Filosofías de gestión en el ámbito de la
calidad
[3.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[3.2] Filosofías de gestión en el ámbito de la calidad
[3.3] Nueva arquitecturas multimodelo
9
3
TEMA
Filosofías de Gestión
Nuevas Arquitecturas
en el ámbito de la
Esquema
Multimodelo
Calidad
TEMA 3 – Esquema
Gestión de la Calidad Total JCAHO
(TQM)
SERVQUAL – RATER
- 3 Pilares
Gestión Calidad Servicios
- Elementos
imprescindibles CAF
2
- Etapas EVAM
- Necesidades Normas privadas
- Expectativas
- Calidad percibida
- Calidad esperada
- Calidad real
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Ideas clave
3.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema debes leer detenidamente las ideas clave expuestas a
continuación.
La finalidad de esta asignatura es facilitar una perspectiva histórica sobre la
evolución de los movimientos de Calidad, Procesos y Lean, que permita
conocer su importancia e incidencia en el desarrollo y en los avances de
cualquier sector (industrial, servicios…), en cualquier ámbito (nacional, internacional,
global).
3.2. Filosofías de gestión en el ámbito de la calidad
En el tema 1 se comentó el desarrollo histórico de la gestión de la calidad (inspección,
control, aseguramiento y gestión de la calidad total). En el tema 2 nos centramos en la
etapa de la calidad total y la excelencia, entendida como el compendio de las «mejores
prácticas» en el ámbito de la gestión de las organizaciones.
En este tema 3 desarrollaremos los aspectos básicos relacionados con la gestión de
la calidad total y con las nuevas opciones multimodelo, que han venido surgiendo y
consolidándose en los últimos tiempos (finales siglo XX, principios siglo XXI).
En estas décadas recientes, el enfoque de la gestión de la calidad total es único
y exclusivamente estratégico, involucra todos los niveles y todas las actividades de
la organización e implanta los conceptos y principios de gestión, para facilitar la
mayor comprensión por parte de todos los componentes de la compañía.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
3
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Los tres pilares sobre los que se apoya y fundamenta la gestión de la calidad total
son:
La mejora continua como estrategia específica para toda la empresa.
La participación y el trabajo en equipo como línea general de actuación.
El enfoque en los clientes como esencia clara del negocio.
Estos tres pilares se estructuran, desarrollan e implantan a través de unas prácticas de
gestión y de un soporte organizacional consolidado e integrado por los siguientes
elementos imprescindibles:
Liderazgo.
Plan estratégico.
Gestión de recursos.
Gestión de información.
Gestión de procesos.
Gestión de proveedores.
Los tres pilares citados y sus elementos imprescindibles condicionan, fuertemente, el
enfoque estratégico de toda la organización hacia la satisfacción del cliente.
En este sentido, la gestión de la calidad total (TQM) se orienta a comprender y
satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes como el mejor y el
único modo de conseguir, a la larga, el éxito en los negocios.
Es decir, la TQM se convierte así en una ventaja competitiva, consolidada y
sostenible en el tiempo.
Una ventaja competitiva que se caracteriza porque toda la empresa está dirigida
por los deseos y las necesidades de los clientes. El término cliente, aquí, se
engloba en los denominados grupos de interés que se comentaron en el tema 2.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
4
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Desde el punto de vista de las ventajas competitivas (o de las estrategias
competitivas) cualquier empresa tiene cuatro objetivos esenciales:
Satisfacer a sus clientes.
Hacerlo mejor que sus competidores.
Fidelizar a sus clientes el mayor tiempo posible.
Incrementar la cuota de mercado.
Para poder lograr dichos objetivos, la organización tiene que incrementar el valor
que da a sus clientes.
Y, para conseguirlo, todas las actividades de la cadena de valor de la empresa
deben:
Centrarse en las demandas del mercado.
Orientarse al cumplimiento de los estándares definidos para los procesos.
Trabajar en la consecución de la mejora continua.
Es decir, tienen que basarse en los tres pilares de la gestión de la calidad total
citados al principio de este epígrafe.
Todo este proceso, para centrarse en el cliente, lleva consigo una serie de etapas,
que solamente vamos a esbozar:
Identificación de los clientes.
Se puede definir cliente como «persona o personas a las que le llegan los procesos,
productos o servicios de una compañía».
Por lo tanto, previamente, será necesario definir cuáles son los productos, procesos o
servicios de la empresa y, después, especificar el perfil de clientes que los usan,
utilizan o disfrutan.
