NORMA TÉCNICA NTC-ISO

COLOMBIANA 9004

2010-02-17

GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA

ORGANIZACIÓN.
ENFOQUE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

E: MANAGING FOR THE SUSTAINED SUCCESS OF AN

ORGANIZATION. A QUALITY MANAGEMENT APPROACH

CORRESPONDENCIA: esta norma es idéntica (IDT) por

traducción de la norma ISO 9004:2009.

DESCRIPTORES: mejoramiento de la calidad; gestión

de calidad; éxito sostenido.

I.C.S.: 03.120.10

Editada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC)

Apartado 14237 Bogotá, D.C. - Tel. (571) 6078888 - Fax (571) 2221435

Prohibida su reproducción Tercera actualización

Editada 2010-02-26
 PRÓLOGO

El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, es el organismo

nacional de normalización, según el Decreto 2269 de 1993.

ICONTEC es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, cuya Misión es fundamental
para brindar soporte y desarrollo al productor y protección al consumidor. Colabora con el
sector gubernamental y apoya al sector privado del país, para lograr ventajas competitivas en
los mercados interno y externo.

La representación de todos los sectores involucrados en el proceso de Normalización Técnica

está garantizada por los Comités Técnicos y el período de Consulta Pública, este último
caracterizado por la participación del público en general.

La norma NTC-ISO 9004 (Tercera actualización) fue ratificada por el Consejo Directivo de
2010-02-17.

Esta norma está sujeta a ser actualizada permanentemente con el objeto de que responda en
todo momento a las necesidades y exigencias actuales.

A continuación se relacionan las empresas que colaboraron en el estudio de esta norma a

través de su participación en el Comité Técnico 10 Gestión y Aseguramiento de la Calidad.

ACCIÓN SOCIAL PRESIDENCIA DE LA COTECNA CERTIFICADORA SERVICES

REPÚBLICA LTDA.
ALMAGRARIO CREDIBANCO VISA
ALPINA S.A. ECOPETROL S.A.
ALTHAVIZ & CÍA LTDA. CONSULTORES EMPRESA COLOMBIANA DE SOPLADO E
AMCOR PET PACKING DE COLOMBIA INYECCIÓN ECSI S.A. -ECSI S.A.
ASINAL LTDA. ENZIPAN
BÁSCULAS CONTINENTAL EQS LTDA.
C.I. DISAN S.A. EXPRESS DEL FUTURO S.A.
CAJAS Y SUPLEMENTOS FENIX SOLUCIONES AMBIENTALES
CÁMARA DE COMERCIO DE CALI GALÁN Y GALÁN
CENTELSA GEOMATRIX S.A.
CHALLENGER GIMNASIO FEMENINO
CIMSA LTDA. GÓMEZ CAJIAO
CINTEL GRUPO ACCION PLUS
CODENSA S.A. ESP GRUPO SYS LTDA.
COLCERÁMICA UEN GRIFERÍA HOLCIM COLOMBIA
CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR INDUSTRIA COLOMBIANA DE LLANTAS
-COMPENSAR- MICHELIN
CONCALIDAD INDUSTRIA DE ALIMENTOS ZENÚ S.A.
CONCONCRETO S.A. INLAC COLOMBIA
COOPERATIVA VIGILANTES STARCOOP INTELTEK INTERNATIONAL LIMITED
LTDA. LAFAYETTE S.A. (ZYLETTE S.A.)
CORPORACIÓN EDUCATIVA MINUTO DE MOVISTAR COLOMBIA
DIOS PARQUES Y FUNERARIAS S.A.
COTECMAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DORIA S.A.
PROVEEDORA METALMECÁNICA LTDA. SIKA COLOMBIA S.A.
QMS ASESORES SMS CALIDAD & PROCEDIMIENTOS EU
QUALITAS INGENIERÍA LTDA. SOLDADURAS WEST ARCO LTDA.
SGS COLOMBIA S.A. TECNICONTROL S.A.
SHELL COLOMIBIA S.A. TECNISEG DE COLOMBIA LTDA.
SIEMENS S.A. UNIVERSIDAD MANUELA BELTRÁN
SOANSES LTDA.

Además de las anteriores, en Consulta Pública el Proyecto se puso a consideración de las

siguientes empresas:

ACCIÓN S.A. FLEXO SPRING S.A.

ACERÍAS DE CALDAS S.A. FRACTAL DISEÑO
ACUAVIVA S.A. E.S.P FUNDACIÓN VALLE DEL LILI
ACUEDUCTO DE BOGOTÁ G2 CONSULTORES
AGUAS DE MANIZALEZ GASES DEL LLANO S.A. E.S.P. -
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ LLANOGAS-
ALFA SERVICIOS DE GESTIÓN GCO SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL
EMPRESARIAL S.A.
ALMACAFÉ GESTIÓN DE TECNOLOGÍA LTDA.
ALMAGRAN GESTIONARTE CONSULTORES
ASOPESAJE GOBERNACIÓN DE SANTANDER
ATENCIÓN TÉCNICA EN CALIDAD LTDA. GYG SUCESORES LTDA.
AUTO AIRES S.A. HOSPITAL SAN VICENTE ESE DE
AVON MONTENEGRO
BTP MEDIDORES Y ACCESORIOS S.A. INDUSTRIA PARA LABORATORIOS S.A.
BUREAU VERITAS CERTIFICATION INMEL S.A.
C.I. DE AZÚCARES Y MIELES S.A. INMOBILIARIA LLERAS E.U.
C.I. DISAN S.A. LEXCO S.A. CANON
CENTRORIENTE S.A. LUMINEX S.A.
CHALLENGER S.A. MARQUES Y URIZA LTDA.
CLÍNICA DE OCCIDENTE S.A. MICHELIN COLOMBIA
COLCERÁMICA MURALLA SEGURIDAD LTDA.
COMFAMA ONAC
COMFENALCO SANTANDER ORGANIZACIÓN TERPEL
CONCALIDAD LTDA. PROCABLES
COOTRALSER- FABRICATO PROVEMEL LTDA.
CORPORACIÓN CYGA PROYECTANDO - ASESORÍAS EN
CORPORACIÓN DE CIENCIA Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL LTDA.
TECNOLOGÍA PARA EL DESARROLLO QMC LATINOAMÉRICA
DE LA INDUSTRIA NAVAL, MARÍTIMA Y REDES HUMANAS LTDA.
FLUVIAL SCHRADER CAMARGO S.A.
DRYTECH SENA - CENTRO DE GESTIÓN
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES INDUSTRIAL
DE BOGOTÁ ETB SERVIGENERALES S.A. E.S.P
ENLACE OPERATIVO SGS COLOMBIA S.A.
EPM BOGOTÁ ESP SIC
ESCOBAR Y MARTÍNEZ SIEMENS
ESCUELA COLOMBIANA DE SMS CALIDAD & PROCEDIMIENTOS EU
INGENIERÍA/FACULTAD DE INGENIERÍA SOLETANCHE BACHY CIMAS S.A.
INDUSTRIAL SSI-SERVICIO DE SALUD INMEDIATO
EXTRUPLASTIK LTDA. SUMINISTROS INTEGRALES
SUPERPOLO S.A. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA
SYSTEM PC’S UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA
U. DE ANTIOQUÍA VISIÓN (UNIVERSIDAD DE LA SABANA)
UNIAGRARIA
UNIVERSIDAD AMÉRICA

ICONTEC cuenta con un Centro de Información que pone a disposición de los interesados
normas internacionales, regionales y nacionales y otros documentos relacionados.

DIRECCIÓN DE NORMALIZACIÓN
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

CONTENIDO

Página
PRÓLOGO

PRÓLOGO DE LA VERSIÓN EN ESPAÑOL

INTRODUCCIÓN

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN ........................................................................1

2. REFERENCIAS NORMATIVAS ...................................................................................1

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES .....................................................................................1

4. GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN .......................2

4.1 GENERALIDADES.......................................................................................................2

4.2 ÉXITO SOSTENIDO .....................................................................................................2

4.3 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN .....................................................................3

4.4 PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.................................3

5. ESTRATEGIA Y POLÍTICA..........................................................................................4

5.1 GENERALIDADES.......................................................................................................4

5.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA POLÍTICA ............................................4

5.3 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y LA POLÍTICA................................................4

5.4 COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y DE LA POLÍTICA ....................................6

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS ..................................................................................6

6.1 GENERALIDADES.......................................................................................................6
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

Página

6.2 RECURSOS FINANCIEROS........................................................................................6

6.3 PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN.........................................................................7

6.4 PROVEEDORES Y ALIADOS......................................................................................8

6.5 INFRAESTRUCTURA ..................................................................................................9

6.6 AMBIENTE DE TRABAJO.........................................................................................10

6.7 CONOCIMIENTOS, INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA .............................................11

6.8 RECURSOS NATURALES ........................................................................................12

7. GESTIÓN DE LOS PROCESOS ................................................................................12

7.1 GENERALIDADES.....................................................................................................12

7.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS ..............................................13

7.3 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD RELATIVAS A LOS PROCESOS.................13

8. SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y REVISIÓN ..............................................14

8.1 GENERALIDADES.....................................................................................................14

8.2 SEGUIMIENTO...........................................................................................................14

8.3 MEDICIÓN ..................................................................................................................14

8.4 ANÁLISIS ...................................................................................................................18

8.5 REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL SEGUIMIENTO,

MEDICIÓN Y ANÁLISIS.............................................................................................19

9. MEJORA, INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE..............................................................19

9.1 GENERALIDADES.....................................................................................................19

9.2 MEJORA ..................................................................................................................20

9.3 INNOVACIÓN .............................................................................................................21

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

Página

9.4 APRENDIZAJE...........................................................................................................22

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................50

ANEXOS

ANEXO A (Informativo)
HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN ............................................................................23

ANEXO B (Informativo)
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................42

ANEXO C (Informativo)
CORRESPONDENCIA ENTRE LA NORMA ISO 9004:2009 Y
LA NORMA ISO 9001:2008 ...................................................................................................48

Tabla 1. Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas ...................3

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

PRÓLOGO

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las
Normas Internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité
técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.

Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2
de las Directivas ISO/IEC.

