MÉTODOS DE EXPLOTACIÓN EN

MINERÍA SUBTERRÁNEA

MÓDULO 6. GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS

DE MINERÍA. UTILIZACIÓN DEL FMEA
 Índice

1. Introducción

2. Factores y criterios de selección del método de explotación

3. Datos para el análisis de riesgos

4. Matrices de riesgo

5. Estimación de probabilidades

6. Binomio problema / solución

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

1. INTRODUCCIÓN
El “Project Management” o gestión de proyecto se ha desarrollado en el mundo en los últimos 35 años.
Hasta el año 1970 el término era prácticamente desconocido; hoy, por lo contrario, la gestión de proyecto ha
madurado y ha dado lugar a un conjuntos de técnicas y herramientas que, cuando se utiliza adecuadamente,
conducen a la obtención de la finalidad de un proyecto, entendido éste como la realización de algo que tiene un
comienzo y un fin determinado así como un propósito específico.

La finalidad de un proyecto es responder a la necesidad por la que el proyecto se emprende. Esta necesidad
puede ser: un requerimiento legal, un negocio (inversión), o de mejora en la gestión, etc. Durante su ejecución
el Gerente del Proyecto debe velar por el cumplimiento de los cuatro objetivos claves de esta fase, a saber:
alcance, costo, calidad y plazo.

Estos cuatro objetivos actúan como un sistema dependiente, la variación de uno de ellos impactará en
algún grado a los otros, de aquí la necesidad de emprender la gestión de proyecto bajo un enfoque sistémico.
En un proyecto todas las áreas interactúan entre sí, y cada una de las variables más importantes puede generar
el mapa general de riesgos del proyecto.

Figura 1. Integración de los Riesgos

Los proyectos exitosos tratan de anticipar los problemas, antes de que estos se presenten. En esto consiste
la gestión de riesgo. Un administrador de proyectos anticipa situaciones adversas al proyecto antes que éstas
se materialicen. Es así como la gestión de proyecto proactivo tratar de detectar los problemas con anticipación.
No todas las incidencias pueden ser previstas, algunos problemas potenciales tienen poca probabilidad de
ocurrir, sin embargo muchos problemas pueden anticiparse y deberán ser resueltos a través de una gestión de
riesgos proactiva.

El riesgo del proyecto es un evento o condición incierta que, si ocurriera, tiene un efecto positivo o
negativo en uno o varios, objetivo(s) del proyecto. Un riesgo tiene una causa y, si esta llega a ocurrir, una
consecuencia. El riesgo del proyecto incluye tanto las amenazas para con los objetivos del proyecto como las
oportunidades de mejorar aquellos objetivos.

En todo proceso de dirección integrada de proyecto existe un determinado riesgo de que los objetivos
deseados no se cumplan; este riesgo será tanto mayor cuanto más grande sea la imperfección de los objetivos
fijados inicialmente y también es función del grado de seguimiento y control de los “parámetros de riesgos”
que se efectúe durante la ejecución.

A su vez, también es posible que el riesgo detectado resulte beneficioso para el proyecto, en este caso al
riesgo se le denomina “oportunidad”. En ambos casos no hay certeza de su ocurrencia.

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Métodos de explotación en minería subterránea

2. FACTORES Y CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL MÉTODO DE

EXPLOTACIÓN
2.1 Desafíos y Oportunidades

De la lectura de los puntos impactos anteriormente indicados, Las variables que más se repiten suelen ser
la comunidad, elevados gastos de inversión, elevados costos de operación derivados del costo de la electricidad
y el agua. Estas variables son claves en la minería actual y deben ser consideradas y resueltas en cualquier
proyecto de inversión a ser materializado.

2.2 Definición de Proyecto

Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de dirección en una empresa en marcha y en
un proyecto, casi independientemente del nivel en que efectuemos la comparación. En situaciones normales
las empresas se desenvuelven en contextos mucho más estables (al menos en el corto plazo), los objetivos
tienen un carácter más permanente, los recursos están dimensionados para cumplir con un nivel de operación
previsto, existe alguna holgura de tiempo para tomar decisiones y definir planes de acción, los problemas tien-
den a ser reiterativos y más previsibles. Esta situación permite que existan criterios y mecanismos de acción
predefinidos para un gran número de situaciones. Precisamente son estas características de las operaciones en
marcha, las que justifican, en parte, la implementación de organización funcional más rígida en sus líneas de
comunicación y mando.

Si definimos un proyecto, como una serie de trabajos relacionados que por lo general se orientan a un re-
sultado mayor y que requieren de un periodo de tiempo determinado para su ejecución, entenderemos que en su
administración debemos considerar una adecuada dirección, planificación y control de los recursos (personas,
equipo y materiales), para cumplir con las restricciones técnicas, de costo y de tiempo para éste.

Un proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. Esto significa que el proyecto tiene un inicio y un término acotado en el tiempo, de ahí su concepción
de temporalidad.

El producto final debe ser cuantificable, ya sea como un ítem final o como parte de no mayor.

En un proyecto las situaciones enfrentadas son esencialmente dinámicas; los aspectos críticos cambian
frecuentemente, determinando nuevas prioridades que requieren decisiones e implementación de medidas en
periodos comparativamente cortos, para la escala habitual de tiempo de una empresa. Frente a esta realidad,
resulta normal readecuar la organización de las funciones de las unidades del proyecto las veces que sea nece-
sario, requiriéndose, por lo tanto un esfuerzo de coordinación mucho más intenso.

Estaremos de acuerdo, entonces, que aplicar el mismo tipo de administración que en una empresa, signifi-
ca restarle flexibilidad, burocratizarla; imponiéndole restricciones que sólo dificultan su acción.

2.3 Ciclo de Vida del Proyecto

Tal como se explica en el punto anterior todo proyecto tiene un inicio y un fin bastante acotado. Dentro de
ese lapso de tiempo un proyecto se subdivide en fases o etapas, las cuales nos permiten controlar el progreso
del mismo.

Las fases de un proyecto general, son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor.

Figura 2. Ciclo de Vida de un Proyecto.

Podemos identificar una serie de etapas con distintos niveles de definición y alcance:

1. Estudio de Perfil. Se buscan los antecedentes que permiten establecer un juicio respecto de la con-
veniencia y factibilidad técnico-económica de la idea de proyecto. Se debe identificar los beneficios y
costos pertinentes respecto de la situación base (situación actual optimizada), sin incurrir en mayores
costos para medirlos y valorarlos.