La identificación de los clientes externos es una de las tareas esenciales para
la dirección de la compañía (está relacionada con las definiciones de su misión y
visión).
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
5
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Identificación de sus necesidades, requisitos de calidad y expectativas.
Es vital para la empresa saber y conocer cuáles son las necesidades de sus
clientes para poder desarrollar productos o prestar servicios dirigidos y
orientados a satisfacer dichas necesidades.
Segmentación de los clientes
Los posibles clientes suelen presentar, generalmente, diferencias importantes en
sus necesidades, expectativas y requerimientos, que las empresas no podrían
satisfacer (por igual y a todos los clientes) con el mismo producto o servicio. Por
eso, es necesario segmentar a los clientes en grupos homogéneos para poder
ofrecer, a cada grupo de clientes, un producto o un servicio diferenciado, adaptado y
adecuado. Existen diferentes criterios para segmentar a los clientes: la
ubicación geográfica, el poder adquisitivo, el uso o el modo en que se utiliza el
producto o el servicio, etc.
La empresa, merced a la segmentación, da un orden de importancia a los grupos de
clientes que puede atender y servir (para fabricar productos o prestar servicios).
En este tema 3 nos vamos a centrar en la TQM para satisfacer las necesidades de
los clientes, tanto desde el punto de vista de los productos como, más
específicamente, de los servicios.
Conviene recordar que, en la evolución del concepto de calidad,
se han producido tres saltos importantes, relacionados con la
forma de pensar y de enfocar la calidad:
De la aptitud (según estándares) a la aptitud para uso.
De la aptitud para el uso a la aptitud de costes.
De la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer las necesidades
de los clientes.
La aptitud para satisfacer las necesidades de los clientes, en la que nos
encontramos actualmente, implica una orientación sistemática hacia el cambio
continuo en las necesidades del mercado y, por tanto, hacia la prioridad de
acortar los tiempos de respuesta para satisfacer dichas necesidades
cambiantes.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
6
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Ambos aspectos (tiempo de respuesta y necesidades de los clientes), son las dos
variables esenciales para que, cualquier empresa, pueda competir
adecuadamente.
Las necesidades (lo que los clientes desean y el precio que están dispuestos a pagar
por ello) y el tiempo de respuesta (incluyendo el coste que implica para la compañía)
dependerá de cómo lo hagan las empresas que compiten en el mismo sector y,
lógicamente, de su oferta de productos y servicios.
Las necesidades se expresan a través de una serie de especificaciones o
requisitos exigidos por los clientes, que en el caso de las empresas industriales se
concretan en:
Desempeño.
Características.
Conformidad.
Fiabilidad.
Durabilidad.
Flexibilidad.
Estética.
De modo resumido, todos estos requisitos se pueden resumir en tres grupos:
Insatisfacción.
Satisfacción.
Deleite.
La estrategia de cualquier empresa, a la hora de competir y diferenciarse de otras
empresas de su sector, debe:
Focalizarse hacia aquellos requisitos que produzcan satisfacción.
No incluir aspectos que originen insatisfacción.
Potenciar los elementos que generen deleite.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
7
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
En el caso concreto de las empresas de servicios, las necesidades de los clientes
suelen especificarse a través de las siguientes dimensiones del servicio:
Tiempo (esperas y ciclo temporal del servicio).
Exactitud en la entrega.
Cortesía.
Consistencia en la ejecución para cada cliente.
Accesibilidad y conveniencia.
Correcto (desde la primera vez).
Capacidad de respuesta.
Al igual que las empresas industriales estas dimensiones del servicio se pueden
agrupar en tres requisitos:
Desempeño.
Conducta del empleado.
Velocidad de la transacción.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, los elementos clave en la calidad del
servicio son:
Empleados. El cliente valora un servicio en función de la persona que se lo presta.
Por ello, es prioritario conseguir que el empleado esté satisfecho, como modo de
llegar a satisfacer al cliente.
Tecnologías de la información. Imprescindibles en cualquier empresa de
servicios debido a los ingentes volúmenes de información que deben utilizarse y
procesarse. Y, también, por los requerimientos de los clientes de servicios en alta
velocidad.