La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los proyectos
de normas internacionales adoptados por los comités técnicos se circulan a los organismos
miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por
al menos el 75 % de los organismos miembros con derecho a voto.

Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento
puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la
identificación de cualquiera o todos los derechos de patente.

La Norma ISO 9004 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y
aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad.

Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 9004:2000) que ha sido
revisada técnicamente.

La gestión para el éxito sostenido de una organización es un cambio importante en el enfoque

de la Norma ISO 9004, lo que da lugar a cambios sustanciales en su estructura y contenido.
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

PRÓLOGO DE LA VERSIÓN EN ESPAÑOL

Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task
Group (STTG) del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el
que participan representantes de los organismos nacionales de normalización y representantes
del sector empresarial de los siguientes países:

Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, Estados
Unidos de América, México, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión

Panamericana de Normas Técnicas) y de INLAC (Instituto Latinoamericano de Aseguramiento
de la Calidad).

Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176 STTG viene
desarrollando desde su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en
lengua española en el ámbito de la gestión de la calidad.
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

INTRODUCCIÓN

Esta Norma Internacional proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido
para cualquier organización en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante
un enfoque de gestión de la calidad.

El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las
necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de
un modo equilibrado. El éxito sostenido se puede lograr mediante la gestión eficaz de la
organización, mediante la toma de conciencia del entorno de la organización, mediante el
aprendizaje y a través de la aplicación apropiada de mejoras, innovaciones o ambas.

Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta importante para
la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema
de gestión, recursos y procesos, para identificar áreas de fortalezas y debilidades y
oportunidades tanto para la mejora, como para la innovación.

Esta Norma Internacional proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad
que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes
interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora sistemática y continua del
desempeño global de la organización. En la Figura 1 se presenta un modelo ampliado de un
sistema de gestión de la calidad basado en procesos que incorpora los elementos de las
Normas ISO 9001 e ISO 9004.

Esta Norma Internacional se ha desarrollado para mantener la coherencia con la Norma ISO 9001
y para ser compatible con otras normas de sistemas de gestión. Dichas normas se complementan
entre sí, pero también se pueden utilizar de manera independiente.

El Anexo A proporciona una herramienta para que una organización autoevalúe sus fortalezas
y debilidades, para determinar su nivel de madurez y para identificar las oportunidades de
mejora e innovación.

El Anexo B proporciona una descripción de los principios de la gestión de la calidad que son la
base de las normas sobre gestión de la calidad preparadas por el Comité ISO/TC 176.

El Anexo C muestra la correspondencia capítulo a capítulo entre la Norma ISO 9001:2008 y

esta Norma Internacional.
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

Entorno de la Mejora continua del sistema de gestión de la calidad Entorno de la

organización que conduce al éxito sostenido organización

ISO 9004
Capítulo 4
Gestión
para el éxito
Partes Partes
sostenido de
interesadas una organización interesadas
ISO 9004
ISO 9004
Capítulo 9
Necesidades y Capítulo 5
Mejora
expectativas Estrategia
innovación y
y política ISO 9001 aprendizaje
Capítulo 5
Responsabilidad
de la dirección

ISO 9004 ISO 9001 ISO 9004

ISO 9001
Capítulo 6 Capítulo 8 Capítulo 8
Capítulo 6
Gestión de
Gestión de ISO 9001 Medición Seguimiento, Satisfacción
los recursos análisis y medición, análisis
los recursos
(extendido) mejora y revisión

Clientes
ISO 9001
Requisitos y Capítulo 7
Producto Clientes
expectativas Realización
del producto
ISO 9004

ISO 9004
Capítulo 7
Gestión del
proceso

Leyenda
Flujo de información
Fundamento: Principios de gestión de la calidad
Actividades que aportan valor

Figura 1. Modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN.

ENFOQUE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Esta Norma Internacional proporciona orientación a las organizaciones para ayudar a lograr el
éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de la calidad. Es aplicable a cualquier
organización, independientemente de su tamaño, tipo o actividad.

Esta Norma Internacional no está prevista para su uso con fines de certificación, reglamentarios o
contractuales.

2. REFERENCIAS NORMATIVAS

Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicación de este

documento. Para las referencias con fecha sólo se aplica la edición citada. Para las referencias
sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo cualquier
modificación).

ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Para el propósito de este documento, se aplican los términos y definiciones dados en la Norma
ISO 9000 y los siguientes.

3.1 Éxito sostenido. 〈organización〉 resultado de la capacidad de una organización para lograr
y mantener sus objetivos a largo plazo.

3.2 entorno de la organización. Combinación de factores y de condiciones internos y externos

que pueden afectar al logro de los objetivos de una organización y a su comportamiento hacia
las partes interesadas.

1 de 52
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

4. GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN

4.1 GENERALIDADES

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería adoptar un enfoque de gestión de la
calidad. El sistema de gestión de la calidad de la organización debería basarse en los principios
descritos en el Anexo B. Esos principios describen conceptos que son la base de un sistema de
gestión de la calidad eficaz. Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería aplicar
estos principios al sistema de gestión de la calidad de la organización.

La organización debería desarrollar el sistema de gestión de la calidad de la organización para

asegurarse de que:

- se hace un uso eficiente de los recursos,

- la toma de decisiones se basa en evidencias objetivas, y

- se orienta a la satisfacción del cliente, así como a las necesidades y expectativas de

otras partes interesadas pertinentes.

NOTA En esta Norma Internacional el término “alta dirección” se refiere al nivel más alto de autoridad en la toma
de decisiones de una organización y el término “organización” cubre a todas las personas en una organización. Esto
es coherente con las definiciones de estos términos que se dan en la Norma ISO 9000.

4.2 ÉXITO SOSTENIDO

La organización puede lograr el éxito sostenido satisfaciendo de manera coherente las

necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada, a largo plazo.

El entorno de una organización sufre cambios de manera continua y es incierto y para lograr el
éxito sostenido su alta dirección debería:

- tener una planificación con perspectiva a largo plazo,

- realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la organización,

- identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus impactos individuales
potenciales sobre el desempeño de la organización, así como determinar la manera de
satisfacer sus necesidades y expectativas de modo equilibrado,

- comprometer continuamente a las partes interesadas y mantenerlas informadas acerca

de las actividades y planes de la organización,

- establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores, aliados y otras partes

interesadas,

- utilizar una amplia variedad de enfoques, incluyendo la negociación y la mediación, para

equilibrar las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a menudo
están en competencia,

- identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y desplegar una estrategia global
en la organización para mitigarlos,

- prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las competencias requeridas de

sus personas),
2
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la organización,

asegurándose de que son capaces de responder rápidamente a las circunstancias
cambiantes,

- evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimientos vigentes y tomar

las acciones correctivas y preventivas apropiadas,

- asegurarse de que las personas en la organización tienen oportunidades de aprender

en su propio beneficio, así como para mantener la vitalidad de la organización, y

- establecer y promover procesos para la innovación y para la mejora continua.

4.3 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

El entorno de la organización estará sometido a cambios continuamente, independientemente de su

tamaño (grande o pequeño), sus actividades y productos, o su tipo (con o sin ánimo de lucro); en
consecuencia, la organización debería realizar el seguimiento de esto de manera constante. Este
seguimiento debería permitir a la organización identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados
con las partes interesadas y sus necesidades y expectativas cambiantes.

La alta dirección debería tomar decisiones para el cambio y la innovación de la organización de

manera oportuna a fin de mantener y mejorar el desempeño de la organización.

NOTA Para más información sobre la gestión de riegos, véase la Norma ISO 31000.

4.4 PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organización, o
que de otro modo están interesados en las actividades de la organización o afectados por ellas.
La satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuye al logro
del éxito sostenido por la organización.

Además, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes,
pueden estar en conflicto con las de otras partes interesadas, o pueden cambiar rápidamente.
Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y expectativas de las
partes interesadas pueden adoptar una amplia variedad de formas, incluyendo la colaboración,
la cooperación, la negociación, la contratación externa, o el cese total de una actividad.

Tabla 1. Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas

Parte interesada Necesidades y expectativas

Clientes Calidad, precio y desempeño en la entrega de los productos
Propietarios/accionistas Rentabilidad sostenida
Transparencia
Personas en la organización Buen ambiente de trabajo
Estabilidad laboral
Reconocimiento y recompensa
Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad Protección ambiental
Comportamiento ético
Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios

NOTA Aunque la mayor parte de las organizaciones utilizan descripciones similares para sus partes interesadas
(por ejemplo, clientes, propietarios/accionistas, proveedores y aliados, personas en la organización), la composición
de esas categorías puede diferir de manera significativa con el tiempo y entre organizaciones, industrias, naciones y
culturas.
3
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

5. ESTRATEGIA Y POLÍTICA

5.1 GENERALIDADES

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería establecer y mantener una misión, una
visión y unos valores para la organización. Estos deberían ser claramente entendidos,
aceptados y apoyados por las personas en la organización y, según sea apropiado, por otras
partes interesadas.

NOTA En esta norma internacional una “misión” es una descripción de por qué existe la organización y una “visión”
es una descripción de su estado deseado, es decir, qué quiere ser la organización y cómo quiere que la vean las
partes interesadas.

5.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA POLÍTICA

La alta dirección debería establecer claramente la estrategia y las políticas de la organización,

para que sus partes interesadas acepten y apoyen la misión, la visión y los valores. Se debería
hacer un seguimiento regular del entorno de la organización, para determinar si hay necesidad
de revisar y (cuando sea apropiado) modificar la estrategia y las políticas. Para establecer,
adoptar y mantener una estrategia y una política eficaces, la organización debería tener
procesos para:

- hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno de la organización,

incluyendo las necesidades y expectativas de sus clientes, la situación competitiva, las
nuevas tecnologías, los cambios de política, las previsiones económicas o los factores
sociológicos,

- identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes interesadas,

- evaluar sus capacidades de proceso y los recursos actuales,

- identificar futuras necesidades de recursos y de tecnología,

- actualizar su estrategia y sus políticas, e

- identificar los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de

las partes interesadas.

Estos procesos se deberían establecer de manera oportuna, proporcionando los planes y

recursos necesarios para apoyarlos.

La formulación de la estrategia de una organización también debería considerar actividades

tales como el análisis de las demandas del cliente o las reglamentarias, sus productos, sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Debería haber un proceso definido para la
formulación y revisión de la estrategia de la organización.

