Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento

preventivo para una pequeña empresa del rubro de

minería para reducción de costos del servicio de alquiler

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Chang Nieto, Enrique

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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Download date 03/02/2022 03:02:20

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO PARA UNA PEQUEÑA EMPRESA DEL RUBRO DE MINERÍA

PARA REDUCCIÓN DE COSTOS DEL SERVICIO DE ALQUILER

TESIS
Para optar el titulo profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR
ENRIQUE CHANG NIETO

ASESOR DE TESIS: NARCISO ARMESTAR

Lima, Perú
2008
 2

DEDICATORIA:

Dedico este trabajo a mis padres y a mis hermanos que me han ayudado a salir

adelante en la vida.
 3

RESUMEN

El presente trabajo propone un modelo de gestión de mantenimiento que servirá para

reducir los costos en los que incurre el área de operaciones de una pequeña empresa que

brinda servicios de alquiler de compresoras de tornillo.

En el primer capítulo se explicarán los conceptos básicos que serán usados en el análisis

de la situación de la empresa y sobre los cuales se construirá el modelo de gestión del

mantenimiento. Inicialmente se detallarán los tipos de mantenimiento mas conocidos

llegando a algunas teorías como son el TPM y el JIT.

En el segundo capítulo determinaremos las causas raíces de los problemas de mayor

impacto en el área. Para ello aplicaremos de manera enfocada al ciclo Deming, una

metodología de análisis que utiliza algunas de las herramientas descritas en el capítulo

uno.

En el capítulo tres diseñamos y escogimos las soluciones más apropiadas para eliminar

las causas encontradas y programamos cuidadosamente la implantación.

Finalmente, en el capítulo 4 presentaremos las conclusiones y recomendaciones a las

que se llegaron durante los análisis y estudios realizados en el presente proyecto.

 4

INDICE GENERAL

Introducción. 6

Capítulo 1.- Marco Teórico.

1.1. Tipos de mantenimiento 9

1.1.1. Mantenimiento Preventivo 9

1.1.2 Mantenimiento Correctivo 11

1.1.3 Mantenimiento Predictivo 11

1.1.4 Mantenimiento Productivo Total 12

1.2 Mejora Continua 14

1.2.1 El ciclo Deming 16

1.2.2 Cinco Eses 18

1.2.3 Técnica de Grupo Nominal 20

1.3 Justo a Tiempo 21

1.4 Auditorias en mantenimiento 22

1.5 Diagrama de Ishikawa 24

Capítulo 2.- Análisis y diagnóstico del área de mantenimiento.

2.1 Seleccionar el problema 27

2.1.1 Antecedentes de la empresa 27

2.1.1.1 Sobre los equipos y su trabajo 28

2.1.1.2 Equipos con los que se trabaja 28

2.1.1.3 Los alquileres 31

2.1.2 Brainstorming de las deficiencias dentro del área 33

 5
2.1.3 Listado y selección de problemas 35

2.1.4 Priorización de problemas 37

2.2 Subdividir el problema 39

2.2.1 Cuantificar el problema 39

2.2.2 Dividir el problema por estratos 44

2.3 Auditoría para analizar las causas raíces. 47

2.3.1 Listar las causas por subproblema y agruparlas por afinidad. 47

2.3.2 Cuantificar las causas 49

2.3.3 Priorizar las causas 50

Capítulo 3.- Definir y programar soluciones.

3.1 Listar las posibles soluciones 55

3.1.1 Brainstorming 55

3.2 Seleccionar las soluciones más factibles y eficientes 57

3.2.1 Auditoría para clarificar las soluciones 57

3.2.2 Matriz de selección 71

3.3 Programar las soluciones 72

3.3.1 Plan general 72

3.3.2 Evaluar económicamente las soluciones 73

Capítulo 4.- Conclusiones y recomendaciones.

4.1 Conclusiones 77

4.2 Recomendaciones 83

Bibliografía 85

Anexos 87
 6

INTRODUCCIÓN

Actualmente vivimos en la era del conocimiento, debido a la gran velocidad con que

evoluciona dicho conocimiento apoyado en las nuevas tecnologías de información.

Mucho se habla sobre la globalización y su impacto en las pequeñas empresas que no

estén preparadas para competir, ya que es muy probable que sean derrotadas por las

grandes corporaciones que se van conformando en el mundo. Es por eso que las

organizaciones no pueden ser ajenas a la modernidad y para poder competir en este

mundo globalizado es necesario estar a la vanguardia en todo aquello que pueda generar

una ventaja competitiva. Es por eso que las empresas deben analizar sus problemas,

aplicando técnicas modernas para resolverlos y así poder ser más competitivas.

La empresa TECDRILL brinda servicio de alquiler de compresoras de aire para la

actividad minera y vías de comunicación, esta empresa busca dar un servicio de primera

calidad mediante el alquiler de maquinarias de última generación en perfecto estado, en

la actualidad la empresa tiene problemas debido a los altos gastos en los que se incurre

por paradas no programadas y constantes fallas en los equipos. En la línea de

compresoras de 250 cfm en el 2007 se registró un costo de S/.11 565 y en la línea de

compresoras de 375 cfm para el mismo año se registró un costo de S/.91 923, lo cual

hace un total de S/.103 488 en gastos incurridos por paradas no programadas. Para hacer

un análisis de las posibles causas de estos problemas evaluaremos varias herramientas

de gestión de mantenimiento, con ellas podremos evaluar la situación de la empresa y

realizar mejoras para conseguir grandes beneficios como son la

 7

reducción de costos de mantenimiento, evitar fallas o paradas no programadas, detectar

fallas antes de que ocurran, elevar la eficiencia y productividad de los equipos y generar

mayores ingresos netos.

Se realizará un estudio ubicando los componentes críticos de los equipos analizando la

estadística de paradas no programadas y los costos de mantenimiento correctivo, una

vez identificadas las causas será necesario buscar soluciones técnicamente correctas,

económicamente viables y sostenibles en el tiempo, para luego integrarlas en un modelo

de gestión del mantenimiento.

 8

CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO

El presente capítulo tiene por objetivo explicar los conceptos básicos que serán usados

en el análisis de la situación de la empresa y sobre los cuales se construirá el modelo de

gestión del mantenimiento. Inicialmente se detallarán los tipos de mantenimiento más

conocidos, llegando a algunas teorías como son el TPM y el JIT. El TPM nos indicará

la forma en la cual se puede capacitar e incentivar al personal.

Se explicará la mejora continua, el ciclo Deming y las 5 eses y cómo es que pueden

aplicarse como parte de la filosofía Kaizen. Veremos como es que a pesar de ser

metodologías simples tienen una efectividad comprobada al ser algunas de las claves de

la ventaja competitiva japonesa, gracias a su utilidad es que estas metodologías son

conocidas por todo el mundo. Estas metodologías no necesitan personal especializado,

ni un líder del proyecto sumamente capacitado, recursos con los que no todas las

pequeñas empresas peruanas en la actualidad cuentan. Todas las mejoras a realizar y los

análisis efectuados funcionarán en base a ésta, ya que la idea es que sigan mejorando a

través del tiempo.

Toda mejora debe tener un parámetro de referencia, es decir, debe tener un punto sobre

el cual partir; es por eso que se revisará la teoría sobre las auditorías de mantenimiento

ya que mediante el uso de cuestionarios se podrá mostrar una idea clara del estado

actual del área de mantenimiento en la empresa.

 9

TIPOS DE MANTENIMIENTO

1.1.1.-Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo mantiene en funcionamiento los equipos mediante la

supervisión de planes a realizarse en puntos específicos. Este mantenimiento también

es conocido como mantenimiento planificado, mantenimiento proactivo o

mantenimiento basado en el tiempo pues se trabaja con datos de los fabricantes o con

estadísticas sobre las fallas más comunes en los equipos, aquí el termino “planificado”

es la base del significado del mantenimiento preventivo1.

El mantenimiento preventivo genera un conjunto de planes que deben realizarse en

fechas preprogramadas, siendo estos planes muy completos debido a que en estos se

detallan todos los materiales, las herramientas y los repuestos a emplearse en dicho

mantenimiento, también se tiene el detalle del personal técnico y el personal a cargo de

la reparación.

El mantenimiento preventivo evita las paradas no programadas, las cuales se generan

debido a que el personal esta acostumbrado a hacer trabajar las máquinas por largos

períodos de tiempo sin efectuar mantenimiento gracias a la velocidad que poseen al

reparar las fallas bajo presión. Los trabajos a la ligera deben evitarse debido a que las

zonas en las que se trabaja son muy peligrosas.

Se pueden aplicar las siguientes medidas preventivas:

1
Cfr. Smith y Hinchcliffe 2005: 55-56.
 10

Tareas de mantenimiento: Son aquellos trabajos que se pueden realizar para

evitar las fallas, entre ellas tenemos las inspecciones visuales, la lubricación, la limpieza

y los ajustes, las limpiezas técnicas sistemáticas, los ajustes sistemáticos, el cambio de

piezas sistemático, las inspecciones con instrumentos internos y externos y por último

las grandes revisiones.

Mejoras y/o modificaciones a la instalación: Los fallos se pueden reducir si

aplicamos algunas mejoras, entre ellas tenemos los cambios en los materiales, los

cambios en el diseño de una pieza, instalación de sistemas de detección, cambios en el

diseño de una instalación, cambios en las condiciones externas al ítem.

Cambios en los procedimientos de operación: Los operarios son los que trabajan

día a día con el equipo y siempre hay algo que se puede realizar para evitar las fallas, es

por eso que un cambio en la manera en la que el operario realiza su trabajo puede ser

muy útil. Esta medida es económica ya que principalmente debe invertirse en

capacitaciones apoyadas por los supervisores para evitar que los operarios sean reacios

al cambio.

Cambios en los procedimientos de mantenimiento: Algunas fallas ocurren

porque el personal de mantenimiento no realiza bien su trabajo, esto puede mejorarse

con la creación de un procedimiento escrito que incluya algunos datos como tolerancias,

ajustes, etc2.

2
Cfr. García 2003: 43-47.
 11

1.1.2.-Mantenimiento Correctivo

Según Gonzáles el mantenimiento correctivo es aquel que sirve para corregir los

problemas que se van presentando en los equipos a medida que los usuarios los van

comunicando, es decir, se espera a que ocurra una falla para que el personal de

mantenimiento entre en acción3.

Este tipo de mantenimiento es importante porque no se puede tener un sistema de

gestión de mantenimiento si no contamos con un sistema de mantenimiento correctivo

eficiente. Siempre va a existir el mantenimiento correctivo, ya que siempre aparecerán

averías de manera imprevista, un modelo que este 100% orientado a evitar los

desperfectos tendrá muchos problemas cuando las fallas aparezcan y no puedan ser

solucionadas rápidamente.

La mayoría de las empresas utilizan más tiempo realizando mantenimientos correctivos

que realizando mantenimientos preventivos o predictivos. En algunas empresas se

puede notar que el único mantenimiento que se realiza es el mantenimiento

correctivo.

1.1.3.-Mantenimiento Predictivo

El mantenimiento predictivo es aquel que se realiza luego de hacer un seguimiento a

algunas de las más importantes variables en los equipos. Estas variables son medidas en

intervalos de tiempo definidos para poder pronosticar la falla del equipo y realizar el

mantenimiento antes de que ocurra la parada no programada. Las variables más

comunes a analizar son: la temperatura, la

3
Cfr. Gonzales 2005: 53-62.
 12

presión, la cantidad de partículas presentes en el aceite usado, el ruido, la vibración, la

viscosidad del aceite, ensayos no destructivos con tintes penetrantes o por ultrasonido,

etc.

El mantenimiento predictivo ayuda a ahorrar energía, mejora la productividad, reduce la

cantidad de los trabajos de mantenimiento y ayuda a que dichos trabajos se realicen con

mayor rapidez y mayor facilidad4.

Los beneficios en la prolongación de la vida útil del equipo mediante el mantenimiento

predictivo también muestran una ventaja significativa debido a que reduce el período de

recambio de los mismos.

