................................ 70
Tabla. 22 ¿Según Ud. La innovación se refiere a? .................................................................. 85
Tabla. 23 ¿Qué estrategias de gestión de la innovación utiliza Ud. Para generar nuevas ideas
en su empresa? .......................................................................................................................... 86
Tabla. 24 ¿Qué estrategias considera Ud. Más importantes para que el cliente pueda aportar
con ideas a la mejora de sus productos?.................................................................................. 87
Tabla. 25 ¿Qué estrategias considera Ud. Más importantes para la mejora y desarrollo de
nuevos productos? .................................................................................................................... 88
Tabla. 26 ¿En base a qué relaciones genera nuevas ideas en su empresa? ............................ 89
Tabla. 27 ¿En qué área de la empresa ha realizado Ud. Gestión de la innovación empresarial
en los tres últimos años? .......................................................................................................... 90
Tabla. 28 ¿Cuáles son los incentivos o estímulos que da Ud. Al personal por la generación de
nuevas ideas para su empresa? ................................................................................................ 91

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Tabla. 29 ¿Por qué razón o motivo realiza o realizaría acciones de gestión de la innovación
para su empresa? ..................................................................................................................... 92
Tabla. 30 ¿Qué tan importante es para Ud. Realizar estudios de mercado para identificar los
cambios que ocurren? .............................................................................................................. 93
Tabla. 31 Tener un cuaderno de sugerencia para recibir la sugerencia de los clientes respecto
a los productos que ofrece, ¿Qué tan importante es para Ud.?............................................... 94
Tabla. 32 ¿Que los clientes conozcan con anterioridad los productos que les ofrecen y puedan
hacer llegar sugerencias para mejorar en cuanto al sabor, contenido, envase, presentación y
precio, cual es la apreciación que Ud. Le da? ......................................................................... 95
Tabla. 33 ¿Qué valoración le da Ud. Al hecho de que la empresa que dirige debe participar en
ferias de presentación de sus productos? ................................................................................. 96
Tabla. 34 ¿Qué tan importante es para Ud. La actividad de vigilancia del desarrollo de nuevas
tecnologías, las necesidades de los clientes, las nuevas herramientas de innovación, nuevos
productos de la competencia, los productos sustitutos y los precios? ..................................... 97
Tabla. 35 En la empresa que dirige las ideas aportadas por los trabajadores, clientes,
proveedores, competidores, centros de investigación y medios informativos, es considerada
muy valiosa. ¿Qué tan importante es para Ud.? ...................................................................... 98
Tabla. 36 ¿Qué tan importante es para Ud. Incorporar nuevos productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes? ..................................................................................................... 99
Tabla. 37 Implementar mejoras a los productos como; en su contenido, presentación,
aplicación u otras características para Ud. Es ...................................................................... 100
Tabla. 38 ¿El sector en el que se encuentra su empresa desarrollar nuevos productos, procesos,
marketing, relaciones de comunicación con los trabajadores y clientes, que tan importante es
para Ud. Como actividades prioritarias en su sector? .......................................................... 101
Tabla. 39 ¿Qué tan importante es para Ud. Desarrollar proyectos de innovación en las
diferentes áreas de la empresa, para generar cambios significativos? ................................. 102
Tabla. 40 ¿En el sector en el que se encuentra su empresa que valoración le da Ud. El hecho
de patentar algunos productos para evitar la apropiación de sus competidores como derecho
intelectual? ............................................................................................................................. 103
Tabla. 41 Tener un ambiente de trabajo adecuado con participación libre, aportando ideas, en
plena comunicación con los demás para el buen desempeño del trabajador ¿Qué tan
importante es para Ud. dentro de la empresa que dirige?..................................................... 104

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 Índice de Figuras
Figura 1. Flujo de Ideas en la Empresa .................................................................................... 34
Figura 2. Faces de un Proyecto de Innovación ........................................................................ 36
Figura 3. Estrategias de Protección de las Innovaciones ......................................................... 38
Figura 4. Género de los empresarios de las MYPES del sector industrial formal, Abancay, 2017
.................................................................................................................................................. 56
Figura 5. Edad de los empresarios de las MYPES del sector industrial formal ...................... 57
Figura 6. Identificación de cambios que ocurren en el mercado ............................................. 58
Figura 7. Adaptación de los productos hacia los clientes ........................................................ 60
Figura 8. Incorporación de ideas innovadoras a los productos ................................................ 62
Figura 9. Desarrollo de productos de innovación empresarial ................................................ 64
Figura 10. Impulsando el cambio en la empresa...................................................................... 66
Figura 11. Comprensión de la innovación por los empresarios de las MYPES. ..................... 68
Figura 12. Determinación de la Gestión de la Innovación por Dimensiones .......................... 71
Figura 13. Determinación de Empresas que Gestionan la Innovación Según Dimensiones ... 71
Figura 14. Comprensión de la innovación por los empresarios de las MYPES. ..................... 85
Figura 15. Estrategias de gestión de la innovación que utilizan los empresarios para generar
nuevas ideas en sus empresas ................................................................................................... 86
Figura 16. Estrategias más importantes para que el cliente pueda aportar con ideas para mejorar
sus productos ............................................................................................................................ 87
Figura 17. Estrategias más importantes para la mejora y desarrollo de nuevos productos ..... 88
Figura 18. Sobre la base de la relación en que generan nuevas ideas en sus empresas ........... 89
Figura 19. Áreas de la empresa en el que han realizado gestión de la innovación .................. 90
Figura 20. Incentivos o estímulos que dan a su personal para la generación de nuevas ideas 91
Figura 21. Razón o motivo por el cual realizan o realizarían acciones de gestión de la
innovación en sus empresas. ..................................................................................................... 92
Figura 22. Sobre la Importancia de Realizar Estudios de Mercado ......................................... 93
Figura 23. Sobre la Importancia de tener cuaderno de sugerencias ......................................... 94
Figura 24. Sobre el conocimiento de los clientes con anterioridad los productos de la empresa
.................................................................................................................................................. 95
Figura 25. Sobre la participación en ferias para la presentación de sus productos .................. 96
Figura 26. Sobre la Actividad de Vigilancia del desarrollo de nuevas tecnologías ................. 97
Figura 27. La importancia de las ideas aportadas por el entorno externo e interno ................ 98
Figura 28. Sobre la Incorporación de nuevos productos de acuerdo a las necesidades de los
clientes ...................................................................................................................................... 99

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Figura 29. Sobre la implementación de mejoras a los productos .......................................... 100
Figura 30. Sobre el desarrollo de nuevos productos en el sector empresarial ....................... 101
Figura 31. Desarrollo de proyectos de innovación en las diferentes áreas de la empresa. .... 102
Figura 32. Sobre el patentado de sus productos para evitar apropiaciones ........................... 103
Figura 33. La importancia de la buena comunicación en la empresa. .................................. 104

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 Índice de Anexos
Anexos A. Matriz de Consistencia ........................................................................................... 81
Anexos B. Estadística de Confiabilidad alfa de CRON BACH ............................................... 82
Anexos C. Cuestionario ............................................................................................................ 83
Anexos D. Resultados del Cuestionario ................................................................................... 85

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Resumen
El interés por la innovación ha aumentado notablemente en el contexto mundial y en el Perú,
pues los académicos e investigadores desarrollan en el campo de la administración estratégica
de las empresas, el rol de la innovación y la necesidad de gestionarla para mejorar su
competitividad. En esta logita teórica de la gestión de la innovación empresarial muchos autores
han realizado valiosos aportes al conocimiento para las empresas, para que puedan hacer frente
a la globalización y los cambios constantes. Así, el presente estudio realiza un aporte
fundamental de carácter exploratorio y descriptivo, con el objetivo fundamental de conocer la
gestión de la innovación empresarial en las MYPES del sector industrial formal, conociendo de
qué manera identifican cambios en su mercado, cómo adaptan sus productos hacia sus clientes,
de qué forma incorporan nuevas ideas a sus productos, si las ideas son desarrolladas a través de
proyectos e impulsan cambios en sus diferentes áreas; como sostiene Sabater, las empresas
gestoras de la innovación son aquellas que adaptan su modelo de negocio hacia los clientes;
Con esta teoría se pretende conocer a las MYPES que gestionan la innovación empresarial, el
interés que muestran para generar cambios a partir de nuevas ideas generadas con los cliente,
sus trabajadores, sus proveedores, etc., siendo la gestión de la innovación empresarial el
objetivo fundamental se descubrió que el 29% de las empresas estudiadas gestionan la
innovación empresarial, así también que un 44% de empresas no gestionan la innovación
empresarial y un 27% de empresas estudiadas muestran mucha resistencia a los cambios.

Palabras Claves: Gestión, Innovación, Herramientas y Estrategias.

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Summary

Interest in innovation has increased significantly in the global context and in Peru, academics
and researchers, develop in the field of strategic management of companies, the role of
innovation and the need to manage it to improve their competitiveness, in this Theoretical logic
of business innovation management Many authors have made valuable contributions to
knowledge for companies, so that they can cope with globalization and constant changes, this
study made a fundamental contribution of an exploratory and descriptive nature with a
fundamental objective , the management of business innovation in MYPES of the formal
industrial sector, knowing how they identify changes in their market, how they adapt their
products to their customers, how they incorporate new ideas into their products, if ideas are
developed through of projects and promote changes in their different areas; Sabater argues that
innovation management companies are those that adapt their business model to customers, with
this theory is intended to know the MYPES that manage business innovation, the interest they
show to generate changes from new ideas generated with the customers, its workers, its
suppliers, etc., being the management of business innovation the fundamental objective was
discovered that 29% of the companies studied manage business innovation, as well as that 44%
of companies do not manage business innovation and 27% of companies studied show great
resistance to changes.

Keywords: Management, Innovation, Tools and Strategies.

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Introducción
En la actualidad, las capacidades innovadoras es un factor muy importante para el desarrollo
de las empresas en los diferentes sub sectores de la industria, los servicios y otras actividades
económicas, la globalización ha hecho que el mercado sea cada vez más competitivo y el
crecimiento económico de las empresas sea desigual, en este contexto la gestión de la
innovación es factor clave para crecer y permanecer en el mercado.
Las nuevas teorías y enfoques de la gestión y la innovación empresarial recomiendan en el
contexto universal de las actividades económicas que debe tener una gran dosis de nuevas ideas,
atributos, percepciones, aplicaciones, etc., debido a que todo cambió desde la forma misma de
hacer las cosas y las múltiples formas de solucionar un problema.
En el contexto empresarial en el que nos encontramos, la competitividad de las empresas y
la propia actividad de la gestión son, casi siempre, referentes inmediatos de la innovación. Esta
debería estar presente en la estrategia de cualquier empresa, no solo como idea genérica, sino
también como objetivos concretos, asignación de recursos y análisis de resultados como parte
del propio sistema de gestión, sostiene (Del Rey, y Laviña, 2008, p. 38).
En el mercado mundial y local, los productos más competitivos son aquellos que fueron
hechos a base de innovaciones. Son dueñas del mercado y compiten estratégicamente. Además,
en cortos periodos de tiempo son mejorados, se les incorpora más aplicaciones, se le añade
servicios relacionados, como aquellos que están diseñadas para servir a las necesidades de todos
los mercados.
Teniendo en cuenta los conceptos teóricos de Gonzales, J., (2009) que indica que “ninguna
empresa tiene asegurada su continuidad si no mantiene una actitud flexible ante los
acontecimientos, ya se trate de un fabricante multinacional de automóviles o de un pequeño
proveedor de internet de provincias”. (p. 25).
Basándose en lo que sostiene Sabater, en el contexto actual se puede observar que las micro
y pequeñas empresas son las mas aventajadas por la flexibilidad de sus procesos, ya que de eso
depende la implementacion rápida y estrategica de la innovacion en los procesos de gestion.
Sobre ello, Ramis, P., (2005) sostiene que “una buena gestión de la innovación debe estar
basada en una organización sistemática de proyecto de innovación”. (p. 69).
En el Perú el 96.2% de las unidades registradas son Micro Empresas y 3.2% Pequeñas
Empresas, es decir el 99.4% son Mype y el 0.2% Medianas Empresas, que finalmente hacen un
99.6% de las que se denomina Mipyme (Micro, Pequeña y Medianas Empresas).
La innovación empresarial en los diferentes sectores económicos está siendo considerada de
mucha importancia, sin embargo muchas de las iniciativas innovadoras aún son escasas, la
participación en las capacidades innovadoras de las empresas peruanas con respecto a su

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similares de los países latino-americanos es sumamente baja, aun las empresas no ven a la
innovación como una inversión rentable a mediano y largo plazo, las capacidades de la mano
de obra, los sistemas productivos.
Como manifiesta D. Alessio y Del Carpio (2016) “en el pilar empresas del ICRP 2016 se
mide factores como la productividad, el ambiente de negocios dentro de la región, las
habilidades gerenciales, la innovación y la generación de empleo”. (p. 12).
En la ciudad de Abancay, capital de la región Apurímac, que es la segunda ciudad donde se
concentran la mayor cantidad de micro y pequeñas empresas, los temas de innovación y la
utilización de estrategias y herramientas que generen innovaciones aún es escasa. No se
muestra, todavía, la expansión masiva de las empresas por practicar procesos innovadores y
gestionar la innovación empresarial, motivo por el cual hoy se debe partir por conocer si en las
micro y pequeñas empresas del sector industrial formal del distrito de Abancay, gestionan la
innovación empresarial, y a partir de ello, definir cómo y de qué manera lo hacen, ¿realizan
estudios de mercado para identificar los cambios? ¿Con base a qué herramientas de gestión de
la innovación empresarial? ¿Adaptan o no, los productos hacia sus clientes? ¿Cuán importante,
son los clientes, para las MYPES? ¿Incorporarán cambios o mejoras a sus productos?
¿Implementarán proyectos de innovación para gestionar la innovación empresarial en
cualquiera de sus áreas? ¿Tienen interés por implementar o ya realizan cambios de manera
sistemática en todos sus procesos?
El presente trabajo de investigación es importante porque su objetivo es identificar con
precisión la gestión de la innovación empresarial que las MYPES realizan en su proceso de
gestión habitual.
Con el planteamiento del objetivo general que busca conocer si en las Micro y Pequeñas
Empresas del sector industrial formal en el distrito de Abancay, se gestionan la innovación
empresarial en todos sus procesos. De forma desagregada, se planteó objetivos específicos
como el identificar los cambios en el mercado, la adaptación de los productos hacia sus clientes,
la incorporación de nuevas ideas a sus productos, la realización de proyectos de innovación e
el impulsar cambios en la gestión empresarial.
“Ante la diversidad de características, si intentamos identificar un patrón común de
comportamiento en todas estas empresas para conocer cómo consigue destacar, o mejor dicho,
para saber que hacen para innovar, este se relacionaría directamente con la adaptación del
modelo de negocio” (Gonzales, J., 2009, p. 29).
El modelo de negocio puntualiza como las empresas se relacionan con sus clientes sean de
manera formal o informal, la oferta que ponen al mercado a nivel de infraestructura, la práctica

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comercial, la estructura organizativa adaptada al mercado, el valor de los productos y servicios

brindados a los clientes objetivos.
Este trabajo de investigación se ejecutó con el fin de identificar las prácticas de gestión de
la innovación empresarial que realizan los empresarios de la micro y pequeña empresa del
sector industrial formal, para poder determinar si gestionan la innovación empresarial.

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Capítulo I. Planteamiento del Problema

1.1 Descripción del Problema
Hoy en día en el mundo se habla de los líderes de la innovación o bien las empresas más
innovadoras del mundo. Así, la innovación está ligada al éxito, al dominio del mercado, a la
rentabilidad y sutilmente es generadora de los cambios y turbulencias. Es atreverse a mirar más
allá del simple horizonte de vender o prestar un servicio. La innovación es dominio, es poder.
Las nuevas teorías y enfoques de la gestión y la innovación empresarial recomiendan en el
contexto universal de las actividades económicas que debe tener una gran dosis de nuevas ideas,
atributos, percepciones, aplicaciones, etc., debido a que todo cambió desde la forma misma de
hacer las cosas y las múltiples formas de solucionar un problema.
En el mercado mundial, los productos más competitivos son aquellos que fueron hechas a
base de innovaciones. Son dueños del mercado y compiten en todo el mundo. Además, en cortos
periodos de tiempo son mejorados, se les incorpora más aplicaciones, se le añade servicios
relacionados. Muchos de ellos están diseñados para servir a las necesidades de todos los
mercados.
En América Latina, la competitividad empresarial y los procesos de innovación están
liderados por los países que más invierten en innovación. En el 2011, la innovación en América
Latina y el Caribe estuvo liderada por Chile, Costa Rica, Brasil, Argentina, Guyana, etc.
La competencia de los países depende de las competencias para crear innovaciones en su
sistema productivo. Las empresas en América Latina aún tienen ciertas deficiencias de
innovación siendo estas en su mayoría Micro y Pequeñas Empresas. En esta realidad todas las
empresas que quieren permanecer haciendo negocios deben innovar en todas sus actividades,
enfrentar los mercados con nuevos productos, procesos más eficientes, relaciones comerciales
más estratégicas, y reducir los costos para hacer frente a las competencias globales.
“Ninguna empresa tiene asegurada su continuidad si no mantiene una actitud flexible ante
los acontecimientos, ya se trate de un fabricante multinacional de automóviles o de un pequeño
proveedor de internet de provincias” sostiene (Gonzales, J., 2009, p. 25).
Así como surge la moda en periodos más cortos, surgen también los productos nuevos o
mejorados. En el Perú, la innovación empresarial en los diferentes sectores económicos está
siendo considerada de mucha importancia, sin embargo muchas de las iniciativas innovadoras
aún son escasas. La existencia de centros de investigación no parece ser suficiente.
Según el Índice de competitividad regional del Perú, uno de los aspectos considerados para
determinar el nivel competitividad es el desarrollo empresarial y le sigue la innovación
empresarial, como indica, D. Alessio y Del Carpio (2016), “en el pilar empresas del ICRP 2016

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se mide factores como la productividad, el ambiente de negocios dentro de la región, las

habilidades gerenciales, la innovación y la generación de empleo”. (p. 12).
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática, en el Perú el 96.2% de las unidades
registradas son Micro Empresas y 3.2 % Pequeñas Empresas, es decir el 99.4 % son MYPES y
un 0.2 % Medianas Empresas, que finalmente hacen un 99.6% de las que se les denomina
Mipyme (Micro, Pequeña y Medianas Empresas). (2016).
En su gran mayoría las MYPES no realizan actividades de innovación empresarial en su
contexto puro de la gestión y mucho menos la gestión de la innovación, corriendo el riesgo de
quedarse relegadas del mercado o bien simplemente desaparecer.
Para fortalecer la innovación en el sector empresarial se debe dar prioridad a una
coordinación efectiva de la innovación empresarial y apuntar al desarrollo de las capacidades
de innovación internas, especialmente generadas por universidades e institutos de
investigación. En la región Apurímac, las ideas innovadoras aun duermen en sus laureles. Para
evitar ello, el primer paso es hacer conocer a las MYPES en proceso de gestión, que las
innovaciones le abren las puertas del futuro.
Esto quiere decir, que es necesario conocer si las MYPES de la región Apurímac gestionan
la innovación en todos sus procesos de gestión empresarial, y a partir de allí, poder definir de
qué manera lo hacen, si utilizan herramientas y estrategias, si implementan cambios, si
identifican necesidades, si mejoran procesos, si realizan proyectos de innovación, etc.
1.2 Enunciado
1.2.1 General
¿Cómo es la Gestión de la Innovación empresarial en las Micro y Pequeña Empresas del
sector industrial formal en el distrito de Abancay?
1.2.2 Especifico
• ¿De qué manera en las Micro y Pequeñas Empresas del sector industrial identifican los
cambios en el mercado?
• ¿Cómo en las Micro y Pequeñas Empresas del sector industrial formal adaptan sus
productos y servicios hacia sus clientes?
• ¿De qué manera en las Micro y Pequeñas Empresas del sector industrial formal
incorporan nuevas ideas a sus productos?
• ¿Cómo realizan proyectos de innovación en las Micro y Pequeñas Empresas del sector
industrial formal?
• ¿De qué manera impulsan cambios en su gestión empresarial en las Micro y Pequeñas
empresas del sector industrial formal?

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1.3 Objetivos
1.3.1 General
Conocer si en las Micro y Pequeñas Empresas del sector industrial formal en el distrito de
Abancay gestionan la Innovación Empresarial.
1.3.2 Especifico
• Determinar de qué manera en las Micro y Pequeñas Empresas se identifican los
cambios en el mercado.
• Describir como adaptan sus productos hacia sus clientes en las Micro y Pequeñas
Empresas.
• Identificar de qué manera en las Micro y Pequeñas Empresas incorporan nuevas ideas
a sus productos.
• Señalar si en las Micro y Pequeñas Empresas del sector industrial realizan proyectos
de innovación.
• Indicar de qué manera impulsan cambios en su gestión empresarial en Micro y
Pequeña Empresas del sector industrial formal.
1.4 Justificación
La era de la innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa
una dimensión innovadora más alta para sobrevivir.
Las MYPES del sector industrial formal del distrito de Abancay, en su gran mayoría
desconocen y no practican el proceso de gestión de la innovación de una forma organizada,
estructurada y estratégica.
La gestión de la innovación empresarial es un factor clave para permanencia de las MYPES
en el mercado, para ello deben saber identificar los cambios que surgen en el mercado, adaptar
sus productos hacia los clientes, incorporando cambios de mejora a los productos, así mismo se
debe trabajar por proyectos de innovación y finalmente, implementar cambios en todo su
contexto empresarial.
Este trabajo de investigación es importante porque su objetivo es identificar con precisión la
gestión empresarial que las MYPES realizan en su proceso de gestión habitual, para ello, se
ejecuta con una amplia base teórica internacional y nacional, el registro de Micro y Pequeñas
Empresas Formales del sector industrial y centros de asesoría que manejan información sobre
problemas habituales.