NOTA “Estrategia” se refiere a un plan lógico y estructurado o a un método para lograr los objetivos,
especialmente a largo plazo.

5.3 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y LA POLÍTICA

5.3.1 Generalidades

Para implementar una estrategia y políticas para el éxito sostenido la organización debería
establecer y mantener procesos y prácticas que:
4
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- conviertan su estrategia y sus políticas en objetivos medibles para todos los niveles
pertinentes de la organización, según sea apropiado,

- establezcan plazos para cada objetivo y asignen la responsabilidad y autoridad para

lograr el objetivo,

- evalúen los riesgos estratégicos y definan medidas adecuadas para contrarrestarlos,

- proporcionen los recursos requeridos para desplegar las actividades necesarias, y

- ejecuten las actividades necesarias para lograr estos objetivos.

5.3.2 Procesos y prácticas

Para asegurarse de que sus procesos y prácticas son eficaces y eficientes la organización
debería realizar actividades para:

- anticiparse a cualquier conflicto potencial que pueda surgir de las diferentes

necesidades y expectativas de las partes interesadas,

- evaluar y comprender el desempeño actual de la organización y de las posibles causas

raíz de problemas pasados, para evitar la recurrencia,

- mantener a las partes interesadas informadas, consiguiendo su compromiso,

manteniéndolas al tanto del progreso respecto a los planes y obteniendo de ellos
retroalimentación e ideas para la mejora,

- revisar el sistema de gestión y sus procesos y actualizarlos según sea necesario,

- realizar el seguimiento, medir, analizar, revisar e informar a quien corresponda,

- proporcionar todos los recursos necesarios, incluyendo aquellos para la mejora, la

innovación y el aprendizaje,

- desarrollar, actualizar y cumplir sus objetivos, incluyendo la definición de plazos para

lograrlos, y

- asegurarse de que los resultados son coherentes con la estrategia.

5.3.3 Despliegue

Para desplegar su estrategia y políticas la organización debería identificar las relaciones entre
sus procesos. Una descripción de la secuencia e interacción de los procesos puede ayudar en
las actividades de revisión al:

- mostrar la relación entre las estructuras, sistemas y procesos de la organización,

- identificar problemas potenciales en las interacciones entre procesos,

- proporcionar un medio para priorizar la mejora y otras iniciativas de cambio, y

- proporcionar un marco de trabajo para establecer, alinear y desplegar objetivos para

todos los niveles pertinentes de la organización.

5
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

5.4 COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y DE LA POLÍTICA

La comunicación eficaz de la estrategia y las políticas es esencial para el éxito sostenido de la

organización.

Tal comunicación debería ser significativa, oportuna y continua. La comunicación también

debería incluir un mecanismo de retroalimentación, un ciclo de revisión y debería incorporar
disposiciones para tratar proactivamente los cambios en el entorno de la organización.

El proceso de comunicación de la organización debería operar tanto vertical como

horizontalmente y debería estar adaptado a las distintas necesidades de sus destinatarios. Por
ejemplo, la misma información se puede transmitir de manera diferente a las personas en la
organización y a los clientes u otras partes interesadas.

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 GENERALIDADES

La organización debería identificar los recursos internos y externos necesarios para lograr sus
objetivos a corto y largo plazo. Las políticas y los métodos de la organización para la gestión de
los recursos deberían ser coherentes con su estrategia.

Para asegurarse de que los recursos (tales como equipos, instalaciones, materiales, energía,
conocimientos, finanzas y personas) se utilizan de manera eficaz y eficiente, es necesario
implementar procesos para proporcionar, asignar, hacer el seguimiento, evaluar, optimizar,
mantener y proteger esos recursos.

Para asegurarse de la disponibilidad de los recursos para las actividades futuras, la

organización debería identificar y evaluar los riesgos de su potencial escasez y hacer un
seguimiento continuo del actual uso de los recursos para encontrar oportunidades de mejora de
su uso. Junto a esto, debería tener lugar una búsqueda de nuevos recursos, de procesos
optimizados y de nuevas tecnologías.

La organización debería revisar periódicamente la disponibilidad y la idoneidad de los recursos

identificados, incluyendo los recursos contratados externamente y tomar acciones, según sea
necesario. Los resultados de estas revisiones también deberían utilizarse como elementos de
entrada para las revisiones que la organización hace de su estrategia, objetivos y planes.

6.2 RECURSOS FINANCIEROS

La alta dirección de la organización debería determinar las necesidades financieras de la

organización y establecer los recursos financieros necesarios para sus operaciones actuales y
futuras. Los recursos financieros pueden ser muy diversos, tales como dinero en efectivo,
títulos, créditos u otros instrumentos financieros.

La organización debería establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento, controlar

e informar sobre la asignación y el uso eficiente de los recursos financieros relacionados con
los objetivos de la organización.

Informar sobre dichos temas también puede proporcionar un medio para determinar actividades
ineficaces o ineficientes, e iniciar acciones de mejora adecuadas. El informe financiero de las
actividades relacionadas con el desempeño del sistema de gestión y la evaluación de la
conformidad del producto se debería utilizar en las revisiones por la dirección.

6
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

Mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión puede tener una influencia positiva en
los resultados financieros de la organización de muchas maneras. Entre los ejemplos se
incluye:

- internamente, reduciendo los errores en el proceso y el producto y eliminando el

desperdicio de materiales o de tiempo, y

- externamente, reduciendo los defectos en el producto, los costos de compensación por

garantías, la responsabilidad por el producto y otros riesgos por responsabilidad legal,
costos de pérdida de clientes y de mercados.

NOTA La Norma ISO 10014 proporciona ejemplos de la manera en que una organización puede identificar y
obtener beneficios financieros y económicos de la aplicación de los principios de gestión de la calidad de la Norma
ISO 9000.

6.3 PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

6.3.1 Gestión de las personas

Las personas son un recurso significativo de toda organización, y su plena participación

potencia su capacidad de crear valor para las partes interesadas. La alta dirección debería, a
través de su liderazgo, crear y mantener una visión compartida, valores compartidos y un
ambiente interno en el que las personas se puedan involucrar plenamente en el logro de los
objetivos de la organización.

Dado que las personas son uno de los recursos más valiosos y más críticos, es necesario
asegurarse de que su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la
transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo. La gestión de las personas debería
realizarse a través de un enfoque planificado, transparente, ético y socialmente responsable.
La organización debería asegurarse de que las personas comprenden la importancia de su
contribución y de sus funciones.

La organización debería establecer procesos que confieran facultades a las personas para:

- traducir los objetivos estratégicos y de proceso de la organización a objetivos de trabajo

individuales, y establecer planes para su logro,

- identificar las limitaciones de su desempeño,

- asumir los problemas como propios y la responsabilidad de resolverlos,

- evaluar el desempeño de las personas frente a objetivos de trabajo individuales,

- buscar de manera activa oportunidades para aumentar su competencia y experiencia,

- promover el trabajo en equipo y fomentar la sinergia entre las personas, y

- compartir la información, el conocimiento y la experiencia dentro de la organización.

6.3.2 Competencia de las personas

Para asegurarse de que la organización cuenta con las competencias necesarias, debería
establecer y mantener un “plan de desarrollo de las personas” y procesos asociados, que
deberían ayudar a la organización a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de las
personas a través de los siguientes pasos:
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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- identificar las competencias profesionales y personales que la organización podría

necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con su misión, visión, estrategia, políticas y
objetivos,

- identificar las competencias disponibles actualmente en la organización y las brechas

entre lo que está disponible y lo que se necesita actualmente y lo que se podría
necesitar en el futuro,

- implementar acciones para mejorar y/o adquirir competencias para cerrar las brechas,

- revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse de que se han
adquirido las competencias necesarias, y

- mantener las competencias que se han adquirido.

NOTA Para más orientación sobre competencia y formación, véase la Norma ISO 10015.

6.3.3 Participación y motivación de las personas

La organización debería motivar a las personas para que comprendan la relevancia y la

importancia de sus responsabilidades y actividades en relación con la creación y provisión de
valor para los clientes y otras partes interesadas.

Para aumentar la participación y motivación de las personas que la integran, la organización

debería considerar actividades tales como:

- desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la competencia de las

personas, por ejemplo, un esquema para recopilar ideas para la mejora,

- introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en

evaluaciones individuales de los logros de las personas,

- establecer un sistema de calificación de habilidades y planes de carrera, para promover

el desarrollo de las personas,

- revisar continuamente el nivel de satisfacción y las necesidades y expectativas de las

personas, y

- proporcionar oportunidades para realizar tutorías y adiestramiento profesional

(coaching).

NOTA Para más información sobre la “participación de las personas”, véase el principio de gestión de la calidad
correspondiente en el Anexo B.

6.4 PROVEEDORES Y ALIADOS

6.4.1 Generalidades

Los aliados pueden ser proveedores de productos, prestadores de servicios, instituciones

tecnológicas y financieras, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales u otras
partes interesadas. Los aliados pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal como se
haya acordado y definido en una alianza.

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

La organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La organización debería
considerar la alianza como una forma específica de relación con los proveedores, en la que los
proveedores pueden invertir y compartir los beneficios o las pérdidas del área de actividad de la
organización.

Cuando una organización está desarrollando alianzas, debería considerar temas tales como:

- proporcionar información a los aliados, cuando sea apropiado, para maximizar sus
contribuciones,

- dar apoyo a los aliados, en cuanto a proporcionarles recursos (tales como información,
conocimientos, experiencia, tecnología, procesos y formación compartida),

- compartir con los aliados los beneficios y las pérdidas, y

- mejorar el desempeño de los aliados.

NOTA Para más información sobre las “relaciones mutuamente beneficiosas”, véase el principio de gestión de la
calidad correspondiente en el Anexo B.

6.4.2 Selección, evaluación y mejora de las capacidades de proveedores y aliados

La organización debería establecer y mantener procesos para identificar, seleccionar y evaluar

a sus proveedores y aliados, a fin de mejorar de manera continua sus capacidades y
asegurarse de que los productos u otros recursos que proporcionan satisfacen las necesidades
y expectativas de la organización.