Capacidad técnica. Referida a la preparación técnica del empleado que presta el
servicio y a su capacidad para resolver situaciones o problemas que se puedan
presentar durante la ejecución del mismo.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
8
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
En cualquiera de las opciones citadas, hay que distinguir entre:
Necesidades del cliente:
o Básicas. Forman parte de la esencia del producto o servicio.
o De comportamiento. Refleja la satisfacción o insatisfacción del cliente.
Se les suele denominar como necesidades explícitas o no explícitas,
respectivamente.
Expectativas del cliente:
Son necesidades que el cliente no expresa y que espera que se cumplan. Se les
denomina, también, necesidades de exaltación o de encantamiento.
El cliente, como persona influida por el entorno que le rodea (situación económica,
política, social…) tiene necesidades y expectativas cambiantes que las empresas
deben ir identificando continuamente para poder satisfacerlas y cumplirlas.
Entonces, desde el punto de vista de las empresas, la satisfacción del cliente es el
resultado de ofrecerles bienes y servicios que se ajusten (o excedan) a sus
necesidades.
Las necesidades y expectativas de los clientes se conocen como calidad
esperada.
Las empresas identifican la calidad esperada y diseñan el producto o servicio,
transformando dicha calidad esperada en especificaciones.
Cuando el cliente compra el producto o utiliza el servicio puede estimar si existe
diferencia entre la calidad actual (del producto o servicio) y la calidad que esperaba. Es
lo que se denomina calidad percibida.
La calidad percibida es la diferencia (la distancia, el gap) entre la calidad actual
y la calidad esperada.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
9
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Con este doble enfoque de la filosofía de gestión de la calidad (productos o
servicios), desde la perspectiva de la gestión de la calidad total (TQM), conviene
recordar que el objetivo principal de una empresa es la generación y distribución
de riqueza. Se obtiene a través de:
La satisfacción de los clientes.
El desarrollo de una capacidad de respuesta.
La participación de todos los integrantes de la organización.
Por tanto, la competitividad y el modo de competir vienen determinados por
como lo haga toda la empresa, teniendo en cuenta que:
La calidad la define el cliente.
El reto competitivo está en satisfacer todas las necesidades y expectativas
(heterogéneas y cambiantes) de los clientes.
La calidad es una percepción del cliente (lo que hoy le satisface no
necesariamente le satisfará mañana).
En resumen, el énfasis de la filosofía de gestión de la calidad, entendida como
TQM, es exclusivamente estratégico, en todos y cada uno de los siguientes
aspectos:
Finalidad principal: el impacto estratégico.
Visión de la calidad: disponer de mayor capacidad competitiva.
Enfoque de la calidad: satisfacer las necesidades de los clientes.
Métodos: plan estratégico, objetivos claros y movilizar a toda la empresa.
Papel de los directivos:
establecer objetivos, coordinar
departamentos, diseñar
programas, planificar
formación y entrenamiento.
Responsabilidad de la
calidad: todos los
componentes de la
organización, destacando la
dirección por su liderazgo.
Orientación y rumbo: la
calidad debe gestionarse.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
10
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
3.3. Nuevas arquitecturas multimodelo
En el tema 2 se han comentado los criterios internacionales para la excelencia y los
modelos para autoevaluación.
La característica más remarcable de la autoevaluación es la aplicación de los modelos
de excelencia, orientados hacia el autocontrol, hacia el chequeo de la propia
organización en relación a sus prácticas y sus procedimientos de calidad. Entendido
este autocontrol, este chequeo, como la utilización y la comparación,
generalmente, con un único modelo de excelencia (por ejemplo, en Europa, el
EFQM).
Sin embargo, en los últimos tiempos, están apareciendo nuevos sistemas, nuevos
procedimientos, que integran e incluyen diferentes modelos a la hora de
comparar, enfocar y analizar los procesos de calidad de una organización.
Es un método que permite ampliar la visión de la calidad utilizando distintas
metodologías a la hora de evaluar y comparar cómo está compitiendo la
empresa, desde el punto de vista de la calidad.
Normalmente, estas actuales y nuevas arquitecturas multimodelo están más
orientadas a analizar, a evaluar, a comparar, la calidad y el modo de competir, en
las empresas de servicios (aunque también se enfocan hacia las empresas
industriales, como se comentará más adelante).
La filosofía de gestión de la calidad que subyace detrás de todo este enfoque
multimodelo es la siguiente:
Cada uno de los diferentes sectores en los que se prestan servicios tiene su propia
definición de calidad, en términos operativos y medibles.