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Capitulo II. Marco Teórico

2.1 Antecedentes
Los trabajos de investigación que se desarrollan en los diversos campos de la ciencia, no
necesariamente se enfocan desde una misma percepción, sino que tienen propósitos únicos y
distintos al resto. Sin embargo existen investigaciones a nivel internacional y nacional respecto
a la innovación empresarial en los diferentes sectores, categorías y tamaños de las empresas.
Por ello, es importante tomar como referencia, la investigación realizada sobre “Gestión de la
Innovación en la Empresa Vasca”, contribución de las herramientas de gestión de la
innovación” de Igartua, J. (2009), de la Universidad Politécnica de Valencia para obtener el
grado de doctor en Organización de Empresas. La investigación se centra en cómo las empresas
gestionan la innovación y las ventajas que les aporta en resultados económicos y a nivel de
mercado, contextualiza la innovación como una herramienta importante en la gestión
empresarial, una herramienta de continuidad, de competitividad y crecimiento empresarial,
cómo se puede gestionar los proyectos de innovación dentro de las pequeñas empresas, se
puntualiza también en las herramientas de gestión de la innovación empresarial y el papel
fundamental de la innovación en los negocios los beneficios futuros que genera y la aplicación
de herramientas de gestión de la innovación.
Los objetivos planteados en dicho estudio fueron, analizar el papel de las herramientas de
gestión de la innovación en relación a las actividades innovadoras de las empresas vascas y al
rendimiento de su gestión de la innovación, partiendo de los retos a los que se enfrenta el estudio
de la innovación. El rendimiento de gestión de la innovación se refiere al desempeño logrado
por las organizaciones en los ámbitos de gestión de la innovación.
Desde la perspectiva del análisis de cómo la implantación de las herramientas de gestión de
la innovación inciden en los “efectos de innovar”, Igartua sostiene que este objetivo se puede
relacionar con la actividad innovadora, así como con las actividades de la innovación. De esa
forma, desde la doble vertiente se plantean los objetivos de:
❖ Analizar la mediación de las herramientas de gestión de la innovación en la actividad
innovadora y resultados de la innovación de las empresas vascas.
❖ Analizar la mediación de las herramientas de gestión de la innovación en los tipos de
actividad innovadora de las empresas vascas.
❖ Analizar la mediación de las herramientas de gestión de la innovación en la radicalidad
de la actividad innovadora de las empresas vascas.
Siendo la innovación un tema fundamental y en pleno apogeo, las empresas, sin importar su
tamaño, deben tenerla muy en cuenta para poder seguir haciendo negocios en cualquier rubro
o sector empresarial. La innovación es una tarea cotidiana de los negocios, sean a nivel de

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productos o bien de servicios, la innovación viene hacer como la receta secreta que debe ser
desarrollada, implementada y gestionada por cada una de las empresas, con mucha más razón
de las micro y pequeñas empresas los cuales en cierto momento suelen ser las más vulnerables
a los cambios del entorno.
Otra investigación nacional importante respecto a la innovación empresarial sobre la
capacidad de innovación de las PYMES, es que ha realizado (Velasco Galvez y Lopez Vargas,
2013), de la Pontífice Universidad Católica del Perú, respecto a La Capacidad Innovadora de
las PYMES peruanas en el Universo del APEC, proyecto presentado en el APEC que ocupó el
primer puesto.
El objetivo fundamental de dicha investigación fue elaborar un índice de la capacidad
innovativa (ICI) que permita establecer el grado de búsqueda de eficiencia y nuevos mercados
por parte de las PYMES, elementos que pueden determinar el potencial exportador y el nivel
de utilidades de las mismas.
Del mismo modo se hace una evaluación de la incidencia que tiene los SDE en las PYMES,
midiendo los efectos de estos sobre el nivel de utilidades y producción, para finalmente
consolidar los resultados en una identificación que permita apreciar cuán grande es la ventaja
potencial de las PYMES peruana dentro del universo del APEC.
En el contexto internacional, actualmente, se miden el nivel de competitividad de las
empresas cual fuera su tamaño, es así también que esta competitividad se determina midiendo
el nivel de innovación implementada por cada una de las PYMES, constituyendo una gran
oportunidad de mercado y desarrollo tecnológico, estas oportunidades comerciales deben ser
aprovechadas mediante la exportación de productos no tradicionales como también a nivel de
innovaciones que los nuevos mercados lo requieren, en la medida que se liberen los mercados
internacionales todas las empresas desde las más pequeñas hasta las más grandes están
obligadas a competir y para poder ser un buen competidor la única arma es la innovación.
Otro trabajo realizado sobre la innovación es de (Dini y Stumpo, 2011), para la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Políticas para la Innovación en las
Pequeñas y Medianas Empresas en América Latina, cuyo objetivo fue analizar las políticas y
los instrumentos de apoyo para el desarrollo tecnológico de las PYMES y la capacidad
institucional de los organismos de fomento en esa área, en Argentina, Chile y México.
Este trabajo consideran las actividades de innovación que realizan las PYMES en esos
países, las estrategias públicas para favorecer los procesos de innovación en las empresas en
general y los programas que de forma más específica están dirigidas a las PYMES, así como
las instituciones encargadas de diseñarlos e implementarlos. Los principales resultados
encontrados, muestran que las instituciones del sistema de ciencia y tecnología están orientadas

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sobre todo a impulsar los procesos de innovación asociados a los gastos de innovación y
desarrollo (I+D). Sin embargo en las PYMES el proceso de innovación se genera sobre todo a
través de otros canales, no necesariamente relacionados con el gasto en I+D. En el caso de estas
empresas los conocimientos tácitos, los esfuerzos informales y las mejoras incrementales
adquieren una mayor relevancia, en los procesos de aprendizaje, en comparación con las
grandes empresas. Estos aspectos hacen que, dadas las especificidades del proceso de
innovación en las PYMES, habría que orientar las políticas hacia la utilización de instrumentos
que permitan mejorar la capacidad de estas firmas de relacionarse con las grandes empresas, de
participar de redes productivas, de establecer vínculos con el entorno social y productivo local.
Por lo tanto, en el caso de las PYMES estos tipos de acción tendrían que adquirir mayor
importancia en comparación con los incentivos directos para incrementar el gasto en I+D. Al
mismo tiempo la situación de bajo dinamismo y productividad en la cual se encuentra la gran
mayoría de las empresas de menor tamaño, lleva a la necesidad de introducir instrumentos que
suponen un rol mucho más activo por parte del Estado y que, superando la lógica de los
enfoques basados en los subsidios a la demanda, permitan alcanzar una cantidad mayor de
empresas pequeñas que actualmente no llegan a ser beneficiarias de los instrumentos de
fomento.
2.2 Marco Referencial
2.2.1 Gestión de la Innovación.
Cada vez más, que evoluciona la sociedad las actividades empresariales se vuelven más
complejas, los cambios tecnológicos, los cambios legales, los cambios de la estructura social,
la competencia, los mercados, el medio ambiente, los cambios demográficos, las fluctuaciones
económicas, las variaciones de los precios, la escases de insumos, la evolución del
conocimiento, los cambios de gustos y preferencias, la aparición de nuevos segmentos, la
competencia, etc. Hoy más que nunca es cuando se necesita una estrategia o bien una
herramienta que permita hacer frente a las diferentes realidades cada vez más complejas, sin
embargo no debe ser cualquier estrategia se necesita una más equipada completa y efectiva, que
permita tener cierto control de esos cambios una estrategia que pueda permitirnos generar los
cambios del mercado y que no aparezcan por sorpresa en un momento menos esperado haciendo
que los bienes, servicios y conocimientos se conviertan del pasado sin valor presente, todo lo
señalado anteriormente en el contexto empresarial son los avatares que deben hacer frente los
gerentes o gestores empresariales si aún tienen la intención y piensan permanecer haciendo
negocios, que mejor es que en este concepto complejo y con muchas variantes de la innovación
sea considerada una herramienta estratégica para hacer frente y permanecer en el mercado, no
hay otra opción que en los planes diarios, en la visión de corto y mediano plazo, en las tareas

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y procesos se tenga presente la innovación, esto hace que los empresarios puedan convertir la
innovación en una cultura empresarial, en una compañera indispensable en todo momento,
entonces en resumen la empresa se convierte en gestora de la innovación.
“El Marco pretende cambiar la percepción que tienen muchas organizaciones de que la
gestión de la innovación es un arte. Por el contrario, hay base científica suficiente para gestionar
la innovación como un proceso más del negocio” (Tecnalia, 2016, pág. 10).
En el contexto empresarial en el que nos encontramos, la competitividad de las empresas y
la propia actividad de la gestión son, casi siempre, referentes inmediatos de la innovación. Esta
debería estar presente en la estrategia de cualquier empresa, no solo como idea genérica, sino
también como objetivos concretos, asignación de recursos y análisis de resultados como parte
del propio sistema de gestión. (Del Rey, y Laviña, 2008, p. 38).
La innovación empresarial está directamente ligada a la búsqueda permanente e incesante de
oportunidades de una forma sistemática y consiente, en todas las innovaciones que se buscan
esta siempre el talento, la ingenuidad y los conocimientos para poder materializar esas
oportunidades identificadas, es así que los empresarios de las MYPES en su conjunto tienen las
facilidades de búsqueda permanente y materialización de la innovación debido a su ligereza y
comunicación más rápida y efectiva.
Según Del Rey, y Laviña (2008), “….para alcanzar al éxito en la gestión de la innovación,
es preciso:
• Tener en cuenta las prioridades de los clientes y los criterios estratégicos a la hora de
establecer prioridades y orientar las actividades de innovación. Entender bien lo que
quieren los clientes.
• Contar desde el primer momento con todo los implicados: colaborar entre grupos
multidisciplinares dentro de la empresa y con socios, proveedores y clientes fuera de la
empresa.
• Establecer procedimientos y utilizar la tecnología para facilitar la colaboración.
• Innovar de forma activa y gestionar correctamente la innovación” (p. 41).
Como se puede ver los detalles sobre la gestión de la innovación empresarial, el primer punto
de partida es saber identificar apropiadamente las necesidades de los clientes y cómo estos van
evolucionando contextualmente, lo que implica también que la empresa debe adaptar todos sus
negocios hacia el mercado, el cliente. Basado en esto, la empresa tiene la ventaja de generar
nuevos productos y servicios conforme cambian las necesidades y expectativas, así mismo la
innovación debe ser estructurada y organizada basadas en objetivos precisos y estrategias
correctas, de esta forma se podrá impulsar cambios en la empresa. Como sostiene Ramis, P.,

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(2005), “una buena gestión de la innovación debe estar basada en una organización sistemática
de proyecto de innovación” (p. 69).
La gestión de la innovación empresarial, según este autor, debería tomarse por proyecto, que
permita a los equipos de trabajo de la micro y pequeña empresa salir de la rutina diaria o de las
actividades cotidianas con la finalidad de romper los esquemas del pasado e ir en busca de
nuevas formas de trabajar, de pensar y actuar, de esta forma el aspecto sistemático de la
innovación se va haciendo más completa y entendible.
Así mismo, es conveniente incorporar las innovaciones en las empresas mediante trabajos
por proyectos, con la finalidad de que ésta sea gestionada de manera estratégica que pueda ser
estructurada adecuadamente y organizada, para conseguir resultados concretos que generen
impactos en el mercado, dimensiones de calidad enfocada a la satisfacción de los clientes y
retorno. Como manifiesta Ramis, P., (2005) “la organización del proyecto de innovación se
halla asociada de forma más importante a las etapas sistemáticas de la innovación. Detrás de la
organización en proyecto existe la idea de cambio planificado” (p. 69).
(Ceei y Galicia), 2010, p. 32), sostiene que “una adecuada gestión de la innovación debe
basarse en una organización ordenada de proyecto de innovación”, cuando se trata el tema de
orden o bien de organización ciertas actividades en el ámbito empresarial se toca el tema de
planificación, quiere decir que la gestión de la innovación debe pasar por un proceso de
planificación, la innovación en su mayoría surge de un conocimiento planificado, aunque en
ciertas ocasiones puede surgir de manera espontánea sin embargo en su formalización precisa
en un proceso de planificación.
En resumen, la gestión de la innovación consiste en la organización y dirección de los
recursos (humanos, económicos y materiales) con el objetivo de incrementar la creación de
nuevos conocimientos, la generación de ideas que permitan la creación de nuevos productos,
procesos o servicios o mejorar los ya existentes, como indica (Ceei y Galicia), 2010, p. 32).
La innovación es un término que se emplea de forma casi cotidiana, sin embargo en la
práctica no todos la poseen como piensan muchos, y menos trabajan en la esencia de la
innovación. Históricamente, en el ámbito empresarial se sabe que la enorme empresa
multinacional norteamericana IBM estaba conformada por un conjunto de empresas, que en
una denuncia interpuesta por monopolio con la finalidad de dividirla en pequeñas empresas, 10
años de juicio, muchos millones y más de quinientos abogados no han podido dividirla. Sin
embargo los únicos que pudieron dividirla fueron las ideas innovadoras de Microsoft, Apple y
Dell. Así que la innovación es la única herramienta que puede permitir a una empresa por más
pequeña que sea desprenderse del pasado y encaminarse en busca de los éxitos del futuro, para

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ello la gestión de la innovación empresarial, la planificación y las estrategias innovadoras son

determinantes en la gestión.
“La innovación no tiene quien la quiera. Parece que sí, pero ya veremos como la innovación
es un nombre que se usa como adjetivo, es decir, acompaña siempre a algo, pero pocos trabajan
en su esencia mucho menos en su gestión” indica (Arbonies, 2009, p. 19).
A. La Gestión.
La gestión es una actividad que tiene el logro de un fin específico o propósito.
Según refiere Rubio (2008), la gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo
general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.
“Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir
cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como siempre.
No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas
que antaño. (pp. 12-13).
De esta manera podemos afirmar que la gestión empresarial está netamente ligada a las
personas y la capacidad que estos tengan en dirigir y organizar la empresa dentro de un contexto
mundial, de los cambios en el entorno y las oportunidades que estos cambios generan.
B. La Innovación
De forma sucinta, se puede afirmar que la innovación es todo cambio que está basado en
conocimiento y que genera valor. Esto expresa que la innovación tiene al valor como su meta,
al cambio como su vía y al conocimiento como su base.
Así pues, la innovación se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa como de
su oferta. En el primer caso deberá contribuir a una mejor cuenta de resultados, una mejor
posición bursátil o una mejor imagen y, en el segundo, a un mejor comportamiento en el
mercado de su oferta, reflejado en el incremento de su cuota o en una mejor aceptación de
precios unitarios más elevados. (Cotec, 2010, p. 13).
De forma puntual, sostiene que la innovación es la generación de ideas que tengan valor,
quiere decir el desarrollo del conocimiento de forma sistémica y ordenada que pueda tener uso
y aplicación en la sociedad, para que exista innovación dentro de una empresa se debe crear un
contexto que favorezca acciones de innovación, se deben implementar reglas, técnicas y una
cultura innovadora con un objetivo preciso.
La innovación es la constante búsqueda de oportunidades de negocios en el mercado, nuevos
sistemas, procesos, productos, etc. Este resultado de la innovación no solo debe ser fruto de la
investigación que realizan las empresas, sino el de la asimilación, quiere decir, de la manera
como se llega a entender el comportamiento del mercado y gestionar todos los recursos y

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capacidades de la empresa para aprovecharla como una oportunidad y evolucionar en ese

mismo margen de búsqueda de oportunidades.
“Si no entiendes la innovación, no entiendes los negocios” indica (Peter Drucker), citado por
(Haas Edersheim, 2007, págs. 83-84).
Los negocios son constante innovación, las empresas deben mantener la vanguardia de la
innovación para mantener un ritmo de crecimiento y competitividad en el mercado, cada vez se
hace más difícil dejar completamente satisfecho a los clientes con los productos o servicios que
se les ofrece, debido a que las necesidades cada vez son mayores y más complejas y la
expectativa que se tiene son más combinadas y comparadas. Desde la gestión se debe enfocar
la innovación como una tarea permanente de mejorar las ofertas desde el punto de las
necesidades, complementada con un estudio donde se pueda definir de forma concreta las
necesidades y las expectativas.
La complejidad del mercado exige a las empresas, a agilizar su respuesta de forma más
efectiva y eficiente, haciendo que los costos de dar un buen servicio o producto debe estar
asociada a reducir constantemente, para realizar esas acciones se requiere tener líneas de
comunicación más simplificadas y efectivas, la comunicación no solo para que circulen los
datos al interior de la empresa sin ser expuesta a modificaciones, sino una comunicación ágil
que permita llegar a los clientes de mejor forma, quiere decir que desde la gestión o la dirección
se deben establecer líneas de comunicación y responsabilidades bien definidas y a su vez estas
deben ser efectivas, resumidas en un buen servicio al usuario.
“La innovación trata acerca de soltarse del mundo del ayer para ganar la libertad de crear el
mañana” manifiesta (Peter Drucker), citado por (Haas Edersheim, 2007, p. 85).
Como menciona Drucker, la innovación no solo consiste en satisfacer a los clientes, la
innovación consiste en crear expectativas en los clientes.
Tal como sugiere Bankinter (2007) “la innovación es un trabajo no sólo de la
Administración, ni sólo de la empresa... es de la sociedad. Y, si la sociedad es la clave para la
adaptación a los cambios, debe ser informada y formada en la innovación” (p. 30), es así que
se puede indicar sobre la innovación, surge como un proceso de cambios sociales que la misma
sociedad genera, haciendo a las personas más exigentes y creando necesidades, a lo que las
empresas que forman parte de la sociedad debe estar alerta y formar parte de esos cambios más
frecuentes.
Como indican Gallastegui y Bernal (2009) la innovación es la introducción en un mercado
(económico o social) de productos, procesos o servicios nuevos o mejorados. Los productos,
procesos o servicios comprendidos en esta definición pueden ser o físicos o intelectuales. Las
innovaciones ocurren en todos los aspectos de la vida de una sociedad, y no solo en el ámbito

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económico donde el término es utilizado con más frecuencia. Las empresas buscan mejorar
cada día y el resultado es que “la empresa innovadora” es aquella que ha implementado
productos tecnológicamente nuevos o productos y procesos significativamente mejorados. (p.
4).
C. Necesidades y Oportunidades para la Innovación
Cotec (2010) sostiene que “el entorno empresarial, la globalización y la extraordinaria
capacidad de la sociedad para crear conocimiento abren un enorme abanico de oportunidades
para innovar” (p. 12).
Cuando la sociedad llega a ser más conocedora de los mercados llega a generar cambios
importantes en el entorno empresarial, esto cambios para los empresarios esta expresados en
oportunidades de hacer nuevos negocios, pero estos cambios cada vez son más estandarizados,
cuando la sociedad se convierte más exigente y la comparación de calidad, precio, se tornan
determinantes.
La globalización convierte en accesibles mercados antes descartados, así como abre también
los habituales a nuevos competidores que pueden tener otras ventajas. Sólo con cambios, es
decir, con innovaciones, será posible hacer frente a las nuevas situaciones, sean estas
oportunidades o amenazas para la empresa. (Cotec, 2010, p. 13).
La economía de libre mercado trajo consigo muchas oportunidades de negocio y a la vez
grandes riesgos en el escenario nacional e internacional, el riesgo es que algún competidor
potencial pueda hacer que la demanda sea reemplazada por otros productos, o simplemente si
no se practica la innovación permanente puede quedar obsoleta, solo con la innovación será
posible hacer frente a nuevas situaciones, quiere decir que el camino del futuro está enmarcado
en innovaciones, siendo tan importante la innovación no debe ser un simple cumplido a las
necesidades y exigencias, sino debe partir del cambio de mentalidad, de una lectura constante
del contexto social y el mercado, para organizar las ideas creadoras de riqueza.
2.2.2 Claves para la Gestión de la Innovación Empresarial.
Las claves para gestionar la innovación empresarial se presenta como un conjunto de
procedimientos, estrategias o métodos que van a permitir encaminar un proceso de innovación
en las Micro y Pequeñas Empresas, su desarrollo e identificación de esas claves es importante
debido a que involucrar a un conjunto de herramientas o técnicas de gestión empresarial,
podríamos afirmar que el hecho de utilizar las técnicas de gestión y a esta agregarle cierta dosis
de innovación, ideas nuevas adaptativas a contexto externo e interno de la organización,
permitirá que de alguna medida se esté dando inicios a un proceso de innovación.
Cuando se trata de las claves para innovar o gestionar la innovación empresarial también es
necesario tratar sobre las fuentes de la innovación, es así que existen fuentes externas e internas

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de la innovación, las fuentes externas están relacionadas a los cambios demográficos, los
cambios de percepción y el desarrollo de nuevos conocimientos, y al interior de la empresa
podemos encontrar las ocurrencias inesperadas, las incongruencias, las necesidades de los
procesos y los cambios de la industria.
Para Peter Drucker citado por Del Rey, y Laviña (2008) existen, por supuesto, innovaciones
que surgen de la ocurrencia de un genio. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones,
especialmente las de mayor éxito, resultan de la búsqueda consistente y sistemática de
oportunidades de innovar, que se dan solo en algunas pocas situaciones. Dentro de una empresa
existen cuatro de estas áreas de oportunidad: las ocurrencias inesperadas, las incongruencias,
las necesidades de los procesos y los cambios de la industria o del mercado. Fuera de la empresa,
en su entorno social e intelectual existen tres fuentes adicionales: los cambios demográficos,
los cambios de percepción (la moda, lo que es aceptable o no) y el conocimiento nuevo. (p. 39).
Considerando estos aspectos para la gestión de la innovación, la presente investigación se
desarrolló considerando todos los antecedentes señalados que en lo sucesivo se profundizaran
de manera más sustantiva en un proceso sistemático de las claves de la innovación y las fuentes
de la innovación empresarial.
2.2.3 Identificar los Cambios en el Mercado.
Reflexionar sobre el entorno en el que se desenvuelve la empresa, el sector, los cambios y
el ritmo en el que estos suceden, manejar esos datos y enfocarse en el ritmo de los cambios para
cualquier empresario de la micro y pequeña empresa que quiera sobrevivir es indispensable,
con los cambios rápidos de un contexto más globalizado, en la medida que se desarrolla la
tecnología surgen las nuevas tendencias del mercadeo, cambios en la percepción y las
necesidades de los clientes, etc. A estas realidades en la empresa se debe reaccionar con rapidez,
para poder adaptarse y seguir haciendo negocios.
“El entorno en el que las empresas desarrollan su actividad está caracterizado hoy en día por
una turbulencia de cambios muy rápidos en las reglas de juego competitivas” (Gonzales, J.,
2009, p. 20).
Muchos sectores empresariales sufren ciertos colapsos en el mercado por la aparición de
nuevas concepciones de calidad, la moda, los gustos, las preferencias influencias por grupos,
nuevos productos, nuevas necesidades y tecnologías, no detectar a tiempo esos cambios lo que
ocasiona es la perdida de liderazgo, la posición de mercado y las ventajas logradas por muchos
años y mucho esfuerzo suelen terminar en cuestión de un tiempo corto.
Vivimos hoy en una sociedad del conocimiento, que simplificando mucho la cuestión, está
impulsada por dos elementos absolutamente decisivos: el fenómeno de la globalización y la
aparición de las tecnologías de la información y comunicación, abanderadas por internet, los

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cuales afecta todo (empresas, productos, servicios, personas, países….), al mismo tiempo y en
este preciso instante. Sostiene (Gonzales, J., 2009, p. 21).
En uno de sus libros sobre innovación Peter Drucker menciona “tu gente es tu empresa” y
“trabajadores de conocimiento”. De allí que se concibe la era del conocimiento donde el capital
intangible más valioso son los conocimientos que posee los colaboradores externos e internos.
Los hombres son los que generan los cambios, la globalización que hace que todo el mundo se
encuentre interconectado, el impulso de los países emergentes cuyas economías se encuentran
consolidadas que conlleva a la descentralización competitiva, un entorno inestable y
competitivo, nuevos competidores que desafían la forma tradicional de hacer negocios, las
tecnologías de comunicación e información que está generando cambios revolucionarios como
las compras por red, el desarrollo de más conocimiento que en la actualidad se habla de los
activos intangibles, la intensa labor de investigación científica, productos y servicios más
avanzados reduciendo el ciclo de vida de los productos que implica a toda empresa crear
novedades, la saturación de los mercados, multitudes de empresas compitiendo sin alguna
diferenciación significativa, productos a bajo costo que genera la oferta de productos en todos
los sectores, el protagonismo del cliente debido a que la información de los productos y
servicios está cada vez más expuesto y los cambios en la cadena de valor haciendo que todos
los factores señalados influyen directamente a la empresa.
A. Innovar o Desaparecer.
En la actualidad ninguna empresa por más grande que sea, fuerte y trascendental tiene
garantizado el futuro, para que pueda sobrevivir y seguir haciendo negocios tiene que aprender
a adaptarse a los cambios.
Como manifiesta Gonzales, J., (2009) “ninguna empresa tiene asegurada su continuidad si
no mantiene una actitud flexible ante los acontecimientos, ya se trate de un fabricante
multinacional de automóviles o de un pequeño proveedor de internet de provincias” (p. 25).
La única forma de sobrevivir en el mercado haciendo negocios, es adaptarse a los cambios,
en resumen ninguna empresa sea local o global tiene un futuro asegurado frente a los
acontecimientos externos, muchas de las empresas que tuvieron éxitos en el pasado han tenido
que reinventarse, reducir sus carteras, hacer más flexible todos sus procesos, a veces morir y
muchas que reaccionaron muy lentamente, fracasaron. Es el caso de las películas fotográficas
Kodak, en el corto tiempo que surgieron las cámaras digitales tuvo que pasar apuros y era la
noticia mundial en las revistas económicas de todo el mundo, en un ejemplo claro que si no se
está pendiente de las tecnologías, de las innovaciones, de un día para otro puede que los
productos que se vendían no sirvan más en el mercado.