Al seleccionar y evaluar a los proveedores y aliados, la organización debería considerar temas

tales como:

- su contribución a las actividades de la organización y su capacidad para generar valor

para la organización y sus partes interesadas,

- el potencial de mejorar continuamente sus capacidades,

- el aumento de sus propias capacidades que puede lograrse mediante la cooperación

con los proveedores y aliados, y

- los riesgos asociados a las relaciones con los proveedores y aliados.

Junto con sus proveedores y aliados, la organización debería buscar la mejora continua de la
calidad, del precio y de la entrega de los productos proporcionados por los proveedores y
aliados y la eficacia de sus sistemas de gestión, basándose en la evaluación periódica y
retroalimentación de su desempeño.

La organización debería revisar y fortalecer de manera continua sus relaciones con sus
proveedores y aliados, a la vez que se considera el equilibrio entre sus objetivos a corto y largo
plazo.

6.5 INFRAESTRUCTURA

La organización debería planificar, proporcionar y gestionar su infraestructura de manera eficaz

y eficiente. Debería evaluar periódicamente la idoneidad de la infraestructura para cumplir los
objetivos de la organización. Se deberían considerar de manera apropiada factores tales como:
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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- la seguridad de funcionamiento de la infraestructura (incluyendo la consideración de la

disponibilidad, la fiabilidad, la mantenibilidad y el soporte para el mantenimiento),

- la protección y la seguridad,

- los elementos de la infraestructura relacionados con los productos y los procesos,

- la eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo, y

- el impacto de la infraestructura sobre el ambiente de trabajo.

La organización debería identificar y evaluar los riesgos asociados a su infraestructura y tomar

acciones para mitigarlos, incluyendo el establecimiento de planes de contingencia adecuados.

NOTA Para más información sobre impactos ambientales, véase la Norma ISO 14001 y otras normas elaboradas
por el Comité ISO/TC 207.

6.6 AMBIENTE DE TRABAJO

La organización debería proporcionar y gestionar un ambiente de trabajo adecuado para lograr

y mantener el éxito sostenido de la organización y la competitividad de sus productos. Un
ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores humanos y físicos, debería
incluir la consideración de:

- métodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor participación, para

desarrollar el potencial de las personas de la organización,

- reglas y orientación de seguridad y el uso de equipos de protección,

- ergonomía,

- factores psicológicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrés,

- ubicación del lugar de trabajo,

- instalaciones para las personas de la organización,

- maximización de la eficiencia y la minimización de los residuos,

- el calor, la humedad, la iluminación, la circulación del aire y,

- la higiene, la limpieza, el ruido, la vibración y la contaminación.

El ambiente de trabajo debería fomentar la productividad, la creatividad y el bienestar de las

personas que trabaja en las instalaciones de la organización o que las visita (por ejemplo, los
clientes, los proveedores y los aliados). Al mismo tiempo, la organización debería asegurarse
de que su ambiente de trabajo cumple los requisitos legales y reglamentarios aplicables y que
sigue las normas aplicables (tales como las relativas a la gestión ambiental y a la gestión de la
salud y seguridad en el trabajo).

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

6.7 CONOCIMIENTOS, INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

6.7.1 Generalidades

La organización debería establecer y mantener procesos para gestionar los conocimientos, la

información y la tecnología como recursos esenciales. Los procesos deberían tratar cómo
identificar, obtener, mantener, proteger, utilizar y evaluar la necesidad de estos recursos.
Cuando sea apropiado, la organización debería compartir tales conocimientos, información y
tecnología con las partes interesadas.

6.7.2 Conocimientos

La alta dirección debería evaluar cómo se identifica y se protege la actual base de

conocimientos de la organización. La alta dirección también debería considerar cómo obtener
los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la
organización a partir de fuentes internas y externas, tales como instituciones académicas y
profesionales. Hay muchos temas a considerar cuando se define cómo identificar, mantener y
proteger los conocimientos, tales como:

- aprender de los errores, de los incidentes y de los éxitos,

- captar los conocimientos y la experiencia de las personas en la organización,

- reunir los conocimientos de los clientes, los proveedores y los aliados,

- captar los conocimientos no documentados (tácitos y explícitos) que existan en la organización,

- asegurarse de la comunicación eficaz de la información importante (en particular en

cada interfaz en las cadenas de suministro y de producción), y

- gestionar datos y registros.

6.7.3 Información

La organización debería establecer y mantener procesos para recopilar datos fiables y útiles, y
para convertir esos datos en la información necesaria para la toma de decisiones.

Esto incluye los procesos necesarios para el almacenamiento, la seguridad, la protección, la

comunicación y la distribución de los datos y la información a todas las partes pertinentes. Se
necesita que los sistemas de información y comunicación de la organización sean robustos y
accesibles, para asegurarse de su capacidad. La organización debería asegurarse de la
integridad, la confidencialidad y la disponibilidad de la información relativa a su desempeño, a
las mejoras del proceso y sobre el progreso en el logro del éxito sostenido.

6.7.4 Tecnología

La alta dirección debería considerar opciones tecnológicas para aumentar el desempeño de la

organización en áreas tales como la realización del producto, el marketing, los estudios
comparativos con las mejores prácticas (benchmarking), la interacción con el cliente, las
relaciones con el proveedor y los procesos contratados externamente. La organización debería
establecer procesos para evaluar:

- los niveles vigentes de tecnología dentro y fuera de la organización, incluyendo las

tendencias emergentes,

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- los costos y los beneficios económicos,

- la evaluación de los riesgos relacionados con los cambios en la tecnología,

- el entorno competitivo, y

- su velocidad y capacidad para reaccionar con rapidez a los requisitos del cliente, para
asegurarse de que la organización se mantenga competitiva.

NOTA Para más información sobre cómo proteger el conocimiento véase la Norma ISO/IEC 27000 y otras normas
elaboradas por el Subcomité ISO/JTC 1/SC27 sobre técnicas de seguridad de las tecnologías de la información.

6.8 RECURSOS NATURALES

La disponibilidad de recursos naturales es uno de los factores que pueden influir en el éxito
sostenido de una organización y en su capacidad para satisfacer los requisitos de sus clientes
y de otras partes interesadas. La organización debería considerar los riesgos y las
oportunidades relacionadas con la disponibilidad y el uso de energía y de recursos naturales a
corto y a largo plazo.

La organización debería considerar debidamente la integración de los aspectos de la

protección ambiental en el diseño y el desarrollo del producto, así como para el desarrollo de
sus procesos, para mitigar los riesgos identificados.

La organización debería tratar de minimizar los impactos ambientales a lo largo del ciclo de vida
completo de sus productos y de su infraestructura, desde el diseño, pasando por la fabricación de un
producto o prestación de un servicio, hasta la distribución, uso y disposición final del mismo.

NOTA Para más información véase la Norma ISO 14001 y otras normas elaboradas por el Comité ISO/TC 207
sobre gestión ambiental.

7. GESTIÓN DE LOS PROCESOS

7.1 GENERALIDADES

Los procesos son específicos para una organización y varían dependiendo del tipo, el tamaño y
el nivel de madurez de la misma. Las actividades de cada proceso deberían determinarse y
adaptarse al tamaño y a las características distintivas de la organización.

La organización debería asegurarse de gestionar de manera proactiva todos los procesos,

incluyendo los contratados externamente, para asegurarse de su eficacia y su eficiencia, a fin
de lograr sus objetivos. Esto puede facilitarse adoptando un “enfoque basado en procesos” que
incluya establecer procesos, interdependencias, restricciones y recursos compartidos.

Se deberían revisar de forma regular los procesos y sus interrelaciones y deberían tomarse las
acciones apropiadas para su mejora.

Los procesos deberían gestionarse como un sistema, creando y comprendiendo las redes de
procesos, sus secuencias y sus interacciones. La operación coherente de este sistema a
menudo se denomina “enfoque de sistemas para la gestión”. La red se puede describir en un
mapa de los procesos y sus interfaces.

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

NOTA Para más información sobre el “enfoque basado en procesos”, véase el principio de gestión de la calidad
correspondiente en el Anexo B de esta Norma Internacional, así como la Norma ISO 9000 y el documento del
Conjunto para la Introducción y el Soporte de la Serie de Normas ISO 9000, “Orientación sobre el Concepto y Uso
del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión” [34].

7.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS

La organización debería, de manera continua, determinar y planificar sus procesos y definir las
funciones necesarias para proporcionar productos que puedan continuar satisfaciendo las
necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. Se deberían planificar
y controlar los procesos para que estén de acuerdo con la estrategia de la organización y
deberían tratar las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y
las actividades de seguimiento, medición y revisión.

En la planificación y control de los procesos se deberían considerar:

- los análisis del entorno de la organización,

- los pronósticos a corto y largo plazo de la evolución del mercado,

- las necesidades y expectativas de las partes interesadas,

- los objetivos a lograr,

- los requisitos legales y reglamentarios,

- los riesgos potenciales tanto financieros como de otro tipo,

- los elementos de entrada y los resultados del proceso,

- las interacciones con otros procesos,

- los recursos y la información,

- las actividades y los métodos,

- los registros requeridos o deseados,

- la medición, el seguimiento y el análisis,

- las acciones correctivas y preventivas, y

- las actividades de mejora y/o de innovación.

La planificación de los procesos debería incluir la consideración de las necesidades que la

organización ha identificado como necesarias para desarrollar o adquirir nuevas tecnologías, o
desarrollar nuevos productos o nuevas características del producto, para añadir valor.

7.3 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD RELATIVAS A LOS PROCESOS

La organización debería designar, para cada proceso, a un gestor del proceso (a quien a
menudo se le denomina “dueño del proceso”) con la responsabilidad y la autoridad definidas
para establecer, mantener, controlar y mejorar el proceso y su interacción con otros procesos.
El gestor del proceso podría ser una persona o un equipo, dependiendo de la naturaleza del
proceso y de la cultura de la organización.
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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

La organización debería asegurarse de que se reconocen en todos los niveles de la misma las
responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del proceso y de que las
personas asociadas a los procesos individuales tienen las competencias necesarias para las
tareas y actividades involucradas.

8. SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y REVISIÓN

8.1 GENERALIDADES

Para lograr el éxito sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la
organización realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su desempeño.