Estos términos operativos y medibles (criterios, indicadores, estándares…) tienen
que ser consistentes con las definiciones genéricas de calidad que se hayan
adoptado.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
11
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Si no se explicitan definiciones genéricas, no hay elementos suficientes para saber si
va a medir la calidad en todos sus aspectos (ni qué aspecto es el que se va a medir
con los indicadores o criterios que hay que utilizar).
En empresas que ofrecen servicios (con una gama amplia y diferente) suele ser difícil
que exista un conjunto de indicadores que miden de forma específica y completa la
calidad.
Cualquier modelo basado en un set de criterios, estándares o indicadores va a ser,
necesariamente, parcial.
En estas condiciones, teniendo en cuenta todos los aspectos citados, es cuando surge la
necesidad de configurar la utilización una mezcla de diferentes modelos
basados en distintos criterios, indicadores, normas, estándares, modelos de
excelencia…
Es decir, son unas nuevas arquitecturas multimodelo.
A continuación, se desarrollan y comentan, brevemente, algunos ejemplos de
instituciones y organizaciones (públicas y privadas), sectores (industriales y de
servicios) que utilizan y emplean esta nueva arquitectura multimodelo:
Modelo JCAHO
JCAHO son las siglas de Joint Commission on Accreditation of Healthcare
Organization, creada, inicialmente, como JCAH (Joint Commission on Accreditation of
Hospitals) en 1951, en base a un acuerdo entre asociaciones de profesionales sanitarios
(ACS, ACP, AMA) y la Asociación Americana de Hospitales (AHA).
Su esquema inicial y la filosofía general fueron semejantes a ISO: determinación de
estándares de origen profesional para la autorregulación voluntaria.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
12
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Las diferencias estriban en un cambio
importante de la orientación:
El ámbito es específicamente hospitalarios.
Se habla de estándares en vez de normas.
Se plantea acreditar en vez de certificar
También, al igual que la ISO, tienen un programa de enfoque eminentemente externo,
con un resultado (la acreditación) que hay que renovar periódicamente.
A lo largo del tiempo, las organizaciones que se acreditan se han ido ampliando hasta
llevar a cambiar de JCAH a JCAHO, incluyendo en la actualidad esquemas de
acreditación para todo tipo de organizaciones sanitarias (residencias asistidas, atención
primaria…).
Este modelo de acreditación se ha ido extendiendo a numerosos países, impulsado no
solamente por la JCAHO sino, también, por diversos tipos de organizaciones (como la
OPS y la Sociedad Internacional de Calidad en Servicios de Salud).
Se ha introducido otros cambios enriquecedores en los propios estándares, pasando de
ser puramente estructurales a incluir, también, indicadores de proceso y de resultado.
Y, al mismo tiempo, el proceso de acreditación se intenta convertir en una ayuda para
la mejora continua (y no solamente en un proceso de reconocimiento externo).
Curiosamente, los estándares no detallan los requisitos del sistema o programa de
gestión de la calidad y se pueden complementar con la norma ISO 9001.
Tampoco tiene carácter universal y, la propia JCAHO internacional, propugna una
adaptación local aunque sigan siendo un conjunto relativamente amplio y detallado.
En la actualidad, en España, las organizaciones sanitarias suelen utilizar un mix de los
tres modelos: JCAHO, ISO y EFQM
Aunque el modelo JCAHO es el único originariamente específico para servicios de
salud, los otros dos modelos (de origen genérico e industrial) plantean (y siguen
planteando) adaptaciones centradas para servicios de salud.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
13
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Nota 1:
Al finalizar el tema 1 se indicaba que en la historia y evolución de los movimientos de
calidad, procesos y lean existen, también, otros gurús, que se irán comentando a lo
largo de los siguientes temas.
En los aspectos relacionados con la mejora de la calidad asistencial destaca
Avedis Donabedian (1919-2000), nacido en Beirut, fue profesor emérito de Salud
Pública en la Universidad de Michigan, al que se puede considerar el gran gurú del
mundo sanitario.
El profesor Donabedian divide la atención sanitaria en tres elementos
fundamentales:
Estructura: desde la propia organización hasta los recursos de los que dispone
(tanto humanos como físicos y financieros).
Proceso: el conjunto de actividades que se realizan por y para el paciente, así como
la respuesta del paciente a esas actividades.
Resultado: los logros conseguidos, tanto a nivel de la salud, calidad de vida,
conocimientos adquiridos del paciente, como el grado de satisfacción con la atención
recibida.