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“En el mundo empresarial, adaptarse al cambio significa entender lo que pasa alrededor de
la empresa para asumir que las cosas han variado, interpretar los factores que han dejado de ser
relevantes y comprender los que condicionan ahora la competitividad” (Gonzales, J., 2009, p.
26).
Adaptarse al cambio se puede entender como el hecho de innovar, realizar algo diferente,
probar nuevas estrategias, nuevos productos, procesos para poder crear experiencias agradables
en el cliente.
B. Liderar la Innovación.
Se dice que se crea un cierto desequilibrio en los negocios, cuando lo que piensa el
empresario no es lo mismo a lo que quiere el mercado, y finalmente el resultado de hacer
negocio está marcado, por lo que decide hacer el empresario conduciendo al fracaso a la
empresa, la forma más efectiva de ser líder es poniendo en práctica cotidiana la innovación,
haciendo que sea parte de todos los proceso y etapas de la gestión, quiere decir gestionando la
innovación empresarial.
Liderar la innovación tiene mucho que ver con las capacidades que tiene el gerente o el
empresario de llevar adelante el negocio, la capacidad de identificar oportunidades, la capacidad
de escuchar los aportes externos e internos, la capacidad de síntesis y ver los problemas como
oportunidades de mejora.
Como sostiene Gonzales, J., (2009) los “líderes de la innovación son las empresas capaces
de entender mejor que otras, las necesidades de los clientes, de aprovechar las nuevas
oportunidades del mercado, o de acceder a nuevas tecnologías para ofrecer con éxito nuevos
productos o servicios” (p. 28).
Para innovar se debe de observar lo que está ocurriendo alrededor, entenderlo y orientar de
forma estructurada su trabajo para aprovechar si son oportunidades o hacer frente si pueden ser
problemas.
“Las empresas innovadoras son, en resumen, empresas que han hecho de la innovación su
filosofía de vida” (Gonzales, J., 2009, p. 28).
i. Como se Innovan en las Empresas
Hay muchas formas en la que las empresas innovan, ofrecen alternativas en bienes y
servicios, optimizando sus costos unitarios, uso adecuado de la tecnología, generando buenas
relaciones con sus clientes, sin embargo esto no necesariamente los convierte en innovadores,
existe una característica común de muchas empresas innovadoras que consiste en el
comportamiento que estos tienen respecto a los cambios, quiere decir que son más flexibles
adaptan de manera rápida sus negocios hacia el mercado, en resumen se podría decir que
adaptan su modelo de negocio a la estructura del mercado.

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Según la apreciación de Gonzales, J., (2009) “el modelo de negocio se refiere a la forma en
que una empresa se relaciona con sus clientes y genera ingresos tanto a nivel estratégico como
operativo” (p. 29).
El modelo de negocio de una empresa según el concepto de las relaciones comerciales que
mantiene con sus clientes se caracteriza en áreas como: productos y servicios que den solución
a los problemas del cliente, el objetivo fundamental de los bienes o servicios que ofrece, la
organización eficiente de todos los procesos y los canales por los que llegar al cliente.
Tabla. 1
Modelo de Negocio de una Empresa
VALOR CLIENTE

ORGANIZACIÓN MARKETING

Fuente: Gonzales Alorda y Huete (2009), citado por Gonzales, J., (2009)
En la región Apurímac, no se conoce con exactitud sobre las empresas innovadores, el
porcentaje de las que innovan y aquellas que no lo hacen, sin embargo sí podemos referir a
empresas que están en situaciones de supervivencia o que fracasaron, debido a los productos
sustitutos a bajos costos que viene de otros países, la dosis de tecnología que tiene y otras
bondades del tiempo, que hicieron que dejaran de ser competitivas localmente.
El camino hacia la innovación plena se encuentra plagada de obstáculos o creencias que uno
mismo genera. Por ejemplo, se piensa que para innovar se requiere mucho dinero o que solo las
grandes empresas innovan, o que el sector donde se encuentra no es posible innovar. Son
creencias erradas que a muchos empresarios de las micro y pequeñas empresas no les ha
permitido innovar.
C. Tipos de Innovación.
Existen diferentes tipos de innovación que puede realizarse en cualquiera de las áreas del
modelo de negocio de innovación que plantee la empresa.
Innovar es ofrecer al mercado un modelo de negocio distinto al de la competencia. La
clasificación de las innovaciones manejada por los manuales tradicionales (OCDE, 2006) en
innovación de productos, innovación de procesos, innovación en marketing e innovación
organizativa se ajusta plenamente al concepto de innovación en el modelo de negocio…
(Gonzales, 2009, págs. 31-32).
Tabla. 2
Tipos de Innovación
Tipos de Innovación
• Innovación en la propuesta de valor (innovación de producto).

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• Innovación en la orientación al cliente (nuevos clientes, nuevos mercados).

• Innovación en las operaciones y organización (innovación de procesos y
organizativa).
• Innovación en los canales de distribución y el marketing (innovación de marketing).
Fuente: Gonzales, J., (2009)
Existen diferentes clasificaciones de las innovaciones. Una primera clasificación es aquella
que atiende al criterio del tipo de conocimiento en el que se sustenta la innovación. Se
distinguen así, según se ha comentado anteriormente, innovaciones tecnológicas, innovaciones
organizativas e innovaciones comerciales según la OCDE (2005) citado por (Cotec, 2010, p.
13).
En la actualidad se hablan de diferentes tipos de innovación, desde las tradicionales hasta las
más modernas, las tradicionales se encierran en productos, procesos, tecnologías y servicios, y
las modernas en cadenas de valor, planes de negocio, canales de distribución, marca, etc.
También se hablan de gestión de la innovación empresarial, como una clase distinta de dirigir
la innovación, pero para gestionar innovaciones el punto de partida es innovar la gestión,
cuando aún el sector está recién incursionando en los nuevos desafíos de la industria.
Para el Centro Europeo de Empresas e Innonacion (2007) “los diferentes tipos existentes de
innovación se pueden analizar desde tres enfoques distintos, según el grado o intensidad,
naturaleza y ámbito de aplicación, tal como se muestra gráficamente en el siguiente esquema”
(pp. 6-8).
Tabla. 3
Tipos de Innovación desde Tres Enfoques Distintos
Tipología de la Innovación
Según en grado de innovación ❖ Innovación incremental.
❖ Innovación radical.
Según la naturaleza de la innovación ❖ Innovación tecnológica.
❖ Innovación comercial.
❖ Innovación organizacional.
Según la aplicación de la innovación ❖ Innovación de producto o servicio.
❖ Innovación de proceso.
Fuente: Centro Europeo de Empresas e Innonacion (2007)
i. Innovación Radical o Incremental
Las innovaciones radicales o disruptivas, son aquellas que ocasionan grandes impactos,
tienen consecuencias inimaginables.

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“… se caracterizan por que provocan unas mejoras espectaculares en los resultados delas
empresas, originan cambios en el sector, desplazan tecnologías o renuevan conceptos existentes
en el mercado” (Gonzales, J., 2009, p. 33).
Los empresarios suelen realizar innovaciones en las diferentes áreas del modelo de negocio
como: valor, cliente, organización y marketing por tal razón se le llama innovaciones radicales,
que cambian ciertas reglas del mercado existentes.
Frente a las innovaciones radicales, los empresarios pueden realizar innovaciones
incrementales que va destinada especialmente a realizar mejoras continuas del producto, quiere
decir leves modificaciones a los productos, procesos, etc.
ii. Innovación Continua o Puntual
En la mayoría de las empresas existe una conciencia de innovación o de realizar algo nuevo,
distinto lo cual a pocos lleva a realizar actividades continuas de la innovación y en muchas de
las empresas de manera puntual, que tiene éxito pero no perdura en el tiempo, en muchas
empresas que desarrollaron innovaciones puntuales han sido devoradas por la competencia
debido a que se durmieron en sus laureles, por la competencia que ofrece innovaciones
radicales.
“… las “innovaciones puntuales” proporcionan un éxito parcial y no duradero, mientras que
las “innovaciones continuas” a lo largo de toda la vida de la empresa consolidan una acertada
estrategia para mantener el éxito y el liderazgo en el mercado” (Gonzales, J., 2009, p. 34).
En muchas circunstancias la innovación se convierte en soluciones apremiantes cuando la
empresa está en una situación crítica, pero también es una obligación cuando mantiene éxito en
el mercado.
iii. Innovación Tecnológica e i+d
Se habla de este tipo de innovaciones cuando en la empresa se utiliza la tecnología para
realizar innovaciones, los conocimientos científicos y tecnológicos que permita la introducción
de cambios técnicos en sus productos.
Se trata de “una de las formas de producir innovaciones más relevantes debido a la enorme
capacidad de la tecnología bien gestionada de producir diferenciación y ventajas competitivas
a medio y largo plazo” sostiene (Gonzales, J., 2009, p. 35).
En este tipo de innovaciones muy ligada a ella aparece el proceso de desarrollo e
investigación, para generar tecnologías necesarias para producir innovaciones.
“El régimen tecnológico imperante en cada sector está determinado por tecnologías que son
masivamente adoptadas en la economía y que van definiendo ciclos de innovación y un patrón
acumulativo de cambios” (Consorcio de Investigacion Economica y Social, 2010, pág. 13).

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Para Espinoza Delgado (2006) “la innovación tecnológica tiene el efecto de generar y
contribuir a una mayor eficiencia en el uso de los factores de producción, y por ende mejora la
performance de la empresa”.
iv. Innovación de Procesos
Para el Centro Europeo de Empresas e Innovacion (2007). Si se contrapone la innovación en
producto o servicio con la basada en proceso, se puede decir que este último tipo es menos
tangible y se percibe como más difícil de implementar. Sin embargo al igual que ocurre con las
innovaciones de carácter técnico, las de producto o servicio son más fáciles de imitar, por lo
que, en estos casos, resulta crucial disponer de una política de protección de la innovación en
la empresa. Del mismo modo, la innovación de proceso suele ser interna y, por tanto, puede
implicar cambios en la estructura organizativa. (pp. 8-9).
v. Innovación de Productos
La innovación de producto no tiene por qué estar únicamente basada en el desarrollo de
competencias tecnológicas genéricas. Si nos centramos en el producto, existen una serie de
elementos que pueden ser objeto de mejora profunda como por ejemplo: complementos, estilo,
características físicas, calidad, “packaging” o medidas. Si nos centramos en el cliente, se podría
trabajar sobre el uso del producto, la percepción del producto, o incluso de la empresa, el
segmento elegido, el nivel de precios. etc. (Ramis, P., 2005, p. 38).
Como indica Escorsa y Valls (1998), “A priori los productos muy innovadores serán
“únicos” y, en consecuencia, diferentes de los competidores. Por tanto, podrán producir una
ventaja competitiva que tenga un fuerte impacto sobre los resultados” (p. 175).
Como se detalla en los párrafos anteriores toda innovación, sea procesos, tecnologías,
canales, etc. Se resumen en productos o servicios, todo esfuerzo está basado en mejorar la
calidad, reducir costos, etc.
Toda las acciones que se llevan a cabo en las empresas están enfrascadas en proceso, si se
toman decisiones, si se introducen cambios también, pueden usarcé proceso ya existentes como
también crear los procesos, debido a que cada herramienta o idea nueva requiere proceso
nuevos, y de eso se trata la innovación, no se puede introducir una nueva idea con un proceso
antiguo, necesariamente se debe crear un nuevo proceso que no solo puede cumplir con la
aplicación efectiva de la innovación, sino permitir generar otras innovaciones.
2.2.4 Adaptando el Negocio a los Clientes.
Las necesidades evolucionan conforme cambia la sociedad, también cambian los conceptos
de calidad, satisfacción de productos y servicios, muchos hábitos de compra y consumo
cambian de un día para otro por la influencia de los grupos, los medios de información y las
promociones de variedades, el mismo estilo de compra cambia, para hoy en día hablar de las

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compras virtuales, las ofertas y las variedades de calidad y precios al que el cliente puede tener
acceso a través de un ordenador.
“No es ningún secreto que paralelamente a la transformación del entorno, también
evolucionan los clientes (necesidades, motivaciones, gustos, preferencias, hábitos de compra,
opiniones, relaciones con las empresas, etc.)” (Gonzales, J., 2009, p. 44).
En este contexto, parece una actividad imprescindible conocer con exactitud las necesidades
de los clientes y saber cómo son, quiénes son, las características especiales según sea el
segmento, conocer también el valor que se les ofrece los atributos diferenciales y valor añadido
que se les ofrece, así mismo de qué forma realizo las relaciones con mis clientes y cómo llegar
a satisfacer sus necesidades y qué tipo de experiencia experimentan al momento de consumir
sus productos.
La evaluación de los aspectos señalados se desemboca en una planificación estratégica de la
empresa, desde este punto podríamos definir que para implementar la innovación empresarial
se debe realizar mediante planes estratégicos que finalmente termina en una parte esencial de
la función gerencial.
A. Formas de Producir Innovaciones.
“Dentro de cada una de las áreas del modelo de negocio de la empresa (Valor, Cliente,
Organización y Marketing) existen diversas posibilidades para crear innovaciones” (Gonzales,
J., 2009, p. 45).
Tabla. 4
Formas de Producir Innovaciones
VALOR CLIENTE
• Oferta y atributos del producto. • Nuevos clientes.
• Servicio añadido más allá del • Nuevos nichos de mercado.
producto. • Detección de necesidades.
• Experiencia de compra.
• Ecosistema del producto.
ORGANIZACIÓN MARKETING
• Operaciones y procesos. • Canales de distribución.
• Redes y alianzas externas. • Posicionamiento de marca.
• Cultura de innovación.
• Gestión financiera.
Fuente: Gonzales, J., (2009)
De acuerdo a lo señalado en el cuadro anterior existen muchas formas de innovar, a partir
del enfoque al cliente, también se puede desarrollar la innovación de forma integral mediante

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un proceso sistemático en que todas ellas funcionan de manera integrada el valor que se ofrece,
los clientes, la organización y el marketing, tienen un solo propósito, poner a disposición de los
clientes productos y servicios, que sean de calidad, acorde a las necesidades, novedoso, más de
lo que el cliente espera, una experiencia redituable.
i. Oferta y Atributos del Producto
La creación de nuevos productos y servicios es una forma de innovación que permite al
cliente tener a su disposición una gran variedad de bienes que puedan cubrir sus necesidades.
“Se habla de la creación de una oferta de productos que contengan atributos capaces de
generar valor para el cliente (diseño, prestaciones técnicas, funcionalidad, soluciones, ahorro
de costes, etc.)” indica (Gonzales, J., 2009, p. 49).
B. Servicio Añadido más Allá del Producto.
Singularmente las recetas de los medicamentos tienen esa característica del servicio añadido
de un producto, en la actualidad los clientes requiere de mayor información de las
características, cualidades especiales de cada producto en otras palabras una asesoría completa
del producto, además este servicio añadido debe ser el punto clave de diferenciación de una
empresa respecto a sus competidores.
Como manifiesta Gonzales, J., (2009) “un asesoramiento especializado durante la elección
del producto, una atención al cliente de primera calidad en el proceso de compra o un servicio
de posventa ejemplar, constituyen ejemplos de este concepto”.
i. Experiencia de Compra
“Conseguir potenciar los factores que mejor representan a la marca, generar un entorno físico
y emocional de compra inigualable, crear sensaciones o diseñar actividades de atención al
cliente altamente personalizadas” (Gonzales, J., 2009, p. 51).
Hacer del cliente una buena experiencia de los productos que solicita es buscar
estratégicamente como fidelizar al cliente y que este sea un onda expansiva o contagiosa que
pueda atraer más clientes que puedan quedarse.
ii. Ecosistema del Producto
La creación de los productos de forma planificada demuestra la capacidad innovadora en la
empresa a si mismo estos productos llevan consigo otros productos y servicios relacionados, la
venta del producto nuevo ocasiona la venta de otros productos ese es el entorno en el que
interactúa el producto, a este ambiente del producto la empresa debe de estar atento a las nuevas
innovaciones que puedan surgir desde el mercado.
Según indica Gonzales, J., (2009) “el producto en sí mismo constituye el núcleo principal
que actúa de forma sinérgica con el ecosistema o plataforma de productos y servicios” (p. 51).

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iii. Nuevos Clientes

“Las empresas pueden identificar nuevos clientes a los que actualmente no dirige sus
iniciativas y ofrece sus productos o servicios ligeramente modificados en sus atributos básicos
pero logrando una diferenciación respecto a la competencia” (Gonzales, J., 2009, p. 52).
Es una forma de ampliar los rangos de negocio, que deben estar acompañado de ciertos
cambios o innovaciones, de no serlo no podrá tener éxito, en la actualidad con una frecuencia
casi constante surgen y desaparecen nichos de mercado especialmente en los consumidores
jóvenes, este concepto hace referencia al océano azul, donde los empresarios buscan las
necesidades que aún no han sido cubiertas o bien que no hayan sido bien identificadas por el
cliente, también pueden existir nichos especializados que pueden bien garantizar la demanda
de los productos que ofrece la empresa.
“Dar con las preferencias, gustos, motivaciones o emisiones del público objetivo, así como
hallar los factores críticos de compra en un segmento de mercado, supone tener ganada de
antemano parte de la batalla de la innovación” sostiene (Gonzales, J., 2009, p. 54).
En las empresas que oportunamente se identifican los cambios en el mercado y el entorno
en general no deben olvidar en buscar las alternativas más eficientes de acercarse a su clientes,
que puede ser por los medios electrónicos aprovechando muy bien la tecnología, algún medio
físico, trabajar con los intermediarios en la detección de necesidades mediante una base de
datos, etc.
………., la gestión de la innovación tecnológica al proceso mediante el cual el conocimiento
generado a través de la investigación era aplicado a la creación de nuevos productos y procesos,
pasando antes por la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico. Este conjunto de
actividades secuenciales se conoce como el modelo lineal de la innovación tecnológica. (Garcia
Monjon, 2010, p. 59).
C. La Cultura de la Innovación.
La cultura innovadora es un factor clave en todas las empresas del siglo XXI, debido a que
constituye la forma de producir innovaciones con éxito, que constituyen los aspecto de la
capacidad gerencial hacia la gestión de la innovación empresarial, la organización y su
estructura que permita a los miembros producir innovaciones día a día.
“Se trata, en definitiva, de la manera en que la empresa gestiona su proceso de innovación”
manifiesta (Gonzales, J., 2009, p. 56).
“La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores,
hábitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras,
impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los trabajadores”
sostiene (Cotec, 2010, p. 16).

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La empresa se caracteriza por mantener una cultura interna resumida en valores y hábitos,
estos permiten el desarrollo de actividades innovadoras, facilita la implementación de una
nueva cultura organizacional más abierta y flexible.
2.2.5 Incorporar Nuevas Ideas a los Productos.
Incorporar nuevas ideas a los productos existentes o desarrollar nuevos productos es la tarea
fundamental de los empresarios de las MYPES que quiera logra un posicionamiento en el
mercado para ello requiere información y de algún lugar o de algunas personas tienen que surgir
esa información, y cuáles son las fuentes o de dónde puedo conseguir esa información, pues
bien las fuentes de información de las ideas innovadoras primero está en los mismos
colaboradores, los socios empresariales y lo más importante los clientes, por esta razón párrafos
atrás mencionamos que se debe buscar una estrategia de relación con los clientes, con los socios
y una comunicación utilizando las técnicas de gestión innovadoras para poder crear
innovaciones.
A. Fuente de Ideas para Innovar.
“Las ideas son la materia prima para conseguir innovaciones, resolver problemas y tomar
decisiones acertadas” (Gonzales, J., 2009, p. 62).
Tabla. 5
Fuentes de Ideas para Innovar
Externas Internas
• Clientes (necesidades, preferencias…). • Gerencia (planes estratégicos e
• Competidores (actuales, futuros…). indicadores de dirección).
• Socios (proveedores, colaboradores, • Empleados (en cada departamento o área
asociaciones…). funcional: actividades previstas, errores
• Centros de conocimiento cometidos o utilización de la
(universidades, centros tecnológicos, creatividad).
centros de investigación, empresas de
I+D…).
• Entorno (económico, social,
medioambiental, cultural…).
Fuente: Gonzales, J., (2009)
Las ideas innovadoras en una organización son muy importantes debido a que son el punto
de partida de cualquier acción que se realiza, sin embargo si las ideas no se ordenan y organizan
se vuelven abrumadoras y poco útiles, la mejor forma de aprovecharlas y gestionarlas es
organizándolas y ordenándolas, ahora bien para poder ordenar las ideas y hacer que estas sean
muy valiosas para la empresa es oportuno vigilarlas, la vigilancia es el cuidado permanente que
se tiene de algo que se atesora o es muy importante, si consideramos a las ideas algo valioso, y
por qué no vigilarlas, la vigilancia no es otra cosa que estar atento a las novedades que ocurren
en el entorno externo o interno de la empresa.