1.1.4.-TPM

TPM o mantenimiento productivo total es un enfoque japonés que pretende elevar la

eficiencia de los equipos y la productividad de la empresa. Este modelo se basa en el

trabajo en equipo, la proactividad, la mejora continua y en la realización de tareas

sencillas y repetitivas para mejorar la competitividad.

La implementación del TPM tiene como beneficios la reducción de costos del

mantenimiento, el incremento de la vida útil del equipo, el incremento del tiempo

disponible de los equipos, el incremento de la motivación y la moral de los empleados.

El TPM eleva la calidad del producto ya que mantiene a las máquinas en un correcto

estado de funcionamiento evitando así productos defectuosos5.

El TPM mejora el rendimiento de los equipos ya que mantiene la velocidad óptima de

trabajo y elimina los tiempos muertos.

4
Cfr. Goti 2008: 37-40.
5
Cfr. Chaneski 2002: 52.
 13

El TPM debe involucrar a todo el personal de la planta, personal que debe ser

debidamente capacitado y motivado para que a través del mejoramiento continuo toda la

empresa pueda beneficiarse. A pesar de que siempre hay una resistencia al cambio los

principales involucrados deben ser los integrantes de la alta gerencia, estos deben

adoptar como política de empresa la adaptación del TPM ya que de esta manera los

supervisores y los operadores seguirán su ejemplo. Los cambios no vendrán de la noche

a la mañana pero vale la pena el esfuerzo.

El TPM ha sido aplicado en muchas organizaciones para mejorar la productividad de la

misma mediante la reorganización de procesos y operaciones, siendo reconocida como

un arma estratégica para la competitividad6.

El concepto del TPM puede fallar si es que no se toman las consideraciones adecuadas

sobre la dinámica del TPM. El TPM tiene pilares que deben interactuar entre sí para el

correcto funcionamiento del modelo7.

Mantenimiento para prevenir fallas.

Prevención del mantenimiento.

Mantenimiento autónomo.

Entrenamiento de los operadores de los equipos.

Eliminación de las 6 grandes pérdidas.

6
Cfr. Fu-Kwun 2006: 655-667.
7
Cfr. Thun 2006: 163-179.
 14

La estrategia de mantenimiento debe ser construida en base a estos pilares, ya que

mediante técnicas de simulación, se ha notado que cada uno de ellos presenta gran

incidencia en el comportamiento del modelo. Es necesario incluir en la estrategia, la

evaluación del cambio de un modelo de mantenimiento para prevenir fallas a un modelo

de prevención del mantenimiento.

1.2.-MEJORA CONTINUA

Se pueden encontrar muchos conceptos relacionados en el tema de la mejora continua,

según Noori y Radford esta metodología pretende que a través de pequeños cambios en

el corto plazo se vayan generando mejoras en el largo plazo sin necesidad de hacer

grandes inversiones de capital8, lo cual es ideal para una pequeña empresa que suele

tener poco financiamiento y estar urgida de fondos. Los autores agregan que para que

estas mejoras logren cambios significativos se necesita de la concientización y la

participación de todos los miembros y las áreas de la empresa, asimismo se debe de

acabar con la retrógrada actitud: “Si no esta dañado, no se repara” pues esta atenta

contra las bases del mejoramiento continuo.

También tenemos puntos de vista similares que van aportando nuevas ideas y generan

un modelo más completo, por ejemplo Imai mezcla varios conceptos como kaizen,

PHRA y mejoramiento continuo, donde las ideas se van sumando en la medida que se

analiza el mejoramiento continuo. Esta teoría fue planteada y utilizada por los

orientales como la base sobre la cual se llegó a

obtener una amplia ventaja competitiva y fue la clave del éxito de los japoneses
8
Cfr. Noori y Radford 1997: 53-56.
 15

respecto a las empresas occidentales del siglo pasado. Por eso se puede denotar que a la

metodología de mejora continua sumada a modelos de calidad, de sociedad y de vida

en la cual todos se ven involucrados por igual, Imai, la llama kaizen9.

“¡Hoy mejor qué ayer, mañana mejor que hoy!” es uno de los lemas de la milenaria

filosofía japonesa kaizen que fue aplicada en la línea de producción de los vehículos

Toyota, esto quiere decir que siempre es posible hacer mejor las cosas y que no se

debe dejar un día sin haber hecho una mejora.

Entonces por todo lo antes expuesto es que podría decirse que el mejoramiento

continuo se basa en el kaizen tal y como Krajewski y Ritzman mencionan.

“El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es

una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones. A este respecto no se refiere únicamente a la calidad, sino también
se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la
identificación de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la
practica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su
totalidad le pertenece.” (Krajewski y Ritzman 2000: 218)

Lo que falta en la definición que nos da Krajewski y Ritzman es que no menciona al

kaizen como parte de la vida familiar y como modelo de forma de vida, pero Imai si lo

trata como un concepto más global. Es preciso mencionar que dicho término abarca una

gran cantidad de temas y metodologías que se pueden aplicar a las empresas y negocios

así como a la vida familiar, entonces se puede entender que el kaizen es un concepto

sumamente amplio y del cual solo utilizaremos y hablaremos sobre el ciclo Deming y

las 5 eses.

9
Cfr. Imai 1995: 21-24.
 16

1.2.1.-El ciclo Deming

Las siglas PHRA significan: Planear, Hacer, Revisar y Actuar. Imai menciona que

mientras los japoneses implementaban por todas sus empresas el modelo de kaizen y

tomaban posicionamiento en mercados occidentales, las empresas occidentales no

tomaban en cuenta el concepto de kaizen, a pesar que dichas empresas ya conocían y

utilizaban el ciclo Deming, que trabaja de manera similar al ciclo PHRA y ambos se

basan en la mejora continua, no fue suficiente para poder alcanzar un crecimiento tan

acelerado y sólido como el que se vio en el Japón. Es que la mejora continúa no solo

debe involucrar a los gerentes, debe involucrar a todo el personal y el personal debe

sentirse parte de ella, deben enfrentarse a los problemas como un conjunto y no

unitariamente para así evitar pasar los problemas al siguiente proceso 10. Aparentemente

la ventaja competitiva japonesa se basó más en el modelo de vida del kaizen que en la

herramienta que denominamos PHRA pues vemos que el ciclo Deming usado por los

occidentales era prácticamente lo mismo.

Existen muchas versiones de ésta metodología, algunas de ellas simplemente llevan

diferentes nombres para la misma actividad a realizar y otras llegan a diferenciarse

porque incluso tienen más de los cuatro pasos que analizaremos. Es necesario notar las

similitudes que presentan varios autores cuando tratan sobre la metodología PHRA,

incluso Imai habla del PHRA como parte de una forma de vida de mejora continua a la

que llama kaizen.

Aunque el ciclo Deming recibe diferentes nombres notamos que básicamente se trata

de lo mismo, debido a que estas teorías han sido desarrolladas en forma paralela en el

siglo pasado.

10
Cfr. Imai 1995: 97-99.
 17

Una vez aclarado el asunto pasaremos a describir sus 4 etapas básicas. Según Evans y

Lindsay el ciclo Deming tiene cuatro etapas11, en la planeación que es la primera etapa,

se debe investigar y recopilar datos para poder preparar un plan de acción para lograr

una mejora en el plan de mantenimiento. En esta etapa se debe seleccionar al personal

idóneo para realizar la mejora y al personal correcto que debe ubicarse en los puestos de

trabajo involucrados. Este mejoramiento debe estar enfocado a satisfacer las

necesidades del cliente interno o externo, es por eso que en esta primera etapa se debe

tomar conciencia de dichas necesidades, evaluándolas y dirigiendo los esfuerzos para

satisfacerlas. Para poder entender la información recopilada es importante que primero

se comprenda y se maneje el funcionamiento de las áreas en las cuales se desarrollará la

mejora, debido a que existe la posibilidad que dichas áreas no se encuentren en la

capacidad de darse abasto para cumplir con los planteamientos de la mejora. Para

finalizar, con esta etapa se debe terminar con la confección del plan estratégico y la

preparación del personal involucrado.

Según Evans y Lindsay en la etapa de hacer, se debe implementar el plan de acción y

recopilar datos continuamente para llevar un control de cómo va evolucionando el

proceso y si es que efectivamente se tiene una mejora. De existir una mejora deben

darse las condiciones para que dicha mejora persista en el tiempo, de no haber una

mejora entonces deben analizarse las causas de los problemas que aún existen y que

no permiten el avance hacia la solución del problema. Cuando hablamos de solución

nos referimos a la próxima solución que se le dará al problema, pues como ya

hemos explicado

11
Evans y Lindsay 2005: 636-639
 18

anteriormente esta metodología debe encontrar constantemente nuevas soluciones, tales

que la última debe ser mejor que la anterior y así sucesivamente. De eso se trata la

mejora continua.

En la etapa de estudio o la revisión que es la tercera etapa se deben de analizar

los resultados obtenidos, verificando si los resultados obtenidos son los esperados y

mejorar los defectos encontrados proponiendo nuevas soluciones. Aquí se debe dejar

claro que nuevas habilidades o estrategias salieron a relucir y cuales aún pueden

mejorarse. Al final de estos pasos se puede regresar a la 2da etapa de hacer.

En la última etapa, actuar, aquí se estandarizan las mejoras para que todos los

empleados sigan utilizando el nuevo sistema que se ha implementado y que a la fecha

se cree que es el más óptimo, luego se debe comunicar los resultados obtenidos a todos

los miembros involucrados como una forma de garantizar que las cosas se sigan

haciendo siempre de la mejor manera. Para finalizar deben buscarse nuevos proyectos

de mejora o encontrar nuevos problemas para así volver al primer paso, es por eso que

se llama un ciclo de mejora continua porque nunca debe acabar y siempre deben ir

creándose mejoras graduales.

1.2.2.-Las 5 Eses

Las 5 eses es una herramienta que mediante una serie de pasos nos puede ayudar a

mejorar las acciones del área de mantenimiento. Esta metodología es una de las más

conocidas y simples herramientas con las que se cuenta para solucionar problemas,

siendo sus principales fortalezas la sencillez, el orden de

 19

los pasos a seguir, la versatilidad, la flexibilidad y la baja probabilidad de fracaso pues

siempre se puede mejorar sobre los resultados obtenidos. Es ideal para analizar,

atacar y solucionar todo tipo de problemas, sin embargo los resultados obtenidos pueden

variar drásticamente según el tipo de problema presentado. Con la ayuda de esta

herramienta podremos ordenar la búsqueda de las mejoras a realizar.

Los 5 términos de origen japonés significan lo siguiente12:

Seiri : Organizar, clasificar, separar innecesarios.

Seiton : Ordenar eficientemente, situar necesarios.

Seiko : Limpieza e inspección, suprimir suciedad.

Sejiketsu : Estandarización, señalar anomalías.

Shitsuke : Cumplimiento o disciplina, seguir mejorando.

La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la

aparición de la suciedad y el desorden Fomentar los

esfuerzos en este sentido

Entonces se puede ver que la presente metodología es sencilla, práctica y es fácil de

aplicar. Es importante tener una metodología simple como ésta ya que puede ser

utilizada por personas que no cuentan con un profundo conocimiento en la materia e

incluso puede aplicarse como una forma de vida.

12
Cfr. Dorbessan 2001: 43-84.
 20

1.2.3-Técnica de Grupo Nominal

Según Rebori y Havercamp esta técnica se basa en procesos estructurados para generar

ideas y soluciones, técnica en la cual un grupo participa en la planificación y solución

de problemas. Esta técnica ha sido utilizada por más de

30 años en procesos que requieren la participación activa de un grupo de expertos para

generar ideas, identificar problemas y generar consenso13. Esta técnica debe realizarse

con un grupo de entre 5 y 10 participantes, también puede realizarse con grupo mayores

pero no sería muy recomendable pues sería más difícil fomentar la participación activa

de todos los miembros del grupo al responder a las preguntas.

La manera en la cual se puede priorizar los temas en base a la opinión de todos

los miembros del equipo se detallar a continuación:

Primero todos los participantes generan ideas.