Modelo SERVQUAL-RATER
Está orientando única y exclusivamente a las organizaciones de prestación de
servicios.
El modelo SERVQUAL fue diseñado a finales del siglo XX (en la década de los años 80)
por Parsuraman, Zeithaml y Berry, como un modelo de medición de la calidad
percibida de los servicios.
Se centra en la satisfacción o insatisfacción de las expectativas de los clientes para
poder evaluar la calidad del servicio prestado.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
14
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Inicialmente lo basaron en 10 dimensiones de la calidad percibida pero, posteriormente
(a principios de los años 90, siglo XX) las redujeron a cinco, conociéndose desde
entonces como el modelo RATER.
Este modelo plantea la existencia de cinco dimensiones de calidad del servicio:
Activos tangibles: la apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación deben proyectar la calidad del servicio.
Fiabilidad: prestación del servicio prometido, de modo fiable y preciso.
Capacidad de respuesta: disposición del personal para ayudar a los clientes y
darles un servicio rápido.
Seguridad: conocimientos, atención y habilidades mostradas por los empleados
para inspirar credibilidad y confianza.
Empatía: ponerse en lugar del cliente mediante la atención individualizada.
Estas dimensiones son comunes a diferentes servicios. Es decir, el significado de la
calidad para un consumidor sería el mismo si está evaluando una biblioteca o un
hospital.
El modelo RATER se basa en detectar cinco gaps (brechas) que dificultan la calidad
en la prestación del servicio:
Gap 1: entre las expectativas del cliente y la percepción de la dirección.
Gap 2: entre la percepción de la dirección y las especificaciones de calidad.
Gap 3: entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación real del
mismo.
Gap 4: entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas.
Gap 5: entre la percepción del servicio y el servicio esperado.
Este modelo permite mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organización.
Utiliza un cuestionario tipo que evalúa la calidad de servicio basándose en las cinco
dimensiones citadas. Permite evaluar pero también es un instrumento de mejora y
comparación con otras organizaciones.
Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el
cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo, se pretende facilitar la puesta en
marcha de acciones correctoras adecuadas, que mejoren la calidad.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
15
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Nota 2:
Al finalizar el tercer epígrafe del tema 2 se hacía referencia a otras metodologías
orientadas a la mejora continua de los diferentes modelos de evaluación citados. Con
especial referencia a los registros de calidad, los referenciales de servicio y las cartas de
servicio. Todos ellos son utilizados, también, en las nuevas arquitecturas
multimodelo, tal y como comentamos a continuación.
Modelos de gestión de la calidad de los servicios
Además de los modelos EFQM e ISO, algunas empresas y organismos e instituciones
estatales y municipales, incluyen los siguientes modelos en su mix multimodelo.
Registros de calidad:
Son una serie de documentos que recogen los resultados de la gestión de la calidad,
recopilando información sobre la aplicación y puesta en marcha del sistema. Esta
información, además de servir como evidencia de su implantación, es muy útil como
fuente de datos para análisis y estudio. Reflejan los datos sobre la calidad de un
producto, proceso o servicio, sirviendo como base para la mejora continua.
Referencias de servicio.
Es un documento que proporciona reglas, directrices o características para
actividades (o sus resultados), encaminados a la consecución de objetivos de calidad
en el producto o servicio. Lo que se pretende conseguir en la organización es llegar a
lograr la satisfacción del cliente.
Cartas de servicio.
Es un documento que informa al cliente de qué hace, cómo, cuándo, dónde y a qué
se compromete la empresa (como fruto de la reflexión de la organización sobre qué
son capaces de hacer).
Por tanto, es un documento de carácter informativo, dirigido a los clientes (internos
o externos) en el que se describe las funciones de la empresa y cómo se ha
organizado para prestar el mejor servicio posible.
Y, especialmente, refleja qué puede esperar el cliente de la empresa (compromisos
de calidad).
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
16
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Adicionalmente, ofrece información de cómo acceder al servicio, a las prestaciones,
de cómo enviar sus sugerencias (incluyendo explicaciones sobre sus derechos y
sobre cómo presentar una queja).
Y, también, cierta información de cómo lo está haciendo la empresa hasta ahora
(resultados de gestión).
Marcas y sellos de calidad
Existen diferentes marcas y sellos de calidad, aquí vamos a hacer referencia a dos de
ellas, del sector servicios:
Educación virtual (e-learning).