Debe incluir un análisis preliminar de los aspectos técnicos, estudios de mercado y los de evaluación.
Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos, generalmente basadas en información
existente, juicio común y experiencia.

Se decide abandonar, postergar o profundizar el proyecto.

2. Ingeniería Conceptual. Se examinan con mayor detalle las alternativas viables desde el punto de
vista técnico y económico que fueron determinadas en la etapa anterior, y se descartan las menos
atractivas. El énfasis de esta etapa es medir los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil.
Se basa en información de fuentes secundarias.

Por lo anterior, conviene sensibilizar los resultados de la evaluación a cambios en las variables más
importantes. Al final de esta etapa se debe otra por una de alternativas de negocio que presente mejo-
res indicadores y profundizar su evaluación. También es el minuto para postergar un proyecto o cerrar.

3. Ingeniería Básica. Se enfoca a un análisis detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado

más viable en la etapa anterior. El énfasis está en medir y valorar en la forma más precisa posible sus
beneficios y costos.

Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, sólo llegarán a ella los proyectos para los que
no hay duda de su rentabilidad positiva, es decir, que se van a llevar a cabo. Por lo anterior, toma más
importancia los flujos financieros y la programación de obras.

Una vez definido y caracterizado el proyecto, debe ser optimizado en tamaño, localización, momento
óptimo de la inversión, etc.

4. Ejecución. Corresponde a la implementación del 100% de las actividades definidas en el plan de eje-
cución aprobado en el estudio de factibilidad, comprendiendo la ingeniería de detalles, adquisición de
equipos y materiales, construcción y montaje de las obras, precomisionamiento y apoyo en la puesta
en marcha de las nuevas instalaciones.

5. Operación. Corresponde a los procesos de operación y mantención de los activos generados por la
fase de ejecución.

6. Cierre. Corresponde al abandono, cierre o enajenación de los activos.

A medida que se avanza en las etapas, los estudios van tomando mayor profundidad y se va reducien-
do la incertidumbre, respecto a los beneficios netos esperados del mismo.

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Métodos de explotación en minería subterránea

La secuencia iterativa tiene por justificación evitar los elevados costos de los estudios y poder des-
echar en las primeras etapas los proyectos que no son adecuados.

Cada etapa en su cierre debe presentar un informe final, cuyo objetivo fundamental está orientado a la
toma de decisiones de abandonar o proseguir la idea.

Este ciclo de vida es aplicable a cualquier tipo de proyecto, en cualquier industria que desee imple-
mentarse.

Existe otra denominación para este quiebre, el cual es ampliamente utilizado por las empresas de
ingeniería, como Hatch, Fluor o Bechtel o algunas mineras como BHP el cual se denomina FEL, de
sus siglas Front End Loading. El concepto es similar anteriormente expuesto. Este quiebre impone
un punto de control (toolgate) al final de cada ciclo, con entregables definidos y ciclos de revisiones
generalmente por externos al proyecto.

Figura 3. Ciclo FEL

2.4 Ciclo de Vida de los Proyectos Mineros

En un proyecto minero, las fases descritas en el punto anterior tienen duraciones que van desde los 10 a
los 25 años en su materialización. Generalmente la principal barrera de entrada corresponde a los altos costos
de inversión que deben ser realizados, tanto en las etapas de prospección como de inversión.

Se incorpora una etapa de exploración que tiene el más alto riesgo dentro del ciclo de vida, pues la proba-
bilidad de tener un hallazgo y que el hallazgo tenga un potencial económico es del orden del 2%.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

Figura 4. Ciclo de Vida de un Proyecto Minero y Riesgo para el Inversor.

Figura 5. Riesgo del Inversor

2.5 Características de los Proyectos Mineros.

• Reservas limitadas, tiene un plazo definido de explotación.

• Características propias y únicas de cada depósito.

• Incertidumbre geológica,

• Extensos períodos de desarrollo de los proyectos hasta su puesta en marcha.

• Proyectos con larga vida útil (gran minería),

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Métodos de explotación en minería subterránea

• Precios cíclicos de los minerales, con alta incertidumbre.

• Productos poco diferenciables (commodities),

• Altos requerimientos de capital,

• Ambientes sociales, ambientales y legales cada vez más complejos,

2.6 Objetivos Claves del Proyecto

Los objetivos claves de los proyectos, que usualmente se definen como parte de un caso de negocios, de-
ben cumplir con tres criterios fundamentales:

1. El proyecto debe completarse en los plazos autorizados.

2. El proyecto debe cumplir con el costo presupuestado.

3. El proyecto debe cumplir todo su alcance con los requerimientos de calidad preestablecidos.

Figura 6. Objetivos del Proyecto

Para un mismo alcance estas tres variables se correlacionan.

Alcance. Determina de forma rigurosa y estricta las tareas y trabajos requeridos por el proyecto, mediante
una declaración o sentencia de los requerimientos, como son la configuración de las obras, instalaciones, equi-
pos, sistemas, etc.; los límites que contempla (Conocido como límite de batería) y las exclusiones de trabajos
que no están considerados en el proyecto.

Para esta definición es necesario disgregar el proyecto en sub proyectos o estructuras menores contro-
lables, lo cual se realiza mediante una descomposición lógica de actividades y recursos, denominada EDT
(estructura de descomposición del trabajo), más conocido por sus siglas en ingles WBS (work breakdown
structure)

Esta definición dará el quiebre necesario para todas las restantes áreas de gestión del proyecto.

Costo. Considera todos los recursos que intervienen en el proyecto, valorados económicamente. El costo
de capital (más conocido como Capex por su definición en inglés, “capital expenditure”), incluye todas las

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cantidades de obra del proyecto, valoradas a una tarifa de mercado, incluyendo todos los costos indirectos
necesarios para la ejecución de la obra. También es normal y necesaria la inclusión de un monto denominado
contingencia, el cual cubrirá los riesgos no previstos en el proyecto, pero que sabemos que ocurrirán.

Plazo. El plazo del proyecto queda definido por el programa master (conocido como PMS, por sus siglas
en inglés de Project Master Schedule), el cual debe incluir todas las actividades necesarias para dar ejecución
y completitud al mismo, según los recursos definidos en el Capex.

El plazo estimado en el programa está determinado por razones técnicas y por los recursos disponibles,
de tal forma que, para acortar el plazo más allá de cierto límite, deberían involucrarse mayores recursos, que
seguramente no están considerados en el presupuesto original.