8.2 SEGUIMIENTO

La alta dirección debería establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento del
entorno de la organización y para recopilar y gestionar la información necesaria para:

- identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las

partes interesadas pertinentes,

- evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,

- determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos,

- evaluar los mercados y las tecnologías actuales y emergentes,

- anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y

reglamentarios,

- comprender el mercado laboral y su efecto en la lealtad de las personas de la

organización,

- comprender las tendencias sociales, económicas y ecológicas y los aspectos culturales

locales pertinentes para las actividades de la organización,

- determinar la necesidad de recursos naturales y su protección a largo plazo y

- evaluar las capacidades actuales de la organización y de los procesos (véase el Anexo A).

NOTA Para más información sobre el “enfoque al cliente” véase el principio de gestión de la calidad
correspondiente en el Anexo B.

8.3 MEDICIÓN

8.3.1 Generalidades

La alta dirección de la organización debería evaluar el progreso en el logro de los resultados

planificados frente a su misión, visión, políticas, estrategias y objetivos, a todos los niveles y en
todos los procesos y las funciones pertinentes de la organización. Se debería utilizar un
proceso de medición y análisis para hacer el seguimiento de este progreso, buscar y
proporcionar la información necesaria para las evaluaciones del desempeño y tomar decisiones
eficazmente. La selección de los indicadores clave de desempeño y de una metodología de
seguimiento apropiados es crítica para el éxito del proceso de medición y análisis.

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

Los métodos utilizados para recopilar la información en relación con los indicadores clave de
desempeño deberían ser viables y apropiados para la organización. Los ejemplos típicos
incluyen:

- evaluaciones del riesgo y controles del riesgo,

- entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfacción del cliente y de otras partes

interesadas,

- estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking),

- revisiones del desempeño, incluido el de los proveedores y el de los aliados, y

- seguimiento y registro de las variables del proceso y de las características del producto.

8.3.2 Indicadores clave de desempeño

Los factores que están bajo el control de la organización y que son críticos para su éxito
sostenido deberían estar sujetos a mediciones del desempeño e identificarse como indicadores
clave de desempeño. Estos indicadores deberían ser cuantificables y deberían permitir a la
organización establecer objetivos medibles, identificar, realizar el seguimiento y predecir
tendencias y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora cuando sea necesario. La
alta dirección debería seleccionar indicadores clave de desempeño como base para tomar
decisiones estratégicas y tácticas. Por otra parte, estos indicadores deberían ir desplegándose
adecuadamente como indicadores de desempeño en las funciones y los niveles pertinentes de
la organización, para apoyar el logro de los objetivos de alto nivel.

Los indicadores clave de desempeño deberían ser apropiados a la naturaleza y al tamaño de la

organización y a sus productos, procesos y actividades. Es necesario que sean coherentes con
los objetivos de la organización que, a su vez, deberían ser coherentes con su estrategia y
políticas (véase el apartado 5.2). Cuando se seleccionan los indicadores clave de desempeño,
se debería considerar información específica relativa a los riesgos y a las oportunidades.

Al seleccionar los indicadores clave de desempeño, la organización debería asegurarse de que

proporcionan información que es medible, exacta y fiable y que se pueden utilizar para
implementar las acciones correctivas cuando el desempeño no sea conforme con los objetivos
o para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. Dicha información debería tener en cuenta:

- las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas,

- la importancia de los productos individuales para la organización, tanto en el momento

actual como en el futuro,

- la eficacia y eficiencia de los procesos,

- el uso eficaz y eficiente de los recursos,

- la rentabilidad y el rendimiento financiero, y

- los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean aplicables.

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

8.3.3 Auditoría interna

Las auditorías internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento
del sistema de gestión de la organización con respecto a criterios dados y proporcionan
información valiosa para comprender, analizar y mejorar continuamente el desempeño de la
organización. Las auditorías deberían realizarlas personas que no hayan participado en la
actividad objeto de examen, a fin de tener una visión independiente de lo que se está
realizando.

Las auditorías internas deberían evaluar la implementación y la eficacia del sistema de gestión.
Pueden incluir la auditoría frente a más de una norma de sistema de gestión, como la
Norma ISO 9001 (gestión de la calidad) y la Norma ISO 14001 (gestión ambiental), así como tratar
requisitos específicos relativos a los clientes, a los productos, a los procesos o a temas específicos.

Para ser eficaces, las auditorías internas se deberían llevar a cabo de manera sistemática, por
personas competentes, de acuerdo con un plan de auditoría.

La auditoría interna es una herramienta eficaz para identificar problemas, riesgos y no

conformidades, así como para realizar el seguimiento del progreso del cierre de las no
conformidades identificadas previamente (que deberían haberse tratado a través del análisis de
las causas raíz y del desarrollo e implementación de planes de acciones correctivas y
preventivas). Se puede verificar que las acciones tomadas han sido eficaces a través de una
evaluación de la mejora de la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos. La
auditoría interna también se puede centrar en la identificación de buenas prácticas (cuya
aplicación puede considerarse en otras áreas de la organización), así como en las
oportunidades de mejora.

Los resultados de las auditorías internas proporcionan una fuente de información que es útil
para:

- tratar los problemas y las no conformidades,

- realizar estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking),

- promover las buenas prácticas dentro de la organización, y

- aumentar la comprensión de las interacciones entre procesos.

Los resultados de las auditorías internas normalmente se presentan en forma de informes que
contienen información sobre el cumplimiento de los criterios dados, no conformidades y
oportunidades de mejora. Los informes de auditoría también son una información de entrada
esencial para las revisiones por la dirección. La alta dirección debería establecer un proceso
para la revisión de todos los informes de auditoría interna, para identificar las tendencias que
puedan necesitar las acciones correctivas o preventivas en toda la organización.

La organización también debería tomar los resultados de otras auditorías, tales como las auditorías
de segunda y tercera parte, como retroalimentación para las acciones correctivas y preventivas.

NOTA Para más orientación sobre auditorías, véase la Norma ISO 19011.

8.3.4 Autoevaluación

La autoevaluación es una revisión exhaustiva y sistemática de las actividades de la

organización y de su desempeño en relación con su grado de madurez (véase el Anexo A).

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

La autoevaluación se debería utilizar para determinar las fortalezas y debilidades de la

organización en términos de su desempeño así como de sus mejores prácticas, tanto a nivel
general como a nivel de sus procesos individuales. La autoevaluación puede ayudar a la
organización a priorizar, planificar e implementar mejoras y/o innovaciones, cuando sea
necesario.

Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:

- la mejora continua del desempeño global de la organización,

- el progreso hacia el logro y el mantenimiento del éxito sostenido de la organización,

- la innovación en los procesos, los productos y la estructura de la organización, cuando

sea apropiado,

- el reconocimiento de las mejores prácticas, y

- la identificación de otras oportunidades de mejora.

Los resultados de las autoevaluaciones deberían comunicarse a las personas pertinentes de la

organización. Deberían utilizarse para compartir el conocimiento sobre la organización y su
orientación futura. Los resultados deberían ser una información de entrada para las revisiones
por la dirección.

NOTA 1 La Norma ISO 10014 proporciona una herramienta de autoevaluación dirigida específicamente a los
beneficios financieros y económicos de un sistema de gestión de la calidad aplicado por una organización.

NOTA 2 Véase el Anexo A para más información sobre la autoevaluación.

8.3.5 Estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking)

Los estudios comparativos con las mejores prácticas son una metodología de medición y
análisis que una organización puede utilizar para buscar las mejores prácticas dentro y fuera de
la organización, con el propósito de mejorar su propio desempeño. Los estudios comparativos
se pueden aplicar a las estrategias y políticas, las operaciones, los procesos, los productos y
las estructuras de la organización.

a) Hay diversos tipos de estudios comparativos con las mejores prácticas, tales como:

- internos, de actividades dentro de la organización,

- competitivos, del desempeño o de los procesos frente a la competencia, y

- genéricos, comparando estrategias, operaciones o procesos con organizaciones

no relacionadas.

b) El éxito de los estudios comparativos depende de factores tales como:

- el apoyo de la alta dirección (ya que implica un intercambio de conocimientos

mutuo entre la organización y las partes que participan en los estudios
comparativos),

- la metodología utilizada para realizar los estudios comparativos,

- la estimación de los beneficios frente a los costos, y

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- la comprensión de las características del tema investigado, para permitir una

comparación correcta con la situación actual en la organización.

c) La organización debería establecer y mantener una metodología para hacer estudios

comparativos que defina reglas para asuntos tales como:

- la definición del alcance del tema objeto de los estudios comparativos,

- el proceso de elección de las partes que participan en los estudios comparativos,

así como cualquier política de comunicación y confidencialidad necesarias,

- la determinación de los indicadores para las características a comparar, y la

metodología de recopilación de datos a utilizar,

- la recopilación y el análisis de datos,

- la identificación de las brechas en el desempeño y la indicación de áreas de

mejora potenciales,

- el establecimiento y el seguimiento de los correspondientes planes de mejora, y

- la inclusión de la experiencia reunida en la base de conocimientos y en el

proceso de aprendizaje de la organización (véase el apartado 6.7).

8.4 ANÁLISIS

La alta dirección debería analizar la información obtenida del seguimiento del entorno de la
organización, identificar los riesgos y las oportunidades, y establecer planes para gestionarlos.
La organización debería realizar el seguimiento y mantener la información pertinente, y analizar
los impactos potenciales sobre su estrategia y sus políticas.

El análisis de la información reunida debería permitir la toma de decisiones objetivas en materia

de estrategia y política, tales como:

- los cambios potenciales a largo plazo en las necesidades y expectativas de las partes
interesadas,

- aquellos productos y actividades existentes que proporcionan actualmente el mayor

valor a las partes interesadas,

- productos y procesos nuevos necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas

cambiantes de las partes interesadas,

- la evolución de la demanda de los productos de la organización a largo plazo,

- la influencia de tecnologías emergentes sobre la organización,

- las nuevas competencias que podrían necesitarse, y

- los cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y reglamentarios, o en el

mercado laboral y en otros recursos, que podrían afectar a la organización.

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8.5 REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y

ANÁLISIS

La alta dirección debería utilizar un enfoque sistemático para revisar la información disponible y para
asegurarse de que la información se utiliza para la toma de decisiones (véase el apartado 4.2).