Luego de haber creado una lista con las ideas más sobresalientes del grupo se procede a

dar un valor a cada una de las ideas del grupo. Los participantes deben poner el número

5 a la idea que a su parecer es la más importante, luego debe poner el número 4 a la

segunda idea más importante y así sucesivamente. Todo el mundo tiene que completar

la lista de votación con lo que consideren el segundo más importante, el tercer más

importante, etc.

Cuando se trata de un gran número de temas, puede que sea necesario limitarnos. Para

dicho caso se puede utilizar el consenso de los miembros del equipo reduciendo la

primera lista antes de usar TGN14.

13
Cfr. Rebori y Havercamp 2001.
14
UNIVERSIDAD ESTATAL DE ARIZONA 2008
 21

Tabla No. 1

Persona Persona Persona Persona

ITEM SUMATORIA
1 2 3 4
A. 5 4 5 3 17
B. 3 5 2 5 15
C. 4 3 3 4 14
D. 2 2 4 1 9
E. 1 1 1 2 5
Fuente: Elaboración Propia.

1.3.-JUSTO A TIEMPO

Según Cuatrecasas el JIT es una de las filosofías responsables de la fuerte

competitividad de las industrias japonesas, esta filosofía busca una producción libre de

despilfarros mediante sistemas de producción más eficaces, estos sistemas buscan

eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto mediante la

automatización y la flexibilidad. Cabe mencionar que el concepto de despilfarro

incluye cualquiera de los derivados de un mantenimiento deficiente.

Un sistema libre de errores, averías y de problemas de mantenimiento sirve para ajustar

al máximo la calidad y la cantidad del producto solicitado y para entregar el producto en

el momento indicado.

Un sistema JIT necesita un adecuado sistema de mantenimiento asegurado que

incluya mejoras en las máquinas y en los equipos de producción, con éste sistema de

mantenimiento se puede tener un sistema de producción eficiente.

El JIT se encuentra centrado en las salidas mientras que el TPM se encuentra centrado

en las entradas.
 22

Gráfico No. 1

TPM JIT
PRODUCTIVID

PERSONAL AD CALIDAD

MAQUINARIA PROCESO COSTOS

ENTREGAS A
MATERIALES
Fuente: Cuatrecasas 2000
TIEMPO
El objetivo del JIT es tener “Cero Despilfarros” y pretende eliminar las esperas, los
MOTIVACIÓN

stocks, los transportes innecesarios, los movimientos inadecuados o innecesarios, los

procesos inadecuados y los defectos de calidad.

En caso se pretenda implantar el TPM y el JIT lo mejor es primero implantar el JIT

como sistema de producción, luego se debe proceder a implantar el TPM para al final

unir los enfoques en una misma dirección. Tratar de implantar los dos sistemas a la vez

es un objetivo muy ambicioso que solo traería una pérdida de confiabilidad en el

sistema15.

1.4.-AUDITORÍAS DE MANTENIMIENTO

Según de Lemos y Huertas no existe una única metodología para hacer auditorías; por

eso, estos autores analizan varios documentos y proponen una metodología que tiene los

siguientes pasos:

Descripción del sistema: Ésta es la auditoría de gestión, en esta etapa se

deben explicar como es el funcionamiento de la empresa y en que sector se

15
Cfr. Cuatrecasas 2000: 32-35.
 23

ubica, asimismo se deben de presentar los principales equipos con los que se trabaja y

los planes de mantenimiento especificados por el fabricante. Es necesario dar a conocer

cual es el perfil de las personas encargadas de realizar el mantenimiento y como es que

actualmente se viene haciendo el trabajo.

Evaluar el desempeño del sistema: Ésta es la auditoria operativa, se deben

evaluar los costos en los que se incurre para llevar a cabo el programa de

mantenimiento. Asimismo se deben hacer pruebas al desempeño de la maquinaria. El

personal juega un rol muy importante y es por eso que se debe analizar el sistema como

un todo, máquinas y hombres, evaluando su confiabilidad.

Proveer recomendaciones: Se deben identificar las inconformidades y las

oportunidades de mejora16.

Estas auditorías pueden realizarse con la ayuda de cuestionarios, radares, checklist y

otros. Las auditorías ayudan a mejorar el rendimiento de la empresa y a aumentar su

rentabilidad ya que toma datos importantes y precisos sobre los elementos claves en

los que deben apoyarse las decisiones de la empresa, adaptando su definición a nuestro

caso podríamos decir que las auditorias nos ayudarán a medir el impacto que tiene la

mejora continua en el área de mantenimiento17. Esta mejora continua nos brinda la

posibilidad de ir alcanzando objetivos paulatinamente, que no funcione en el primer

intento no quiere decir que nunca vaya a funcionar.

16
Cfr. De Lemos y Huertas 2003.
17
Cfr. Zancolich 2000: 77.
 24

1.5.-DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa nos ayuda a comprender visualmente las causas de los

problemas encontrados, esta sencilla herramienta también es conocida como causa-

efecto, diagrama de árbol o diagrama espina de pescado18.

Es un grafico que en la parte central tiene una línea con el problema principal, de esta

línea de desprenden otras líneas en las que se agrupan las posibles causas separadas por

grupos:

 Métodos.

 Maquinaria.

 Mano de obra.

 Materiales.

 Mediciones.

 Medio Ambiente.

Para obtener mejores resultados en la búsqueda de las probables causas se debe realizar

una tormenta de ideas o realizar sesiones de creatividad.

18
Cfr. Rodrigo y Gancedo 2001: 279.
 25

Gráfico No. 2

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Causa Métodos Mano de obra Medio ambiente

Causa

Causa

Problema
Causa

Causa

Causa

Máquinas Mediciones Materiales

Fuente: Rodrigo y Gancedo 2001.

Todas las herramientas anteriormente mostradas nos serán de utilidad para, en base a

data estadística, buscar indicios de cual es el problema que genera ineficiencia y tiene

mayor impacto en el área de Operaciones de la empresa Tecdrill SAC, una vez

identificado el problema lo separaremos y cuantificaremos su impacto para luego

separarlo en subproblemas.

Una vez que encontremos los principales subproblemas pasaremos a buscar las

causas de dichos subproblemas, es aquí donde analizaremos las causas cuantificándolas

y priorizándolas para luego en base a este análisis generar las soluciones a las causas

que generan mayor impacto en los subproblemas.

 26

CAPÍTULO 2

ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AREA DE MANTENIMIENTO

El Objetivo de este capítulo es determinar las causas raíces de los problemas de

mayor impacto en el área.
La Hipótesis es que el excesivo mantenimiento correctivo en compresores genera la
mayoría de los costos.
Las Variables a analizar se detallan a partir del paso 2.2.1
El Indicador actual es: El costo de las paradas no programadas en compresores
de tornillo / año. S/.103,488.00
De manera enfocada al ciclo Deming, aplicaremos la siguiente metodología de análisis
que utiliza algunas de las herramientas descritas en el capítulo uno:
2.1 Seleccionar el problema
2.1.1 Antecedentes de la empresa
2.1.2 Brainstorming de las deficiencias dentro del área
2.1.3 Listado y selección de problemas
2.1.4 Priorización de problemas
2.2 Subdividir el problema
2.2.1 Cuantificar el problema
2.2.2 Dividir el problema por estratos
2.2.3 Seleccionar los subproblemas.
2.3 Auditoría para analizar las causas raíces
2.3.1 Listar las causas por estrato/problema y agruparlas por afinidad (M)
2.3.2 Cuantificar las causas
2.3.3 Priorizar las causas
 27

2.1.-Seleccionar el problema
2.1.1.-Antecedentes de la empresa
TECDRILL es una empresa constituida hace 6 años. Actualmente se dedica al
alquiler de grupos electrógenos y compresoras de tornillo para los principales
sectores de desarrollo peruanos. (Minería, Pesca y Construcción).
TECDRILL se inicia con la compra, servicio y venta de grupos electrógenos, pero
en vista que el mantenimiento efectuado era de muy buen nivel es que se opta por
iniciar el negocio de los alquileres.
Una vez que se ganó experiencia en el trabajo de los grupos electrógenos se empezó
a abarcar el mercado de las compresoras de tornillo, puesto que ambos, grupos
electrógenos y compresoras de tornillo, tienen algo en común, el motor de
combustión interna.
Inicialmente sus instalaciones estaban en un pequeño local en Santa Anita,
actualmente han adquirido un local de 1000 mts2 en Ate y se cuenta con más de 20
personas trabajando en las dos áreas:
1.1. Operaciones
 Operación Mina se encarga de la operación de las máquinas en mina.
 Operación Taller y Pintura se encarga de las reparaciones de las
máquinas, revisión cuando llegan y salen las máquinas, almacenamiento
y venta de repuestos para equipos de las marcas con las que trabaja la
empresa.
1.2. Servicios se encarga de prestar a los clientes el servicio de mantenimiento
preventivo de sus equipos; asimismo, también es responsable de dar solución
a las emergencias debido a fallas inesperadas de equipos que puedan darse
durante el transcurso del día.

En los últimos años se ha incrementado el precio de los metales por la alta demanda
internacional sumado al creciente mercado chino y a sus compras en nuestro país, en
lo que a minerales se refiere. Lo cual ha impulsado el rápido crecimiento de la
empresa.
 28

2.1.1.1.-Sobre los equipos y su trabajo:

La empresa cuenta con más de 30 equipos modernos entre grupos electrógenos y
compresoras de tornillo, estos equipos están listos para trabajar en provincias a más
de 4000 msnm o en las orillas del mar, donde también se encuentran condiciones
extremas por la alta salinidad y humedad del ambiente. Esto permite seleccionar el
equipo idóneo según el trabajo a realizar y la seguridad de contar con equipos de
respaldo ante cualquier eventualidad.
Los equipos son modernos con pocas horas de uso o con un overhaul realizado por
personal calificado con varios años de experiencia.

Gráfico No. 3

Fuente: TECDRILL SAC.

2.1.1.2.-Equipos con los que se trabaja:

Compresoras de tornillo portátiles con capacidades de 250cfm a 750cfm a nivel del
mar, presión nominal de 100 psi, encapsuladas e insonorizadas.
Los grupos electrógenos son trifásicos de 220 voltios de tensión alterna, variables
entre los 50 y 60 hertz de frecuencia y reconectables a 380 / 440 voltios de tensión
alterna.
Grupos electrógenos con capacidades de 5Kw a 1000Kw a nivel del mar. Se
trabaja con las principales marcas del mercado:
 29

 En grupos electrógenos:
Caterpillar, Perkins/Stamford/Leroysommer, Onan/Cummins, Jhon Deere,
Lister Petter.
 En compresoras de tornillo:
Sullair, Ingersoll Rand, Atlas Copco, Sullivan, Leroy/Compair.