Turismo (Q de Calidad Turística).
En el primero de ellos, e-learning, existen una serie de estándares, normas o
especificaciones publicadas por seis organizaciones distintas (ISO, CEN, AENOR,
EFQM, EFQUEL, QAA).
Y también existen diferentes modelos de madurez de capacidad en enseñanza virtual,
que permite calificar la posibilidad de las organizaciones para desarrollar, desplegar y
mantener procesos de e-learning, a la vez que plantean sistemas de mejora.
Estos modelos pueden ser una herramienta para analizar fortalezas y debilidades en un
entorno amplio.
Los más representativos son:
Pick&Mix
e-MM
The Four Stages of e-Learning
OCDMM
ECM2
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
17
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
El modelo más conocido es el e-MM (The e-Learning Maturity Model). Es un modelo
basado en metodologías de mejora de procesos, en el que se especifican las siguientes
áreas de procesos, incluyendo la correspondiente descripción y objetivo para cada una
de ellas:
Aprendizaje.
Desarrollo.
Soporte.
Evaluación.
Organización.
Cualquiera de los estándares y modelos de calidad citados establecen marcos de
referencia, que ayudan a mejorar la gestión y evaluación de los servicios, productos y
sistemas e-learning.
En el segundo de ellos, Q de Calidad Turística, es un distintivo que consiguen (en
España) aquellos establecimientos que cumplen determinados requisitos y estándares,
que garantizan a los clientes la excelencia en el servicio.
La Q supone un distintivo de prestigio, fiable y riguroso. Para obtenerla, los
establecimientos deben someterse (de forma voluntaria), a rigurosas auditorías
El organismo certificador de la Q de Calidad Turística es el ICTE (Instituto de Calidad
Turística Español).
Benchmarking: consiste en la búsqueda continua y sistemática de las «mejores
prácticas», para adaptarlas y aplicarlas a nuestra organización, de modo que
permitan a la empresa mejorar su nivel de competitividad o ser más competentes.
El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto de la gestión y, generalmente, se
comienza comparando resultados para, después, profundizar en el conocimiento de
los aspectos que los han generado para extraer, finalmente, las lecciones y
conclusiones que se puedan aplicar a nuestra empresa.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
18
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Modelo CAF
El Marco Común de Evaluación (CAF) (Common Assesesment Framework)
constituye una herramienta de gestión de la calidad específicamente diseñada para las
Administraciones Públicas, dentro de la Unión Europea (Instituto Europeo de
Administración Pública-EIPA y Red Europea de Administración Pública–EUPAN).
Este modelo está diseñado para promover un lenguaje común y un conocimiento de la
gestión de la calidad en el sector público de los países europeos, así como para
compartir experiencias y buenas prácticas y poder desarrollar comparaciones entre
organizaciones de dicho sector.
El Modelo CAF tiene cuatro objetivos fundamentales:
Aplicar los principios de calidad en las Administraciones Públicas, teniendo en
cuenta las especificidades del sector.
Facilitar la autoevaluación de una organización pública con el fin de obtener un
diagnóstico y definir acciones de mejora.
Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de la calidad.
Facilitar la comparación entre las organizaciones del sector público.
Al igual que otros modelos de calidad y excelencia, el CAF tiene una estructura basada
en agentes, procesos y resultados.
Modelo EVAM
Este modelo de evaluación, aprendizaje y mejora se inserta, en España, en el
marco para la mejora de la calidad de la Administración General del Estado e integra,
de forma coordinada y sinérgica, seis programas para la mejora continua de los
servicios
El modelo EVAM permite realizar un diagnóstico de las organizaciones con una
metodología propia (desarrollada sobre la base de experiencias acumuladas en procesos
de autoevaluación) y a través de modelos de referencia aplicados a la Administración
Pública (EFQM, ISO, CAF…).
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
19
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Y, por otro lado, asociar actuaciones concretas para favorecer la mejora continua y
valorar la madurez organizativa, orientando la planificación de las líneas de actuación
futuras.
Normas privadas
Es conveniente hacer referencia y recordar que está surgiendo una gama importante de
las llamadas «normas privadas» (denominadas así para distinguirlas de las «normas
formales», desarrolladas por organizaciones internacionales).
Son reglamentos que, en determinados sectores (TIC, industria agroalimentaria,
distribución, aspectos sociales y ambientales) están cada vez más extendidos y
aplicados, y han alcanzado una mayor importancia (como por ejemplo: GlobalGAP en
productos agroalimentarios, el etiquetado ecológico, las prácticas de comercio justo, la
huella de carbono…).