Los datos pueden recopilarse de numerosas fuentes tales como:

- el seguimiento del entorno de la organización,

- las medidas del desempeño de la organización, incluyendo los indicadores clave de

desempeño,

- las evaluaciones de la integridad y de la validez de los procesos de medición,

- los resultados de las actividades de auditoría interna, de autoevaluación, y de estudios

comparativos con las mejores prácticas,

- la evaluación del riesgo, y

- la retroalimentación de los clientes y de otras partes interesadas.

Las revisiones se deberían utilizar para evaluar los resultados alcanzados frente a los objetivos
aplicables.

Las revisiones deberían realizarse a intervalos planificados y periódicos, para permitir que se
determinen las tendencias, así como evaluar los progresos de la organización en el logro de
sus objetivos. También se deberían utilizar para identificar oportunidades de mejora, de
innovación y de aprendizaje. Las revisiones deberían tratar la evaluación de las actividades de
mejora realizadas anteriormente, incluyendo aspectos de adaptabilidad, flexibilidad y
receptividad en relación con la visión y los objetivos de la organización.

Las revisiones eficaces de los datos pueden ayudar a lograr los resultados planificados.

Los resultados de las revisiones se pueden utilizar para hacer estudios comparativos con las
mejores prácticas de manera interna entre las actividades y los procesos, y para mostrar las
tendencias a lo largo del tiempo; se pueden utilizar de manera externa frente a los resultados
logrados por otras organizaciones, en los mismos sectores o en otros.

Los resultados de las revisiones pueden indicar si los recursos proporcionados han sido
adecuados, y si se han utilizado de manera eficaz en el logro de los objetivos de la
organización.

Los resultados de las revisiones deberían presentarse en un formato que pueda facilitar la
implementación de actividades de mejora del proceso.

9. MEJORA, INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

9.1 GENERALIDADES

Dependiendo del entorno de la organización, la mejora (de sus actuales productos, procesos,
etc.) y la innovación (para desarrollar nuevos productos, procesos, etc.) podrían ser necesarias
para el éxito sostenido.

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El aprendizaje proporciona la base para una mejora e innovación que sean eficaces y
eficientes.

La mejora, la innovación y el aprendizaje se pueden aplicar a:

- los productos,

- los procesos y sus interfaces,

- las estructuras de la organización,

- los sistemas de gestión,

- los aspectos humanos y culturales,

- la infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnología, y

- las relaciones con las partes interesadas pertinentes.

Para la mejora, la innovación y el aprendizaje eficaces y eficientes es fundamental que las

personas de la organización tengan la aptitud y estén habilitadas para hacer juicios basados en
el análisis de datos y la incorporación de las lecciones aprendidas.

9.2 MEJORA

Las actividades de mejora pueden variar desde las pequeñas mejoras continuas en el lugar de
trabajo hasta las mejoras significativas de toda la organización.

A través de su análisis de los datos, la organización debería definir objetivos para la mejora de
sus productos, sus procesos, sus estructuras de la organización y su sistema de gestión.

El proceso de mejora debería seguir un enfoque estructurado, como la metodología “Planificar-

Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). La metodología se debería aplicar de manera coherente con el
enfoque basado en procesos para todos los procesos.

La organización debería asegurarse de que la mejora continua se establece como parte de la

cultura de la organización:

- proporcionando a las personas de la organización la oportunidad de participar en

actividades de mejora, confiriéndoles facultades,

- proporcionando los recursos necesarios,

- estableciendo sistemas de reconocimiento y de recompensa por la mejora, y

- mejorando de manera continua la eficacia y la eficiencia del propio proceso de mejora.

NOTA Para más información sobre la “mejora continua”, véase el principio de gestión de la calidad
correspondiente en el Anexo B.

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9.3 INNOVACIÓN

9.3.1 Generalidades

Los cambios en el entorno de la organización podrían requerir innovación para satisfacer las
necesidades y expectativas de las partes interesadas. La organización debería:

- identificar la necesidad de innovación,

- establecer y mantener un proceso de innovación eficaz y eficiente, y

- proporcionar los recursos necesarios.

9.3.2 Aplicación

La innovación se puede aplicar a temas de todos los niveles, mediante cambios en:

- la tecnología o el producto (es decir, innovaciones que no sólo responden a las

necesidades y expectativas cambiantes de los clientes o de otras partes interesadas,
sino que también anticipan cambios potenciales en el entorno de la organización y en
los ciclos de vida de los productos),

- los procesos (es decir, innovación en los métodos para la realización del producto, o
innovación para mejorar la estabilidad del proceso y reducir las variaciones),

- la organización (es decir, innovación en su constitución y en las estructuras de la

organización), y

- el sistema de gestión de la organización (es decir, para asegurarse de que se mantiene

la ventaja competitiva, y de que se aprovechan las nuevas oportunidades cuando hay
cambios emergentes en el entorno de la organización).

9.3.3 Oportunidad

El momento oportuno para la introducción de una innovación normalmente es un equilibrio

entre la urgencia con que se necesita y los recursos de que se dispone para su desarrollo. La
organización debería utilizar un proceso que esté alineado con su estrategia para planificar y
priorizar las innovaciones. La organización debería apoyar las iniciativas de innovación con los
recursos necesarios.

9.3.4 Proceso

El establecimiento, el mantenimiento y la gestión de los procesos para la innovación en la

organización pueden verse influidos por:

- la urgencia de la necesidad de innovación,

- los objetivos de innovación y su impacto en los productos, en los procesos y en las

estructuras de la organización,

- el compromiso de la organización con la innovación,

- la voluntad de las personas para desafiar y cambiar el status quo, y

21
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- la disponibilidad o la aparición de nuevas tecnologías.

9.3.5 Riesgos

La organización debería evaluar los riesgos relacionados con las actividades de innovación
planificadas, considerando el impacto potencial de los cambios sobre la organización y
preparar acciones preventivas para mitigar esos riesgos, incluyendo planes de contingencia
cuando sea necesario.

9.4 APRENDIZAJE

La organización debería fomentar sus procesos de mejora y de innovación, a través del

aprendizaje.

Para que la organización alcance el éxito sostenido es necesario adoptar dos criterios:
“aprendizaje como organización” y “aprendizaje que integra las capacidades de los individuos
con aquellas de la organización”.

a) El “aprendizaje como organización” implica considerar:

- la recopilación de información de diversos sucesos y fuentes, internos y

externos, incluyendo los casos de éxitos y de fracasos, y

- la obtención de una mejor comprensión, mediante análisis en profundidad, de la

información que se ha recopilado.

b) El “aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la

organización” se logra combinando los conocimientos, los esquemas de pensamiento y
los patrones de comportamiento de las personas con los valores de la organización.
Esto implica considerar los elementos siguientes:

- los valores de la organización basados en su misión, visión y estrategias,

- apoyar iniciativas de aprendizaje y demostrar liderazgo a través del

comportamiento de su alta dirección,

- estimular la formación de redes, la conectividad, la interactividad y compartir

conocimientos tanto dentro como fuera de la organización,

- mantener sistemas para el aprendizaje y para compartir conocimientos,

- reconocer, apoyar y recompensar la mejora de la competencia de las personas,

mediante procesos para el aprendizaje y para compartir los conocimientos, y

- apreciar la creatividad, apoyar la diversidad de opiniones de las diferentes

personas de la organización.

El rápido acceso a dichos conocimientos y su utilización puede aumentar la capacidad de la

organización para gestionar y mantener su éxito sostenido.

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ANEXO A
(Informativo)

HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN

A.1 GENERALIDADES

La autoevaluación es una revisión exhaustiva y sistemática de las actividades y de los

resultados de una organización con respecto a un nivel seleccionado.

La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de una organización y
del grado de madurez del sistema de gestión. También puede ayudar a identificar áreas para la
mejora y/o la innovación y a determinar prioridades para acciones subsiguientes.

Una organización debería utilizar la autoevaluación para identificar oportunidades para la

mejora y la innovación, fijar prioridades y establecer planes de acción con el objetivo del éxito
sostenido. El resultado de una autoevaluación mostrará fortalezas y debilidades, el nivel de
madurez de la organización y, si se repite, el progreso de la organización en el tiempo. Los
resultados de la autoevaluación de una organización pueden ser una información de entrada
valiosa para sus revisiones por la dirección. La autoevaluación también puede ser una
herramienta de aprendizaje, capaz de proporcionar una mejor visión de la organización y de
promover la participación de las partes interesadas.

La herramienta de autoevaluación presentada en este anexo se basa en la orientación

detallada en esta Norma Internacional e incluye tablas de autoevaluación separadas para los
elementos clave y los elementos detallados. Las tablas de autoevaluación se pueden utilizar tal
como se proporcionan o adaptarse para la organización.
NOTA A diferencia de las autoevaluaciones, las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se cumplen
los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de la auditoría se utilizan para evaluar la eficacia
del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.

A.2 MODELO DE MADUREZ

Una organización madura tiene un desempeño eficaz y eficiente y logra el éxito sostenido al
hacer lo siguiente:

- comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas,

- realizar el seguimiento de los cambios en el entorno de la organización,

- identificar posibles áreas de mejora e innovación,

- definir y desplegar estrategias y políticas,

- establecer y desplegar objetivos pertinentes,

- gestionar sus procesos y sus recursos,

- demostrar confianza en las personas, guiándoles hacia una motivación, un compromiso

y una participación mayores, y

23
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- establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros aliados.

Esta herramienta de autoevaluación utiliza cinco niveles de madurez, que pueden ampliarse
para incluir niveles adicionales o personalizarse según sea necesario. La Figura A.1
proporciona un ejemplo genérico de cómo se pueden relacionar en forma de tabla los criterios
de desempeño con los niveles de madurez. La organización debería revisar su desempeño
frente a criterios especificados, identificar sus niveles de madurez actuales y determinar sus
fortalezas y debilidades. Los criterios dados para los niveles más altos pueden ayudar a la
organización a comprender los temas que necesita considerar y ayudarle a determinar las
mejoras necesarias para alcanzar niveles de madurez superiores. Las Tablas A.1 a A.7
proporcionan ejemplos de tablas completas, basadas en esta Norma Internacional.