Calidad. En toda obra cualquiera sea su naturaleza, existen métodos de trabajos específicos a desarrollar,
como también especificaciones técnicas que cumplir, tal que se asegure obtener el resultado previsto para ella,
desde el punto de vista del costos, como de su durabilidad. Por esto es necesario verificar su cumplimiento
durante el desarrollo o ejecución de ella.

2.7 Procesos de la Administración de Proyectos

Para cada uno de los objetivos claves del proyecto, la gestión de proyectos recomienda la realización de
una serie de procesos propios de la ingeniería industrial, conocido como PDCA. (plan, do, check, act). Para
los proyectos se agregan los procesos de inicio y cierre y se agrupa el check y el act en seguimiento y control.

Entre los cinco procesos encontramos procesos de inicio proceso de planificación, procesos de seguimien-
to y control, procesos de ejecución y procesos de cierre.

Figura 7. Procesos de la Planificación de Proyectos.

Estos procesos buscan responder a las siguientes preguntas:

• Inicio: ¿cuál es el problema?

• Plan ¿cómo lo haremos?

• Seguimiento y control ¿estamos en el curso?

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Métodos de explotación en minería subterránea

• Cierre ¿cómo lo hicimos?

El grupo de procesos de inicio se define y se autoriza el proyecto base:

• Autorización formal para el proyecto

• Necesario para justificar el proyecto

• Necesario para especificar sus objetivos

• Si asignar administrador del proyecto

• Se genera el acta de constitución del proyecto

En el grupo de procesos de planificación se define claramente los objetivos y se construye el plan para
hacer el trabajo finalmente se planifica dicho trabajo.

El grupo de proceso de ejecución integra a las personas y los recursos para ejecutar el plan.

El grupo de procesos de seguimiento y control mide que supervise la base e inicia las acciones correctivas
que sea necesarias.

El grupo de procesos de cierre se busca formalizar la aceptación del producto terminado, de manera or-
denada y clara.

2.8 Áreas del Conocimiento de la Gestión de Proyectos.

Las mejores prácticas de la industria distinguen nueve áreas del conocimiento en la dirección de proyec-
tos, y aplica los procesos en cada uno de ellas. Las áreas del conocimiento son:

1. Integración

2. Alcance

3. Plazos

4. Costos

5. Calidad

6. Recursos humanos

7. Comunicaciones

8. Riesgos

9. Compras y Contratos.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

Gestión de Integración del Proyecto.

Se busca asegurar que los distintos elementos del proyecto están adecuadamente coordinados.

Sus pasos principales corresponden:

• Desarrollar el acta de constitución el proyecto, generalmente constituido por las actas de directorio de
la empresa donde se aprobó la inversión.

• Desarrollar el plan de ejecución del proyecto (PEP).

• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.

• Monitorear y controlar el avance del proyecto.

• Realizar el control integrado de cambios.

• Cierre del proyecto.

Gestión de Alcance.

Se define lo que realizará y no realizará en el proyecto, dejando claramente establecidos los siguientes
puntos:

• Objetivos del proyecto.

• Requisitos y características del producto o servicio.

• Criterios aceptación de productos.

• Límites de batería.

• Requisitos y productos entregables es el proyecto.

• Restricciones del proyecto.

• Supuestos del proyecto.

• Se debe generar un entregable final que contenga al menos los siguientes puntos claramente definidos.

‣ Organización inicial del proyecto.

‣ Riesgos iniciales definidos.

‣ Hitos del programa.

‣ Estructuras de descomposición del trabajo (WBS).

‣ Presupuesto del proyecto.

‣ Requisitos para la gestión de la configuración del proyecto.

‣ Requisitos de aprobación.

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Métodos de explotación en minería subterránea

Gestión de Plazos.

Corresponde a la elaboración del programa maestro del proyecto, programas objetivos, generalmente más
ambiciosos, y programas de seguimiento detallados. Para esto se debe contar con:

• Definir las actividades, en concordancia con los recursos definidos en el Capex, generalmente a un
nivel más agrupado para posibilitar su control.

• Secuencias las actividades.

• Activar los recursos para las actividades.

• Estima la duración de las actividades.

• Desarrollar el programa.

• Controlar el programa.

Para la realización de este programa se debe tener en cuenta la WBS y los recursos involucrados y median-
te técnicas de programación tales como el método de paso crítico (CPM)

Gestión de Costos.

Corresponde a procesos requeridos para que el proyecto se termine dentro del presupuesto aprobado. En-
tre sus principales actividades tenemos:

• Bases de estimación.

• Estimación de cantidades y tarifas.

• Determinación del presupuesto.

• Control de costos.

• Pronóstico del costo a término.

Gestión de Calidad del Proyecto.

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga la necesidad requerida por éste y definida en
las etapas anteriores. Entre sus principales actividades tenemos:

• Planificar la calidad.

• Realizar el aseguramiento de calidad.

• Realizar el control de calidad.

Gestión de Recursos Humanos.

Subconjunto de la dirección de proyectos que contiene lo procesos requeridos para ser más efectivo el uso
de las personas involucradas en el proyecto. Entre sus principales actividades tenemos:

• Desarrollar el plan de recursos humanos.

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• Reclutamiento del equipo del proyecto.

• Desarrollar el equipo del proyecto.

• Criterios de desvinculación del team del proyecto.

Gestión de Comunicaciones.

Subconjunto de la dirección de proyectos, cuyo foco es la generación oportuna y apropiada, recolección,

difusión, almacenamiento y última disposición de la información del proyecto. Entre sus principales activida-
des tenemos:

• Identificar a los interesados. (stakeholder)

• Planificar las comunicaciones.

• Distribuir la información.

• Gestionar las expectativas de los interesados.

• Informar el avance del proyecto, según sus indicadores claves (KPI).

Gestión de Riesgos del Proyecto.

Corresponde a los procesos concernientes con la identificación análisis y control de los riegos del proyec-
to. Entre sus principales actividades tenemos:

• Planificar la gestión de riegos.

• Identifican los riesgos.

• Realizar el análisis cualitativo de los riesgos.

• Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos.

• Planificar las respuestas a los riesgos.

• Dar seguimiento y control a los riesgos.

Gestión de Adquisiciones y Contratos.

Incluye los procesos requeridos para identificar qué necesidades del proyecto pueden ser mejor logradas
adquiriendo bienes y servicios fuera de la organización ejecutora, para lograr los objetivos del proyecto y las
instalaciones a construir. Entre sus principales actividades tenemos:

• Planificar las adquisiciones y contratos.