TABLA No. 2
FLOTA DE EQUIPOS DE ALQUILER DE TECDRILL AL 01/01/2006

Grupos Electrógenos Cantidad

De 5Kw a 60Kw 4
De 60Kw a 130Kw 5
De 130Kw a 300 Kw 4
De 300Kw a 1000Kw 1

Compresoras de tornillo
250 CFM 5
375 CFM 12
750 CFM 2

TOTAL 33
Fuente: TECDRILL SAC
 30

Gráfico No. 4
Fuente: Elaboración Propia
Distribución de Equipos de Alquiler

Gpos. Electrógenos 14
42%

Compresoras 19
58%

El 58% de los equipos de alquiler para el 2007 son compresores

Gráfico No. 5
Fuente: Elaboración Propia
Distribución de Ventas de Alquiler de Equipos

Gpos. Electrógenos
$107,880 24%

Compresoras
$343,600 76%

El 76% de los ingresos brutos por ventas del 2007 se generan por el alquiler de
compresores
 31

Gráfico No. 6

Fuente: TECDRILL SAC

2.1.1.3.-Los alquileres:
Se realizan por contratos mensuales, quincenales o semanales atendiendo obras a
nivel nacional. Se selecciona el equipo necesario brindándose el soporte técnico
necesario para la operación. La operación se realiza por mano de obra técnica
calificada y la supervisión por ingenieros con experiencia en el tema. El
mantenimiento se realiza por cuenta y riesgo del proveedor e incluye filtros y
aceites.
TECDRILL debe enviar un técnico especializado que se encargue de operar la
máquina y de su mantenimiento durante todo el tiempo de alquiler de la maquinaria.
TECDRILL garantiza el cambio inmediato del equipo en caso de falla; es decir, que
la empresa se compromete a que en caso que la máquina falle durante el tiempo de
alquiler, ésta sea reemplazada inmediatamente en caso que el técnico que se haya
enviado para el mantenimiento no puede realizar la reparación de la misma en el
lugar donde esta alquilada la máquina.
 32

1.1.- Gráfico No. 7 - Diagrama de caracterización del área de Operaciones

UNIDAD: Operaciones

INTEGRANTES: Jefe de operaciones, mecánicos, pintor y operador

OBJ. FUNCIONAL: Mantener los equipos de alquiler en operatividad

PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS SERVICIO

CLIENTES
S/
EXTERNOS
• Diversos • Requerimientos • Mantenimiento • Motores diesel • Ninguno
detallistas de la • Herramientas correctivo de motores • Compresoras
zona de Ate • Vehículos diesel • Grupos Electrógenos
• Computrabajo • Agua y • Overhaul de motores • Generadores
desengrasantes diesel CLIENTES
• Equipo de soldar • Rebobinado, lavado y INTERNOS
• Mecánicos aislamiento de
• Jefe de Servicios
• Masilla generadores
• Pintura • Lavado y desengrase
• Compresora de equipos
• Taladro y brocas • Planchado,
enderezado, centrado,
masillado, lijado,
zincromado y pintado
ATRIBUTOS de los motores, ATRIBUTOS
compresores,
• Exactitud generadores y las • Calidad
• Oportunidad capsulas que • Velocidad
• Calidad protegen a los grupos • Bajo costo
• Bajo Costo electrógenos y a las
• Profesionalismo compresoras
 3

Mediante una auditoría de gestión de mantenimiento se realizó la construcción del

diagrama de caracterización del área de operaciones el cual tiene por objetivo
homogeneizar en el equipo de trabajo el conocimiento sobre los servicios y
productos del Departamento, de los insumos que utiliza y de los procesos.
Es común encontrar situaciones donde no se tiene claridad plena sobre los servicios,
los atributos de estos, los insumos y de los propios procesos, o donde dicho
conocimiento no es compartido por el equipo de trabajo.

2.1.2.-Brainstorming de las deficiencias dentro del área

Para la ejecución del estudio la gerencia, basada en la técnica del grupo nominal,
conformó un equipo de expertos que brindará su apoyo hasta la culminación de
proyecto, mientras más experimentados sean los miembros del equipo mayor será la
validez del análisis.
Los expertos en el tema son los siguientes:
 Jefe de Operaciones
 Jefe de Taller
 Mecánico
 Operador

Mediante el Brainstorming y luego de repasar el concepto de las 5 eses se han

producido ideas en grupo sobre los problemas del área, las causas de los mismos, o
las soluciones a éstas últimas.
El producto final obtenido del ejercicio es un listado de problemas, causas o
soluciones:
1. La búsqueda de maquinaria nueva para alquiler se realiza de acuerdo a las
necesidades que surgen del mercado.
2. Registros incompletos de los mantenimientos que se realizan en los equipos.
La información de los equipos asignados se maneja en hojas de cálculo
convencionales.
3. Decisiones reactivas
4. Excesivo mantenimiento correctivo
5. Demoras para el aprovisionamiento de filtros
6. Altos riesgo por fatiga de operadores
 3

7. Falta de recursos
8. Desconocimiento de las responsabilidades
9. Directivas contrarias
10. Alta capacidad instalada ociosa
11. Malentendidos
12. Desconocimiento de las leyes laborales
13. Excesiva carga de trabajo.
14. Incumplimiento del trabajo asignado
15. Duplicidad de funciones
16. Desconocimientos de procedimientos
17. Demoras en la identificación de las máquinas
18. Demoras para encontrar las herramientas
19. Accidentes
20. Mala imagen del personal
21. Costos por mala manipulación de equipos
22. Demoras en encontrar las cosas
23. Baños sucios que no puede usar el cliente
24. Perdidas de tiempo innecesario en compras
25. Tiempos mal programados
26. Desmonte en la puerta
27. Alto porcentaje de tardanzas y ausentismos
28. Ingreso de personal ajeno a la empresa
 3

2.1.3.-Listado y selección de problemas

La aplicación de una lista de chequeo nos permitió extraer los problemas de la
tormenta de ideas. Los criterios elegidos por el equipo para validar un problema
fueron los siguientes:
 La solución no es evidente ni esta implícita.
 Está planteado en términos de efectos.
 Es medible.
 Es de Calidad de producto / servicio (incumplimiento de atributos o
insatisfacción del cliente) o de uso de recursos (desperdicios).
 Está acorde con los Lineamientos y Condiciones fijados por la Gerencia.
 Está fundamentalmente bajo la responsabilidad del área de
operaciones
 3

Tabla No. 3
Criterios

1. La solución no es evidente ni esta implícita.

4. Es de Calidad de producto / servicio o de

responsabilidad del área de operaciones

5. Esta acorde con los Lineamientos y
Condiciones fijados por la Gerencia.
2. Esta planteado en términos de

6. Está fundamentalmente bajo la

¿Es un Problema?
uso de recursos.
3. Es medible.
efectos.
Problemas propuestos en el Brainstorming
1. La búsqueda de maquinaria nueva para alquiler se
realiza de acuerdo a las necesidades que surgen del mercado. SI SI NO SI NO NO
FALSO
2. Registros incompletos de los mantenimientos que
se realizan en los equipos. La información de quipos
NO SI SI SI SI SI
asignados se maneja en hojas de cálculo convencionales.
FALSO
3. Decisiones reactivas SI NO SI SI SI SI FALSO
4. Excesivo mantenimiento correctivo SI SI SI SI SI SI VERDADERO
5. Demoras para el aprovisionamiento de filtros SI NO SI SI SI SI FALSO
6. Altos riesgo por fatiga de operadores SI SI NO SI SI SI FALSO
7. Falta de recursos SI SI SI SI SI NO FALSO
8. Desconocimiento de las responsabilidades SI NO SI SI SI SI FALSO
9. Directivas contrarias SI SI SI SI SI NO FALSO
10. Alta capacidad instalada ociosa SI NO SI SI SI SI FALSO
11. Malentendidos SI NO SI SI SI SI FALSO
12. Desconocimiento de las leyes laborales NO NO SI SI SI NO FALSO
13. Excesiva carga de trabajo. SI SI SI SI SI NO FALSO
14. Incumplimiento del trabajo asignado SI SI SI SI SI SI VERDADERO
15. Duplicidad de funciones SI NO SI SI SI SI FALSO
16. Desconocimientos de procedimientos SI NO SI SI SI SI FALSO
17. Demoras en la identificación de las máquinas SI NO SI SI SI SI FALSO
18. Demoras para encontrar las herramientas SI NO SI SI SI SI FALSO
19. Accidentes SI SI SI SI SI NO FALSO
20. Mala imagen del personal NO NO SI SI SI NO FALSO
21. Costos por mala manipulación de equipos SI SI SI SI SI SI VERDADERO
22. Demoras en encontrar las cosas SI NO SI SI SI SI FALSO
23. Baños sucios que no puede usar el cliente NO NO SI SI SI NO FALSO
24. Perdidas de tiempo innecesario en compras SI SI SI SI SI SI VERDADERO
25. Tiempos mal programados SI NO SI SI SI SI FALSO
26. Desmonte en la puerta NO NO SI SI SI NO FALSO
27. Alto porcentaje de tardanzas y ausentismos SI NO SI SI SI NO FALSO
28. Ingreso de personal ajeno a la empresa SI NO SI SI SI NO FALSO
Fuente: Elaboración Propia
 37

2.1.4.- Priorización de problemas

Una vez que se seleccionaron los problemas se aplicó una auditoría operativa para el mantenimiento mediante la ayuda de un cuestionario y se colocaron los
resultados en una matriz de jerarquización, dicha matriz incorpora los objetivos establecidos por la gerencia para poder priorizar los problemas. Los
objetivos establecidos por la gerencia y su peso ponderado fueron los siguientes:
Impacto en la calidad del servicio : 35%
Ahorro en el uso de recursos : 25%
Factibilidad de solución : 20%
Trabajo en equipo : 20%
Tabla No. 4

Impacto en la calidad Ahorro en el uso de Factibilidad de

Trabajo en equipo
del servicio recursos solución
Ponderación
Problemas Seleccionados
35% 25% 20% 20%

J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE Total
Excesivo mantenimiento
correctivo
5 5 5 5 2 5 5 5 5 2 5 5 2 2 2 5 4.21
Incumplimiento del trabajo
5 5 5 5 0 0 0 0 1 2 1 2 5 5 5 5 3.05
asignado
Costos por mala
0 0 0 0 5 5 2 5 2 2 5 2 1 2 1 1 1.86
manipulación de equipos
Perdidas de tiempo
5 2 2 5 1 0 0 0 2 2 1 5 0 1 0 0 1.84
innecesario en compras
Leyenda: J.O. = Jefe de Operaciones, J.T. = Jefe de Taller, MEC = Mecánico, OPE = Operador. Escala: 0 =
Nada, 1 = Poco, 2 = Regular, 5 = Mucho
Fuente: Elaboración Propia
 3

Los resultados de la matriz de jerarquización arrojan, de manera condensada entre los

integrantes del equipo de trabajo, que la prioridad para solucionar los problemas dentro
del área es:

Tabla No. 5
1 Excesivo mantenimiento correctivo

2 Incumplimiento del trabajo asignado

3 Costos por mala manipulación de equipos

4 Perdidas de tiempo innecesario en compras

Fuente: Elaboración Propia

El problema de mayor prioridad en el área es el “Excesivo Mantenimiento

Correctivo”, problema que en acuerdo con la empresa se ha escogido para resolver.
 3

2.2.-Subdividir el problema
2.2.1.-Cuantificar el problema
Las Variables con las que trabajaremos en lo referente a costos de
mantenimiento y costos por máquina parada por:
 Tipo de equipo
 Fecha
 Horas trabajadas
 Horas paradas
 Reparación
 Ubicación geográfica

Estos costos se han calculado en base a la siguiente estructura: Costos de

mano de obra extra del personal en Lima.

Costos de mano de obra extra del personal en obra.
Costos de transporte, alimentación y hospedaje del personal hacia la obra. Costos
de transporte de materiales a la obra.
Costos de transporte de compresores completos.
Costos por descuentos en los días no trabajados.
Costos de reparación de equipos dañados.

No se consideran costos por lucro cesante.

No se consideran los costos generados por la insatisfacción del cliente al prescindir
del servicio del alquiler.

A continuación mostramos el análisis del problema en base a los costos

 4

 Analizando el costo por tipo de equipo

Gráfico No. 8
Fuente: Elaboración Propia
Distribución de Costos de Mantenimiento

Gpos. Electrógenos 39,600

28%

Compresoras 103,488
72%

El 72% de los costos por máquina parada y mantenimiento

correctivo en el 2007 se concentran en las compresoras.
Observando la concentración del problema en dicho producto, nos
enfocaremos en solucionar el problema en este producto
específicamente.
 4

 Analizando el costo de compresores por mes

Gráfico No. 9

Costo Mensual de Mantenimiento Correctivo

Compresoras 2007

12,000
10,000
8,000
6,000 8,624
4,000
S

2,000
-

EneFebMarAbrMayJunJulAgoSepOctNovDic
Meses

Fuente: Elaboración Propia

El costo mensual promedio por máquina parada y mantenimiento correctivo fue

del S/. 8,600 Se observó cierta estacionalidad en los meses de verano donde el
costo es mayor en 20% sobre el costo promedio mensual.