Elemento Nivel de madurez hacia al éxito sostenido

clave Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Criterio 1 Criterio 1
Elemento 1
Nivel de base Mejor práctica
Criterio 2 Criterio 2
Elemento 2
Nivel de base Mejor práctica
Criterio 3 Criterio 3
Elemento 3
Nivel de base Mejor práctica

Figura A.1. Modelo genérico que permite relacionar los elementos y criterios
de autoevaluación con los niveles de madurez

A.3 AUTOEVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS CLAVE

Esta autoevaluación debería realizarla periódicamente la alta dirección para obtener una
perspectiva general del comportamiento de la organización y de su desempeño actual (véase la
Tabla A.1).

A.4 AUTOEVALUACIÓN DE ELEMENTOS DETALLADOS

Esta autoevaluación está prevista para que la realicen la dirección operativa y los dueños de
procesos, para obtener una perspectiva general profunda del comportamiento de la
organización y de su desempeño actual.

Los elementos de esta autoevaluación están en las Tablas A.2 a A.7 y se refieren a los
capítulos de esta Norma Internacional; sin embargo, la organización puede definir criterios
adicionales o diferentes para cumplir sus propias necesidades específicas. En caso de ser
apropiado, la autoevaluación puede limitarse a cualquiera de las tablas de manera aislada.

A.5 USO DE LAS HERRAMIENTAS DE AUTOEVALUACIÓN

Una metodología paso a paso para que una organización lleve a cabo una autoevaluación es:

a) definir el alcance de la autoevaluación (en términos de las partes de la organización que

se van a evaluar) y el tipo de evaluación a realizar, tal como:

- una autoevaluación de los elementos clave,

- una autoevaluación de los elementos detallados, basada en esta Norma

Internacional, o

- una autoevaluación de los elementos detallados basada en esta Norma

Internacional, con criterios o niveles adicionales o nuevos,

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b) identificar quién será responsable de la autoevaluación y cuándo se llevará a cabo,

c) determinar cómo se realizará la autoevaluación, bien mediante un equipo (equipo que

representa el funcionamiento transversal de la organización u otro equipo apropiado) o
mediante individuos. Designar a un facilitador puede ayudar al proceso,

d) identificar el nivel de madurez para cada proceso individual de la organización. Esto

debería hacerse comparando la situación presente en la organización con los ejemplos
que se enumeran en las tablas y marcando los elementos que la organización ya está
aplicando; comenzando en el nivel 1 y progresando hacia los niveles de madurez
superiores. El nivel de madurez actual será el nivel de madurez más alto alcanzado sin
que haya aparecido ningún espacio vacío hasta ese punto,

e) consolidar los resultados en un informe. Esto proporciona un registro del progreso en el

tiempo y puede facilitar la comunicación de la información, tanto interna como
externamente. La utilización de gráficos en dicho informe puede facilitar la comunicación
de los resultados (véase el ejemplo en la Figura A.2),

f) evaluar el desempeño actual de los procesos de la organización e identificar áreas de

mejora y/o de innovación. Estas oportunidades deberían identificarse a lo largo del
proceso y debería desarrollarse un plan de acción como resultado de la evaluación.

Una organización puede estar en distintos niveles de madurez para los distintos elementos.
Una revisión de los espacios vacíos existentes puede ayudar a la alta dirección a planificar y
priorizar las actividades de mejora y/o de innovación necesarias para pasar elementos
individuales a un nivel superior.

4. Gestión para el exito

sostenido de
una organización
5
4,5
4
3,5

9. Mejora, innovación 3
2,5 5. Estrategia política
y aprendizaje
2
1,5
1
0,5
0

8. Seguimiento, medición,
6. Gestión de recursos
análisis y revisión

7. Gestión de procesos

Logrado

Meta

Figura A.2. Ilustración de un ejemplo de resultados de una autoevaluación

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A.6 RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA Y

DE LA INNOVACIÓN

Completar una autoevaluación, basada en los elementos de esta Norma Internacional, debería
dar como resultado un plan de acción para la mejora y/o la innovación que debería utilizarse
como información de entrada para la planificación y la revisión por la alta dirección.

La información obtenida de la autoevaluación también podría utilizarse para:

- estimular las comparaciones y compartir el aprendizaje a través de la organización (las

comparaciones pueden ser entre los procesos de la organización y, cuando sea
aplicable, entre sus diferentes unidades),

- realizar estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking) con otras
organizaciones,

- realizar el seguimiento de la organización a lo largo del tiempo, realizando

autoevaluaciones periódicas, e

- identificar y priorizar las áreas para la mejora.

Durante este paso, la organización debería asignar las responsabilidades para las acciones
elegidas, estimar y proporcionar los recursos necesarios, e identificar los beneficios esperados
y cualquier riesgo percibido asociado a las mismas.

26
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Tabla A.1. Autoevaluación de los elementos clave. Correlación entre los elementos
clave y los niveles de madurez

Elemento clave Nivel de madurez

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
¿Cuál es el centro El interés se centra en los El interés se centra en los El interés se centra en las El interés se centra en el El interés se centra en el
de interés de la productos, accionistas y clientes y los requisitos legales personas y algunas otras equilibrio entre las necesidades equilibrio entre las necesidades
dirección? algunos clientes, con y reglamentarios, con una partes interesadas. de las partes interesadas de las partes interesadas
respuestas puntuales a los respuesta relativamente identificadas. emergentes.
(Gestión) cambios, problemas y estructurada a los problemas y Los procesos se definen e
oportunidades. oportunidades. implementan en respuesta a La mejora continua destaca Se fija como objetivo principal
problemas y oportunidades. como parte del centro de interés tener el mejor desempeño en
de la organización. su clase.
¿Cuál es el enfoque El enfoque es reactivo y se El enfoque es reactivo y se El enfoque es proactivo y se El enfoque es proactivo, con El enfoque es proactivo y
del liderazgo? basa en instrucciones basa en las decisiones de los basa en que la autoridad para una alta participación de las orientado al aprendizaje, con la
descendentes. directores de diferentes niveles. la toma de decisiones está personas de la organización en habilitación de las personas a
(Gestión) delegada. la toma de decisiones. todos los niveles.
¿Cómo se decide Las decisiones se basan en Las decisiones se basan en las Las decisiones se basan en la Las decisiones se basan en el Las decisiones se basan en la
qué es importante? los elementos de entrada necesidades y expectativas de estrategia y están vinculadas a despliegue de la estrategia en necesidad de flexibilidad, de
informales provenientes del los clientes. las necesidades y expectativas las necesidades de operación y rapidez y de desarrollo
(Estrategia y mercado y de otras fuentes. de las partes interesadas. los procesos. sostenible.
política)
¿Qué se necesita Los recursos se gestionan Los recursos se gestionan de Los recursos se gestionan de Los recursos se gestionan con La gestión y la utilización de
para obtener para casos puntuales. manera eficaz. manera eficiente. eficacia y teniendo en cuenta su los recursos está planificada,
resultados? escasez individual. desplegada con eficacia y
satisface a las partes
(Recursos) interesadas.
¿Cómo se No hay un enfoque Las actividades se organizan Las actividades se organizan Hay un sistema de gestión de la Hay un sistema de gestión de
organizan las sistemático para la por función, con un sistema de en un sistema de gestión de la calidad que es eficaz y eficiente, la calidad que apoya la
actividades? organización de las gestión de la calidad calidad basado en procesos con buenas interacciones entre innovación y los estudios
actividades, teniendo implementado. que es eficaz y eficiente y que sus procesos, y que apoya la comparativos (benchmarking),
(Procesos) implementados sólo algunos permite la flexibilidad. agilidad y la mejora. Los y que responda a las
procedimientos o procesos responden a las necesidades y expectativas de
instrucciones de trabajo necesidades de las partes las partes interesadas
básicos. interesadas identificadas. emergentes, así como de las
identificadas.

Continúa...

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Tabla A.1. (Continuación)

Nivel de madurez
Elemento clave
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
¿Cómo se logran Los resultados se obtienen Se logran ciertos resultados Se obtienen los resultados Hay resultados previstos, Los resultados obtenidos son
los resultados? de manera aleatoria. previstos. previstos, especialmente para positivos y coherentes, con superiores al promedio del
las partes interesadas tendencias sostenibles. sector para la organización y
Seguimiento y Las acciones correctivas son Las acciones correctivas y identificadas. se mantienen a largo plazo.
medición) puntuales. preventivas se realizan de Las mejoras y las innovaciones
manera sistemática. El seguimiento, la medición y la se realizan de manera La mejora y la innovación se
mejora se utilizan de manera sistemática. implementan en todos los
coherente. niveles de la organización.
¿Cómo se realiza el Los indicadores financieros, Se realiza el seguimiento de la Se realiza el seguimiento de la Los indicadores clave de Los indicadores clave de
seguimiento de los comerciales y de satisfacción del cliente, los satisfacción de las personas de desempeño están alineados con desempeño están integrados
resultados? productividad están procesos de realización clave y la organización y sus partes la estrategia de la organización y en el seguimiento en tiempo
implementados. el desempeño de los interesadas. se utilizan para realizar el real de todos los procesos, y el
(Seguimiento y proveedores. seguimiento. desempeño se comunica
medición) eficazmente a las partes
interesadas pertinentes.
¿Cómo se deciden Las prioridades de mejora se Las prioridades de mejora se Las prioridades de mejora se Las prioridades de mejora se Las prioridades de mejora se
las prioridades de basan en los errores, las basan en los datos de basan en las necesidades y basan en las tendencias y los basan en los elementos de
mejora? quejas o los criterios satisfacción de los clientes o expectativas de algunas partes elementos de entrada de otras entrada de las partes
financieros. las acciones correctivas y interesadas, así como las de partes interesadas, así como en interesadas emergentes.
(Mejora, innovación preventivas. los proveedores y de las el análisis de los cambios
y aprendizaje) personas de la organización. sociales, ambientales y
económicos.
¿Cómo tiene lugar El aprendizaje es aleatorio y El aprendizaje es sistemático a La organización tiene Hay una cultura de aprendizaje y Los procesos de aprendizaje
el aprendizaje? tiene lugar a nivel individual. partir de los éxitos y fracasos implementado y comparte el de compartir en la organización de la organización se
de la organización. proceso de aprendizaje. que se aprovecha para la mejora comparten con las partes
(Mejora, innovación continua. interesadas pertinentes y
y aprendizaje) apoyan la creatividad y la
innovación.
NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya espacios vacíos en los criterios.