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Según refiere Gonzales, J., (2009) “a pesar de que el flujo de ideas pueda parecer caótica en
una empresa innovadora, lo cierto es que cuanto más ordenada sea la generación de ideas mejor
resultado se obtendrá” (p. 63).
Si precisamos en la vigilancia, es exactamente la búsqueda de novedades informativas más
importantes que puedan ser útiles en el presente y en el futuro de la empresa, sin embargo la
información que se busca debe estar bien precisada, debe ser útil y valiosa para poder utilizarla
estratégicamente, para la valoración de utilidad de la información obtenida, consideramos que
debe pasar por un proceso de detección, análisis y su inmediata implementación para ser
utilizada en la toma de decisiones.
Tal como indica Scarone (2005), el desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios
más importante y absorbe la mejor energía de la empresa. Todas las empresas involucradas y
exitosas en procesos innovativos comparten características, cualidades y principios intrínsecos,
que no surgen de imitación de unas a otras sino de procesos internos propios. En particular,
todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su estrategia. (p. 22).
“La mayoría de las empresas ya realizan algún tipo de vigilancia aun que de un modo
informal y no sistematizado en numerosas situaciones (vistas a ferias, conversaciones con
clientes, lecturas de prensa y revistas especializadas…..)”. (Gonzales, J., 2009, p. 65).
Las vigilancias que pueden hacer los empresarios tienen un gran valor convirtiéndose en un
proceso de alerta; que consisten en detectar la información que se considera útil para la empresa,
explotación; que es la plena aplicación en la toma de decisiones orientadas a los planes
proyectos y objetivos principales de la empresa, además la vigilancia para obtener información
relevante se puede precisar a nivel comercial, que proporciona información de los cambios que
está ocurriendo en el mercado, a nivel competitivo, cuando algún competidor está realizando
movimientos extraños, los avances científicos que se resumen en tecnología que casi siempre
todos vigilan, también es muy importante estar atento a los cambios del entorno.
La vigilancia estratégica proporciona grandes beneficios a los empresarios de las micro y
pequeñas empresas, primero les permite anticiparse a cualquier cambio por mas abrumador que
sea, reduce el riesgo de ser sorprendido con los cambios, permite hacer una comparación exacta
los puntos de diferenciación con los competidores, permite identificar oportunidades, como
también descubrir el entorno haciendo que puedan crearse alianzas con otros nuevos socios y
lo más importante no malgastar dinero en algo que ya existe en el mercado.
Según sostiene Gonzales, J., (2009) “cualquier empresa que dese iniciar o mejorar su propio
sistema de vigilancia estratégica debe plantearse antes de comenzar una serie de preguntas”.

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Tabla. 6
Claves del Proceso de Vigilancia en la Empresa
Clave Ejemplos de Aspectos a Considerar
¿Cuál es el objetivo de la Necesidades de información (factores críticos de
vigilancia? vigilancia), actividad continua o puntual sobre un tema
concreto, importancia en el contexto de la empresa…
¿Qué información se debe Tipos de vigilancia, áreas de vigilancia…
vigilar?
¿Dónde localizar la Fuentes de información ya disponibles en la empresa,
información? fuentes a consultar exactamente…
¿Cómo organizar y tratar la Vigilancia activa o pasiva, utilización de software
información? especializado, digitalización de la información,
centralización dela información en una persona,
descentralización en varios departamentos, lectura en
paralelo, difusión por E-mail, envió de boletines…
¿A quién comunicar la Personal técnico y directivo, gerencia, acceso libre a toda
información? la organización…
¿Qué recursos se van a Asignación de presupuesto y tiempo disponible,
destinar? determinación de personas responsables, apoyo de expertos
externos…
¿Cómo utilizar los Reuniones directivas, revisión estratégica empresarial y
resultados de la vigilancia? proyectos, comités de decisión…
Fuente: Gonzales, J., (2009)
En la vigilancia estratégica que pueda realizar una empresa en general cual sea su tamaño,
es importante considerar las fuentes de información, quiere decir hacia donde debe dirigir la
vigilancia y estar seguro que tal lugar, es donde se encuentra la información requerida.
Para Gonzales, J., (2009) “las fuentes de información son la materia prima de la que se nutre
el sistema de vigilancia estratégica de la empresa” (p. 70).
Gonzales, J., (2009) indica que existen dos grandes bloques de donde se puede obtener
información útil, la habitual y la no habitual, en la actualidad hay mucha información en las
redes, tanta información que requiere una clasificación adecuada para su utilidad muchas veces
se requiere de medios altamente especializados y otras también pueden estar ubicadas en
documentos y archivos; en el siguiente cuadro se detallan estos dos bloques:

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Tabla. 7
Tipos de Información para la Vigilancia Estratégica
Tipos de Información Detalle
HABITUAL (frecuentemente • Productos y acciones de competidores.
utilizado por la empresa) • Proveedores, colaboradores y socios empresariales.
• Comentarios y opiniones del cliente.
• Conversaciones con amigos y conocidos.
• Ferias comerciales y jornadas empresariales.
• Revistas técnicas del sector.
• Seguimiento de prensa.
• Buscadores de internet.
NO HABITUAL O • Bases de datos de patentes.
AVANZADA (quizás • Bases de datos de artículos científicos y técnicos.
empleada en alguna ocasión • Bases de datos estadísticos.
pero no de jornada • Publicaciones de organismos oficiales.
generalizada) • Libros técnicos.
• Catálogos de investigación de universidades y
centros tecnológicos.
• Informes especializados de empresas consultoras.
• Software especializado en vigilancia tecnológica.
Fuente: (Gonzales, J., 2009, p. 72).
Nos encontramos actualmente en un mundo en el que los avances y las innovaciones
tecnológicas se desarrollan a gran velocidad. Las empresas que no se mantengan al corriente de
los avances en ciencia y tecnología tienen mayores posibilidades de perder oportunidades
tecnológicas interesantes para su negocio que aquellas que mantienen un Sistema de Vigilancia
sobre el cada vez más cambiante mundo de la tecnología. (Madrid, 2010, p. 45).
B. Benchmarking.
Esta técnica de gestión se utiliza para hacer frente a los cambios rápidos e inesperados que
puedan suscitarse en el Mercado, todo cambio fortuito requiere tomar decisiones rápidas y
precisas, responder con mucha agilidad y destreza a los acontecimientos.
“El benchmarking consiste en aprender de los buenos proceso y actividades creados por
otros” (Aguirre, R., Prado, G., Van Rouge, K., y Fukushima, 2001, p. 96).
En resumen, el Benchmarking es copiarse de los procesos exitosos, antes debe de realizarse
un análisis, estudio e identificación de los procesos exitosos de las mejores organizaciones, y
adaptarlas a nuestra organización.

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Para poder poner en práctica esta herramienta lo primero es, identificar los factores críticos
que se hará frente, conocer las causas que lo ocasionaron y como las organizaciones que pasaron
por esta misma situación pudieron sobreponerse y salir airosos, que estrategias o herramientas
emplearon, también se debe identificar las diferencias y saber en qué medida puede adaptarse
a la empresa.
Determinar los aspectos sobre el cual se realizara esta técnica, a qué tipo de clientes se
dirigirá, tipo de información a dar, el perfil del cliente, expectativas y sus decisiones.
Formación de equipo a cargo, según la necesidad, las responsabilidades que deben asumir
debe estar bien definida, las habilidades con que cuente cada miembro, conocimiento de la
técnica y el tiempo.
Identificar los socios de la técnica, saber quiénes son los socios, contar con información,
identificar las mejores prácticas etc.
Análisis de información, recopilar información, identificar estrategias, organizar y análisis
de la información, que finalmente llegamos a la etapa de actuar que consiste en aplicar el
benchmarking, produciendo la información, identificando las mejoras y los resultados.
C. La Creatividad.
Las ideas surgen de diferentes formas, estas pueden ser propias o pueden surgir de
influencias externas, para que las ideas generadas a lo largo de la trayectoria de la empresa sean
útiles deben contar con cierta dosis de calidad, por esta razón párrafos atrás se menciona la
organización de las ideas, solo así toda idea útil podrá tener éxito.
El concepto de creatividad en el entorno de la innovación está íntimamente relacionado con
el de salto creativo (conocido también como pensamiento lateral o divergente), donde las ideas
relevantes se producen abandonando el camino del pensamiento lógico o esperado – influido
por el entorno diario. (Gonzales, J., 2009, p. 74).
En toda empresa donde las comunicaciones sean de manera horizontal y las ideas
bienvenidas, la creatividad de las personas se presentan a través de improvisaciones,
intuiciones, talento de invención, para lo cual se precisa que en las empresas se tengan reglas
propias que permitan generar innovaciones, basada en ideas propias, trucos creativos, etc.
Para el proceso creativo e innovador existe un conjunto muy variado de técnicas que
permitirán generar ideas, facilitar tareas con un criterio más innovador aplicable de forma
inmediata en la empresa, de esta manera citaremos algunas técnicas a continuación.
i. Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Esta herramienta de gestión tiene el propósito de generar ideas, quiere decir que se emplea
en equipos de trabajo con la finalidad de que dodos los colaboradores de la empresa puedan

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aportar con nuevas ideas respecto a las mejoras que se pretende en los procesos, productos o
cabios internos y externos.
Esta se refiere, como su nombre lo indica, a la intervención de un número determinado de
colaboradores de la propia empresa que se encargaran de la aportación de ideas para así cumplir
con el fin último que es conseguir respuestas y una alternativa adecuada respecto de la situación
crítica presentada y alcanzar de este modo el beneficio empresarial. (Aguirre, R., Prado, G.,
Van Rouge, K., y Fukushima, 2001, p. 77).
La metodología establece una serie de pasos que se deberán seguir como:
• Poner el tema en cuestión por el moderador, quiere decir que uno de los miembros
de la organización será elegido como moderador, se determinaran los puntos más
importantes o de prioridad en el funcionamiento de la empresa.
• Instrucciones acerca de los Temas a Tratar, que está a cargo del moderador quien
establecerá las reglas durante el análisis o estudio de los temas puestos en cuestión.
• Determinación del Tiempo, las sesiones deberán ser priorizadas de acuerdo a la
importancia o la necesidad de contar con una alternativa de solución.
• Ambientación Apropiada, para un mejor desenvolvimiento y lucidez de las ideas el
espacio donde se realizara estas reuniones deberán tener ciertas características.
• Desarrollo de las Sesiones, el desarrollo de las sesiones está a cargo del moderador,
el equipo elegido debe de adecuarse a las instrucciones establecidas por el
moderador,
• Respuestas de los Colaboradores, cada idea vertida por los colaboradores debe pasar
por un proceso de aprobación de todos los participantes.
• Elección de la Alternativa de Mayor Aceptación, una vez terminada las sesiones se
procede a tomar en cuenta las respuestas con mayor aceptación.
Esta herramienta de gestión será empleada para determinar uno de los objetivos planteados
y probar una de las hipótesis mediante la recopilación de información, respecto a, si en las
MYPES se emplean técnicas como esta para generar nuevas ideas.
ii. Palabras al azar
Esta técnica busca soluciones creativas e innovadoras a u problema mediante la relación del
problema con una palabra al azar que puede ser obtenida de algún medio de información,
permitiendo la asociación de ideas y ocasionando la generación de ideas interesantes, este
proceso es repetido de manera sucesiva e incluso se emplean imágenes.

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iii. Método SCAMPER

Esta técnica permite generar ideas mediante la respuesta a un conjunto de preguntas que
normalmente no son planteadas en circunstancias comunes. Según manifiesta (Gonzales, J.,
2009, p. 79) “Es una herramienta sencilla que sirve para sugerir cambios o mejoras en un
producto, proceso o servicio nuevo o ya existente”.
Este método consiste en plantear preguntas según sus iniciales SCAMPER.
Tabla. 8
Método SCAMPER
S= sustituir objetos, lugares, procedimientos, gente, ideas…
C= combinar temas, conceptos, ideas…
A= adaptar ideas de otros contextos, tiempos, personas…
M= modificar, magnificar, añadir algo, transformarlo…
P= ponerle otros usos, extraer las posibilidades ocultas de las cosas…
E= eliminar, sustraer conceptos, partes, elementos de un problema…
R= reorganizar, invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles…
Fuente: Elaboración propia a partir de (Gonzales, J., 2009, p. 79)
La utilización de las técnicas citadas permitirán la introducción de la innovación, les
permitirá llevar adelante un proceso de gestión dela innovación más eficiente.
Para Gonzales, J., (2009) “la mayor parte de las ideas innovadoras se quedan en el camino y
frecuentemente solo una de varios cientos de ellas resulta en un nuevo producto de éxito” (p.
81).
Las ideas generadas en las empresas son múltiples desde ser muy vagas hasta las más
aplicadas, las ideas requieren de un filtro para ser seleccionadas y empleadas en la toma de
decisiones.
Con la finalidad de ubicar las propuestas más adecuadas, para ser profundizadas y maduradas
y convertirse en innovaciones inmediatamente después de haberse convertido en proyectos
deben pasar por un proceso de selección. “El proceso de selección de ideas se basa en la
aplicación de una serie de criterios de discriminación a lo largo del flujo de ideas” (Gonzales,
J., 2009, p. 83).

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RECICLAJE

CONCEPTOS
DE PARTIDA

REALIZACIÓN

INNOVACIONES
IDEAS IDEAS IDEAS IDEAS

DE
INICIALES INICIALES INICIALES INICIALE

CRITERIOS CRITERIOS CRITERIOS

BÁSICOS AVANZAD ECONÓMICO
OS S

Figura 1. Flujo de Ideas en la Empresa

Fuente: Elaboración propia, a partir de Gonzales, J., (2009)

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iv. Gestión del Tiempo

En muchos comerciales de instituciones financieras, la gestión del tiempo aparece en pocas
palabras: “El tiempo es dinero” o “El tiempo vale más que el dinero”. Para un empresario de
las MYPES esto debería ser muy cierto, el tiempo que emplea un colaborador en desarrollar
una actividad se puede cuantificar: ¿cuánto de dinero ha generado? Esta es la razón fundamental
del porqué se debe de gestionar el tiempo de forma más eficiente y efectiva en las MYPES, que
dependerá mucho los recursos que genere en función del tiempo, las capacidades de sus
colaboradores de utilizar un menor tiempo posible en todas las actividades, el objetivo del líder
es alcanzar sus objetivos o los objetivos empresariales.
Todo líder, gerente de una organización, deberá generar ventajas que el mercado pueda
diferenciar, de tal manera que el logro del posicionamiento sea factible. La viabilidad de sus
decisiones se reflejara en la obtención eficiente de los resultados de acuerdo al manejo de los
recursos humanos, financieros y del tiempo. (Aguirre, R., Prado, G., Van Rouge, K., y
Fukushima, 2001, p. 91).
v. Coaching
Con esta técnica de gestión se logra realizar acciones determinadas de liderazgo o las
maneras de inducir, motivar, estimular, dirigir y capacitar a los colaboradores.
“Entonces esta técnica, con su empleo continuo, generara una ventaja competitiva, puesto
que ella radica esencialmente en crear diferencia en los estilos y maneras de liderar la
organización” (Aguirre, R., Prado, G., Van Rouge, K., y Fukushima, 2001, p. 83).
La búsqueda de la efectiva en una organización depende mucho de los conocimientos y
capacidades que tengan los colaboradores, con el coaching se busca la cooperación mediante
una capacitación personalizada en las actividades y poder realizar de forma más óptima y
efectiva.
Existe un proceso a Seguir del Coaching
• Diagnóstico.- donde se debe identificar las características, cualidades, personalidades,
la forma de pensar, sentir y actuar de los colaboradores, también se puede identificar la
forma de interactuar dentro de la organización.
• Tratamiento.- se realizar un tratamiento personalizado con la finalidad de contrarrestar
las deficiencias descubriendo las propias virtudes de cada persona.
• Seguimiento.- son acciones correctivas y ver con la seriedad y responsabilidad que lo
haya acatado cada uno de los colaboradores, permitiendo corregir los errores que puedan
cometerse así como logra las mejoras establecidas.

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2.2.6 Trabajar por Proyectos de Innovación.

Para poder materializar las innovaciones, es preferible desde un inicio trabajar de manera
organizada con las ideas clave que puedan convertirse en resultados tangibles, sin embargo es
recomendable trabajar con una metodología para orientar correctamente las ideas.
El desarrollo de las innovaciones en la empresa se puede considerar como un proceso
proyectual, entendiendo como la actividad de definir un problema, acotarlo y tratar de
resolverlo mediante la búsqueda de información, su análisis y su transformación en una solución
válida (Gómez – Senent, 1992 y Gómez Senent y Chiner, 1993), citado por (Gonzales, J., 2009,
p. 88).
La finalidad de trabajar por proyectos las innovaciones, estableciendo los objetivos, tareas y
recursos, permitirá generar innovaciones en cualquier parte de la empresa mejorando la
eficiencia y la eficacia en la gestión, permitirá incrementar el valor añadido a los productos o
servicios a si mismo permitirá organizar todas las herramientas o técnicas de soporte en el
proceso.
En la figura siguiente se visualizara sobre las fases de un proyecto de innovación.

Procesos Clave

IDEACIÓN EXPLOTACIÓN

Definición Realizació
PLANIFICACIÓN

Procesos de Soporte

Figura 2. Faces de un Proyecto de Innovación

Fuente: Gonzales, J., (2009)
i. Ideación
Consiste en la generación de ideas innovadoras con la finalidad de generar transformaciones,
cuyo proceso parte de la generación, exploración, análisis y valoración de las ideas, definición
de objetivos, identificación de las propuestas, evaluación de las alternativas y recursos
finalmente se realiza un análisis minucioso de su viabilidad.
ii. Planificación
Cuyo objetivo se realiza con la finalidad de transformar las ideas innovadoras, se debe
realizar un plan de trabajo detallada de todas las acciones a tomar en cuenta procurando su

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materialización de las ideas más acertadas, se debe programar las actividades necesarias, definir
con exactitud los costes, formación de equipos de trabajo y buscar colaboradores externos que
puedan afinar la idea.
iii. Ejecución
Como su nombre indica consiste en la ejecución de todos los planes establecidos, para poder
materializar las ideas innovadoras propuestas y escogidas como las alternativas más apropiadas,
realización e implementación de las actividades escogidas, realización de pruebas, lanzamiento
al mercado y una retroalimentación para ver la respuesta de los clientes.
iv. Explotación
Aprovechamiento de la innovación durante toda su vida útil, hasta que llegue el momento
que tendrá que generarse nuevas ideas o bien trabajar en la mejora continua de la idea inicial,
es en esta etapa donde se requiere hacer un buen plan de marketing, un canal de distribución, la
generalización o capacitación en los conocimientos, buscar alianzas estratégicas y un buen
posicionamiento.
A. Herramientas de la Innovación.
En el proceso de innovación empresarial y gestión de la innovación, se requiere de mucha
utilidad el empleo de algunas herramientas de la gestión y de la innovación.
A lo largo de todas las fases del proyecto de innovación, la empresa debe contemplar –si lo
necesita la utilización de herramientas de apoyo y proceso de soporte, tanto en lo referente a la
gestión de los proyectos como a la gestión de la innovación. (Gonzales, J., 2009, p. 95).
• Gestión de la I+D+I
• Gestión de proyectos
• Gestión de desarrollo de productos y procesos
• Gestión estratégica
En la actualidad queremos respuestas rápidas y efectivas a los problemas cada vez más
complejos, es así que en la gestión delos proyectos de innovación más rentables y de bajo costo
se busca que surja dela mayor participación posible, la colaboración interna y externa, de todos
los sistemas que conforman el mercado, las redes, las combinaciones, el contexto global y local.
B. Protección de las Innovaciones.
Hoy en las empresas se habla de diferentes tipos de activos, lo actual que trajo el desarrollo
de las TICS son los activos intangibles que también resulta ser uno de los pilares de la ventaja
competitiva de la empresa una de sus fuentes y soporte de las actividades innovadoras, este
capital intelectual forma parte del conjunto de conocimientos que sustentan las innovaciones
generadas, que requieren de una protección para que otros no puedan hacerlas suyas.

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i. Propiedad Industrial e Intelectual

Las legislaciones de cada país y las internacionales reconocen y protegen los derechos de
propiedad, generadas del esfuerzo empleado en la generación de conocimientos.
Como refiere Gonzales, J., (2009) “los derechos de propiedad son, por un lado un
instrumento para proteger los activos intangibles valiosos y por otro lado un medio de evitar
infringir los derechos ajenos” (p. 99).

Figura 3. Estrategias de Protección de las Innovaciones

Fuente: Gonzales, J., (2009)
Como ya en párrafos anteriores se ha mencionado respecto a la protección de los
conocimientos generados por en la empresa, es importante que se trabaje con la legislación
nacional e internacional y resguardar los derechos sobre los conocimientos.
Las innovaciones creadas y protegidas por la empresa en algún momento requieren la
materialización de los mismos, para ello muchas veces se requiere la incorporación de cierta
tecnología que muchas veces no está al alcance, en este caso se requiere la colaboración de los
proveedores o bien la subcontratación, esta actividad lo realiza mediante la externalización o
outsourcing que responde a un replanteamiento estratégico de la cadena de valor en la empresa.
C. Financiación de la Innovación.
En la gran mayoría de las empresas que se generan innovaciones suelen afrontar grandes
inversiones para poder realizarlas, sin embargo en la actualidad existen múltiples formas de
financiar las innovaciones.
“Cuando la innovación tiene un alto componente en I+D (investigación y desarrollo) y/o en
tecnología, existe un extenso abanico de ayudas públicas para apoyar su desarrollo” (Gonzales,
J., 2009, p. 115).
Se tiene las siguientes fuentes de financiación para las innovaciones:
• Recursos propios.- donde se utilizan los recursos de la empresa.
• Financiación tradicional.- es la contratación de recursos económicos a las empresas
financieras con las que suele trabajar habitualmente la empresa.

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• Financiación privada.- fondos disponibles de terceras partes no bancarias.

• Deducciones fiscales.- es la utilización de las desgravaciones fiscales.
• Programas públicos.- acceder a los fondos de apoyo que ofrece el estado o cualquier
programa o institución pública.
2.2.7 Impulsando el Cambio en la Empresa.
El impulso de la innovación en la empresa dependerá de la capacidad que estas tengan de
trabajar estratégicamente en la identificación de los cambios del entorno, teniendo
conocimiento del mercado, buscando alianzas estratégicas , buscando colaboradores externos
que puedan dar información de primera mano, simplificando sus proceso, organizando los
cambios y la cultura de trabajo y finalmente entendiendo que la sociedad evoluciona cada vez
más rápido y para poder estar al ritmo de esos cambios la alternativa más óptima es trabajar con
innovaciones.
i. Comportamiento de los Innovadores
“Las empresas innovadoras se caracterizan por tener cultura muy marcada por la
innovación” (Gonzales, J., 2009, p. 122).
Las empresas innovadoras tienen ciertas características que lo diferencian del resto que no
lo son, Según Gonzales Sabater existen ciertos tipos de comportamientos similares de las
empresas innovadoras que se detallan a continuación:
• Enfoque estratégico de la innovación.- Las empresas que entienden los cambios en el
mercado y estos contribuyen a las innovaciones empresariales.
• Intuición y conocimiento del mercado y clientes.- identifican necesidades actuales y
configuran todos sus productos basado a esas necesidades.
• Colaboración externa.- aquellas que comprendieron que no son únicos en el mercado
y que requiere contar con socios externos.
• Procesos y operaciones.- que les permita generar nuevos productos partiendo de ideas
propias, mediante un proceso más eficaz y eficiente.
• Organización y cultura de innovación.- definición específica y exacta de sus
funciones y responsabilidades, así como la medición exacta y las recompensas por los
aportes.
A. Transformando la Empresa para la Innovación.
Para poder transformar la empresa para la innovación, se debe hacer espacio, quiere decir
sacar algo para poner en ese espacio las innovaciones, parece complicado sin embargo lo que
amerita es dejar muchos proceso del pasado la forma de entender y hacer el negocio,
desprenderse a veces de aquello que más uno ama o aprecia de su empresa.