 Analizando el costo por tipo de compresor

Gráfico No. 10

Costo de Mantenimiento / Hora de operación

3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
S/. /

1.00
0.50
0.00

250 CFM 375 CFM

Tipo de Compresor

Fuente: Elaboración Propia

 4

El costo por máquina parada y mantenimiento promedio por hora de los

compresores de 375 CFM de capacidad, fue 100% superior a los compresores de
250 CFM.

 Analizando el costo para los compresores por región geográfica

Gráfico No. 11

Compresores 2007 por Región

Costo Total de Maquina Parada

60,000 125%
100%
50,000 100%
81%
40,000
Costo Total

75%
53%
30,000
50%

%
20,000
25%
10,000
54,78528,52620,177
-0%
Sierra Costa Selva
Región

Fuente: Elaboración Propia

El 81% de los costos por máquina parada y mantenimiento correctivo se

concentraron en la sierra y en la costa.

Gráfico No. 12

Compresores 2007 Horas Trabajadas por Región

25,000 125%
100%
20,000 83% 100%
Horas Trabajadas

64%
15,000 75%

10,000 50%
%

5,000 25%
23,1516,7956,322
00%
Sierra Selva Costa
Región

Fuente: Elaboración Propia

 4

El 83% de las horas trabajadas se concentraron en la sierra y la selva.

Interpretando estas dos gráficas, observamos que los costos de mantenimiento se

veían afectados por la cantidad de horas trabajadas en cada región.

Para manejar una base homogénea de comparación y así poder identificar si la

operación en alguna región implica mayor mantenimiento se debió generar el
indicador Costo Correctivo de Maquina Parada y Mantenimiento Correctivo por
Hora Región:

Gráfico No. 13

Costo de Mantenimiento por Hora Trabajada

4.51
Costa

2.97
Regi

Selva

2.37
Sierra

- 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

S/. / Hora

Fuente: Elaboración Propia

Si bien la operación del negocio se da principalmente en la región Sierra,

observamos que el costo unitario actual por máquina parada y mantenimiento
correctivo en la costa fue 69% más elevado que el promedio del costo entre
sierra y selva.
 4

2.2.2.-Dividir el problema por estratos

Resumiendo, se contó con tres estratos para subdividir el problema:
Gráfico No. 14

Fuente: Elaboración Propia

Para el análisis de causas raíces fue necesario elegir las subdivisiones del
problema a analizar:

Gráfica de Pareto para el estrato 1:

Gráfica No. 15

Diferencia de Costo de Manenimiento Mensual vs. Promedio

97% 100%
30% 88% 100%
25% 23% 73%
20% 80%
15% 18%
10% 60%
41%
5%
40%
0% 8%
Diferencia de Costo vs

-5% 5% 20%
-10%
-15% 2%
-1% -1% 0%
-20%
-25% -20%
%

Mar Feb May Dic Nov Sep Jul Ene Ago Jun Oct Abr
-4% -6%
-7% -40%

-60%
-80%
-19% -19%
-100%
Meses

Fuente: Elaboración Propia

 4

Se observó que:
1. El 73% del problema estaba concentrado en los meses de Marzo y Febrero
2. En Abril y Octubre, el costo fue 19% menor al promedio mensual.
El análisis causa efecto de este estrato se realizó para el subproblema
“Excesivo mantenimiento correctivo en los meses de Marzo y
Febrero”

Gráfica de Pareto para el estrato 2:

Gráfica No. 16

Costo de Mantenimiento por Tipo de Equipo

S/. 100,000 S/. 91,923

100%
100%
S/. 75,000 80%
89%

60%
Costo

S/. 50,000

40%

%
S/. 25,000
S/. 11,565 20%

S/. 0 0%
375 CFM Tipo de Equipo 250 CFM

Fuente: Elaboración Propia

Se observó que el 89 % del problema estaba concentrado en los compresores de

375 CFM de capacidad.
El análisis causa efecto de este estrato se realizó para el subproblema
“Excesivo mantenimiento correctivo en los Compresores de 375
CFM”.
 4

Gráfica de Pareto para el estrato 3:

Gráfica No. 17

Diferencia del Costo de Mantenimiento por Región vs.

Promedio Selva y Cierra
69%
70% 100%
50% 100% 75%
86% 50%
25%
30% 0%
11%
Diferencia

10% -25%
-50%
de

-10%
-75%
Costa Selva Sierra -100%
-11%

%
-30%
-50%
-70%

Regiones

Fuente: Elaboración Propia

Se observó que:
1. El 86% del problema estaba concentrado en la Costa
2. En la Sierra, el costo fue 11% menor al promedio de Sierra y Selva. El
análisis causa efecto de este estrato se realizó para el problema
“Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa”
 4

2.3.-Auditoría para analizar las causas raíces

2.3.1.-Listar las causas por sub problema y agruparlas por afinidad (M)
Con la ayuda de un cuestionario se realizó una auditoria para encontrar cuales son
las causas raíces de los sub problemas. Estas causas raíces fueron divididas por el
impacto que tenían en los siguientes puntos:
o Moral.
o Máquina.
o Hombre.
o Método.
o Materiales.
o Medio ambiente.

Análisis de causas raíces para el sub problema 1:

Gráfico No. 18

Fuente: Elaboración Propia

 4

Análisis de causas raíces para el sub problema 2:

Gráfico No. 19

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de causas raíces para el subproblema 3:

Gráfico No. 20

Fuente: Elaboración Propia

 4
2.3.2.-Cuantificar las causas
Una vez conocidas las causas raíces, para poder determinar cuales se debió minimizar se cuantificó su impacto en el problema. En este caso se utilizó la
opinión del equipo de trabajo para determinar el nivel de impacto de las causas en cada subproblema y llevarlo a costos:
Tabla No. 6
Subproblema Causa Machine Man Material Media Method Moral Impacto Costo
Exc. mantenimiento correctivo en
Controles preventivos insuficientes
Marzo y Febrero 65% 65% 9,889
Alta Rotación de Personal 10% 10% 1,521
Poca Capacitción 5% 5% 761
Costumbre de no usar manuales 5% 5% 761
Escases de Repuestos 5% 5% 761
Manuales insuficientes 5% 5% 761
Poco Compromiso del Cliente 3% 3% 380
No teléfono en habitat 3% 3% 380
Poca Vida Util de Accesorios 0% 0% -
Total Exc. mantenimiento correctivo en Marzo y Febrero 0% 15% 10% 3% 70% 3% 100% 15,214
Exc. mantenimiento correctivo
Gerencia desconoce Costos de Oportunidad
Compresores de 375 CFM 25% 25% 16,842
Sistemas de seguridad deficientes 20% 20% 13,474
Controles preventivos insuficientes 20% 20% 13,474
Turnos de 24 horas 11% 11% 7,410
Tiempos de aprovisionamiento prolongados 10% 10% 6,737
Alta Rotación de Personal 5% 5% 3,368
Se desconoce la vida util de los accesorios 5% 5% 3,368
Clima adverso 2% 2% 1,347
Escases de Repuestos 1% 1% 674
Poco Compromiso Proveedor 1% 1% 674
Poca Vida Util de Accesorios 0% 0% -
Total Exc. mantenimiento correctivo Compresores de 375 CFM 20% 35% 11% 13% 20% 1% 100% 67,368
Excesivo mantenimiento
Control Preventivo Nulo de equipos enviados
correctivo en la Costa 45% 45% 9,408
Gerencia desconoce Costos de Oportunidad 30% 30% 6,272
Escases de Repuestos 10% 10% 2,091
Envío de personal con la menor experiencia 10% 10% 2,091
Envío de equipos más desgastados 5% 5% 1,045
Total Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa 5% 40% 10% 45% 100% 20,906
Total general 8% 30% 10% 5% 45% 1% 100% 103,488

Fuente: Elaboración Propia

 5

2.3.3.-Priorizar las causas

Para determinar las causas a minimizar y el orden de prioridad aplicamos la regla de Pareto a los costos de las causas:

Gráfico No. 21

Causas del Excesivo Mantenimiento Correctivo

Marzo y Febrero 2007

12,000 95% 98% 100% 100% 120%

10,000 85% 90% 100%
75% 80%
8,000 80%
Costo anual

65%
6,000 60%
4,000 40%
2,000
-

%
9,889 1,521 761 761 761 761 380 380 - 20%
0%

Repuestos

insuficiente
re de no

Escases de
Capacitció

Manuales
preventivo

Compromi

Vida Util
Costumb
Controles

Rotación

teléfono
Poca

Poca
so del
Poco
Alta

de
de
s

usar

No
Causas

Fuente: Elaboración Propia

Para el subproblema 1, Excesivo Mantenimiento Correctivo Marzo y Febrero 2007, se observa que eliminando la primera causa “Controles Preventivos
Insuficientes” podemos lograr una mejora de 65% en costos por máquina parada y mantenimiento correctivo. Este valor es equivale a S/. 9,889
anuales, 10% del problema total.
 5
Gráfico No. 22

Causas del Excesivo Mantenimiento Correctivo

Compresores de 375 CFM

18,000 120%
98% 99% 100% 100%
16,000 96%
14,000 91% 100%
86%
76%
12,000 80%
Costo anual

65%
10,000
8,000 60%
45%

%
6,000 40%
25%
4,000
2,000
20%
-
16,842 13,474 13,474 7,411 6,737 3,368 3,368 1,347 674 674 -
0%

aprovisionamient
desconoce

preventivo
Oportunid

Compromiso
Costos de

Controles
seguridad
Gerencia

los accesorios
la vida util de
o prolongados
Sistemas

Se desconoce

Poca Vida Util

Alta Rotación
Turnos de

Tiempos de

Escases
de

24
s

Clima

de
de

de
Poco
Causas

Fuente: Elaboración Propia

Para el subproblema 2, Excesivo Mantenimiento Correctivo en Compresores de 375 CFM, se observa que las tres primeras causas representan el 65% del
costo:
1. Gerencia desconoce el costo de oportunidad
2. Sistemas de seguridad deficientes
3. Controles preventivos insuficientes
Podemos lograr un ahorro de S/. 43,789 en costos por máquina parada y mantenimiento correctivo. Este valor equivale al 42% del problema total.
 5
Gráfico No. 23

Causas del Excesivo Mantenimiento Correctivo

Costa

10,000 100% 120%

95%
85% 100%
8,000 75% 80%
Costo anual

60%
6,000
45% 40%
4,000
20%
2,000
0%
-

%
9,408 6,272 2,091 2,091 1,045
Preventi
vo Nulo

Oportunida

Escases de
equipos

desconoce

Envío de
Control

Costos de

Repuesto
Gerencia

Envío de
personal

menor
de

con la

equipos
más
Causas

Fuente: Elaboración Propia

Para el subproblema 3, Excesivo Mantenimiento Correctivo en Costa, se observa que las tres primeras causas representan el 85% del costo:
1. Control preventivo nulo en los equipos enviados a la costa
2. Gerencia desconoce los Costos de Oportunidad
3. Escasez de repuestos
Podemos lograr un ahorro de S/. 17,770 en costos por máquina parada y mantenimiento correctivo. Este valor equivale al 17% del problema total.
 5

Concluyendo el capítulo dos, presentó un cuadro resumen con las causas que se
seleccionaron para minimizar. Estas causas generaban el 69% en problema principal
“Excesivo Mantenimiento Correctivo”, impactando de manera directa en la utilidad del
negocio en costos por máquina parada y mantenimiento correctivo por un valor
equivalente a S/.71, 448:

Tabla No. 7
Subproblema Causa Ahorro Impacto en el Problema
Exc. mantenimiento correctivo en Marzo y
Controles preventivos insuficientes
Febrero 9,889 10%
Total Exc. mantenimiento correctivo en Marzo y Febrero 9,889 10%
Exc. mantenimiento correctivo Compresores de 375
Gerencia desconoce Costos de Oportunidad
CFM 16,842 16%
Sistemas de seguridad deficientes 13,474 13%
Controles preventivos insuficientes 13,474 13%
Total Exc. mantenimiento correctivo Compresores de 375 CFM 43,789 42%

Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa Control Preventivo Nulo de equipos enviados

9,408 9%
Gerencia desconoce Costos de Oportunidad 6,272 6%
Escasez de Repuestos 2,091 2%
Total Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa 17,770 17%
Ahorro Total 71,448 69%
Costo del Problema 103,488 100%

Fuente: Elaboración Propia

Causas encontradas:
Controles preventivos insuficientes.
Gerencia desconoce el costo de oportunidad.
Sistema de seguridad deficiente.
Controles preventivos insuficientes.
Control preventivo nulo de equipos enviados.
Escasez de repuestos.