Lógicamente, estas «normas privadas» suelen entrar a formar parte del mix
multimodelo, de la nueva arquitectura multimodelo.
TEMA 3 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
20
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Lo + recomendado
Lecciones magistrales
Las nuevas arquitecturas multimodelo
La tercera lección magistral desarrollará, de modo breve, las características más
significativas relacionadas con las nuevas arquitecturas multimodelo.
La lección magistral está disponible en el aula virtual
No dejes de leer…
Modelo Parsuraman: Conocer la percepción de nuestros clientes
Buen resumen, que refleja los 5 gaps del Modelo SERVQUAL-RATER
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.pdcahome.com/modelo-panasuraman/
TEMA 3 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
21
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
+ Información
A fondo
Modelos de madurez de la enseñanza virtual, ¿consideran la accesibilidad?
Cano, C., Fernández, L. & Pages, C., Villalba, M. T., Temesio, S. & Motz, R. (2012).
Modelos de madurez de la enseñanza virtual ¿Consideran la accesibiliad? IV Congreso
Internacional ATICA, Ecuador, 100-108.
Extenso y detallado trabajo en el que se analizan los diferentes Modelos de madurez en
la enseñanza virtual.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.esvial.org/wp-content/files/Atica2012_pp101-109.pdf
Modelos de calidad en la administración pública (CAF y EVAM)
Esquema resumen que describe los Modelos CAF y EVAM elaborado por la Asociación
Española de la Calidad.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/modelos-de-calidad-en-la-
administracion-publica
Estrategia, Calidad Total y Benchmarking
Muy interesante resumen explicativo sobre la relación del benchmarking con la calidad
total, desde el punto de vista estratégico.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_est.asp
TEMA 3 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
22
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Calidad TQM
Detallada y exhaustiva exposición de todas las etapas necesarias para el desarrollo de
una TQM (gestión de la Calidad Total).
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/calidadtotaltqm.htm
Webgrafía
¿Qué es la Q de Calidad Turística?
Descripción detallada de la marca Q para la calidad turística, en España.
Accede a la página a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.calidadturistica.es/motor.php?id_pagina=home
¿Qué es la JCAHO?
Breve descripción de la acreditación que ampara la JCAHO.
Accede a la página través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.jordanhealth.org/PDFs/Accreditation-Spanish.pdf
TEMA 3 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
23
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Bibliografía
Donabedian, A. (1985). Explorations in quality assessment and monitoring. Etados
Unidos: editorial Health Administration Press
Valarie, A., Zeithaml, A., Parasuraman A. & Berry, L.L. (1992). Calidad total en los
servicios. Madrid: Editorial Díaz de Santos.
S. Codling (2000). Benchmarking. Editorial AENOR.
TEMA 3 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
24
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
Test
1. El enfoque de la gestión de la calidad total es eminentemente:
A. Estratégico.
B. Táctico.
C. Circunstancial.
2. La finalidad de la TQM es satisfacer las necesidades y las expectativas de:
A. Proveedores.
B. Clientes.
C. Competidores.
3. La metodología de la TQM es válida para:
A. Productos.
B. Servicios.
C. Productos y servicios.
4. Las necesidades y expectativas de los clientes se conocen como:
A. Calidad esperada.
B. Calidad percibida.
C. Calidad.
5. Las nuevas arquitecturas multimodelo son útiles para (respuesta múltiple):
A. Organizaciones e instituciones (públicas y privadas).
B. Sectores (industriales y de servicios).
6. Los modelos SERVQUAL y RATER reflejan y analizan el mismo concepto (brechas o
gaps). Solo cambia:
A. Las dimensiones de la calidad del servicio.
B. El número de dimensiones de la calidad del servicio.
7. El sello Q de Calidad Turística es solamente aplicable en:
A. Unión Europea.
B. España y Portugal.
C. España.
TEMA 3 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
25
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
8. El modelo CAF es aplicable:
A. En la Unión Europea.
B. En España.
C. A nivel global.
9. El Benchmarking permite comparar las:
A. Peores prácticas.
B. Mejores prácticas.
10. El modelo EVAM es válido, en España, para:
A. Las empresas de servicios.
B. Las empresas industriales.
C. La Administración General del Estado.
TEMA 3 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
26