• Ejecutar el plan de adquisiciones y contratos.

• Administración de los contratos.

• Activación y gestión de almacenes.

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Métodos de explotación en minería subterránea

• Cierre de las adquisiciones.

• Finiquito de los contratos.

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3. DATOS PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS

3.1 Riesgo e Incertidumbre.

La finalidad de un proyecto es responder a la necesidad por la que el proyecto se emprende. Generalmente

su rentabilidad es medida mediante una evaluación privada de proyecto, que plantea sólo en un escenario de
certidumbre donde todas las variables que componen el flujo de caja tendrían un comportamiento definido. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, el inversionista sabe que existe la probabilidad de que el resultado real
será diferente al estimado en el estudio de factibildad. La tolerancia al riesgo, la posición financiera de la em-
presa, la diversificación de sus otras inversiones y el plazo de la recuperación de la inversión, entre otros fac-
tores, hacen que se tomen distintas decisiones entre diferentes inversionistas que evalúan un mismo proyecto.

Un análisis equilibrado del riesgo con el rendimiento esperado de una inversión, evitará aceptar proyec-
tos muy vulnerables si se asume mucho riesgo o perder oportunidades por ser poco agresivos en la decisión.
Muchas variables son las que condicionan el grado de tolerancia al riesgo: la cultura de los inversionistas, el
modelo de negocios definidos, el horizonte de tiempo de la inversión, la disponibilidad de recursos físicos o
financieros.

En una evaluación de proyecto se suponen comportamientos conocidos respecto de cada una de las va-
riables que intervienen en la rentabilidad de una inversión, es decir, se asume la estructura de un análisis que
se conoce como decisiones bajo certidumbre, sin embargo, siempre existirán dudas en relación con el cum-
plimiento del escenario proyectado. Por esto, es frecuente incorporar distintos análisis complementarios para
determinar la variabilidad máxima que resisten las estimaciones del proyecto.

En evaluación de proyectos, los conceptos de riesgo e incertidumbre se diferencian en que mientras el

primero considera eventos conocidos que han sucedido en otros proyectos y a los cuales es posible asociar una
probabilidad de ocurrencia. En tanto la incertidumbre corresponde a una serie de eventos futuros desconocidos
y por lo tanto a los que es imposible asignar una probabilidad. En otras palabras, la incertidumbre es equiva-
lente a todos los riesgos desconocidos y por ende no evaluables.

Figura 8. Riesgo

En el caso de un riesgo conocido, se asociará la distribución de probabilidad que mejor represente su

comportamiento. En el caso de la incertidumbre los escenarios y su distribución de frecuencia se desconocen.

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Métodos de explotación en minería subterránea

Figura 9. Incertidumbre

3.2 Medición del Riesgo.

Los resultados que se obtienen al aplicar los criterios de evaluación miden la rentabilidad de sólo uno de
los tantos escenarios futuros posibles del proyecto. Los cambios que con seguridad se producirán en el com-
portamiento de las variables del entorno harán que sea prácticamente imposible esperar que la rentabilidad
calculada sea la que efectivamente tenga el proyecto implementado. Por ello, la decisión sobre la aceptación
o rechazo de cualquier proyecto debe basarse, más que en que el VAN sea positivo o negativo, en la compren-
sión del origen de la rentabilidad de la inversión y del impacto que tendría la no ocurrencia de alguno de los
parámetros considerados en el cálculo de esa rentabilidad.

Un buen proyecto minero siempre es vulnerable a la existencia o no del recurso minero, a la volatilidad del
precio del metal, y la posible aparición de sustitutos, los cuales aparecen en la medida que el precio aumenta.
Es preciso estimar la reacción que tendrán los competidores que intentarán ofrecer sustitutos, de los provee-
dores que tratarán de participar de este éxito subiendo los precios de los insumos, e, incluso, de los propios
trabajadores que presionarán por mejoras salariales ante los positivos resultados del negocio. La posibilidad de
estas reacciones se debe prever con el análisis de sensibilización de la rentabilidad a cambios, dentro de rangos
probables, en los supuestos que determinaron las estructuras de costos y beneficios.

El principal problema de los modelos de riesgo para enfrentar esta situación radica en que básicamente
consideran información histórica para suponer, por ejemplo, probabilidades de ocurrencia que le asignarán a
los flujos de caja proyectados.

Aceptar proyectos con mayor grado de riesgo se asocia, por lo general, con exigencias de mayor rentabili-
dad, aun cuando los inversionistas deseen lograr el retorno más alto posible sobre sus inversiones, simultánea-
mente con obtener el máximo de seguridad en alcanzarlos.

3.3 Introducción al modelo.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación
de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y
control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y
el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.

El modelo de gestión de riesgos debe considerar al menos las siguientes actividades:

1. Planificar la Gestión de Riesgos. Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de
gestión de los riesgos para un proyecto.

2. Identificar los Riesgos. Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

proyecto y se documentan sus características.

3. Análisis Cualitativo de Riesgos. Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros
análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto
de dichos riesgos.

4. Análisis Cuantitativo de Riesgos. Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de

los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos. Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

6. Monitorear y Controlar los Riesgos. Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta
a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican
nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.

Identificacion

Monitoreo y Analisis

Plan de Analisis

Figura 10. Diagrama del Proceso de Gestión de Riesgos.

3.4 Identificación de los Riesgos:

A partir de los objetivos estratégicos y plan de negocios, la administración de riesgos debe desarrollar
un proceso para la “identificación” de las actividades principales y los riesgos a los cuales están expuestas;
entendiéndose como riesgo la eventualidad de que una determinada entidad no pueda cumplir con uno o más
de los objetivos.

3.4.1 Tipos de los Riesgos.

En general para cualquier actividad económica los riesgos pueden clasificarse según el siguiente árbol,
que puede servir como guía para una clasificación inicial.