En el capítulo tres analizaremos las soluciones viables para lograr la minimización de

las causas encontradas, determinaremos metas de solución y detallaremos un plan que le
permita a la empresa gestionar la implantación de las soluciones.
 5

CAPÍTULO 3

DEFINIR Y PROGRAMAR SOLUCIONES

El Objetivo de este capítulo es diseñar y escoger las soluciones más apropiadas para
eliminar las causas encontradas y programar cuidadosamente la implantación.
La Hipótesis es que una vez implantadas las soluciones se tendrá una reducción
significativa del costo.
El Indicador pasara a ser: El costo de las paradas no programadas en compresores de
tornillo / año. S/.32,040.00.
Para demostrar la Hipótesis se dividió el trabajo en tres Sub-pasos, donde se aplican
algunas de las herramientas descritas en el capítulo uno:

3.1.- Listar las posibles soluciones

3.1.1.- Brainstorming.

3.2.- Auditoría para seleccionar las soluciones más factibles y eficientes. 3.2.1.-

Auditoría para clarificar las soluciones

3.2.2.- Matriz de selección

3.3.- Programar las soluciones

3.3.1.- Plan general

3.3.2.- Evaluar económicamente las soluciones

 5

3.1.- Listar las posibles

soluciones 3.1.1.-

Brainstorming

Para la ejecución de este sub-paso se trabajó con el equipo de expertos, asignados al

proyecto, conformado por la gerencia general desde inicio, los colaboradores son los

siguientes:

 Jefe de Operaciones

 Jefe de Taller

 Mecánico

 Operador

El enfoque que se le dio al Brainstorming fue el de producir ideas en grupo sobre las

posibles soluciones que permitan eliminar las siguientes causas raíces (encontradas en el

capitulo dos):

Tabla No. 8

Subproblema Causa Ahorro Impacto en el Problema

Exc. mantenimiento correctivo en Marzo y
Controles preventivos insuficientes
Febrero 9,889 10%
Total Exc. mantenimiento correctivo en Marzo y Febrero 9,889 10%
Exc. mantenimiento correctivo Compresores de 375
Gerencia desconoce Costos de Oportunidad
CFM 16,842 16%
Sistemas de seguridad deficientes 13,474 13%
Controles preventivos insuficientes 13,474 13%
Total Exc. mantenimiento correctivo Compresores de 375 CFM 43,789 42%

Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa Control Preventivo Nulo de equipos enviados

9,408 9%
Gerencia desconoce Costos de Oportunidad 6,272 6%
Escases de Repuestos 2,091 2%
Total Excesivo mantenimiento correctivo en la Costa 17,770 17%
Ahorro Total 71,448 69%
Costo del Problema 103,488 100%

Fuente: Elaboración Propia

Causas encontradas:
Controles preventivos insuficientes.
Gerencia desconoce el costo de oportunidad.
Sistemas de seguridad deficiente.
Controles preventivos insuficientes.
Control preventivo nulo de equipos enviados.
Escasez de repuestos.
 5

El producto final obtenido del ejercicio fue un listado de soluciones por

implementar.

Soluciones a implementar para eliminar las causas encontradas:

1.-Implementar sistema de Checklist para el control preventivo diario,

semanal y mensual en destino para Costa, Sierra y Selva

2.- Implementar sistemas de seguridad automatizados.

3.-Establecer un lote mínimo en destino de accesorios por equipo.

4.-Bonificar al personal de mantenimiento por metas de mantenimiento

correctivo mínimo.

5.-Desarrollar un programa de inducción/capacitación al nuevo personal. 6.-

Brindar teléfono satelital en destino.

7.- Establecer programa de reemplazo a los accesorios con frecuencia de falla ya

conocida.
 5

3.2.- Auditoría para seleccionar las soluciones más factibles y eficientes

3.2.1.- Auditoría para clarificar las soluciones

A fin de poder conocer con precisión la eficiencia de las soluciones, es necesario

conocer sus actividades y recursos asociados. Para lograr este objetivo se realizaron

cuestionarios con el equipo de trabajo.

Con estos cuestionarios se logró detallar específicamente cada una de las soluciones

planteadas según la siguiente descripción:

1. Implementar sistema de Checklists para el control preventivo

diario, semanal y mensual en destino para Costa, Sierra y Selva:

Esta iniciativa parte de la necesidad de poder controlar las actividades de

mantenimiento preventivas del personal en campo.

Actualmente se desconoce lo que el personal de campo realiza como

mantenimiento preventivo y debido a ello esta solución es considerada por el

equipo de trabajo como de alto impacto en el problema.

El sistema de check lists se basa en una secuencia de actividades de

mantenimiento de alta frecuencia que el personal de campo realizará en

momentos preestablecidos.

Esta lista de actividades se encuentra detallada en formatos de uso diario,

semanal y mensual que se llenan a medida que se van ejecutando las tareas.

El formato esta elaborado en base a criterios técnicos de los manuales de

mantenimiento, criterios propios de la empresa y tiene a su vez un

 5

derrotero de decisiones a tomar en caso se evidencien condiciones riesgosas o

adversas para una operación eficiente.

De igual manera, el conocimiento claro de las actividades asociadas permitirá

realizar adicionalmente un correcto MRP (Material Resource Planing), logrando

esta solución un impacto adicional en la cadena de valor, específicamente en

logística de entrada (compras y almacén).

El operador del equipo cuenta así con una herramienta que le permite no solo

realizar las actividades de mantenimiento preventivo de manera oportuna y

mantener un registro de la evolución de la performance del equipo, si no también

lo ayuda a tomar decisiones y lo soporta ante presiones de clientes y de su

misma jefatura que buscan frecuentemente no detener la operación a costas del

maltrato del equipo.

Una vez lleno el formato este se archiva en el file de la historia del equipo, el

cual lo acompañará durante su vida útil.

Esta historia por equipo permitirá conocer adicionalmente la rentabilidad exacta

por tipo de equipo y así ayudará a las decisiones de inversión, aprovisionamiento

y ofertas futuras.

Para la implementación de esta herramienta es necesario el liderazgo del jefe

de operaciones el cual será responsable durante un periodo máximo de cuatro

meses de:
 5

1. Revisar los manuales de mantenimiento preventivo de todos los equipos en

la empresa.

 En esta etapa es importante que se trabaje con la mayor

cantidad de información necesaria para una mejor correlación

entre las actividades a plantear.

2. Clarificar los criterios propios y del equipo de trabajo que deben ser

incluidos.

 En este punto es requerido que las personas involucradas sean

las de mayor experiencia.

3. Consolidar las fuentes de información mencionadas en un solo documento

madre.

4. Establecer la periodicidad para cada actividad

 Es clave en este momento manejar un equilibrio eficiente entre

los costos por actividad y el impacto en el control del riesgo.

5. Definir los recursos requeridos a utilizar y su periodicidad.

6. Desarrollar y aplicar un plan de sensibilización.

 La situación amerita un despliegue a nivel empresa a fin de

comunicar la existencia de este objetivo a todo nivel y así

enfocar la motivación del nivel operativo.

7. Buscar el soporte de la gerencia general.

8. Entrenar a los líderes en el uso y aplicación de la herramienta desarrollada.

 6

9. Verificar la aplicación de la solución mediante indicadores de

cumplimiento del sistema de Checklists incorporados al sistema de gestión.

A continuación mostramos el diagrama de flujo del Control de

Mantenimiento Preventivo por Cheklist a ejecutar por el operador.

Gráfico No.
 6

2. Implementar sistemas de seguridad automatizados:

Esta alternativa es mandatoria debido a que por un tema de costos, solo un

operador acompaña al equipo durante su operación en campo y durante un turno

de 8 horas de manera diaria.

Luego de su turno, el operador debe descansar y ya no cuenta con capacidad

para supervisar el equipo.

Esta situación deja sin supervisión el equipo durante las restantes 16 horas del

día de operación ya que la mayoría de los clientes trabajan 24/7.

Adicionalmente se suma que los clientes fuerzan la operación y algunas veces

han puenteado los sistemas de seguridad automatizados actuales.

Los benéficos a obtener son:

La eliminación de paradas y costo por mantenimiento causados por operación en

situaciones de riesgo de malograr el equipo, ejemplo: baja presión de aceite,

excesivas revoluciones por minuto del motor, temperatura fuera de control, bajo

nivel de lubricante o refrigerante, alta temperatura en los compresores, etc.

La implementación de sistemas de seguridad automatizados se basa en la

reforzar los sistemas ya existentes con:

 6

 Inviolabilidad mediante blindaje

 Adición de mecanismos de alerta auditivos tipo sirena

 Corte de corriente al módulo principal

 Cajas de seguridad con candado para los comandos

 Adición paralela de sistemas de seguridad automatizados

La selección de proveedores estará a cargo de la Jefatura de Operaciones, la cual

en base a su experiencia y criterios técnicos realizará una evaluación de ventajas,

desventajas y costos de las alternativas vigentes.

Una comparación y validación posterior de las alternativas seleccionadas será

ejecutada por el Jefe de Taller.

Para la implementación de esta herramienta es necesario el liderazgo del jefe de

operaciones el cual será responsable durante un periodo máximo de tres semanas

de:

 Investigar acerca de sistemas de alerta auditiva

 Investigar acerca de sistemas de protección por corte de corriente

 Realizar evaluaciones económicas

 Coordinar la implementación de los sistemas

 Verificar implementación de sistemas paralelos de seguridad

 6

3. Establecer un lote mínimo en destino de accesorios por equipo.

Esta iniciativa se ha generado debido a que el personal operativo manifestó no

contar los las herramientas y accesorios necesarios en campo y en el momento

oportuno.

Inicialmente, esta situación ocasiona que no se hagan los cambios de los

accesorios en el momento adecuado. A medida que el equipo se va deteriorando

el operador es conciente de lo que está ocurriendo pero es incapaz de hacer el

cambio de accesorios debido a que no los tiene disponibles, no tiene canales de

comunicación para informar y finalmente el equipo falla por falta de

mantenimiento.

En ocasiones ha ocurrido que el operador ha detectado señales de operación

riesgosa pero al no contar con los elementos para cambiar la situación se limita a

detener el equipo, el cual detiene la operación del cliente.

El cliente forzado a operar presiona al operador para continuar con la operación,

el cual al no contar con canales de comunicación a la base, el cual en la mayoría

de veces cede ante la presión y finalmente el equipo falla por falta de

mantenimiento.

El manejar un lote mínimo de accesorios en campo impactará de manera

directa en la minimización de las horas máquina parada por

 6

mantenimiento correctivo y elevará el grado de satisfacción de los clientes

actuales de la empresa.

Y no solo eso, también motivará al personal al proveerlo de todos los elementos

requeridos para el correcto cumplimiento de sus objetivos.

La implementación de esta solución esta bajo la responsabilidad del Jefe de

Operaciones el cual tiene programado cumplir con la tarea en una semana.

Para ello es requerido que la Jefatura de Operaciones se encargue de:

1. Revisar las facturas históricas de compra de repuestos.

2. Revisar el sistema de checklists en implementación.

3. Consolidar ambas informaciones en una lista de

aprovisionamiento periódico.

4. Envío a destino de los elementos seleccionados.

5. Incorporación de la lista al Check List como ANEXO.

6. Establecer mecanismo de reposición mediante retroalimentación

periódica.
 6

4. Bonificar al personal de mantenimiento por metas de

mantenimiento correctivo mínimo.

Más que una mejora en el sistema de mantenimiento, esta alternativa está

enfocada a la motivación del trabajador.