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“El objetivo es migrar de una estrategia valida años atrás a un nuevo planteamiento
renovador del negocio de acuerdo con la aceleración que vive el mundo hoy en día” (Gonzales,
J., 2009, p. 123).
Sin embargo deben existir algunos pasos que permitan crear las innovaciones empresariales
por ejemplo, en todos los colaboradores se debe crear un clima más flexible que permita la
introducción y generación de nuevas ideas, involucrar a todos con un solo sentimiento, trabajar
en equipos donde todos sean los responsables y congratulados de los logros, entender la visión
empresarial en un periodo de largo plazo, manejar una comunicación más eficiente y efectiva
sin distorsionar y de manera formal y finalmente permitir a cada colaborador proponer nuevas
ideas y que por ellas sean reconocidos sus aportes.
…., hoy todas esas firmas son globales y operan “transnacional–mente”. Están por todas
partes, en todas las principales capitales empresariales del mundo. Cada establecimiento
principal es, por propio derecho una sede central. Su misión ya no es atender a los clientes
nacionales de la casa matriz, sino llegar hacer uno de los principales actores en los negocios
tanto nacionales como internacionales del país donde está situado. (Drucker, Managing in the
Next Society, 2003, p. 114)
Para Martinez (2006), la innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que
ofrecen los cambios, por lo que es fundamental la generación de una cultura innovadora que
permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado
en que compite. (p. 16).
“La innovación no se basa en formulas secretas, sino en una buena gestión” (Gonzales, J.,
2009, p. 128).
Si se hace referencia a una buena gestión empresarial para las innovaciones o bien para la
gestión de la innovación, quiere decir que se debe manejar y practicar apropiadamente los
procesos o las funciones de la administración así como; Planificar adecuadamente definiendo
los objetivos concretos de la organización, organizar ordenar y coordinar todos los recursos y
capacidades hacia los objetivos establecidos, dirigir que no es otra cosa que guiar o liderar
motivando a todos los colaboradores sean en equipos o de forma individual y finalmente
controlar supervisar la marcha ver en qué medida nos acercamos a los objetivos o quizá exista
desviaciones para corregirlas, estos temas se trataron en un capitulo anterior a profundidad, sin
embargo es menester hacerles mención para entender que la innovación debe ser gestionada.

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Tabla. 9
Pasos para la Transformación Empresarial
BLOQUE PASO CLAVE
1) Crear un • Identificación clara de las razones
sentimiento de cambio.
común en los • Eliminar las fuentes de
colaboradores complacencia.
• Definir las funciones de los
responsables.
CREAR UN CLIMA
2) Creación de • Personas adecuadas para llevar
PARA EL CAMBIO
equipo de trabajo adelante el proceso.
EN LA EMPRESA
• Fijar objetivos claros.
• Crear un clima de confianza en el
equipo
3) Tener una visión • Visión compartida.
empresarial • Desarrollo de la visión.
• Especificar estrategias.
4) Comunicar • Comunicar la visión de forma
adecuadamente convincente.
los objetivos. • Mantener comunicación
permanente.
• Involucrar a todos los implicados.
5) Permitir el aporte • Derribar las barreras de
IMPLICAR Y
de los empleados comunicación.
DELEGAR EN TODA
al cambio • Alentar a la gente para la
LA EMPRESA
innovación.
6) Obtener logros a • Planificar mejoras.
corto plazo • Obtener logros planificados.
• Comunicar los logros.
• Aprovechar de los aprendizajes de
cambio.
IMPLEMENTAR Y 7) Mantener el • Impulsara partir delos logros.
MANTENER EL impulso de • Supervisar los componentes del
CAMBIO cambio cambio.

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• Lograr la mantención del cambio.

• Garantizar que el cambio sea en
todos los niveles dela empresa.
• Mantener el apoyo de los líderes.
8) Hacer que el • Lograr resultados tangibles.
cambio • Mostrar resultados del cambio.
prevalezca • Evaluar y apoyar el cambio.
• Asegurar el apoyo del líder.
• Incentivar nuevos cambios.
Fuente: Adaptación propia a partir de (Gonzales, J., 2009, p. 127)
B. Funciones Directivas de la Innovación.
La empresa innovadora a de dirigir o gestionar adecuadamente la innovación con una
actividad preventiva que promueva la innovación en todos sus procesos.
“La innovación no se basa en formulas secretas, sino en una buena gestión. La innovación
es una parte integral del negocio y debe gestionarse sin considerarla algo superfluo o que sucede
por si misma…” sostiene (Gonzales, J., 2009, p. 128).
i. La Planificación
La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones
necesarias para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas. A si los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos
preseleccionados. La planeación también implica con fuerza la innovación gerencial. La
planeación cierra la brecha de donde estamos y a dónde queremos ir. De esta manera, los planes
aportan los estándares de control. (Koontz, Wihrich, y Cannice, 2008, págs. 108-111).
Solucionar problemas de manera eficiente en la empresa significa que esta cuenta con un
plan más aún si está diseñada de manera estratégica que permitirá no solo mantenerse en el
mercado cada vez más competitivo en un mediano y largo plazo si no un mejor crecimiento,
desarrollo y reconocimiento de los productos y servicios que brinda a sus clientes.
La planificación debe ser estratégica, según indica Weinberger (2009) “la planificación
estratégica, es un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades
de la organización, identificar su ventaja competitiva, definir una visión y una misión,
establecer los objetivos estratégicos y luego escoger la estrategia, es decir, el medio más
adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la acción” (p. 17).
La planificación es un proceso sistemático a la vez debe ser estratégica, de acuerdo a los
autores mencionados anteriormente, las MYPES del Perú que no cuentan con un plan y dentro

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de ella no se considere la innovación como un proceso de mejora continua en el entorno externo

e interno de la empresa, estas no podrán permanecer mucho tiempo en el mercado, en el Perú
la gran mayoría de las empresas no superan los tres años en el mercado, sin embargo aquellas
que lo han superado fueron las que pensaron en un plan estratégico e innovador, que van en
busca de oportunidades de negocio y en busca de nuevos éxitos por encima de los éxitos del
pasado.
Como sostienen Koontz, Wihrich, & Cannice (2008) “identifica el propósito básico, función
o tareas de una empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación
organizada tiene, o al menos debería tener si es que tiene sentido, una misión o propósito” (p.
107).
Hay muchas empresas en la actualidad que muestran a la sociedad su misión o propósito, es
así por ejemplo los bancos y las financieras, nos dicen que su propósito es prestar dinero al
ciudadano que lo requiera, una cafetería muestra su misión mediante la plena satisfacción de
sus clientes en una taza de café, quiere decir que está mostrando su existencia en la sociedad,
de allí viene el termino económico de la libre oferta y demanda de bienes y servicios en la
sociedad. Sin embargo muchas de las MYPES no saben cómo mostrar su misión en la sociedad,
es la causa de que muchas de ellas cierran en los primeros dos años o bien se convierten en
negocios de sobrevivencia.
“Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representa no solo el punto final de la
planeación, si no el fin al que la organización, la integración de personal (staffing), la dirección
y el control están dirigidos” (Koontz, Wihrich, y Cannice, 2008, p. 109).
Dentro de la estrategia empresarial podemos encontrar varios de este tipo, es así que las
estrategias competitivas buscan mejorar la posición de las empresas frente a sus competidores,
las estrategias operativas buscan mejorar las relaciones de las personas al interior de la empresa
así como las relaciones con los clientes y las operaciones misma de la empresa, la llamada
estrategia intensiva pretende desarrollar nuevos productos para nuevos mercados, la estrategia
de integración busca lograr las mejores relaciones basada en las funciones de cada miembro de
la empresa si esta es más jerárquica o más horizontal, esta situación se puede identificar en el
nivel de flexibilidad de las relaciones que se maneja al interior, la estrategia de diversificación
pretende ampliar o generar mayor número de carteras de negocio y finalmente la estrategia
defensiva que busca fortalecer la empresa mediante alianzas o giro del negocio.
La estrategia de innovación es simplemente un aspecto más de la estrategia global de la
empresa, que es el que marca dónde la empresa quiere innovar y cómo quiere hacerlo.
Determina las líneas de productos, servicios o procesos y las prácticas organizativas y
comerciales que serán objeto de innovación, la intensidad de los cambios y el plazo temporal

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en que ocurrirán. Una cuestión especialmente importante será el peso de los distintos tipos de
innovación en la búsqueda de ventajas competitivas. (Cotec, 2010, p. 17).
ii. Organización
La organización está impregnada en los genes de todos los seres humanos, esto nace a partir
de la cooperación, quiere decir que si queremos lograr algo se debe cooperar con otras personas
y esto va formando los equipos, es así que en todo tipo de instituciones sean estas de carácter
público o privada la organización son las personas, solo estas lograran obtener las ambiciones
comunes y lograr metas propuestas, desde este punto en la empresa la organización lo llevan
adelante todos quienes la conforman mediante el desempeño de ciertas operaciones basada en
un sistema de roles, quiere decir que el trabajo en equipo es resultado del trabajo sistemático de
roles y esta es resultado de la cooperación estructurada y bien definida.
“Diseñar y mantener estos sistemas de roles es básicamente la función gerencial de
organizar” (Koontz, Wihrich, y Cannice, 2008, p. 204).
La organización es un sistema de personas que realizan una determinada labor
interconectada y dentro de la empresa esto resulta tener un objetivo bien establecido que se
pueda medir, ideas bien claras que involucren actividades bien definidas y la autoridad bien
definida con metas claras y alcanzables.
De esta manera podemos en concreto decir que la organización es una estructura formada de
manera racional de roles y situaciones respecto a objetivos y metas.
En la organización se puede identificar dos tipos de ellas una basada a la estructuración y
definición de los propósitos y las responsabilidades cooperativas a las metas a lo que se le llama
organización formal, y la otra basada en un sistema social no estructurada que surge de la
interacción de un conjunto de personas previa una asociación entre sí.
iii. Dirección
La dirección esta propiamente ligada al liderazgo, quiere decir a la capacidad que tiene
aquella personan encargada de llevan adelante la empresa, ósea el líder, este compromiso recae
en el gerente de la empresa, es la persona llamada a liderar o guiar a todos los miembros a un
buen puerto, quiere decir objetivos y metas cumplidas.
Para Koontz, y Cannice (2008) “la función gerencial de dirigir se define como el proceso de
influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo” (p. 412).
En este proceso de liderazgo tiene mucho que ver el factor humano, partiendo del líder se
puede decir que debe saber identificar necesidades de sus seguidores, proponer metas comunes,
organizar, entender la motivación de cada uno, en términos más concretos el líder debe tener
calidad humana.

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“Se trata de liderar tanto a personas individuales como a equipos de trabajo, y conlleva la
comunicación entre los miembros de la empresa” (Gonzales, J., 2009, p. 129).
iv. Control
El control se puede resumir en medición y corrección, quiere decir que se está cumpliendo
o no con las metas y objetivos, en qué medida estas deben ser corregidas o bien redefinidas,
resulta un proceso de evaluación de los logros avanzados hasta el momento con la finalidad de
cerciorarse de que vamos en la dirección correcta.
“La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar
que los objetivos dela empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren” tal como
refiere (Koontz, Wihrich, y Cannice, 2008, p. 528).
Para poder realizar un control más efectivo y certero se deben considerar un conjunto de
procesos, porque finalmente es control determinara el resultado final que se pretende lograr en
la organización empresarial.
Es así que según Koontz y Cannice, existen tres procesos que se deben de seguir y son
básicos en el control.
El proceso de control básico, en cualquier parte que se encuentre y sea lo que sea que se
controle, incluye tres pasos: 1) establecer estándares, 2) medir el desempeño contra estos
estándares y 3) corregir variaciones de los estándares y planes. (Koontz, Wihrich, y Cannice,
2008, p. 528).
❖ Establecimiento de Estándares, Los estándares tienen mucho que ver con el
desempeño da cada uno de los planes y detrás de este el desempeño de cada miembro
de la organización empresarial, para lo que se debe manejar un conjunto de criterios
claramente reconocibles.
❖ Medición del Desempeño, La medición de desempeño es como una alerta de lo que
puede ocurrir, quiere decir que se pueden detectar a tiempo algunas desviaciones y
corregirlas oportunamente.
❖ Corrección de Desviaciones, La corrección de desviaciones se realiza durante todo el
proceso y que se dará las bases o fundamento en la planificación, en la medida que se
pueda medir el desempeño de cada una de las partes de la empresa se puede realizar las
correcciones de manera más oportuna y efectiva.
“La dirección dela innovación se ha de integrar en la función directiva genérica dela
empresa, que debe tener la innovación como actitud principal, estableciendo un férreo y
evidente compromiso con la innovación en la empresa” (Gonzales, J., 2009, p. 129).
Las funciones gerenciales deben especificarse para la innovación, todas las empresas
disponen de un directivo, desde donde debe partir un desarrollo sustancial por innovar.

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C. Personas Innovadoras y Liderazgo.

“El capital humano es el auténtico motor de la innovación en las empresas, en todos los
niveles jerárquicos, integrado en equipos de trabajo y motivado y liderado inteligentemente”
manifiesta (Gonzales, J., 2009, p. 131).
Las empresas deben de manejar una política innovadora clara y precisa con sus
colaboradores internos y externos, uno de los aspectos es lograr la implicancia de todo el
personal con los asuntos de la innovación.
En toda empresa es importante el papel que cumple el líder, quiere decir que un buen
liderazgo permitirá llevar adelante exitoso proceso de innovación o gestión de la innovación
empresarial.
Gonzales, J., (2009) sostiene que “el líder es el combustible. Liderar es también orientar y
formar, asumir la representación del equipo, es cohesionar, y tener la capacidad de aceptar
sugerencias. Liderar es saber escuchar y lograr que nos escuchemos a nosotros mismos” (p.
132).
El reto en toda empresa que pretenda y organice la innovación es la creación de equipos de
trabajo que tengan un alto desempeño profesional, autónomos y puedan trabajar a través de
proyectos.
“Estos equipos constituyen el núcleo básico para generar un flujo constante de propuestas y
proyectos de innovación” (Gonzales, J., 2009, p. 135).
Para Peter Drucker (1999) “un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad. Un
líder del cambio busca el cambio, sabe encontrar los cambios acertados y como aprovecharlos
tanto fuera como dentro la organización” (p. 93).
2.3 Definición de Términos.
Benchmarking.- El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas
comparan algunas de sus áreas, consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus
métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
Conocimiento.- El conocimiento es un conjunto de información almacenada mediante la
experiencia o el aprendizaje.
Competencia.- capacidad para el desarrollo de algo.
Coaching.- Es un anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es un método
que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el
objetivo de conseguir cumplir metas.
Controlar.- La medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.

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Diagnostico Organizacional.- Es el estudio, necesario para todas las organizaciones, que se

encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en
la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar.
Decisiones.- Una decisión es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un
individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones,
por lo tanto es un concepto subjetivo.
Dirigir.- El proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales
y de grupo.
Desarrollo tecnológico.- Aplicación de los resultados de la investigación, o de cualquier otro
tipo de conocimiento científico.
Empresa.- Entidad en la que intervienen el capital y el trabajo como factores de producción de
actividades industriales o mercantiles o para la prestación de servicios.
Estrategia.- Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.
Gestión.- Es un proceso que se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos
de trabajo, para poder lograr resultados.
Gestión empresarial.- Es la actividad empresarial que busca a través de personas mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.
Innovación.- El medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio
diferente. Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza.
Gestión de la Innovación.- Mejoras relacionadas con la manera de organizar los recursos para
conseguir productos o procesos innovadores.
Mercado.- Lugar teórico donde se encuentra la oferta y la demanda de productos y servicios y
se determinan los precios.
Metas.- Es un resultado deseado que una persona o un sistema imagina, planea y se
compromete a lograr: un punto final deseado personalmente u en una organización en algún
desarrollo asumido.
Mype.- Es una sigla que representa a la definición de Micro y Pequeña Empresa.
Método.- Procedimiento que se sigue para conseguir algo.
Nicho de Mercado.- Es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de
un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades
homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta.
Liderazgo.- Define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas
para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
Organización.- Estructura intencional formalizada de roles o posiciones.
Objetivos.- Los objetivos son fines hacia los que la actividad se dirige.

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Planeación.- Seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo cual
requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas.
Productos.- Un producto es una opción elegible, viable y repetible que la oferta pone a
disposición de la demanda, para satisfacer una necesidad.
Procesos.- Un proceso es un conjunto de actividades o eventos que se realiza bajo ciertas
circunstancias en un determinado lapso de tiempo.
Segmento de Mercado.- Es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que
se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación
geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra.
Servicios.- Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades
de un cliente.
Tecnología de Información y Comunicación.- Son el conjunto de tecnologías desarrolladas
para gestionar información y enviarla de un lugar a otro. Abarcan un abanico de soluciones muy
amplio.
Técnica.- Conjunto de procedimientos o recursos que se usan en un arte, en una ciencia o en
una actividad determinada, en especial cuando se adquieren por medio de su práctica y
requieren habilidad.

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Capitulo III. Diseño Metodológico

3.1 Definición de Variables
La definición conceptual de la variable Gestión de la Innovación Empresarial, en este estudio
es la forma que en las MYPES del sector industrial formal implementan procesos de innovación
en sus tareas cotidianas de gestión empresarial. “Una variable es una propiedad que puede
fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse”, (Hernandez, R., Fernandez,
C., y Baptista, L., 2010, p. 93).
Variable
❖ Gestión de la Innovación Empresarial
3.2 Operacionalización de la Variable
Como indica Hernandez, R., Fernandez, C., & Baptista, L., (2010) la operacionalizacion de
las variables es el “conjunto de procedimientos y actividades que se desarrollan para medir una
variable” (p. 111).
En resumen, la gestión de la innovación empresarial consiste en la organización y dirección
de los recursos (humanos, económicos y materiales) con el objetivo de incrementar la creación
de nuevos conocimientos, la generación de ideas que permitan la creación de nuevos productos,
procesos o servicios o mejorar los ya existentes. (Ceei y Galicia), 2010, p. 32).
Tabla. 10
Operacionalización de la Variable
Dimensiones e Indicadores
Variable Dimensiones Indicadores Sud Indicadores

Identificación de 1. Estudios de 1.1. Sondeos de mercado.

cambios en el Mercado
mercado.
Adaptación de 2. Identificación 2.1. Ferias de degustación.
productos hacia los de Necesidades 2.2. Catálogo de presentación
clientes. 2.3. Cuaderno de sugerencias
Gestión de la Incorporación de ideas 3. Fuentes de 3.1. Mejoras y nuevos
Innovación innovadoras a los Ideas Innovadoras productos introducidos
Empresarial productos 3.2. Procesos creativos,
técnicas y herramientas
3.3. Alianzas estratégicas
Desarrollo de 4. Nuevos 4.1. Proyectos de innovación
proyectos de Proyectos desarrollados.
innovación 4.2. Patentes
empresarial.
Impulsar cambios en la 5. Cambios 5.1. Cultura innovadora y
gestión empresarial. Incorporados clima organizacional
5.2. Liderazgo
Fuente: Elaboración propia.

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3.3 Definición de Hipótesis

Para la presente investigación no se requiere la formulación de hipótesis debido a que no se
pronostica un hecho, además tiene un alcance exploratorio – descriptivo.
3.4 Tipo y Diseño de la Investigación
3.4.1 Tipo de Investigación.
En la presente investigación se empleó la investigación científica de tipo básico, cuyo
propósito es sumar conocimientos a las investigaciones anteriormente realizadas por algunos
autores.
3.4.2 Diseño de la Investigación.
Como indica Hernández Sampieri existen dos tipos de diseños en la investigación
cuantitativa: por un lado, la investigación experimental y por otro, la no experimental, cada una
de ellas divididas en sub diseños.
De esta forma en este estudio cuantitativo se utilizó el diseño no experimental de la
investigación. “Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal
como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos” (Hernandez, R.,
Fernandez, C., y Baptista,L., 2010, p. 149).
La presente investigación utilizó el diseño no experimental dentro de la clasificación
transeccional exploratorio y descriptivo, debido a que se realizó la revisión e identificación de
los procesos de la gestión de la innovación empresarial.
“Los diseños de la investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado” (Hernandez, R., Fernandez, C., y Baptista, L., 2010, p. 152).
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, se reúne por su nivel las
características de un estudio exploratorio - descriptivo de la investigación, según sostiene
Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, L., (2014) “se trata de una exploración inicial en un
momento específico. Por lo general, se aplican a problemas de investigación nuevos o poco
conocidos”. (p. 155). Teniendo en cuenta que en toda investigación científica, el método
deductivo, es ejecutar desde lo general hacia lo específico en los fenómenos de la realidad. El
desarrollo del presente trabajo de investigación se desarrolló dentro del cuadro del método de
investigación: deductivo, definido por Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, L., (2010)
“como el más indicado para una descripción ordenada, coherente y lógica del problema” (p.
33).

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3.5 Población y Muestra

3.5.1 Población
De acuerdo a los datos de la SUNAT (2016), se cuenta con una población total de 245
empresas del sector industrial formal de MYPES en el distrito de Abancay, como se describe
en la siguiente tabla:
Tabla. 11
MYPES del Sector Industrial Formal en el Distrito de Abancay según actividad.
Cantidad de MYPES
Lugar Agro Industria Registradas
Elaboración de productos lácteos 12
Elaboración de productos de molinería 7
Elaboración de productos de panadería 25
Distrito de Elaboración de cacao, chocolates y confites 1
Abancay Elaboración de macarrones fideos y otros 9
Elaboración de otros productos alimenticios 5
Mezcla de bebidas alcohólicas 3
Productos de carne y cárnicos 2
Total 64
Industrias
Productos textiles 3
Fábrica de prendas de vestir 11
Curtido y adobo de cueros 1
Fábrica de calzados 7
Aserrado y cepilla-dura madera 6
Fabricación de hojas de madera 1
Fabricación de partes y piezas de carpintería 49
Imprentas 6
Distrito de Fabricación de otros productos de caucho 2
Abancay Fabricación de productos de plástico 2
Fabricación de productos de vidrio 1
Fabricación de productos de metal uso estructural
28
y otros
Fabricación de artículos de cuchillería, ferretería 2
Fabricación de transmisores de radio y TV 1
Fábrica de muebles 58
Fábrica de joyas y artículos conexos 1
Otras industrias manufactureras 2
Total 181
Total de MYPES del Sector 245
Fuente: Grupo voluntariado civil (GVC).
Las MYPES del sector industrial formal están concentradas en su mayoría en el distrito de
Abancay.