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Métodos de explotación en minería subterránea

Riesgos

Humanos Tecnológicos Naturales Inducidos

Riesgos Naturales
Modos de Vida Fallos Biologicos

Mal
Comportamiento Climáticos

Figura 11. Clasificación Según Naturaleza del Agente Causal

En particular, para proyectos se ha logrado tipificar los riesgos más comunes y desglosar de según la si-
guiente estructura de desglose del riesgo. (RBS)

PROYECTO

Riesgos Técnicos Externos Organizacionales Administración

Proveedores y Estimación de
Requerimientos Recursos

Complejidad e
Clima Financiamiento Comunicaciones

Tecnología Regulaciones Prioridades Planificación

Calidad Mercado Organización Control

Figura 12. Estructura de Desglose del Riesgo de Proyectos (RBS)

3.4.2 Técnicas de Identificación.

El Análisis de Modo de Falla y Efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas en ingles de Failure
Mode Analysis and Effects es una herramienta simple, versátil y poderosa que ayuda al equipo a identificar los
defectos en el proceso que deberían ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es la de delinear los pasos
del proceso que están en riesgo de contribuir a una falla.

El FMEA es una aproximación estructurada para:

• Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos críticos
del cliente.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

• Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.

• Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.

• Priorizar las acciones que tiene que llevarse a cabo para solucionar algún problema en el proceso

Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de Análisis era la identificación de los elementos críticos
que controlan la insatisfacción del cliente, con el FMEA se tendrán beneficios adicionales que incluyen la
habilidad para:

• Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para reducir un riesgo.

• Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.

• Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.

• Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios

• Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.

Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo multifuncional para su desarro-

llo, el FMEA es liderado por la persona que es responsable del sistema, el producto o el servicio que necesita
mejorar. Para cada paso del proceso, el equipo debe de identificar:

1. Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso puede fallar para cumplir con
lo especificado.

2. Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo de falla. Las causas potencia-
les son fuentes de variación y están normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.

3. Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente si el modo de falla no es prevenido o corregido.

Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (Risk Priority Number) para
cada modo de falla, esto se hace de la siguiente forma:

RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección

El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala de 1 a 10 como se mues-
tra en la tabla de abajo.

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Métodos de explotación en minería subterránea

En conclusión, existen tres pasos principales con actividades que se deben de realizar en cada paso para
crear un PFMEA, estas son:

El FMEA es una herramienta donde se atacan los riesgos en el proceso en base al conocimiento y expe-
riencia de un equipo multifuncional.

El FMEA puede ser usado en cualquier momento en cualquier producto, proceso o servicio cuando:

• Se necesita hacer un análisis del riesgo.

• Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.

• Existe la necesidad de identificar los puntos de falla

Ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el RPN, entre mas RPN
mayor es el riesgo.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

Otras de las técnicas de identificación de riesgos más comúnmente usadas son las siguientes:

1. Consultar a los Grupos de Interés (stakeholders). Son los individuos y las organizaciones que
están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse positiva o negativa-
mente afectados como resultado de la ejecución del proyecto.

Areas de la
Usuarios

Clientes Proyecto Proveedores

Miembros del
Sponsor
team del

Administrador

Figura 13. Stakeholder

2. Técnica de Delphi. Esta técnica es una manera de lograr el consenso de los expertos respecto a un
tema, como puede ser el riesgo del proyecto. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cues-
tionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a reali-
zar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del
estudio elaborará sus conclusiones a partir del análisis estadístico de los datos obtenidos.

3. Entrevistas. Es posible identificar los riesgos mediante entrevistas con expertos en asuntos especí-
ficos o por expertos temáticos. La persona responsable en la identificación de los riesgos identifica
a los individuos responsables, les resume el proyecto y les entrega información como puede ser la
estructura de división de trabajo y el listado de supuestos. Las entrevistas identifican los riesgos del
proyecto sobre la base de su experiencia, información del proyecto u otras fuentes que estos pueden
encontrar útiles.

4. Análisis de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. Asegura la revisión del proyecto

desde cada una de las perspectivas del FODA, de modo tal de aumentar la extensión de los riesgos
considerados

5. Lista de verificación. Se pueden desarrollar listas para la identificación de los riesgos, basándose en
la información histórica y en el conocimiento que se ha acumulado de proyectos previos similares
o de otras fuentes de información. Una de las ventajas de utilizar una lista de verificación, es que la
identificación del riesgo es rápida y sencilla. Una desventaja es que es imposible construir una lista
exhaustiva de los riesgos y, el usuario puede efectivamente limitarse a las categorías que aparecen en
el listado. Se debe procurar explorar en aquellos ítems que no aparecen en una lista de verificación
estándar, si se considera que estos son relevantes al proyecto en cuestión. La lista debe itemizar todos

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Métodos de explotación en minería subterránea

los tipos de riesgos posibles para el proyecto. Es imposible que se revise la lista de verificación como
si fuera una etapa formal de cada procedimiento de cierre de proyecto, a objetivo de lecciones apren-
didas de proyectos anteriores

6. Brainstorming. Esta es quizás la técnica de identificación de riesgos más frecuentemente empleada.

El objetivo es obtener una lista amplia de los riesgos que pueden ser abordados más tarde en los pro-
cesos cualitativo y cuantitativo.

7. Técnicas de diagramación. Las técnicas de diagramación pueden incluir:

‣ Diagrama de causa y efecto (también conocida como diagrama de espina de pescado). Son útiles
para la identificación de las causas de los riesgos.

Figura 14. Diagrama de Espina

‣ El diagrama de espina de pescado, también llamado diagrama de Ishikawa o de causa y efecto,

es una herramienta común para identificar las X críticas. Esto es, los parámetros de procesos que
tienen el más alto impacto en el desempeño del proceso. Se usa como un desplegado virtual que
habilita en el equipo la comprensión de los contribuidores a un problema específico. El diagrama
de espina de pescado se usa para:

- Asegurarnos que todas las causas posibles han sido consideradas.

- Apoyarnos del conocimiento de expertos en el proceso.

- Asegurarnos que le problema real ha sido identificado.

- Identificar y sopesar el impacto de implementación de solución de cada causa identificada.

Abajo se muestra una plantilla de diagrama de Ishikawa y una guía de puntuación impacto vs. Implemen-
tación. En este caso, han sido identificadas seis categorías mayores de causas: políticas, procedimientos, gente,
medioambiente, Sistemas de IT y medición. Esta es una plantilla, las categorías podrían cambiar de acuerdo se
acomoden en la resolución de cada proyecto.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

El diagrama de causa y efecto es una de las herramientas de Lean Six Sigma más sencillas y amistosas,
todo lo que se requiere es una sesión de lluvia de ideas (brain storming) con un equipo multifuncional que
represente el todo el proceso. El equipo debe estar enfocado en el planteamiento del problema y una lista de
elementos que pueden ser los controladores principales. Un diagrama esparcido o con ramas vacías puede
indicar que no se entiende bien el problema o que no se tiene al equipo adecuado. Una categoría con muchas
causas puede ser un buen lugar para enfocar la recolección de datos, y que algunas categorías tal vez terminen
sin entradas. Después de que todas las posibles causas han sido identificadas por el equipo, estas causas deben
ser calificadas de 1 a 4 basadas en la matriz de Impacto vs. Facilidad de Implementación.