La situación actual es tal que el personal operativo se encuentra mayormente

lejos de su familia, con remuneraciones por debajo del promedio, en zonas

alejadas, en condiciones climáticas adversas y verificando la operación segura

de un equipo en operación. La manifestación de su desmotivación se da en la

alta rotación de personal operativo.

Esta situación ocasiona que el operador no este motivado por el resguardo

eficiente del equipo, hasta manifestando en algunas ocasiones falta de interés.

La gerencia general es la encargada de definir e implementar los mecanismos

motivacionales requeridos, para ello se establecerán metas en base al impacto de

las soluciones planteadas y elementos de motivación como:

 Premio al operador con menos máquinas paradas.

 Premio al operador con mayor cumplimiento del checklist.

 Premio al trabajador con mejores recomendaciones por parte del

cliente.
 6

5. Desarrollar un programa de inducción/capacitación al nuevo

personal.

La finalidad de esta solución es reducir la curva de aprendizaje del personal, curva

actualmente perjudicial debido a la alta rotación de personal a la que está sujeta la

empresa.

Como se ha mencionado antes, las condiciones de operación para el personal

operativo son adversas generando el problema de la rotación de personal, problema

difícil de solucionar por la estructura de costos de la empresa y el valor del

producto.

El beneficio que se espera obtener es el mayor compromiso del personal operativo

en la minimización de costos por mantenimiento correctivo, asimismo se deben

incrementar los conocimientos técnicos sobre los equipos más comunes con los que

cuenta la empresa.

Esta actividad está asignada al Jefe de Taller el cual para lograr el objetivo utilizará

la siguiente metodología:

1. Identificar las necesidades de capacitación

 En el mes 1 se deberá establecer un punto de referencia, esto es

identificar el conocimiento que las empresas tienen en el mismo sector y

tenerlo como patrón.

 6

 Seguidamente es necesario medir a través de evaluaciones objetivas la

situación actual de los trabajadores en términos de conocimientos.

 Una vez establecida la brecha se priorizarán los contenidos evidentes e

inmediatos necesarios a dictar.

 Adicionalmente, en base a las brechas encontradas en el personal nuevo,

se establecerá una batería de conocimientos generales a dictar a cada

nuevo ingresante al área de operaciones.

2. Implementación del plan de capacitación

 A partir del mes 2, en base a la priorización de brechas de conocimiento

encontradas, el Jefe de Taller programará sesiones de capacitación en la

frecuencia de mayor necesidad según los siguientes lineamientos:

o Sesiones presénciales

o Dos horas de duración, 20 minutos teoría, 100 minutos de

práctica

o Instructores internos

 El Jefe de Taller y la secretaria serán los encargados de coordinar la

ejecución del plan de capacitación para lo cual se encargarán de lo

siguiente:

o Coordinar las fechas con el instructor

o Reproducir el material de instrucción

o Realizar las convocatorias de capacitación

 6

o Reservar las aulas, equipos y herramientas necesarias

o Preparar y tomar las listas de asistencia para llevar el control

o Coordinar el coffe brake

o Coordinar el agua para el instructor

3. Resultados esperados

 Luego de 12 meses, se medirá nuevamente la situación actual del

personal en términos de conocimiento mediante evaluaciones objetivas.

 El puntaje alcanzado se comparará con el patrón que hemos tomado de

empresas similares que cuentan con un personal debidamente entrenado.

 Se espera una reducción de la brecha en el orden del 75% para el primer

año de ejecución del plan.

 En pro de la mejora continua se seguirá trabajando con el personal hasta

superar a la competencia.

6. Brindar teléfono satelital en destino

La finalidad de esta solución es permitir la correcta toma de decisiones por parte del

personal operativo en campo.

En muchas ocasiones sucede que el operador no cuenta con alternativas de

comunicación que le permitan avisar de sus necesidades de recursos para el

correcto mantenimiento preventivo. Esto sumado a que ellos no tienen

 6

una lista de actividades que deben cumplir en campo ocasiona que actúen a su libre

albedrío y bajo la presión directa del cliente.

Es la toma decisiones equivoca la que está más cerca a los problemas de

mantenimiento correctivo y estableciendo un óptimo canal de comunicación la

empresa puede estirar sus brazos directamente a la operación para poder controlar en

tiempo real la situación de los equipos.

El jefe de taller es el responsable por la aplicación de esta tecnología en

comunicaciones en campo, encargado de establecer la frecuencia de monitoreo y de

ejecutar el mismo.

La gerencia general se encargará de la evaluación de proveedores y de la compra de

los equipos en una semana según el plan semanal.

7. Establecer programa de reemplazo a los accesorios con frecuencia

de falla ya conocida.

Adicionalmente a los mantenimientos de alta frecuencia que ejecutan los operadores

en campo, existen mantenimientos para reemplazo de piezas grandes que ya han

cumplido su vida útil y requieren ser programadas para reemplazo previamente a

paradas involuntarias.

Este mantenimiento se ejecuta desde la central en Lima y está bajo responsabilidad

del Jefe de Operaciones y el Jefe de Taller.

Las ventajas de manejar este mantenimiento de manera separada al mantenimiento

que ejecuta el operador en campo es que:

 Se cuenta con mayor capacidad de atención para ejecutar el mantenimiento

 7

 Se maneja mejor resguardo de los ítems a reemplazar

 Se cuenta con capacidad de almacenaje temporal

 Se administran desde la central los recursos para realizar el

mantenimiento

 El control de la ejecución se da desde la central

La tarea de establecer el programa de reemplazo a los accesorios con frecuencia de

falla ya conocida esta bajo responsabilidad de los Jefes de Operaciones y Taller, los

cuales se encargarán de lo siguiente:

 Revisión de facturas históricas de compra de repuestos para establecer la

frecuencia de cambios.

 Estudio de los períodos de cambio recomendados por el fabricante.

 Costeo de horas de máquina parada para tener limites de precio para las

compras.

 Elaborar el listado de repuestos a comprar y establecer la

periodicidad de aprovisionamiento

 Clarificar los plazos de aprovisionamiento con los proveedores e

incorporarlos al MRP

 Informar a la Gerencia General acerca del flujo de caja requerido.

 Incorporar la programación de reemplazos al sistema de checklists para

que el operador tenga conocimiento también que la central se encargará

de ello.
 7
3.2.2.- Matriz de selección
Una vez que se listaron las posibles soluciones se aplicó una auditoría mediante un cuestionario y luego se colocaron los resultados en una matriz de
selección, que incorpora los objetivos establecidos por la gerencia, para poder priorizar las soluciones.
Tabla No. 9
Impacto en la Ahorro en el uso Factibilidad de
Trabajo en equipo
calidad del servicio de recursos solución Ponderación
Soluciones
Planteadas 35% 35% 20% 10%
J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE J.O. J.T. MEC OPE Total
1. Implementar sistema de check list
para el control preventivo diario,
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00
semanal y mensual en destino para
Costa, Sierra y Selva
2. Desarrollar un programa de
inducción/capacitación al nuevo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00
personal.
3. Establecer programa de
reemplazo a los accesorios con 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00
frecuencia de falla ya conocida.
4. Implementar sistemas de
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 5 2 1 1 4.43
seguridad automatizados.
5. Establecer un lote mínimo en
2 2 5 5 5 2 2 2 5 5 1 0 2 2 1 0 2.86
destino de accesorios por equipo.
6. Bonificar al personal de
mantenimiento por metas de 0 1 5 5 0 1 5 5 5 5 2 2 0 0 2 2 2.73
mantenimiento correctivo mínimo.
7. Brindar teléfono satelital en
1 1 2 5 2 2 2 2 5 5 5 5 2 2 2 2 2.69
destino.
Leyenda: J.O. = Jefe de Operaciones, J.T. = Jefe de Taller, MEC = Mecánico, OPE = Operador. Escala: 0 =
Nada, 1 = Poco, 2 = Regular, 5 = Mucho
Fuente: Elaboración Propia
 7

3.3.- Programar las soluciones

3.3.1.- Plan General
Tabla No. 10
¿Cuándo?
¿Qué? ¿Por qué? S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 ¿Dónde? ¿Quién? ¿Cómo?
1. Implementar sistema de check lists para el
control preventivo diario, semanal y mensual en Controles preventivos Revisión de manuales.
Lima JO
destino para Costa, Sierra y insuficientes Aplicación de criterios propios
Selva Validación con mecánicos y JT
Revisión de manuales.
2. Desarrollar un programa de Controles preventivos
Lima JT Aplicación de criterios propios
inducción/capacitación al nuevo personal. insuficientes
Validación con JO
Revisión de facturas históricas de
Controles preventivos compra de repuestos
3. Establecer programa de reemplazo a los
insuficientes y Gerencia Costeo de horas de maquina parada Lista
accesorios con frecuencia de falla ya conocida. Lima JO y JT
desconoce costo de de aprovisionamiento periódico Informe
Oportunidad a la GG
Incorporación a Check Lists
Investigar acerca de sistemas de alerta
auditiva
Investigar acerca de sistemas de protección
4. Implementar sistemas de seguridad Sistemas de seguridad
Lima JO por corte de corriente Verificar
automatizados. deficientes
implementación de sistemas paralelos de
seguridad
Costear
Revisión de facturas históricas de
compra de repuestos
Lista de aprovisionamiento periódico y
5. Establecer un lote mínimo en destino de envío a destino
Escasez de repuestos Lima JO
accesorios por equipo. Incorporación lista a Check List como
ANEXO
Establecer mecanismo de reposición
mediante retroalimentación quincenal
6. Bonificar al personal de mantenimiento Definir y establecer metas en base a
Controles preventivos
por metas de mantenimiento correctivo mínimo. Lima GG los costos encontrados y soluciones
insuficientes y Nulos
planteadas
Proveer sistemas de comunicación
7. Brindar teléfono satelital en destino. Escasez de repuestos Provincias GG para la rápida atención al operador y
asistencia en la toma de decisiones

Fuente: Elaboración Propia

 7
3.3.2.- Evaluar económicamente las soluciones
Tabla No. 11

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24
1. Implementar sistema de check
lists para el control preventivo
diario, semanal y mensual en 1 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
destino para Costa,
Sierra y Selva

2. Desarrollar un programa de
inducción/capacitación al nuevo 0.5 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
personal.
3. Establecer programa de
reemplazo a los accesorios con 0 1.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
frecuencia de falla ya conocida.
4. Implementar sistemas de 0 0.2 0.3 8.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
seguridad automatizados.
5. Establecer un lote mínimo en
destino de accesorios por 0 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
equipo.

6. Bonificar al personal de
mantenimiento por metas de 0 0 1 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
mantenimiento correctivo
mínimo.

7. Brindar teléfono satelital en 0 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

destino.
Costo Total 1.5 2.9 6 11.6 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.4
Recuperación de costos
perdidos 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Resultado Mensual -2 -2 -5 -10 -1.2 -0.7 -0.2 0.3 0.8 1.3 1.8 2.3 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.6
Resultado Acumulado -2 -4 -9 -19 -21 -21 -21 -21 -20 -19 -17 -15 -12 -9.3 -6.5 -3.7 -0.9 1.9 4.7 7.5 10.3 13.1 15.9 18.5
Miles de soles netos
Fuente: Elaboración Propia
 7

1.- Implementar sistema de check lists para el control preventivo diario,

semanal y mensual en destino para Costa, Sierra y Selva.

Costo Inicial de implementación: S/.1000

Costo mensual para mantener funcionando el sistema de control: S/.500

2.- Desarrollar un programa de inducción/capacitación al nuevo personal.

Costo inicial para crear el programa de capacitación: S/.500

Costo de cada sesión de capacitación: S/.200

3.- Establecer programa de reemplazo a los accesorios con frecuencia de falla ya

conocida.

Costo inicial para poner el programa en funcionamiento: S/.1500

Toma estadística de data y mejoramiento del programa: S/.500

4.- Implementar sistemas de seguridad automatizados.

Análisis de los sistemas necesarios: S/.200

Selección de los posibles proveedores: S/.300
Compra e instalación de los sistemas: S/.8400

5.- Establecer un lote mínimo en destino de accesorios por equipo.