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3.5.2 Muestra.
En el presente estudio se tomó un grupo representativo de las Micro y Pequeñas Empresas
industriales formales, mediante el tipo de muestreo probabilístico, “en las muestras
probabilísticas todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser elegidos
y se obtienen definiendo las características de la población y el tamaño de la muestra, y por
medio de una selección aleatoria o mecánica de las unidades de análisis” (Hernandez, R.,
Fernandez, C., y Baptista, L., 2010, p. 176).
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó el muestreo probabilístico, mediante la
fórmula de selección de muestra, planteado por Linares (2014).
La muestra es, en esencia, un sub. Grupo de población. Dónde:
n= muestra
Z= intervalo de confianza = 1,96
p= proporción de la población que posee las características = 0,5
q= proporción de la población que no posee las características = 0,5
E= margen de error que se está dispuesto a aceptar = 0,05
N= tamaño de la población = 245
La muestra de la investigación se halla mediante la siguiente fórmula:
NZ 2 ( pq )
n= 2
e ( N − 1) + Z 2 ( pq )
3.5.3 Tamaño de la Muestra.
“Lo óptimo de una muestra depende de cuánto se aproxima su distribución a la distribución
de las características de la población. Esta aproximación mejora al incrementarse el tamaño de
la muestra” (Hernandez, R., Fernandez, C., y Baptista, L., 2010, p. 189).
En este estudio según el diseño elegido se determinó la muestra según la fórmula que a
continuación se detalla se establece para determinar una muestra apropiada de la población.
(Linares, 2014).
245 ∗ (1,96)2 (0,5 ∗ 0,5)
n=
0,052 (269 − 1) + 1,962 (0,5 ∗ 0,5)
𝑛 = 149.83
n = 150

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Tabla. 12.
Tamaño de la muestra de las Micro y pequeñas empresas por actividad.
Cantidad de MYPES Equival. Equivalencia
Agro Industria Registradas % Numérica.
Elaboración de productos lácteos 12 19% 7
Elaboración de productos de molinería 7 11% 4
Elaboración de productos de panadería 25 39% 15
Elaboración de cacao, chocolates y confites 1 2% 1
Elaboración de macarrones fideos y otros 9 14% 6
Elaboración de otros productos alimenticios 5 8% 3
Mezcla de bebidas alcohólicas 3 5% 2
Productos de carne y cárnicos 2 2% 1
Sub Total 1 64 100% 39 <> 26%
Industrias
Productos textiles 3 1.7% 1
Fábrica de prendas de vestir 11 6% 6
Curtido y adobo de cueros 1 0.6% 1
Fábrica de calzados 7 3.9% 4
Aserrado y cepilla-dura madera 6 3.3% 4
Fabricación de hojas de madera 1 0.6% 1
Fabricación de partes y piezas de carpintería 49 27% 30
Imprentas 6 3.3% 4
Fabricación de otros productos de caucho 2 1% 1
Fabricación de productos de plástico 2 1% 1
Fabricación de productos de vidrio 1 0.6% 1
Fabricación de productos de metal 28 15.5% 17

Fabricación de artículos de cuchillería, ferr. 2 1% 1

Fabricación de transmisores de radio y TV 1 0.6% 1
Fábrica de muebles 58 32% 36
Fábrica de joyas y artículos conexos 1 0.6% 1
Otras industrias manufactureras 2 1% 1
Sub Total 2 181 111<>74%
Total de MYPES del Sector Industrial Formal a Encuestar 150<>100%
Fuente: Elaboración propia a partir de la Tabla 11.
Dentro de la muestra determinada de las micro y pequeñas empresas de este sector se puede
identificar solo 2 pequeñas empresas en la elaboración de productos lácteos.
3.6 Procedimiento de la Investigación
En esta investigación que se desarrolló se siguió los procedimientos siguientes:
• Elección del tema de investigación.
• Formulación de la investigación
• Formulación de los objetivos de la investigación

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• Revisión de la literatura para armar la teoría y antecedentes que lo fundamenta

• Elección de un diseño metodológico de la investigación
• Elección de la población y definición de la muestra
• Formulación de instrumentos para recolección de datos
• Trabajo de campo, en la recolección de datos, encuesta
• Procesamiento de la información obtenida en SSPS STADISTIC.
3.7 Material de Investigación
3.7.1 Instrumentos de Investigación.
Recolección de datos
Para la recolección de datos de toda investigación, siempre la recolección de información
acerca del fenómeno de estudio, adiciona elementos que posibiliten la captación de los datos
haciendo uso de los instrumentos que permitan abordar de manera práctica y sencilla el objeto
de estudio.
“Recolectar los datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos
conduzcan a reunir datos con un propósito específico” (Hernandez, R., Fernandez, C., y
Baptista, L., 2010, p. 198).
En el presente trabajo de investigación se aplicó los siguientes instrumentos.
A. Encuesta – cuestionario
Es el instrumento más utilizado en las ciencias sociales para la recolección de datos, según
sostiene Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, L., (2010) “conjunto de preguntas respecto
de una o más variables que se van a medir” (p. 217), que pueden ser cerradas o abiertas, o bien
puede ser auto-administrado.
B. Escala de medición de actitudes
Escalamiento tipo Likert; “conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para
medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías” (Hernandez, R., Fernandez, C., y
Baptista, L., 2014, p. 238).
Procesamiento y análisis de datos
El análisis de los datos cuantitativos obtenidos de la presente investigación en campo se
realizó mediante el siguiente programa computarizado:
Statistical package for tha social sciences o paquete estadístico para ciencias sociales –
SPSS, “en la actualidad, el análisis cuantitativo de los datos se lleva a cabo por computadora u
ordenador” (Hernandez, R., Fernandez, C., y Baptista, L., 2014, p. 278).
Nos permitió analizar los datos de manera descriptiva.

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A. Estadística de fiabilidad
La validez de un instrumento se refiere al grado en que el instrumento mide aquello que
pretende medir. Y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se puede estimar
con el alfa de Cronbach, que asume que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un
mismo constructo y que están altamente correlacionados (Welch, y Comer, 1988). Cuanto
más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems
analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos de cada muestra
para garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación.
Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las recomendaciones
siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
Coeficiente alfa > 0.9 es excelente
Coeficiente alfa > 0.8 es bueno
Coeficiente alfa > 0.7 es aceptable
Coeficiente alfa > 0.6 es cuestionable
Coeficiente alfa > 0.5 es pobre
Coeficiente alfa < 0.5 es inaceptable
PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Tabla. 13
Estadísticas de fiabilidad 1
Alfa de N de
Cronbach elementos
0,989 8
Según los resultados obtenidos en el cuadro con estadístico de SPSS mediante el alfa de
Cronbach nos muestra aproximadamente el 0.989, lo cual permite afirmar que el instrumento
que se utilizado es valida con un coeficiente de un rango excelente.
PARA LA VALORACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
EMPRESARIAL
Tabla. 14
Estadísticas de fiabilidad 2

Alfa de N de
Cronbach elementos
0,992 12

Según los resultados obtenidos en la tabla con estadístico de SPSS mediante el alfa de
Cronbach se muestra aproximadamente el 0.992, lo cual permite afirmar que el instrumento
utilizado es valido con un coeficiente de un rango excelente.

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Capitulo IV. Resultados y Discusión

4.1 Resultados
4.1.1 Aspectos Generales de la Población

Género de los empresarios de la micro y pequeña empresa,

Abancay, 2018

100.0%

16.7%

83.3%

1
Total 100.0%
Mujer 16.7%
Varon 83.3%

Total Mujer Varon

Figura 4. Género de los empresarios de las MYPES del sector industrial formal, Abancay, 2017
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En los aspectos generales de la población y muestra de estudio, los empresarios de la micro
y pequeña empresa del sector industrial formal en el distrito de Abancay, se puede observar en
la figura 4 que el 16.7 % son mujeres al frente de sus empresas y el 83.3 % de los encuestados
son varones. Ello indica que son pocas las mujeres encargadas de la dirección empresarial, que
repercute en la forma distinta de liderar sus negocios y gestionar la innovación en sus empresas.

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Edad de los empresarios de la micro y

pequeña empresa del sector industrial formal
140 120.0%
125
120 100.0% 100.0%

100
80.0%
80
60 60.0%
60 50
46.7%
43.3% 40.0%
40
25
20
20 15 20.0%
10.0% 5
0
0 0.0%
20 - 30 31 - 40 41 a mas Total
Varon 15 50 60 125
Mujer 0 20 5 25
% 10.0% 46.7% 43.3% 100.0%

Varon Mujer %

Figura 5. Edad de los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
Se puede observar en la figura 5, que la edad de la mayoría de los empresarios de las MYPES
del sector industrial formal del distrito de Abancay oscila entre los 31 y 40 años de edad que
representa el 46.7% del total de los encuestados, el 43.3% de los empresarios encuestados son
mayores a 41 años de edad y solo el 10% de los empresarios de la micro y pequeña empresa
encuestados tiene entre 20 a 30 años de edad.
Estas diferencias de edades repercuten en la forma de comprender el contexto y la forma de
dirigir sus empresas, permitiendo describir y comprender que la edad de los empresarios del
sector estudiado influye en sus conocimientos, capacidades y comprensión de la gestión de la
innovación empresarial.

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4.1.2 Gestión de la Innovación

Tabla. 15
Identificación de Cambios en el Mercado
¿Qué tan importante es para Ud. Utilizar herramientas o
estrategias para identificar los cambios que ocurren en el
mercado?
Total
No tiene
importan No es Poco Indispensab
cia necesario importante Importante le
¿Qué Benchmarki 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3%
herramientas o ng
estrategias de Estudio de 0.0% 2.7% 17.3% 8.7% 0.0% 28.7%
gestión de la mercados
innovación Reuniones 0.0% 0.0% 0.0% 24.0% 0.0% 24.0%
utiliza Ud. con sus
Para clientes
identificar Talleres de 0.0% 0.0% 0.0% 17.3% 8.7% 26.0%
cambios en el creatividad
mercado? Lluvia de 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 16.0% 16.0%
ideas
Total 3.3% 4.7% 17.3% 50.0% 24.7% 100.0%

Identificación de cambios en el mercado

24.0%

25.0% 17.3% 16.0%

17.3%
20.0%

8.7%
15.0%
8.7%
10.0%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0% 0.0% 0.0% Lluvia de ideas
2.7% Talleres de creatividad
5.0% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0% 2.0% 0.0% Reuniones con sus clientes
0.0% 0.0% 0.0% Estudio de mercados
Benchmarking
0.0%

Figura 6. Identificación de cambios que ocurren en el mercado

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.

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Interpretación
En la tabla 15 y figura 6 se observa que los empresarios de la micro y pequeña empresa del
sector industrial formal del distrito de Abancay, muestra poco conocimiento de las herramientas
o estrategias innovadoras para identificar cambios en el entorno, según la dimensión
identificación de cambios en el mercado, el 24% de los empresarios de la micro y pequeña
empresa del sector industrial formal del distrito de Abancay, consideran que los clientes son
quienes aportan información valiosa para sus empresas, a través de reuniones talleres, focus
group donde los clientes puedan hacer llegar sus inquietudes e ideas, como información útil del
mercado que pueda utilizar la empresa para tomar decisiones y emprender acciones
innovadoras, los microempresarios consideran que es suficiente que los clientes les hagan llegar
sus preferencias y expectativas, quejas, sugerencias, etc., dejando de lado que en el entorno
empresarial no solo están los clientes sino; proveedores, competidores, las organizaciones
estatales, organizaciones civiles, etc.
De acuerdo a la dimensión, identificación de cambios en el mercado, se observa que el 17%
de los empresarios de las MYPES del sector industrial formal del distrito de Abancay,
consideran que es importante realizar talleres de creatividad donde los mismos trabajadores de
la empresa o con algún especialista puedan ser quienes a partir del conocimiento de su trabajo
y a la vez como clientes de su empresa pueden aportar ideas que estén aconteciendo en el
entorno, mientras que el 16% de los empresarios de las MYPES consideran que es indispensable
el Brainstorming o lluvia de ideas, como herramienta para identificar los cambios que ocurren
en el mercado y en su entorno empresarial, y el 17.3% de los empresarios consideran que tiene
poca importancia realizar estudios de mercado como estrategia de identificación de cambios en
el mercado.
En el modelo de empresas innovadoras, las dimensiones de la innovación y gestión de la
innovación empresarial, el punto de partida es buscar rasgos de las empresas que sean
generadoras de sus propios cambios a partir de su propias ideas, que aprovechen las
oportunidades que se les presenta manejando información de su contexto de lo que (Gonzales,
J. 2009) indica que “la innovación es la capacidad de sorprender al cliente” (p. 14). Por
consiguiente propone la dimensión de cambios en el contexto, para identificar los cambios en
el entorno la empresa utiliza herramientas con los cuales obtienen información valiosa o ideas
del mercado. (Gonzales, J. 2009, p. 20) “el entorno en la que la empresa desarrolla su actividad
está caracterizado hoy en día por una turbulencia de cambios muy rápidos en las reglas de juego
competitivas”.

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Tabla. 16
La Adaptación de los Productos Hacia los Clientes
¿Qué los clientes aporten con ideas nuevas y sugerencias para
mejorar sus productos, que tan importante es para Ud.?
No tiene Total
importanci No es Poco Indispensa
a necesario importante Importante ble
¿Qué Catálogo de 2.0% 12.0% 1.3% 0.0% 0.0% 15.3%
estrategias presentación
considera Participación 0.0% 0.0% 10.7% 4.7% 0.0% 15.3%
Ud. Más en concursos
importante Degustacion 0.0% 0.0% 0.0% 29.3% 0.0% 29.3%
s para que es o
el cliente asesorías de
pueda uso y
aportar con aplicación
ideas a la Participación 0.0% 0.0% 0.0% 20.7% .7% 21.3%
mejora de en ferias
sus Cuaderno de 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 18.7% 18.7%
productos? sugerencias
Total 2.0% 12.0% 12.0% 54.7% 19.3% 100%

Adaptación de productos hacia los clientes.

29.3%

30.0%
20.7% 18.7%
25.0%

20.0%

15.0% 12.0% 10.7%

10.0%
0.0% 0.0% 4.7%
0.0% 0.0%
0.0% 0.0% 0.0% .7% Cuaderno de sugerencias
5.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% Participacion en ferias
2.0%
0.0% 0.0% 1.3% 0.0% Degustaciones o asesorias de uso y aplicación
0.0% 0.0% Participacion en concursos
0.0% Catalogo de presentacion

Figura 7. Adaptación de los productos hacia los clientes

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.

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Interpretación
En la tabla 16 y figura 7 se observa que la dimensión de adaptación de la empresa hacia los
clientes de los empresarios de la micro y pequeña empresa del sector industrial formal del
distrito de Abancay, el 29.3% de los empresarios del sector industrial formal, consideran que
es importante las degustaciones y asesorías a los clientes respecto al uso y aplicación de sus
productos, en el cual los empresarios buscan adaptar sus productos conforme a los
requerimientos que sus clientes les hacen llegar, mientras que el 20.7% de los empresarios
sostienen que es importante la participación en ferias, como espacios donde puedan tener
contacto directo con sus clientes y un gran número de público, que les puedan hacer llegar sus
aportes a la mejora de sus productos, presentación y diseño y el 18.7% de los empresarios
consideran que es indispensable contar con un cuaderno de sugerencias, donde el cliente pueda
dejar sus reclamos y sugerencias respecto al producto que adquiere.
Las degustaciones y asesorías de los productos que adquieren los clientes, la participación
en ferias de presentaciones de sus productos y contar con un cuaderno de sugerencias, son
estrategias y herramientas mediante el cual los empresarios del sector industrial formal del
distrito de Abancay, pueden obtener información de sus clientes y a partir de allí adaptar sus
productos hacia sus clientes.
De acuerdo a lo que indica (Gonzales, J. 2009, p. 44) “para generar innovaciones de alto
calado las empresas deben actualizar sus esquemas de trabajo sobre la base de una profunda
revisión de sus estrategias de negocios, las deben orientarse plenamente al mercado, es decir al
cliente”. Para orientar los productos a las necesidades de los clientes, se debe utilizar estrategias
o herramientas para detectar las verdaderas deficiencias del mercado, (Gonzales, J. 2009, p. 54)
“dar con las preferencias, gustos, motivaciones o emociones del público objetivo, así como
hallar los factores críticos de compra en un segmento de mercado, supone tener ganada de
antemano parte de la batalla de la innovación”, por lo que considera como una dimensión, la
adaptación hacia el cliente, los productos, procesos, marketing y todo el negocio de la empresa
en su conjunto debe estar adaptado al cliente, para poder adaptar el negocio al cliente se debe
escuchar al cliente, buscar la forma de tener contacto o bien obtener información de lo que
piensa y de lo que quiere, teniendo en cuenta sus características, sus capacidades e interacciones
en la sociedad.

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Tabla. 17
Incorporación de Ideas Innovadoras a los Productos
¿Qué tan importante es para Ud. Las ideas aportadas por los
trabajadores, clientes, proveedores, competidores, centros de
investigación y medios informativos?
No tiene No es Poco
importancia necesario importante Importante Indispensable Total
¿En base Consultor 2.0% 6.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.0%
a qué externo
relaciones Con las 0.0% 2.7% 8.7% 0.0% 0.0% 11.3%
genera universidades
nuevas Empresas del 0.0% 0.0% 4.7% 15.3% 0.0% 20.0%
ideas en rubro
su Con los 0.0% 0.0% 0.0% 34.7% 0.0% 34.7%
empresa? clientes
Con sus 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 22.0% 26.0%
trabajadores
Total 2.0% 8.7% 13.3% 54.0% 22.0% 100%

Incorporación de ideas innovadoras a los productos.

34.7%

35.0% 22.0%

30.0%

25.0%
15.3%
20.0%
4.0%
15.0%
8.7%
0.0% 0.0%4.7% 0.0%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% Con sus trabajadores
10.0%
6.0%
0.0% 2.7%0.0% 0.0%
Empresas del rubro
5.0% 2.0%0.0% 0.0% 0.0%
0.0% 0.0% 0.0%
Consultor externo
0.0%

Figura 8. Incorporación de ideas innovadoras a los productos

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal

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Interpretación
En la tabla 17 y figura 8 se observa que el 34.7% de los empresarios de la micro y pequeña
empresa consideran que generan ideas innovadoras para mejorar sus productos, procesos, etc.,
en relación a sus clientes, en este sentido se puede deducir que un número inferior de
empresarios consideran fundamental a sus clientes como fuentes de ideas para incorporar
cambios en sus productos, procesos, marketing, etc., mientras que el 22% de los empresarios
encuestados, asumen que realizan la generación de ideas nuevas para incorporar mejoras en sus
empresas en relación a sus propios colaboradores de su empresa, quiere decir que los
trabajadores son las principales fuentes generadoras de ideas innovadoras en sus empresas; y
finalmente, el 15.3% de los empresarios del sector industrial, consideran que la fuente de ideas
innovadoras se generan o deben generarse con las empresas del rubro, como se puede ver en
los resultados obtenidos de este proyecto de investigación en el contexto interno y externo de
la empresa son consideradas como fuentes generadoras de ideas innovadoras para incorporar
cambios en todo su dimensión de la gestión empresarial.
Como indica Gonzales, P. (2009) “las ideas son la materia prima para conseguir
innovaciones, resolver problemas y tomar decisiones acertadas” (p. 62), de la información que
maneja la empresa de su entorno dependerá cuantas ideas y de que calidad de ideas pueda
generan, para ello existe un lugar de donde surgen las ideas o quienes la generan en base a
investigaciones, de allí en este proyecto de investigación, la dimensión de incorporación de
nuevas ideas se fundamenta, en base a qué, relación los empresarios de la micro y pequeña
empresa del sector industrial formal del distrito de Abancay generan ideas innovadoras con sus
clientes, proveedores, consultor externo, centros de investigación, universidades y sus propios
colaboradores, en este sentido de acuerdo a esta dimensión por el cual se determina si gestionan
la innovación empresarial o no los empresarios del sector industrial.

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Tabla. 18
Desarrollo de Proyectos de Innovación Empresarial
¿Qué tan importante es para Ud. Desarrollar proyectos de
innovación en las diferentes áreas de la empresa, para generar
cambios significativos?
No tiene No es Poco
importancia necesario importante Importante Indispensable Total
¿En qué Estrategias de 2.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3%
área de la producción
empresa ha Nuevos 0.0% 6.0% 6.7% 0.0% 0.0% 12.7%
realizado procesos más
Ud. eficientes
Proyectos Personal 0.0% 0.0% 5.3% 30.0% 0.0% 35.3%
de (investigación,
innovación creatividad)
empresarial Marketing 0.0% 0.0% 0.0% 20.0% 10.0% 30.0%
en los tres
últimos Producción 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 18.7% 18.7%
años? (insumos,
materias
primas, etc.)
Total 2.0% 7.3% 12.0% 50.0% 28.7% 100.0%

Desarrollo de proyectos de innovación empresarial.

30.0%

30.0%

20.0% 18.7%
25.0%

20.0%

10.0%
15.0%

10.0% 5.3%
6.0% 6.7%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0% 0.0% 0.0% Produccion (insumos, materias primas, tecnologias,…
5.0% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0% 1.3% 0.0% 0.0% Personal (investigacion, creatividad)
0.0% 0.0% 0.0%
0.0% Estrategias de produccion

Figura 9. Desarrollo de productos de innovación empresarial

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal

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Interpretación
En la tabla 18 y figura 9 se observa que el 30% de los empresarios encuestados, consideran
que han realizado innovaciones en el área personal, capacitación o especialización de su
personal, cambio o rotación para buscar su mejor desempeño y ciertos requisitos específicos
para el cargo, etc., mientras que el 30% de los encuestados sostienen que han desarrollado
proyectos de innovación en el área de marketing, mediante la promoción, difusión y canales de
distribución de sus productos, diseño de sus productos, creación de marcas, etc., y el 18.7% de
los encuestados manifiestan que es indispensable el desarrollo de proyectos innovadores o que
desarrollaron proyectos innovadores en el área de producción, nuevos productos, nuevos
procesos y diseños de productos, etc.
Según Gonzales, J. (2009) “las empresas deberían tener una metodología de acción”, (p. 17),
con sus propios objetivos, metas y actividades, quiere decir que las innovaciones se deben
trabajar en pequeños proyectos, “el desarrollo de las innovaciones en la empresa se puede
considerar como un proceso proyectual, entendiendo como la actividad de definir un problema,
acotarlo y tratar de resolverlo mediante la búsqueda de información, su análisis y su
transformación en una solución válida (Gómez – Senent, 1992 y Gómez Senent y Chiner,
1993)” citado por (Gonzales, 2009, p. 88), por lo que se considera la dimensión de nuevos
proyectos incorporados en las diferentes áreas de la empresa, basados en innovaciones de
productos, procesos, operaciones, marketing, comunicación que puedan generar cambios
significativos en toda las Micro y Pequeñas Empresas del sector industrial formal.