• Diagrama de flujo de sistemas o procesos. Muestran de qué manera, los distintos elementos de un
sistema se interrelacionan y su mecanismo de causa.

• Diagrama de influencia. Una representación gráfica de un problema que muestra las influencias cau-
sales, ordenamiento.

3.5 Análisis Cualitativo

El siguiente paso consiste en determinar la “probabilidad” de que el riesgo ocurra y un cálculo de los
efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad. La valorización del riesgo implica un análisis
conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en los resultados; puede efectuarse en términos cualita-
tivos o cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad de información; en términos de costo y
complejidad la evaluación cualitativa es la más sencilla y económica.

La valorización cualitativa no involucra la cuantificación de parámetros, utiliza escalas descriptivas para

evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento.

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Métodos de explotación en minería subterránea

3.5.1 Escalas de Evaluación.

En general este tipo de evaluación se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y esfuerzo
que requiera un análisis más profundo o cuando no existe información suficiente para la cuantificación de los
parámetros. En el caso de riesgos que podrían afectar significativamente los resultados, la valorización cualita-
tiva se utiliza como una evaluación inicial para identificar situaciones que ameriten un estudio más profundo.

Tabla 7. Escala de Probabilidad

Tabla 8. Escala de Impacto

La valorización se realiza indicando para cada riesgo una probabilidad de ocurrencia y un impacto dentro
de la escala. El riesgo estimado es la multiplicación de ambas escalas.

3.5.2 Matriz de Riesgo

Dependiendo de la combinación entre impacto y probabilidad, en la siguiente gráfica se puede observar

un ejemplo de esquema de valorización de riesgo en función de la probabilidad e impacto de tipo numérico
con escala.

Tabla 9. Matriz de Riesgo

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

• Zona verde: Riesgo Muy Bajo

• Zona amarilla: Riesgo Bajo

• Zona naranja: Riesgo Medio

• Zona roja: Riesgo Alto.

Esta escala permite priorizar recursos y enfocarse en una análisis más detallado de tipo cuantitativo en los
riesgos de la escala roja y anaranjada, que son los de mayor impacto al proyecto.

3.6 Análisis Cuantitativo

La evaluación cuantitativa utiliza valores numéricos o datos estadísticos, en vez de escalas cualitativas,
para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento, procedimiento que definitivamente podría brindar
una base más sólida para la toma de decisiones, esto dependiendo de la calidad de información que se utilice.

El proceso se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso de análisis cualitativo de riesgos por
tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso análisis cuan-
titativo de riesgos analiza el efecto de esos eventos de riesgo.

3.6.1 Distribución de Probabilidades

Las distribuciones continuas de probabilidad, utilizadas ampliamente en el modelado y la simulación

representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las actividades del programa y los
costos de los componentes del proyecto.

Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para representar eventos inciertos, como el resultado
de una prueba o un posible escenario en un árbol de decisiones. El grafico muestra dos ejemplos de distribu-
ciones continuas ampliamente usadas. Estas distribuciones describen formas que son compatibles con los datos
que se compilan habitualmente durante el análisis cuantitativo de riesgos. Las distribuciones uniformes pueden
emplearse únicamente cuando no hay un valor obvio que sea más probable que cualquier otro entre los límites
alto y bajo especificados, como en la etapa inicial de la concepción de un diseño.

La distribución normal está presente en la mayor parte de variable aleatoria continua, como son la ley del
mineral y el precio del cobre en el largo plazo. La distribución triangular es ampliamente usada para evaluar
juicio experto.

Figura 15. Distribución Normal

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Métodos de explotación en minería subterránea

Figura 16. Distribución Triangular

3.6.2 Análisis del Valor Económico Esperado (Delta Van)

El análisis del valor monetario esperado es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio
cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, análisis bajo incertidumbre). El valor
monetario esperado de las oportunidades se expresará por lo general con valores positivos, mientras que el de
los riesgos será negativo. El valor monetario esperado requiere una suposición de neutralidad del riesgo, que
no se trate ni de una aversión al riesgo ni de una atracción por éste.

Para la realización de este análisis se debe contar con el análisis del Valor Actualizado Neto del Proyecto
(VAN), y ser sensibilizado por los distintos riesgos analizados.

Figura 17. Valor Actualizado Neto (VAN)

dónde los “Fn” son los flujos de inversión, gastos y beneficios, “r” la tasa de descuento del proyecto y n el
número de [Link] este caso el riesgo ingresa en el flujo modificando el “Fn” por un “Fn + Δ”.

3.7 Plan de Respuesta

3.7.1 Estrategias

Las siguientes tres estrategias abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos
negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tan-
to para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas estrategias, descritas
a continuación, consisten en evitar, transferir, mitigar o aceptar.

1. Mitigar. Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un
evento adverso. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo
y/o su impacto sobre el proyecto, a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de
ocurrido el riesgo. Ejemplos de acciones tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos
complejos, efectuar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable. Por ejemplo, la mitigación
puede requerir la creación de un prototipo para reducir el riesgo de pasar de un modelo a escala de un
proceso o producto a uno de tamaño real. Cuando no es posible reducir la probabilidad, una respues-
ta de mitigación puede abordar el impacto del riesgo, dirigiéndose a los vínculos que determinan su
severidad. Por ejemplo, diseñar redundancia en un sistema puede permitir reducir el impacto causado
por un fallo del componente original.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

2. Transferir. Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo
de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente
confiere a una tercera persona la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. La transferencia de la
responsabilidad de un riesgo es más efectiva cuando se trata de la exposición a riesgos financieros.
Transferir el riesgo casi siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte que asume el riesgo.
Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de segu-
ros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc. Pueden emplearse contratos para
transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos específicos. Por ejemplo, cuando un comprador
dispone de capacidades que el vendedor no posee, puede ser prudente transferir contractualmente al
comprador parte del trabajo junto con sus riesgos correspondientes. En muchos casos, el uso de un
contrato de margen sobre el costo puede transferir el costo del riesgo al comprador, mientras que un
contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al vendedor.