Compra mensual de accesorios para el lote mínimo: S/.500

6.- Bonificar al personal de mantenimiento por metas de mantenimiento

correctivo mínimo.

Generar plan de bonificaciones S/.1000

Bonificación mensual S/.500
 7

7.- Brindar teléfono satelital en destino.

Pago inicial por los teléfonos satelitales: S/.3000

Pago mensual por el uso de los equipos en emergencias: S/.1000

Proveedores:

Geo Supply Perú: Comunicación Satelital

Monitoreo de flota, equipos remotos y teléfonos satelitales. [email protected]

Data Security:
Video Phone, Video Gateway, Telefono Satelital, Transmisiones de Voz y Datos Satelital.
[email protected]

Globalstar:
Telefonos satelitales globales.
www.globalstar.com.pe

Server Latino business solutions S.R.L.

Proveedor mundial de telefonía satelital móvil, telefonía satelital, celular
satelital, teléfonos satelitales.
www.serverlatino.com
 7

PRI, Periodo de recuperación de la inversión:

17 Meses

Gráfico No. 25 - Recuperación de la inversión por

mes
Fuente: Elaboración Propia

TIR, Tasa interna de retorno:

4.89% mensual

En el siguiente capítulo presentaremos a manera de conclusiones todas las

consecuencias a las cuales se ha podido llegar gracias a los análisis y estudios realizados

en los capítulos anteriormente trabajados. Seguidamente presentaremos algunas

recomendaciones que pueden ser de utilidad para la realización de las mejoras

planteadas en el capítulo tres y de los análisis realizados en el capítulo 2.

 7

CAPÍTULO 4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1.-Conclusiones

 Históricamente se da en Tecdrill SAC que la Gerencia General es la que toma

las decisiones referentes a la aprobación de las compras de insumos para el área

de mantenimiento.

Esto se hace incorporando la evaluación efectiva de proveedores bajo un

proceso relativamente estándar, es decir que no todos los proveedores tienen

patrones de referencia. Sin embargo esto sucede no porque se realice el proceso

de manera deficiente sino porque no existen muchos proveedores para todos los

insumos.

Lo adverso en este proceso es que, si bien se realiza una secuencia de

actividades lo suficientemente sólidas para encontrar el mejor proveedor, los

criterios para la aprobación de requerimientos de aprovisionamiento por parte

del área de mantenimiento, utilizados por la Gerencia General son básicamente

guiados por el menor precio y no se consideran los costos de las paradas no

programadas.

Esto es que el Gerente General toma las decisiones en base a los montos de las

compras potenciales en contraste con la disponibilidad de efectivo del momento

y no en base al retorno que representa la inversión en menos horas de

maquinaria parada.
 7

Este fenómeno sucede porque el área de mantenimiento no cuenta con la

información necesaria, en costo de horas de máquina parada por falta de

repuestos o reparación, para ayudar a la alta gerencia en la toma de decisiones

ocasionando poca capacidad de sensibilización, por parte de la Jefatura de

Operaciones, en los temas inherentes a la compra de insumos o contratación de

servicios para la ejecución del mantenimiento preventivo.

Entonces vemos que la información clara y oportuna es necesaria para la toma

de decisiones, esto fue un factor crítico para la aprobación de las soluciones.

 Una de las soluciones aplicadas fue un Sistema de Checklist para el control

preventivo diario, semanal y mensual en destino para Costa, Sierra y Selva.

Para la aplicación de esta alternativa se realizó un entrenamiento en cadena al

100% del personal operario. Esto es que se seleccionó al personal con las

cualidades adecuadas para que se encarguen del despliegue, los cuales junto con

el apoyo de la secretaría de la Gerencia General que se encargaba de la

administración de recursos requeridos y utilizados, la coordinación y la

ejecución del plan de capacitación, lograron en un periodo de 1.5 meses la

capacitación de todo el personal operativo.

La aplicación de esta alternativa tuvo sus retrasos debido a temas logísticos y de

turnos del personal principalmente. Inicialmente los materiales no estaban listos

a tiempo y los asistentes a las

 7

capacitaciones no participaban según el cronograma debido a trabajos urgentes

ocasionando la reprogramación de cursos y/o la programación de nuevas

sesiones de entrenamiento.

Pero lo observado no fue la complicación mencionada, lo adverso fue que el

personal de mayor tiempo de vida en la empresa no confiaba en la solución y

evidenciaba resistencia a la aplicación de la alternativa. Esto es que no

realizaba el trabajo según lo planeado si no más bien según su propio criterio,

como se había venido realizando previamente. Analizando el tema, se llego a

determinar en conjunto con la Jefatura de Operaciones que la causa del poco

compromiso del personal de mayor permanencia en el cargo es un tema

motivacional que asilado de la parte remunerativa se presenta debido a que el

personal está sujeto a:

1. Alejamiento de la familia

2. Condiciones de descanso en el área de operación

3. Condiciones climáticas adversas

4. Mínima interacción humana

5. Mínimo contacto telefónico

6. Nula interacción con el sexo opuesto

7. Modalidad de permanencia en campo hasta 30/5

Entonces vemos que la capacitación solo es útil con gente motivada y capaz, este

es un factor crítico que se piensa compensar con la aplicación de la solución

“Bonificar al personal de mantenimiento por metas de mantenimiento correctivo

mínimo.”
 8

 Tecdrill SAC no maneja información financiera que le permita una correcta

toma de decisiones, es por eso que notamos que la falta de información precisa

limita el análisis de los problemas.

Si bien cuentan con registros físicos documentarios de los costos y gastos, estos

registros no pueden siquiera considerarse como data ya que los documentos

están archivados en files de palanca y custodiados en un cuarto que se usa de

almacén. Hasta la fecha nadie se ha preocupado por consolidar los registrados en

una base común que pueda servir como data para construir información.

Al extenderse este tipo de manejo de información gerencial a las otras áreas de

la empresa sucedía que toda información valiosa presentada se almacenaba sin

mayor oportunidad de seguimiento o cierre, dejando a la Gerencia o Jefaturas

reactivas ante la aparición de cambios ya conocidos con anticipación pero no

tomados en cuenta para la aplicación, asignación o gestión de proyectos.

 Se ha encontrado que el reacondicionamiento de los periféricos de los equipos

no se ha dado debido a la presión de los clientes de continuar operando aún en

condiciones riesgosas para el equipo, la falta de comunicación y control que se

tiene del personal en campo, el nulo empowerment y soporte en la toma de

decisiones que manejan, a la premura del mantenimiento correctivo y decisiones

de priorización de utilización de la caja en otras alternativas.

Es por eso que sucede que la maquinaria esta operativa con la mínima

capacidad, es decir que funciona de manera básica (prende y

 8

comprime). Los periféricos, como luces, sirenas, alertas visuales, llaves de

contacto y seguros están en su mayoría inoperativos y puenteados para que la

máquina pueda seguir operando bajo cualquier circunstancia.

Todo esto genera que la posibilidad de paradas no programadas sea mayor

trayendo consigo un alto costo por máquina parada.

 Se ha notado que existe un alto costo por excesivo mantenimiento correctivo

debido a que no se cuenta con los controles preventivos necesarios, la gerencia

desconoce el costo de oportunidad, los sistemas de seguridad no funcionan

eficientemente, la escasez de repuestos y el control preventivo nulo de los

equipos enviados. Entonces luego de los análisis presentados podemos notar que

mediante la aplicación de múltiples herramientas de ingeniería se puede

aminorar el problema en un 69% con una inversión que sería recuperada en 17

meses. Esta mejora seria la primera etapa ya que gracias a la mejora continua se

pueden seguir realizando mejoras para elevar la competitividad de ésta pequeña

empresa.

 Durante la aplicación del plan general se observó poca efectividad en el

cumplimiento de los plazos, la capacidad de gestión de la jefatura intermedia fue

insuficiente para liderar todas las soluciones debido a:

1. Estructura organizacional plana, es decir, que debajo de la jefatura

intermedia hay operarios incapaces de liderar el cambio

 8

ocasionando que las Jefaturas no puedan delegar al personal

subordinado.

2. La cantidad de jefaturas intermedias es reducida y debido a la carga

laboral de cada jefatura es imposible la aplicación de una organización

por procesos para la implementación de las soluciones ocasionando que

las Jefaturas no puedan delegar a sus pares.

3. La carga laboral diaria del Jefe de Operaciones y del Jefe de Taller ocupa

la mayor parte de su tiempo lo cual limita su capacidad para ejecutar lo

requerido en los momentos adecuados, alargando los plazos de

implementación de las soluciones.

 8

4.2.- Recomendaciones

 Implementar un panel de indicadores donde la gerencia pueda observar en

tiempo real:

1. El costo de mantenimiento por hora de cada equipo.

2. La cantidad de horas paradas mensuales de cada equipo

3. El cumplimiento de las acciones de mantenimiento preventivo por equipo

Esto permitirá que la Gerencia General tenga la información necesaria para la

correcta y oportuna toma de decisiones inherentes al mantenimiento preventivo.

 Adecuar el proceso de evaluación y selección de personal en base a

competencias.

Esta recomendación permitirá que el personal ingresante incorpore ciertos

comportamientos técnicos y en valores acordes a la cultura organizacional de la

empresa y así se logrará que se cumpla de manera efectiva la alternativa de

sistema de checklist para el control preventivo diario, semanal y mensual en

destino para costa, sierra y selva.

 Desarrollar elementos motivacionales de impacto medio pero de alta frecuencia.

Esta alternativa permitirá mejorar, con bajo costo y a largo plazo, la situación de

personal poco comprometido por temas motivacionales y

 8

así mejorar el compromiso de los operadores hacia sus equipos y las jefaturas.

 Desarrollar actividades de integración entre la alta gerencia y el personal

operativo.

Al igual que el caso anterior, esta alternativa permitirá mejorar, la situación de

personal poco comprometido por temas motivacionales y así mejorar el

compromiso de los operadores hacia sus equipos y las jefaturas.

 Incorporar a la gerencia en la implementación de soluciones.

La presente propuesta apoyará a la jefatura intermedia en el cumplimiento

económico de los objetivos ya que los recursos financieros son asignados por la

alta gerencia.

 Lograr la participación del personal operativo en la implementación de

soluciones.

La participación del personal lo motivará y minimizará las demoras en la

implementación de soluciones actuales y futuras haciendo más eficiente el

proceso de cambio.
 8

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 8

ANEXOS
8
 8

FAMILIA DE COMPRESORAS DE TORNILLO CAPACIDAD

MES ……………..
AÑO ……………..

CODIGO TECNICO DURACION FECHA DE FECHA FECHA

DEL ZONA DE COMPAÑÍA CONTACTO EN INGENIERO A DE LA PARADA NO DE DE CODIGOS DE REPUESTOS
N EQUIPO CLIENTE OPERACIONES MINERA OPERACIONES A CARGO CARGO PARADA PROGRAMADA ENTRAD SALID EMPLEADOS
A A
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Horas trabajadas en las cuales se realizo el mantenimiento

Filtros

Aire primario Aire secundario Trampa de

Aire primario motor Aire secundario motor compresor compresor Refrigerante Aceite agua Petróleo
Código
CO301
CO302
CO303
CO304
CO305
CO306
CO307
CO309
CO310
CO311
CO312
CO314
CO202
CO203
CO204
CO205
CO206
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Horas trabajadas en las cuales se realizo el mantenimiento

Refrigerant
Aceites e Inyectores Válvula de sobre Bomba de
Acople central
presión agua
Motor Compresor Motor Motor Faja de ventilador
Código
CO301
CO302
CO303
CO304
CO305
CO306
CO307
CO309
CO310
CO311
CO312
CO314
CO202
CO203
CO204
CO205
CO206
 9

Horas trabajadas a la fecha

Mes ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Código

CO301
CO302
CO303
CO304
CO305
CO306
CO307
CO309
CO310
CO311
CO312
CO314
CO202
CO203
CO204
CO205
CO206
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