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Tabla. 19
Cambios Impulsados en la Gestión Empresarial
¿Qué tan importante es para Ud. Realizar acciones de gestión
de la innovación empresarial?
No tiene No es Poco
importancia necesario importante Importante Indispensable Total
Reducir los 1.3% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 6.7%
costos de
producción
¿Por qué
Tener una 0.0% 1.3% 14.0% 4.0% 0.0% 19.3%
razón o
ventaja
motivo
competitiva
realiza o
frente a la
realizaría
compet.
acciones de
Ganar más 0.0% 0.0% 0.0% 26.0% 0.0% 26.0%
gestión de
clientes y
la
mercado
innovación
Ser líder en 0.0% 0.0% 0.0% 16.7% 21.3% 38.0%
para su
el mercado
empresa?
Obtener 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 10.0% 10.0%
mayor
rentabilidad
Total 1.3% 6.7% 14.0% 46.7% 31.3% 100.0%

Cambios Incorporados en la Gestión Empresarial.

26.0%
30.0% 21.3%

25.0% 16.7%

20.0% 10.0%
14.0%
15.0%

10.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

0.0%
5.3% 0.0% 4.0%
0.0% Obtener mayor rentabilidad
0.0% 1.3%0.0% 0.0% 0.0% Ser lider en el mercado
5.0% 0.0% 0.0% Ganar mas clientes y mercado
1.3%
0.0% 0.0% 0.0% Tener una ventaja competitiva frente a la…
Reducir los costos de produccion
0.0%

Figura 10. Impulsando el cambio en la empresa

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal

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Interpretación
En la tabla 19 y figura 10 el 26% se observa que los empresarios del sector industrial formal
encuestados consideran importante que, impulsar cambios en la gestión empresarial debe ser
para ganar más clientes en el mercado, mientras que el 38% de los encuestados considera que
es importante e indispensable impulsar cambios en la empresa para ser líder en el mercado o
bien en su sector empresarial, líder en productos innovadores, líder en precios más bajos, líder
en calidad de sus productos, etc., entretanto el 10% de los empresarios de la micro y pequeña
empresa consideran que la búsqueda de la rentabilidad es el motivo más importante para
impulsar cambios en toda la empresa y el 4% de los empresarios de este sector manifiestan que
los cambios a generar en sus empresas o cambios generados deben ser con la finalidad de lograr
una ventaja competitiva en su sector y el mercado frente a sus competidores.
La dimensión de cambios impulsados en la empresa se fundamenta según indica Gonzales, J.
(2009) “el objetivo es migrar de una estrategia valida años atrás aun nuevo planteamiento
renovador del negocio de acuerdo con la aceleración que vive el mundo hoy en día” p. 123, por
esta razón surge como indicadores conocer el motivo o la razón de los empresarios de la micro
y pequeña empresa del sector industrial formal del distrito de Abancay sobre la razón el por
qué, generarían o impulsarían cambios en todas las áreas de sus empresas, puede ser un factor
de obtener mayor rentabilidad, ganar más clientes en el mercado, ser líder en el mercado, tener
una ventaja competitiva o quizá reducir sus costos de producción, en este proyecto de
investigación se pretende conocer cual o cuales son esos factores que los impulsarían a generar
cambios en sus empresas, se observa los resultados obtenidos para la dimensión cambios
impulsados en la gestión empresarial.

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Tabla. 20
Compresión de la Innovación
¿Según Ud. la innovación se Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
refiere a? válido acumulado
Actitud de cambio y 14 9,3 9,3 9,3
superación
Nuevas tecnologías 35 23,3 23,3 32,7
Aceptación de ideas nuevas 23 15,3 15,3 48,0
en el mercado
Acción de mejora de la 48 32,0 32,0 80,0
calidad
Creación de ideas nuevas 30 20,0 20,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 11. Comprensión de la innovación por los empresarios de las MYPES.

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.
Interpretación
En la tabla 20 y figura 11 se observa que en la identificación de la gestión de la innovación
empresarial, el 32% de los encuestados entienden a la innovación como un proceso de acción
de mejorar la calidad de sus productos y procesos, mientras que el 23,33% sostienen que la
innovación se refiere a las nuevas tecnologías, quiere decir el avance tecnológico en

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maquinarias, herramientas, procesos, mercados y otros, también un 20% de los encuestados

indican que la innovación se refiere a la aceptación de ideas nuevas en el mercado, estas ideas
generadas por la misma competencia, las tendencias de consumo del mismo modo el avance
tecnológico y los cambios de la sociedad y el mercado y finalmente, el 9.33% considera que la
innovación es una actitud de cambio y superación. Se puede notar de manera significativa como
muestra las alternativas a y b que representa al 32.66% de los encuestados, quienes entiende la
innovación como un simple hecho de ser una actitud de cambio y superación personal o bien
puedan crear alguna tecnología que les pueda dar ideas, una actitud de inacción frente a cómo
deben ser los negocios en la actualidad, y en la alternativa c, el 15.33% considera a la
innovación como las ideas nuevas que surgen en el mercado que de llegar o ser identificadas
pueden ser de utilidad, también muestra cierto grado de pasividad frente a los cambios, sin
embargo se puede notar en las alternativas d y e que representa al 52% de los encuestados,
sostienen que la innovación es la acción de mejorar la calidad de sus productos y la creación de
ideas nuevas, la calidad y la creación de nuevas ideas es la base para gestionar la innovación
porque de allí surgen todas las estrategias para generar innovaciones.
La innovación es un proceso permanente de búsqueda de oportunidades en el mercado, la
innovación es todo aquel cambio que a partir de los conocimientos se generan nuevas ideas que
finalmente terminan con un valor en la sociedad, exclusivamente se refiere a la creación de
ideas nuevas llevadas a la práctica y convertidas en bienes que puedan atender necesidades y
cumplir las expectativas de los que lo poseen. “El entorno empresarial, la globalización y la
extraordinaria capacidad de la sociedad para crear conocimiento abren un enorme abanico de
oportunidades para innovar” (Cotec, 2010, p. 12).

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Tabla. 21
Determinación de la gestión de la innovación empresarial en las MYPES del sector industrial formal del distrito de Abancay.
Gestionan la Innovación % G. I. por
Dimensión
Necesidades de Talleres de Braisntorming No es importante si Buscan no
los clientes creatividad Innovar
Identificación de
cambios en el 24% 17% 16% 43% 24% 33% 43% 5%
mercado
Degustaciones y Participación en Cuadernos de No es importante
asesorías ferias sugerencias
Adaptación hacia el
cliente 29% 21% 19% 31% 29% 40% 31% 6%
Con los clientes Con los Con las No es
trabajadores empresas del importante
rubro
Incorporación de
ideas innovadoras a 35% 22% 15% 28% 35% 37% 28% 7%
los productos
Área personal Área marketing Área No es importante
producción
Desarrollo de
proyectos de 30% 30% 19% 21% 30% 49% 21% 6%
innovación
empresarial
Ganar más Ser líder en el Obtener Mayor No es
clientes mercado rentabilidad competitividad importante
Impulsar cambios 5%
en la empresa 26% 38% 10% 18% 8% 26% 66% 8%
Total de Empresas del Sector Industrial que Gestionan la Innovación Empresarial 29%

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e 8%

Identificacion de cambios en el
d 43% 31% 28% 21% 18% mercado
Adaptacion hacia el cliente

c 16% 19% 15% 19% 10% Incorporacion de ideas

innovadoras a los productos
Desarrollo de proyectos de
innovacion empresarial
b 17% 21% 22% 30% 38%
Impulsar cambios en la gestion
empresarial

a 24% 29% 35% 30% 26%

0% 50% 100% 150%

Figura 12. Determinación de la Gestión de la Innovación por Dimensiones

Fuente: A partir de la encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.

e 1.6%

Identificacion de cambios en el
8.6% 6.2% 5.6% 4.2% 3.6% mercado
d
Adaptacion hacia el cliente

3.2% 3.7% 3.1% 3.7% 2.0% Incorporacion de ideas

c
innovadoras a los productos
Desarrollo de proyectos de
innovacion empresarial
b 3.4% 4.1% 4.4% 6.0% 7.6%
Impulsar cambios en la gestion
empresarial

a 4.8% 5.9% 6.9% 6.0% 5.2%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0%

Figura 13. Determinación de Empresas que Gestionan la Innovación Según Dimensiones

Fuente: A partir de la Tabla 19 determinación de la gestión de la innovación empresarial

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Interpretación
En la tabla 21 y figuras 12 y 13 se observa sobre la primera dimensión que el 24% de los
empresarios de las MYPES encuestadas se interesan en conocer las necesidades de sus clientes,
para el cual utilizan herramientas y estrategias que les permita conocer sus necesidades y
expectativas, mientras que el 29% de los empresarios de las MYPES del sector en estudio
realizan degustaciones y asesorías a sus clientes respecto a la utilización de sus productos, con
el cual se determina la dimensión de adaptación hacia el cliente y además, el 35% de los
empresarios incorporan innovaciones a sus productos en relación a las necesidades de sus
clientes, en tanto, el 30% de los empresarios han desarrollado proyectos de innovación en el
área personal, se debe considerar también a los colaboradores como clientes importantes de la
empresa y finalmente, el 26% de los empresarios encuestados han impulsado cambios en su
empresa con la finalidad de ganar más clientes en el mercado.
Para conocer la gestión de la innovación empresarial en las MYPES del sector industrial
formal del distrito de Abancay, se deben describir las dimensiones en base a los indicadores y
resultados obtenidos en la investigación, “ante la diversidad de características, si intentamos
identificar un patrón común de comportamiento en todas estas empresas para conocer cómo
consigue destacar, o mejor dicho, para saber que hacen para innovar, este se relacionaría
directamente con la adaptación del modelo de negocio” (Gonzales, 2009, pág. 29). El modelo
de negocio se refiere a la forma como las MYPES del sector industrial se relacionan con sus
clientes, sean estas relaciones formales o informales que les permita obtener una gama de
información para generar innovaciones en sus diferentes áreas de la empresa.
Conforme los datos que se observa de los resultados de esta investigación y poder determinar
el margen de las empresas que gestionan la innovación empresarial, con los resultados
obtenidos de la dimensión, identificación de cambios, adaptación hacia el cliente, incorporación
de innovaciones, desarrollo de proyectos innovadores e impulsar cambios en la empresa, el cual
representa a las empresas innovadoras o que gestionan la innovación en sus proceso de gestión
empresarial, el 29% de los empresarios de las MYPES estudiadas en esta investigación gestiona
la innovación empresarial. Del cual podríamos afirmar que el 71% de los empresarios de las
MYPES estudiadas no gestionan la innovación empresarial.
También como se observa en la tabla 21 se puede afirmar que dentro de las micro y pequeñas
empresas estudiadas en el que no gestionan la innovación empresarial se encuentra el grupo de
empresarios que no tienen nada de interés en realizar acciones de innovación, no muestra
ningún interés sobre lo que es la innovación, quiere decir son empresarios que trabajan aun con
metodologías antiguas, obsoletas, que no están dispuestas a dejar sus creencias, hábitos, que
representa el 27% del total de encuestados. También se puede observar que el 44% de

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empresarios de las MYPES estudiadas en este proyecto están buscando la forma de crear
innovaciones en sus empresas, emplean algunas herramientas como talleres de creatividad,
benchmarking, participan en ferias, buscan mejorar la presentación de sus productos, estas
empresas en un tiempo determinado podrán algunos con éxito encaminarse en los proceso de
innovación empresarial.
4.2 Discusión
La presente investigación es válida por que se fundamenta en los modelos teóricos de
Gonzales Sabater, sobre Las Claves para la Innovación. Ángel Arbonis, la Disciplina de la
Innovación. CEEI y GALICIA, Innovación Empresarial Manuales Prácticos de la Pyme y otros
libros, investigaciones, revistas, etc., además se apoya en la información de fuente primaria
obtenida de las entrevistas y encuestas realizadas a los empresarios de la micro y pequeña
empresa del sector industrial formal, información secundaria que se obtuvo del centro de
asesorías de MYPES Cconislla consultores, sobre los problemas comunes de las MYPES, como
también de los informes de la dirección de producción Apurímac, Inei, Sunat y otras
instituciones estatales. La gestión de la innovación empresarial se fundamenta en las
dimensiones de; identificación de cambios en el mercado, adaptación del negocio hacia los
clientes, incorporación de ideas nuevas, desarrollo de proyectos innovadores y razones para
impulsar cambios en la empresa, tal como propone Gonzales Sabater que para consideran si
una empresa es innovadora y que gestiona la innovación se debe orientar su modelo de negocio
hacia sus clientes.
(Del Rey, y Laviña, 2008, p. 38) Considera que la gestión y la innovación deben de ir juntas
de la mano, una gestión sin innovación y una innovación no gestionada no tendría sentido “En
el contexto empresarial en el que nos encontramos, la competitividad de las empresas y la propia
actividad de la gestión son, casi siempre, referentes inmediatos de la innovación. Esta debería
estar presente en la estrategia de cualquier empresa, no solo como idea genérica, sino también
como objetivos concretos, asignación de recursos y análisis de resultados como parte del propio
sistema de gestión”, se refiere a las habilidades de la empresas de conocer a sus clientes y
responder a las necesidades y expectativas de los mismos, y que la innovación debe ser
gestionada en todos los proceso y áreas de la empresa, por lo que de los resultados obtenidos
en esta investigación coincide con las teorías sustentadas. Para (Ramis Pujol, 2005, p. 69) “una
buena gestión de la innovación debe estar basada en una organización sistemática de proyecto
de innovación”, esto refuerza y fundamenta la dimensión de trabajar en base a proyectos de
innovación, a la variable gestión de la innovación empresarial, es así que los fundamentos
teóricos de esta investigación valida los resultados obtenidos sobre la gestión de la innovación
de los empresarios de la micro y pequeña empresa del sector industrial formal.

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“…, la gestión de la innovación consiste en la organización y dirección de los recursos

(humanos, económicos y materiales) con el objetivo de incrementar la creación de nuevos
conocimientos, la generación de ideas que permitan la creación de nuevos productos, procesos
o servicios o mejorar los ya existentes” (Ceei y Galicia), 2010, p. 32), esta teoría fundamenta y
sustenta las dimensiones de incorporar cambios y mejoras a los productos e impulsar cambios
en toda la empresa para que sea innovadora o gestora de la innovación.
De las teorías sustentadas por los diferentes autores de la innovación y gestión de la
innovación empresarial, se puede decir que la adaptación del modelo de negocio hacia los
clientes es la base para gestionar la innovación empresarial y en ese contexto de adaptación del
modelo de negocio de los empresarios de micro y pequeña empresa se obtuvo a la variable
gestión de la innovación empresarial, que el 29% de empresarios de la micro y pequeña empresa
estudiadas gestionan la innovación empresarial, identifican cambios en el mercado procurando
conocer las necesidades de sus clientes, adaptan sus productos a sus cliente mediante
degustaciones y accesorias, incorporan ideas innovadoras a sus productos paralelamente a las
necesidades y exigencias de sus clientes, desarrollan proyectos de innovación empresarial
mejorando las capacidades de sus colaboradores y finalmente impulsar cambios en la empresa
con la finalidad de ganar más clientes, estas empresas están adaptando su modelo de negocio
hacia sus clientes, por lo que se puede afirmar que gestionan la innovación. El 44% de
empresarios de la micro y pequeña empresa encuestadas, del sector industrial formal del distrito
de Abancay no gestionan la innovación empresarial, desconocen absolutamente lo que es la
innovación, sin embargo utilizan alguna herramienta de innovación, que en algún momento irán
incorporándose progresivamente a la lista de empresas que gestionan la innovación empresarial
y el 27% de empresarios encuestados no muestran interés en realizar acciones innovadoras,
muestran cierta resistencia a los cambios de su entorno, en este sentido, los resultados obtenidos
por la presente investigación puede ser utilizados en todas las organizaciones públicas o
privadas, para poder realizar otras investigaciones que involucren a las Micro y Pequeñas
Empresas del sector estudiado, cabe aclarar que las empresas que no innovan corren el riesgo a
quedar relegadas del mercado, desaparecer o bien convertirse en negocios de supervivencia.

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Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones

5.1 Conclusiones
Primera
El 24% de empresarios de las micro y pequeñas empresas estudiadas realizan estudios de
mercado para identificar los cambios que ocurren, enfocándose en las necesidades de los
clientes, el cual representa en 5% del acumulado total porcentual. También el 33% de las
empresas encuestadas en esta dimensión utilizan herramientas de innovación para poder
identificar los cambios en el mercado, mientras que el 43% de empresas de este sector que
no le dan importancia a los cambios que ocurren en el mercado.
Segunda
El 29% de empresarios de las micro y pequeñas empresas estudiadas adaptan sus productos
a sus clientes mediante degustaciones y asesorías, que representa el 6% del total acumulado.
También el 40% de estas empresas participan en ferias e implementan cuadernos de
sugerencias para poder adaptar sus productos hacia sus clientes, en tanto el 31% de estas
empresas no consideran importante la adaptación de sus productos hacia sus clientes.
Tercera
El 35% de empresarios de las micro y pequeñas empresas estudiadas incorporan ideas
innovadoras a sus productos mediante estrategias de identificación de necesidades de sus
clientes, que representa el 7% del porcentaje acumulado, en tanto que el 37% de las
empresas estudiadas lo realizan con sus trabajadores y empresas del rubro, mientras que el
28% de las empresas estudiadas no consideran importante la incorporación de ideas
innovadoras a sus productos.
Cuarta
El 30% de empresarios de las micro y pequeñas empresas del sector industrial formal
desarrollan proyectos de innovación empresarial en el área personal, mejorando las
capacidades de sus colaboradores, que representa el 6% del total acumulado, además, el
49% de estas empresas realizan proyectos de innovación en el área de marketing y
producción, mientras que el 21% de los empresarios creen que no es indispensable
desarrollar proyectos de innovación empresarial.
Quinta
El 26% de empresarios de las micro y pequeñas empresas estudiadas impulsan cambios en
sus empresas con la finalidad de ganar más clientes en el mercado, que representa el 5% del
total acumulado, en tanto que el 38% de los empresarios encuestados impulsan cambios en
sus empresas con la finalidad de ser líderes en el mercado y obtener mayor rentabilidad,

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mientras que el 8% de los empresarios sostienen que no es importante impulsar cambios en

sus procesos de gestión empresarial.
Sexta
El 29% de empresarios de las micro y pequeñas empresas estudiadas, gestionan la
innovación en sus procesos de gestión empresarial, esto bajo la fundamentación teórica de
buscar una similitud de estas empresas gestoras de la innovación, en tanto que el 44% de
empresarios de la micro y pequeña empresa estudiadas no realizan la gestión de la
innovación empresarial y mientras que el 27% de estas empresas no consideran que sea
importante realizar procesos de gestión de la innovación empresarial.
5.2 Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones arribadas en la presente investigación, se alcanza las
siguientes recomendaciones:
Primera
A los empresarios de la micro y pequeña empresa que no gestionan la innovación empresarial
pero que utilizan alguna herramienta o estrategia con el cual quieren generar cambios en sus
empresas, se les recomienda intensificar la utilización de herramientas y técnicas para
identificar las necesidades de los clientes, además, de preocuparse en observar los cambios
contextuales y las necesidades de sus clientes.
Segunda
A los empresarios de la micro y pequeña empresa que no adaptan sus productos a sus clientes,
se les recomienda realizar sondeos o estudios de mercado para identificar las necesidades de
sus clientes y adaptar sus productos, y ser más flexibles a los cambios o acudir a centros de
innovación y desarrollo empresarial para solicitar asesorías.
Tercera
A los empresarios de la micro y pequeña empresa que no incorporan ideas innovadoras a sus
productos, se les recomienda intensificar la utilización de herramientas de gestión de la
innovación para mejoras sus productos o crear otros nuevos y a los que no le dan importancia
a la mejora de sus productos, comprender la constancia de los cambios sociales y las
necesidades teniendo en cuenta que los productos que ofrecen con el tiempo pueden quedar
desfasados.
Cuarta
Los empresarios de las micro y pequeñas empresas del sector industrial, deben realizar
proyectos de innovación empresarial en sus diferentes áreas e implementar la gestión de la
innovación empresarial de manera progresiva.

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Quinta
Los empresarios de las micro y pequeñas empresas deben preocuparse por generar cambios en
sus procesos de gestión mediante la utilización de estrategias y herramientas de innovación
empresarial.
Sexta
Los empresarios de la micro y pequeñas empresas que no gestionan la innovación empresarial
deben intensificar el uso de herramientas y estrategias de gestión de la innovación empresarial
para mejorar sus productos, procesos, etc, y preocuparse por el futuro de sus empresas, debido
a los cambios constantes, puedan quedar relegadas del mercado en caso no darle importancia a
la innovación empresarial.

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ANEXOS

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 Anexos A. Matriz de Consistencia

Gestión de la Innovación Empresarial en las Micro y Pequeñas Empresas del Sector Industrial Formal en el Distrito de Abancay Año 2017
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGÍA
Problema General Objetivo General Sondeos de Tipo de
¿Cómo es la Gestión de la Conocer si en las MYPES del Variable Identificación de mercado. Investigación
Innovación empresarial en las sector industrial formal en el cambios. ❖ Científica Básica
MYPES del sector industrial distrito de Abancay Gestionan la Gestión de la Participación en Nivel de la
formal en el distrito de Abancay? Innovación empresarial. Innovación ferias. Investigación
Problemas Específicos Objetivos Específicos Empresarial. Catálogo de ❖ Exploratorio-
a) ¿De qué manera en las Micro ❖ Detallar de qué manera Adaptación de presentación. descriptivo
y Pequeñas Empresas del en las Micro y Pequeñas productos. Cuaderno de Método de la
sector industrial identifican Empresas identifican los sugerencias. Investigación
los cambios en el mercado? cambios en el mercado. ❖ Inductivo
b) ¿Cómo en las Micro y ❖ Describir como adaptan Mejoras y nuevos Diseño
Pequeñas Empresas del sector sus productos hacia sus productos Transaccional o
industrial formal adaptan sus clientes en las Micro y introducidos transversal, No
productos hacia sus clientes? Pequeñas Empresas. Incorporación de Procesos creativos, experimental.
c) ¿De qué manera en las ❖ Identificar de qué manera ideas técnicas y Muestreo
MYPES del sector industrial en las MYPES incorporan innovadoras. herramientas Se ha tomado 269
formal incorporan nuevas nuevas ideas a sus productos. Alianzas MYPES industriales
ideas a sus productos? ❖ Mencionar si en las estratégicas. formales en el distrito
d) ¿Realizan proyectos de en las Micro y Pequeñas Empresas de Abancay, la
Micro y Pequeñas Empresas del sector industrial realizan Desarrollo de Proyectos de muestra es de 150
del sector industrial formal? proyectos de innovación. proyectos de innovación MYPES.
e) ¿Impulsan cambios en su ❖ Indicar de qué manera innovación. desarrollados. Técnica
gestión empresarial en las impulsan cambios en su Patentes. Encuesta, entrevista.
MYPES del sector industrial gestión empresarial en las Instrumento
formal? Micro y Pequeña Empresas Cultura innovadora Cuestionarios.
del sector industrial formal. Cambios a y clima
impulsar en la organizacional
gestión Liderazgo
empresarial.