3. Evitar. Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de eliminar por
completo la amenaza. El director del proyecto también puede aislar los objetivos del proyecto del im-
pacto de los riesgos o cambiar el objetivo que se encuentra amenazado. Ejemplos de lo anterior son la
ampliación del programa, el cambio de estrategia o la reducción del alcance. La estrategia de evasión
más drástica consiste en anular por completo el proyecto. Algunos riesgos que surgen en etapas tem-
pranas del proyecto pueden ser evitados aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando
la comunicación o adquiriendo experiencia.

4. Aceptar. Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las amenazas de
un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la
dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia
de respuesta adecuada. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere
ninguna acción, excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo del proyecto aborde los
riesgos conforme se presentan. La estrategia de aceptación activa más común consiste en establecer
una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o recursos ne-
cesarios para abordar los riesgos.

3.7.2 Plan de respuesta al riesgo.

El plan de respuesta al riesgo, debe redactarse con el nivel de detalle con que se realizará las acciones. Este
debe incluir una parte o todo lo que se indica a continuación:

• Riesgos identificados, sus descripciones, el (las) área(s) del proyecto afectadas, sus causas y de qué
manera esto podría llegar a afectar los objetivos.

• Propietarios de los riesgos y las responsabilidades asignadas.

• Resultados de los procesos de análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos.

• Respuestas convenidas, incluido la prevención, transferencia, mitigación o aceptación de cada riesgo

en el plan de respuesta al riesgo.

• Nivel de riesgo residual que se espera exista luego de implementada la estrategia.

• Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta que se haya seleccionado.

• Presupuesto y tiempo de las respuestas.

• Planes de contingencia y planes de retroceso.

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Métodos de explotación en minería subterránea

3.8 Monitoreo y Control

Para que todos los trabajos sean una herramienta práctica de trabajo, debe ser actualizado periódicamente,
preferentemente en cada periodo de control de costo y programa, según el calendario definido por el proyecto.

El monitoreo y control de los riesgos es el proceso de mantener un registro de los riesgos identificados,
monitorear los riesgos residuales e identificar los nuevos riesgos, asegurando la ejecución de los planes de
riesgos y, evaluando su eficiencia en la reducción del riesgo. El monitoreo y control de los riesgos registran
las métricas de riesgo que guarden relación con la implementación de planes de contingencias. El monitoreo
y control de los riesgos es un proceso continuo que se lleva a cabo durante toda la vida útil del proyecto. Los
riesgos cambian a medida que los proyecto maduran, se desarrollan nuevos riesgos o desaparecen los riesgos
anticipados.

Aparecen los siguientes nuevos riesgos:

• Riesgos residuales. Son aquellos que permanecen aún después de haber adoptado las respuestas de
prevención, transferencia o mitigación. Esto incluye también riesgos menores que se hayan aceptados
y abordados.

• Riesgos secundarios. Son aquellos riesgos que surgen como resultado directo de la implementación
de la respuesta al riesgo. Estos deben identificar y planificar la respuesta frente a ello.

Los buenos procesos de monitoreo y control de los riesgos dan información que ayudan a tomar decisiones
efectivas antes que ocurra el riesgo. Se hace necesario la comunicación con todos los actores del proyecto, de
forma tal de evaluar periódicamente la aceptabilidad del nivel de riesgo del proyecto.

Para que este sistema tenga importancia debe estar estructurado a nivel Gerencial, involucrando Jefaturas
mandos medios, por unidades de proceso, actividades etc.

Es importante destacar y dado a la importancia y el impacto que estos pueden tener, que la unidad de Ges-
tión, Análisis, Control y Mitigación de riesgos se forme al más alto nivel, comprometiendo al Gerente General
y nombrando un Gerente de Riesgos que no debe ser ni el Gerente de Control de Gestión, ni el Contralor, ni el
VP de Logística etc. Las inversiones involucradas son sustanciales y ello amerita por si sola crear esta unidad
además se generan ahorros.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

4. MATRICES DE RIESGO
4.1 Análisis Cualitativo

Se han incluido las siguientes probabilidades e impacto, con sus respectivos porcentajes asociados:

Tabla 11. Niveles de Probabilidad Predefinidos

Tabla 12. Niveles de Impacto Predefinidos.

En base a esta primera clasificación podemos obtener la matriz de análisis cualitativo y céntranos en el
riesgo de Alto Potencial, en este caso marcados como tipo IV.

Tabla 13. Matriz de Riesgo

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Métodos de explotación en minería subterránea

Análisis cuantitativo

Este análisis se basa en cuantificar los efectos de los riesgos levantados, asociando una probabilidad de
ocurrencia y el impacto en el proyecto.

Para este análisis hemos utilizado el criterio del impacto en el valor actualizado neto (VAN). Es necesario
realizar una evaluación del daño con sus correspondientes bases de estimación, al igual que asociar una distri-
bución de la probabilidad. En este caso su utilizó una distribución normal y el impacto fue calculado por delta
VAN.

4.2 Planes de Mitigación

El sistema debe ser capaz de contener variados planes de mitigación, cada uno de los cuales tiene asignado
un responsable, y cada cual con el detalle de su plan de mitigación, de forma que sea operado por distintos
usuarios con criterios comunes. Finalmente el sistema suma los distintos planes de mitigación del riesgo y se
los asocia a cada riesgo.

4.3 Seguimiento. Mes de Control

Los riesgos van variando en el tiempo, por lo cual aquellos riesgos del inicio del proyecto, no necesaria-
mente serán válidos en sus etapas terminales, y aparecerán nuevos riesgos que debe ser analizado.

Según lo anterior el sistema permite almacenar el historial de los riesgos y planes de mitigación asociados
y transportarlos al mes de control actual para reevaluar su incidencia o sencillamente cerrarlo.

A su vez también genera una curva de los montos principales y su variación en el tiempo. A su vez el
sistema almacena el Capex en riesgo y los costos de mitigación generando la gráfica de seguimiento mensual.

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5. ESTIMACIÓN DE PROBABILIDADES
5.1 Identificación de Riesgos

El objetivo final de lo que sigue, con los ejemplos extraídos de un proyecto real, es “cubrir” una hoja Ex-
cel que permita la gestión mediante la utilización de recursos como timing para lanzar avisos automáticos de
seguimiento.

La hoja puede tener un aspecto cómo el que se muestra en la página siguiente.

La indagación y caracterización de los riesgos se puede obtener mediante una ronda de entrevistas a las
personas del grupo de dirección, para ser luego caracterizados, descritos y contextualizados, valorándose sus
impactos, daños y posibles mitigaciones, aplicando un criterio de valorización homogéneo al conjunto, a fin
de obtener una jerarquización que permita establecer como herramienta de dirección, el plan de mitigaciones
más conveniente.

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Métodos de explotación en minería subterránea

Los Riesgos recogidos provienen de las siguientes fuentes que interactúan, permitiendo desagregar los
Riesgos según las mismas:

[Link]

Antecedetentes Actores
del Proyecto Externos
Entorno Compañia

Político Coporativo Ingeniería Consultores

Privado Dirección Econonomicos Proveedores

Mercado Locación Contratistas

Comunidad Tecnología
Figura 18. Principales Fuentes de Riesgo

5.2 Levantamiento Inicial de los Riesgos

A continuación se detallan algunos riesgos, a título de ejemplo.

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

Tabla 15. Levantamiento Inicial de los Riesgos

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Métodos de explotación en minería subterránea

5.3 Evaluación Cualitativa de los Riesgos Obtenidos.

Los riesgos obtenidos deben ser evaluados cuantitativamente, por ejemplo, de la siguiente manera:

Tabla 16. Evaluación Cualitativa Riesgos Proyecto

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Módulo 6. Gestión de riesgos en proyectos de minería. Utilización del FMEA

El riesgo es evaluado según la siguiente matriz:

Tabla 17. Matriz de Evaluación de Riesgos

5.4 Evaluación Cuantitativa

El siguiente paso es realizar una evaluación cuantitativa de los riesgos, calculados mediante el delta VAN
de cada riesgo, por ejemplo, como sigue:

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Tabla 18. Evaluación Cuantitativa

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5.5 Planes de Mitigación Propuestos

Finalmente, deben indicarse los planes de mitigación posibles que, cómo ejemplo, se muestran en la si-
guiente tabla:

Tabla 19. Planes de Mitigación Propuestos

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5.6 Análisis de los Datos Obtenidos

Los principales riegos obtenidos en el análisis se indican a continuación:

1. Postergación de la implementación del proyecto, por tramitaciones legales inconclusas. En este

caso el supuesto es la detención o postergación en la obtención de flujos financieros por un cierre de
la operación debido a esta causa.

2. Detención o Postergación del proyecto, por no disponer del recurso agua. El recurso agua es una de
las variables criticas de cualquier proyecto minero

3. Incumplimiento del ramp Up. Este riesgo se obtiene de la historia de plantas similares que han de-
morado un tiempo considerable en lograr su capacidad de diseño.

4. Variabilidad del Precio de Cobre. Para este riesgo en particular se realiza una simulación de Mon-
tecarlo, considerando una variabilidad de más menos 10% del precio considerado en la evaluación
económica referencial del proyecto. Esto significa precios que varían entre cUS$/lb 2,8 y cUS$/lb 3,5
con un valor esperado de cUS$/lb 3,2. El modelo del flujo de caja y los estadígrafos se adjuntan en el
anexo 1.

Figura 19. Simulación de Montecarlo

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Métodos de explotación en minería subterránea

6. BINOMIO PROBLEMA / SOLUCIÓN

6.1 Importancia de los Proyectos Mineros

Los principales impedimentos para la materialización de estos proyectos, pasa por variadas causas, que
van desde elevados Capex producto del recalentamiento del mercado de los proyectos, hasta impedimentos
generados por los stakeholder de los proyectos, siendo estos, unos de los principales actores y considerados
como primordiales riesgos en la materialización de dichos proyectos. Es menester entonces gestionar a estos
actores convenientemente.

6.2 Importancia del Control de Riesgos en Proyectos

Todo proyecto tiene una serie de riesgos asociados. Conocerlos y analizarlos permitirá al equipo del pro-
yecto para poder gestionarlos y mitigarlos adecuadamente.

En la literatura existe literatura asociada a control de riesgo de actividades que tienen una cierta estabili-
dad en el tiempo, tales como las operaciones bancarias o gestión de riesgo de seguridad a las personas en ope-
raciones por ejemplo, sin embargo es escasa la literatura asociada a control y gestión de riesgo en proyectos.

Una característica de estos es que son únicos e irrepetibles, quizás por esta razón es que el conocimiento
generado por un equipo de proyecto se pierda cuando finaliza un proyecto y los mismos eventos se repitan en
una organización nueva tomando un proyecto distinto.

Para una empresa que tiene unidades encargadas de gestionar proyectos, esta debe ser una herramienta po-
tente de gestión, pues le permitirá capturar sus lecciones aprendidas y gestionarlas de manera tal de no volver
a cometer los mismos errores antes cometidos, a través de procedimientos que disminuyan la probabilidad de
ocurrencia de un riesgo o cediéndolos mediante algún mecanismo contractual.

6.3 Desarrollo de la Herramienta de Control

En cuanto a la herramienta propiamente tal, es posible de ser utilizada en cualquier proyecto y también
extensible a operaciones mineras u otro tipo de empresa, con la salvedad que las estructuras de riesgo deben
adecuarse a cada realidad.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que su puesta en servicio requiere de recursos necesarios para
que sea un control efectivo y preste utilidad, no que sólo sea utilizado para cumplir un procedimiento, en cuyo
caso es mejor desechar.

La cantidad de recursos variará dependiendo del proyecto donde sea necesario de ser implementado, pero
en general, contando con una herramienta informática como la desarrollada en la presenta memoria no debiera
ser más de un par de personas gestionando el modulo completo, incluyendo todas las fases.

En los proyectos existen herramientas similares tales como los POD (plan of day) que tiene una estructura
similar, generalmente llevado en Excel, pero con el inconveniente que no cuantifica acciones, solo da tareas y
responsable, por lo tanto no hay una priorización de los riesgos.

De igual manera las minutas de reunión también sirven como medida de mitigación de riesgo, siempre y
cuando se destinen los recursos necesarios para su mantención y actualización y seguimiento periódico.

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Finalmente es necesario destacar que el análisis de control de riesgo, tiene como fuente principal el co-
nocimiento y los años de experiencia del equipo del proyecto, (las cicatrices de guerra) esto prima por sobre
cualquier herramienta computacional que se intente desarrollar para su gestión.

6.4 Análisis del control de Riesgos del Proyecto.

El módulo de control de riesgos debe formar parte de los controles periódicos de un proyecto, esto es
semanal o mensual al menos y debe tener una frecuencia de información formal con el respaldo de la alta
gerencia.

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