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 Anexos B. Estadística de Confiabilidad alfa de CRON BACH

Para la identificación de la gestión de la innovación empresarial

Estadísticas de fiabilidad

Número de
Alfa de Cronbach elementos

0,989 8

Según los resultados obtenidos en el cuadro con estadístico de SPSS mediante el alfa de
Cronbach nos muestra aproximadamente el 0.989, lo cual decimos que el instrumento a utilizar
en el presente trabajo de investigación es válida como un coeficiente de un rango Excelente según
la teoría antes citada.

Para la valoración de los procesos de la gestión de la innovación empresarial

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Número de
Cronbach elementos
0,992 12

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Anexos C. Cuestionario

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 La valoración de los procesos de la gestión de la innovación empresarial

Por favor indique su grado de acuerdo en importancia de las siguientes cuestiones

No tiene No es necesario Poco importante importante Indispensable

importancia
1 2 3 4 5

PREGUNTAS ALTERNATI
VAS
1 2 3 4 5
1. ¿Qué tan importante es para Ud. Realizar estudios de mercado para identificar los
cambios que ocurren?
2. Tener un cuaderno de sugerencia para recibir la sugerencia de los clientes respecto a
los productos que ofrece, ¿Qué tan importante es para Ud.?

3. ¿Que los clientes conozcan con anterioridad los productos que les ofrecen y puedan
hacer llegar sugerencias para mejorar en cuanto al sabor, contenido, envase,
presentación y precio, cual es la apreciación que Ud. Le da?
4. ¿Qué valoración le da Ud. Al hecho de que la empresa que dirige debe participar en
ferias de presentación de sus productos?
5. ¿Qué tan importante es para Ud. La actividad de vigilancia del desarrollo de nuevas
tecnologías, las necesidades de los clientes, las nuevas herramientas de innovación,
nuevos productos de la competencia, los productos sustitutos y los precios?
6. En la empresa que dirige las ideas aportadas por los trabajadores, clientes,
proveedores, competidores, centros de investigación y medios informativos, es
considerada muy valiosa. ¿Qué tan importante es para Ud.?
7. ¿Qué tan importante es para Ud. Incorporar nuevos productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes?

8. Implementar mejoras a los productos como; en su contenido, presentación, aplicación

u otras características para Ud. Es

9. ¿El sector en el que se encuentra su empresa desarrollar nuevos productos, procesos,

marketing, relaciones de comunicación con los trabajadores y clientes, que tan
importante es para Ud. Como actividades prioritarias en su sector?
10. ¿Qué tan importante es para Ud. Desarrollar proyectos de innovación en las diferentes
áreas de la empresa, para generar cambios significativos?

11. ¿En el sector en el que se encuentra su empresa que valoración le da Ud. El hecho
de patentar algunos productos para evitar la apropiación de sus competidores como
derecho intelectual?

12. Tener un ambiente de trabajo adecuado con participación libre, aportando ideas, en
plena comunicación con los demás para el buen desempeño del trabajador ¿Qué tan
importante es para Ud. dentro de la empresa que dirige?

Fuente: Elaboración Propia Junio - Noviembre del 2017

Muchas Gracias por su Colaboración

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 Anexos D. Resultados del Cuestionario
Identificación de la gestión de la innovación empresarial
Tabla. 22
¿Según Ud. La innovación se refiere a?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Actitud de cambio y
14 9,3 9,3 9,3
superación
Nuevas tecnologías 35 23,3 23,3 32,7
Aceptación de ideas nuevas en
23 15,3 15,3 48,0
el mercado
Acción de mejora de la
48 32,0 32,0 80,0
calidad
Creación de ideas nuevas 30 20,0 20,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 14. Comprensión de la innovación por los empresarios de las MYPES.

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 22 y figura 14, se observa que el 32% de los encuestados entienden a la
innovación como un proceso de acción de mejorar la calidad, mientras que el 23,33% sostienen
que la innovación se refiere a las nuevas tecnologías, también el 20% de los encuestados indican
que la innovación se refiere a la aceptación de ideas nuevas en el mercado, entretanto, el 15.33%
sostiene que la innovación es la aceptación de ideas nuevas que surgen en el mercado, y
finalmente, el 9.33% considera que la innovación es una actitud de cambio y superación.

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 Tabla. 23
¿Qué estrategias de gestión de la innovación utiliza Ud. Para generar nuevas ideas en su
empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Benchmarking 8 5,3 5,3 5,3
Estudio de mercados 43 28,7 28,7 34,0
Reuniones con sus clientes 36 24,0 24,0 58,0
Talleres de creatividad 39 26,0 26,0 84,0
Lluvia de ideas 24 16,0 16,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 15. Estrategias de gestión de la innovación que utilizan los empresarios para generar nuevas ideas en
sus empresas
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 23 y figura 15, sobre el indicador jerárquico de las estrategias de generación de
nuevas ideas, se observa que el 28.67% considera que el estudio de mercados es una de las
estrategias más importantes para generar nuevas ideas en su empresa, mientas que el 26%
manifiesta que los talleres de creatividad es la herramienta para la generación de nuevas ideas,
entretanto el 24% indica que llevar reuniones con sus clientes es la fuente de generación de
nuevas ideas, además, el 16% de los encuestados consideran que una de las estrategias para la
generación de nuevas ideas es el Brainstorming o lluvia de ideas y finalmente, el 5.33% cree
que el benchmarking es una de las estrategias para la generación de nuevas ideas.

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Tabla. 24
¿Qué estrategias considera Ud. Más importantes para que el cliente pueda aportar con ideas a
la mejora de sus productos?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Catálogo de presentación 23 15,3 15,3 15,3
Participación en concursos 23 15,3 15,3 30,7
Degustaciones o asesorías de
44 29,3 29,3 60,0
uso y aplicación
Participación en ferias 32 21,3 21,3 81,3
Cuaderno de sugerencias 28 18,7 18,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 16. Estrategias más importantes para que el cliente pueda aportar con ideas para mejorar sus productos
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
Se observa en la tabla 24 y figura 16 sobre la generación de nuevas ideas que el 29.33%
sostiene que las degustaciones y accesorias de uso y aplicación de sus productos hacia sus
clientes es fundamental para que los clientes aporten con nuevas ideas, mientras que el 21.33%
considera como estrategia muy importante la participación en ferias, en tanto, el 18.67%
considera que se debe poner a disposición del cliente un cuaderno de sugerencias, además, el
15.33% sostiene que solo deben de participarse en concursos que premien a los mejores
productos y finalmente, el 15.33% manifiesta que se debe poner a disposición de sus clientes
catálogos de presentación de sus productos.

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Tabla. 25
¿Qué estrategias considera Ud. Más importantes para la mejora y desarrollo de nuevos productos?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Compra de nuevas ideas o
19 12,7 12,7 12,7
tecnologías
Asociación o participación en redes
22 14,7 14,7 27,3
tecnológicas
Talleres o seminarios de desarrollo
28 18,7 18,7 46,0
de productos
Procesos creativos 62 41,3 41,3 87,3
Generación en la propia empresa 19 12,7 12,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 17. Estrategias más importantes para la mejora y desarrollo de nuevos productos
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
Se observa en la tabla 25 y figura 17, sobre la identificación de la gestión de la innovación
empresarial, que el 41.33% de los encuestados que indican a los procesos creativos como una
estrategia muy importante para la mejora y desarrollo de nuevos productos, mientras que el
18.67% considera a los talleres de desarrollo de productos, también el 14.67% de los
encuestados consideran que la asociación y participación en redes tecnológicas para desarrollar
y mejorar nuevos productos, en tanto que el 12.67% de los encuestados consideran que la
estrategia para desarrollar nuevos productos son aquellas ideas que deben ser generadas en la
propia empresa y finalmente, el 12.67% opta por la compra de nuevas ideas o tecnologías.

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 Tabla. 26
¿En base a qué relaciones genera nuevas ideas en su empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Consultor externo 12 8,0 8,0 8,0
Con las universidades 17 11,3 11,3 19,3
Empresas del rubro 30 20,0 20,0 39,3
Con los clientes 52 34,7 34,7 74,0
Con sus trabajadores 39 26,0 26,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 18. Sobre la base de la relación en que generan nuevas ideas en sus empresas
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 26 y figura 18 se observa, sobre la identificación de la gestión de la innovación
empresarial, que el 34.67% de los encuestados sostienen que la generación de nuevas ideas para
su empresa está basada en relación a sus clientes, mientras que el 26% manifiestan que es
fundamental, la participación de sus trabajadores en la generación de nuevas ideas en su
empresa, también el 20% indica que las nuevas ideas se generan en las universidades, en tanto
que el 11.33% considera que las universidades son donde se generan las ideas innovadoras y el
finalmente, el 8% de los encuestados manifiesta que las ideas innovadoras se generan con un
consultor externo.

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 Tabla. 27
¿En qué área de la empresa ha realizado Ud. Gestión de la innovación empresarial en los tres
últimos años?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Estrategias de producción 5 3,3 3,3 3,3
Nuevos procesos más
19 12,7 12,7 16,0
eficientes
Personal (investigación,
53 35,3 35,3 51,3
creatividad)
Marketing (mercados y
45 30,0 30,0 81,3
marcas)
Producción (insumos,
materias primas, tecnologías, 28 18,7 18,7 100,0
equipos)
Total 150 100,0 100,0

Figura 19. Áreas de la empresa en el que han realizado gestión de la innovación

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
Los resultados obtenidos sobre
En la tabla 27 y figura 19, sobre la identificación de la gestión de la innovación empresarial
se observa que el 35.33% de los encuestados manifiestan que en el área de personal realizaron
gestión de la innovación en los últimos 3 años, mientras que el 30% sostienen que realizaron
gestión de la innovación en el área de marketing, también el 18.67% de los encuestados
manifiestan que han desarrollado gestión de la innovación empresarial en la producción de
bienes, así mismo el 12.67% en nuevos procesos y finalmente, el 3.33% en estrategias de
producción.

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 Tabla. 28
¿Cuáles son los incentivos o estímulos que da Ud. Al personal por la generación de nuevas
ideas para su empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
No es Necesario darles 18 12,0 12,0 12,0
Reconocimientos 21 14,0 14,0 26,0
Beca de capacitación 15 10,0 10,0 36,0
Premios materiales 35 23,3 23,3 59,3
Incentivo económico 61 40,7 40,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 20. Incentivos o estímulos que dan a su personal para la generación de nuevas ideas
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.
Interpretación
En la tabla 28 y figura 20, se observa que el 40.67% manifiesta que prefieren dar o dieron
como estímulo incentivos económicos, en tanto que el 23.33% considera que los premios
materiales son uno de los más apropiados incentivos o estímulos a sus aportes, mientras que el
14% de los encuestados han optado por reconocer a sus trabajadores por el aporte valioso a la
empresa, además, el 12% de los encuestados sostiene que no es necesario darles algún incentivo
y finalmente, el 10% de encuestados dieron o prefieren darles becas de capacitación.

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 Tabla. 29
¿Por qué razón o motivo realiza o realizaría acciones de gestión de la innovación para su
empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Reducir los costos de producción 10 6,7 6,7 6,7
Tener una ventaja competitiva
29 19,3 19,3 26,0
frente a la competencia
Ganar más clientes y mercado 39 26,0 26,0 52,0
Ser líder en el mercado 57 38,0 38,0 90,0
Obtener mayor rentabilidad 15 10,0 10,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 21. Razón o motivo por el cual realizan o realizarían acciones de gestión de la innovación en sus
empresas.
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 29 y figura 21, sobre a la identificación de la gestión de la innovación empresarial
en las micro y pequeñas empresas, se observa que el 38% indican respecto a los motivos y
razones por el cual realizarían acciones de gestión de la innovación, sería por constituirse en el
líder en el mercado, mientras que el 26% consideran motivos como ganar más clientes y
mercado, en tanto, que el 19.33% considera que realizaría acciones de gestión de la innovación
para su empresa para tener una ventaja competitiva frente a la competencia, además, el 10% de
los encuestados considera obtener mayor rentabilidad y finalmente, el 6.67% con la finalidad
de reducir sus costos de producción.

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 Valoración de los procesos de gestión de la innovación empresarial
Tabla. 30
¿Qué tan importante es para Ud. Realizar estudios de mercado para identificar los cambios
que ocurren?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
No tiene importancia 5 3,3 3,3 3,3
No es necesario 7 4,7 4,7 8,0
Poco importante 26 17,3 17,3 25,3
Importante 75 50,0 50,0 75,3
Indispensable 37 24,7 24,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 22. Sobre la Importancia de Realizar Estudios de Mercado

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 30 y figura 22 se observa que el 50% de los empresarios consideran importante
realizar estudios de mercado, mientras que el 24.67% considera que es indispensable, y
finalmente, el 17.33% cree que es poco importante realizar estudios de mercado.

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Tabla. 31
Tener un cuaderno de sugerencia para recibir la sugerencia de los clientes respecto a los
productos que ofrece, ¿Qué tan importante es para Ud.?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No tiene importancia 4 2,7 2,7 2,7
No es necesario 17 11,3 11,3 14,0
Poco importante 35 23,3 23,3 37,3
Importante 69 46,0 46,0 83,3
Indispensable 25 16,7 16,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 23. Sobre la Importancia de tener cuaderno de sugerencias

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
Implementar como estrategia un cuaderno de sugerencia, es así que de la encuesta realizada
se tiene. En la tabla 31 y figura 23 se observa que el 46% de los empresarios consideran
importante tener cuaderno de sugerencias para la empresa pues sus clientes podrán hacer llegar
sus ideas, mientras que el 23.33% considera poco importante y en tanto, el 16.67% consideran
indispensable contar con un cuaderno de sugerencias.

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 Tabla. 32
¿Que los clientes conozcan con anterioridad los productos que les ofrecen y puedan hacer llegar
sugerencias para mejorar en cuanto al sabor, contenido, envase, presentación y precio, cual es la
apreciación que Ud. Le da?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
No tiene importancia 5 3,3 3,3 3,3
No es necesario 19 12,7 12,7 16,0
Poco importante 19 12,7 12,7 28,7
Importante 80 53,3 53,3 82,0
Indispensable 27 18,0 18,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 24. Sobre el conocimiento de los clientes con anterioridad los productos de la empresa
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 32 y figura 24, se observa que el 53.33% de los empresarios encuestados indican
que son importantes los catálogos de presentación de productos, con las características y
cualidades de los productos, sirve para poner al alcance de los clientes toda la variedad de los
productos que ofrecen, mientras que el 18% de los encuestados considera que es indispensable
que sus clientes conozcan con anterioridad los productos que les ofrecen a través de los
catálogos.

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Tabla. 33
¿Qué valoración le da Ud. Al hecho de que la empresa que dirige debe participar en ferias de
presentación de sus productos?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No tiene importancia 1 ,7 ,7 ,7
No es necesario 17 11,3 11,3 12,0
Poco importante 24 16,0 16,0 28,0
Importante 84 56,0 56,0 84,0
Indispensable 24 16,0 16,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 25. Sobre la participación en ferias para la presentación de sus productos

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
, de esta manera se tiene la valoración de participar en las ferias
En la tabla 33 y figura 25, se observa que el 56% de los empresarios consideran importante
la participación en las ferias para que las empresas puedan exhibir sus productos a todas las
personas, mientras que el 16% creen que son indispensables las ferias, en tanto que el 16%
considera poco importante el hecho de participar en ferias.

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Tabla. 34
¿Qué tan importante es para Ud. La actividad de vigilancia del desarrollo de nuevas
tecnologías, las necesidades de los clientes, las nuevas herramientas de innovación, nuevos
productos de la competencia, los productos sustitutos y los precios?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No tiene importancia 6 4,0 4,0 4,0
No es necesario 13 8,7 8,7 12,7
Poco importante 17 11,3 11,3 24,0
Importante 89 59,3 59,3 83,3
Indispensable 25 16,7 16,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 26. Sobre la Actividad de Vigilancia del desarrollo de nuevas tecnologías

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
La importancia que
En la tabla 34 y figura 26, se observa que el 59.33% sostiene que es importante la vigilancia
del desarrollo tecnológico, mientras que el 16.67% cree que es indispensable vigilar las nuevas
tecnologías en tanto que, el 11.33% considera que es poco importante.

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 Tabla. 35
En la empresa que dirige las ideas aportadas por los trabajadores, clientes, proveedores,
competidores, centros de investigación y medios informativos, es considerada muy valiosa. ¿Qué
tan importante es para Ud.?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
No tiene importancia
4 2,7 2,7 2,7

No es necesario 17 11,3 11,3 14,0

Poco importante 21 14,0 14,0 28,0
Importante 81 54,0 54,0 82,0
Indispensable 27 18,0 18,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 27. La importancia de las ideas aportadas por el entorno externo e interno
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.
Interpretación
Una de
En la tabla 35 y figura 27, se observa que el 54% de los encuestados indican que son
importantes las ideas aportadas por los actores internos y externos a la empresa, mientras que
el 18% lo considera indispensable, en tanto que el 14% de los encuestados considera poco
importante y finalmente, el 14% de los encuestados lo consideran sin importancia o innecesario.

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Tabla. 36
¿Qué tan importante es para Ud. Incorporar nuevos productos de acuerdo a las necesidades
de los clientes?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No tiene importancia 2 1,3 1,3 1,3
No es necesario 11 7,3 7,3 8,7
Poco importante 28 18,7 18,7 27,3
Importante 81 54,0 54,0 81,3
Indispensable 28 18,7 18,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 28. Sobre la Incorporación de nuevos productos de acuerdo a las necesidades de los clientes
Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
La importancia que le dan a
En la tabla 36 y figura 28 se observa que el 54% de los empresarios encuestados sostienen
que es importante la incorporación de nuevos productos acordes a las necesidades de los
clientes, mientras que el 18.67% consideran que es indispensable y solo el 18.67% creen que
es poco importante.

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Tabla. 37
Implementar mejoras a los productos como; en su contenido, presentación, aplicación u otras
características para Ud. Es
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No tiene importancia 2 1,3 1,3 1,3
No es necesario 14 9,3 9,3 10,7
Poco importante 23 15,3 15,3 26,0
Importante 80 53,3 53,3 79,3
Indispensable 31 20,7 20,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 29. Sobre la implementación de mejoras a los productos

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 37 y figura 29 se observa que el 53.33% considera que es importante la
implementación de mejora de sus productos, mientras que el 20.67% sostiene que es
indispensable implementar mejoras a sus productos y solo el 15.33% manifiesta que es poco
importante esa actividad.

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Tabla. 38
¿El sector en el que se encuentra su empresa desarrollar nuevos productos, procesos,
marketing, relaciones de comunicación con los trabajadores y clientes, que tan importante
es para Ud. Como actividades prioritarias en su sector?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No es necesario 11 7,3 7,3 7,3
Poco importante 23 15,3 15,3 22,7
Importante 82 54,7 54,7 77,3
Indispensable 34 22,7 22,7 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 30. Sobre el desarrollo de nuevos productos en el sector empresarial

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.
Interpretación
En la tabla 38 y figura 30, se observa que el 54.67% considera que es importante el desarrollo
de nuevos productos y que fundamental para las empresas, mientras que el 22.67% sostiene que
es indispensable el desarrollo de nuevos productos y el solo el 15.33% manifiesta que es poco
importante realizar esa actividad en sus empresas.

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 Tabla. 39
¿Qué tan importante es para Ud. Desarrollar proyectos de innovación en las diferentes áreas
de la empresa, para generar cambios significativos?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
No tiene importancia 3 2,0 2,0 2,0
No es necesario 11 7,3 7,3 9,3
Poco importante 20 13,3 13,3 22,7
Importante 75 50,0 50,0 72,7
Indispensable 41 27,3 27,3 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 31. Desarrollo de proyectos de innovación en las diferentes áreas de la empresa.

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 39 y figura 31 sobre la importancia del desarrollo de proyectos de innovación, se
observa que el 50% de los encuestados manifiestan que es importante, mientras que el 27% de
los encuestados consideran que es indispensable el desarrollo de esos proyectos, en tanto que
el 13.33% de los encuestados consideran que tiene poca importancia el desarrollo de proyectos
innovadores en la empresa y solo el 9.33% sostiene que no tiene importancia trabajar por
proyectos de innovación en las diferentes áreas de su empresa.

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Tabla. 40
¿En el sector en el que se encuentra su empresa que valoración le da Ud. El hecho de
patentar algunos productos para evitar la apropiación de sus competidores como derecho
intelectual?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No es necesario 11 7,3 7,3 7,3
Poco importante 17 11,3 11,3 18,7
Importante 80 53,3 53,3 72,0
Indispensable 42 28,0 28,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 32. Sobre el patentado de sus productos para evitar apropiaciones

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal
Interpretación
En la tabla 40 y figura 32, sobre el patentado de los productos que generan las empresas, se
observa que los empresarios encuestados, el 53.33% consideran importante el patentado de sus
productos pues es un resguardo que evita apropiarse por la competencia o cualquier otra
empresa, mientras que el 28% consideran que es indispensable y solo el 11.33% creen que es
poco importante el patentado de sus productos.

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 Tabla. 41
Tener un ambiente de trabajo adecuado con participación libre, aportando ideas, en plena
comunicación con los demás para el buen desempeño del trabajador ¿Qué tan importante es para
Ud. dentro de la empresa que dirige?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
No tiene importancia
2 1,3 1,3 1,3

No es necesario 11 7,3 7,3 8,7

Poco importante 18 12,0 12,0 20,7
Importante 71 47,3 47,3 68,0
Indispensable 48 32,0 32,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Figura 33. La importancia de la buena comunicación en la empresa.

Fuente: Encuesta realizada a los empresarios de las MYPES del sector industrial formal.
Interpretación
En la tabla 41 y figura 33, sobre la valoración de los procesos de gestión de la innovación,
se observa, que el 47.33% de los empresarios encuestados manifiestan que tener un ambiente
de trabajo adecuado con participación libre, aportando ideas, en plena comunicación con los
demás para el buen desempeño del trabajador es importante, mientras que el 32% de los
encuestados consideran que es indispensable, en tanto que el 14% de los encuestados le da poca
importancia a esta definición y solo el 8% de los encuestados consideran que no tiene
importancia.

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