28
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Tabla A.2. Autoevaluación de los elementos detallados del Capítulo 4 - Gestión para el éxito sostenido de una organización

Nivel de madurez
Apartado Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
4.1 (Gestión para el El sistema de gestión está Hay un sistema de gestión de Hay en toda la organización unEl sistema de gestión de la El sistema de gestión logra un
éxito sostenido de orientado funcionalmente y la calidad basado en procesos. sistema de gestión de la organización se ha ampliado despliegue completo de la
una organización) se basa en procedimientos. calidad basado en los ocho para integrar otras disciplinas, política de la organización.
Generalidades principios de gestión de la por ejemplo, la gestión
calidad. ambiental, gestión de la salud y
la seguridad, etc.
4.2 Éxito sostenido El desempeño real de la Hay revisiones periódicas del Los resultados muestran una Ha habido un mejora sostenida Ha habido un mejora sostenida
organización se compara con desempeño en función del plan mejora constante del en el pasado, con evidencia de en el pasado, con evidencia de la
el presupuesto en una de negocio. desempeño en el transcurso la planificación para el futuro a planificación para el futuro a
revisión regular anual. de unos pocos años. corto plazo (por ejemplo, los dos corto plazo (por ejemplo, los
años siguientes). cinco años siguientes).
4.3 El entorno de la La organización reacciona a Hay planes para mitigar Se hace un análisis de riesgos Hay planes de contingencia para La evaluación de riesgos y la
organización los cambios que tienen un cualquier recurrencia de periódicamente para mitigar todos los riesgos planificación son procesos
impacto en ella. problemas pasados. considerar los impactos identificados para la continuos en la organización, a
potenciales en la organización. organización. fin de mitigar todos los riesgos.
4.4 Partes El objetivo primordial de la La organización se dirige en Las necesidades y Las necesidades y expectativas Las necesidades y expectativas
interesadas, organización es obtener un función de las necesidades y expectativas de las partes de las partes interesadas son el de todas las partes interesadas
necesidades y beneficio anual. expectativas de los clientes. interesadas se satisfacen elemento de entrada principal pertinentes se han satisfecho en
expectativas cuando es posible. para las decisiones de la alta el transcurso de pocos años (por
dirección. ejemplo, tres años).
NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya espacios vacíos en los criterios.

29
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Tabla A.3. Autoevaluación de los elementos detallados del Capítulo 5 - Estrategia y política

Nivel de madurez
Apartado Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
5.1 (Estrategia y El proceso de planificación Hay implementado un proceso El proceso de formulación de La estrategia, las políticas y los Se puede demostrar que las
política) está organizado para casos estructurado para la la estrategia y la política ha objetivos se formulan de manera estrategias han permitido lograr
Generalidades puntuales. formulación de la estrategia y evolucionado para incluir un estructurada. La estrategia y las los objetivos de la organización y
de las políticas. análisis de las necesidades y políticas cubren los aspectos optimizar las necesidades de las
5.2 Formulación de La estrategia, las políticas y expectativas de una gama más relativos a las partes partes interesadas.
la estrategia y la los objetivos sólo están El proceso de formulación de amplia de partes interesadas. interesadas pertinentes.
política definidos parcialmente. la estrategia y la política Las partes interesadas se
incluye un análisis de las Los planes se desarrollan Los resultados de los procesos comprometen y contribuyen al
Los elementos de entrada necesidades y expectativas de después de evaluar las de la organización relativos a la éxito de la organización; hay
para la formulación de la los clientes, junto con un necesidades y expectativas de formulación de la estrategia y la confianza en que el nivel de sus
política y la estrategia son análisis de los requisitos las partes interesadas política son coherentes con las contribuciones se mantendrá.
puntuales, y sólo los legales y reglamentarios. pertinentes. necesidades de las partes
aspectos relativos al interesadas. Hay confianza de que el éxito se
producto y financieros están El proceso de planificación sostendrá a largo plazo.
formulados. incluye la consideración de la Las amenazas, las
evolución de las tendencias oportunidades y la disponibilidad
Hay implementados mecanismos
externas y de la necesidad de de recursos se evalúan y se eficaces de seguimiento e
las partes interesadas; se consideran antes de confirmar informe, incluyendo la
hacen nuevos ajustes cuando los planes. retroalimentación desde las
es necesario. partes interesadas para los
Están implementadas revisiones procesos de planificación.
Los resultados beneficiosos se estructuradas y periódicas de
pueden vincular a enfoques los procesos de planificación.
estratégicos anteriores.

Continúa...

30
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Tabla A.3. (Continuación)

Nivel de madurez
Apartado Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
5.3 Despliegue de la Los objetivos a corto plazo La estrategia y las políticas se Se mide el progreso en el logro Los objetivos medibles están La estrategia, la planificación y el
estrategia y la se utilizan y despliegan en traducen en objetivos para de los objetivos estratégicos definidos, para cada proceso y despliegue de la política se
política las operaciones cotidianas. diferentes niveles en la de la organización. Las nivel de la organización, y son revisan regularmente y se
organización. discrepancias positivas y coherentes con la estrategia. actualizan utilizando los datos del
Los planes estratégicos se negativas frente a los planes seguimiento y del análisis del
definen para la realización Los planes se desarrollan de se analizan y se actúa en El sistema de gestión se revisa y entorno de la organización.
del producto. acuerdo con el equilibrio entre consecuencia. actualiza siguiendo los cambios
las necesidades y las realizados en la estrategia. El análisis de desempeños
expectativas de los clientes. anteriores puede demostrar que
La medición del progreso en el la organización ha superado con
La estrategia y las políticas logro de los objetivos demuestra éxito los desafíos emergentes o
evolucionan; las necesidades que hay muchas tendencias imprevistos.
de los clientes se despliegan positivas.
en procesos y objetivos
claramente definidos. Son la
base para las revisiones del
desempeño y las auditorías.
5.4 Comunicación La comunicación tiene lugar Se define e implementa un Se implementan sistemas Los cambios en la política se Se revisa de manera periódica la
de la estrategia y de de manera reactiva. proceso para la comunicación eficaces para comunicar los comunican a las partes eficacia de los procesos de
la política externa e interna. cambios en la estrategia y en interesadas pertinentes, y a comunicación.
los planes a las personas todos los niveles de la
pertinentes de la organización. organización. Es evidente que los procesos de
comunicación satisfacen las
necesidades de las partes
interesadas.
NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya espacios vacíos en los criterios.

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Tabla A.4. Autoevaluación de los elementos detallados del Capítulo 6 - Gestión de los recursos

Nivel de madurez
Apartado Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
6.1 (Gestión de los Los recursos se definen y se Se ha implementado un Se realiza una revisión Se evalúan los riesgos de la Las oportunidades para la mejora
recursos) asignan para casos proceso para la planificación periódica de la disponibilidad y posible escasez de recursos. de la planificación de los
Generalidades puntuales. de los recursos, incluyendo su de la idoneidad de los recursos se buscan mediante
identificación, provisión y recursos. Los enfoques de la organización estudios comparativos con las
seguimiento. en materia de gestión de los mejores prácticas
La planificación de los recursos son eficaces y (benchmarking).
recursos incluye objetivos a eficientes.
corto y largo plazo.
6.2 Recursos Los recursos se definen y se Se ha implementado un Hay revisiones periódicas de la Los riesgos financieros se La asignación de los recursos
financieros asignan para casos proceso para la predicción, eficacia del uso de los mitigan. financieros contribuye al logro de
puntuales. seguimiento y control de los recursos financieros. los objetivos de la organización.
recursos financieros. Las futuras necesidades
Se utiliza una planificación Los riesgos financieros están financieras se pronostican y Hay un proceso en curso para
financiera a corto plazo. La gestión financiera se identificados. planifican. reevaluar de manera continua la
estructura de manera asignación.
sistemática.
6.3 Personas en la Las personas se consideran Las personas se consideran un Las personas tienen claras las La formación de redes internas La constitución de redes
organización un recurso, pero sólo unos recurso con objetivos responsabilidades y las metas está generalizada y proporciona externas involucra a las personas
pocos objetivos están asignados, que están en los procesos, y saben cómo el conocimiento colectivo para laa todos los niveles de la
relacionados con la relacionados con la estrategia se vinculan las mismas dentro organización. organización. Las personas de la
estrategia de la organización. de la organización. de la organización. organización participan en el
La formación se proporciona desarrollo de nuevos procesos.
La formación se proporciona Hay un programa de revisión Un sistema de calificación de para desarrollar habilidades
para casos puntuales, de las competencias. Las las competencias está para la creatividad y la mejora. Las buenas prácticas se
principalmente a petición de competencias se desarrollan establecido con tutorías y reconocen.
empleados individuales. Las como parte de un plan global, adiestramiento profesional. Las personas conocen sus
revisiones de las que está vinculado a la competencias individuales y
competencias se realizan en estrategia de la organización. dónde pueden dar su mejor
pocos casos. contribución para la mejora de la
Se recopilan ideas de mejora. organización.

Los planes de carrera están bien

desarrollados.

Continúa...

32
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Tabla A.4. (Continuación)

Nivel de madurez
Apartado Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
6.4 Proveedores y Las comunicaciones con el Se han implementado Se identifica a los proveedores Existe una comunicación abierta Los datos demuestran que los
aliados proveedor se limitan a las procesos de comunicación, de y a los aliados de acuerdo con de las necesidades y estrategias aliados están comprometidos y
licitaciones, la emisión de selección, de evaluación, de las necesidades o los riesgos con los aliados. contribuyen al éxito de la
pedidos o a la resolución de reevaluación y de clasificación estratégicos. organización.
problemas. de los proveedores.
Existen procesos para el
desarrollo y la gestión de las
relaciones con los proveedores
y aliados existentes.
6.5 Infraestructura Se han implementado las Se planifica y se gestiona la La infraestructura y los Se han identificado los riesgos El desempeño y el costo base de
infraestructuras básicas. infraestructura de la procesos relacionados se para la infraestructura y se han la infraestructura de la
organización. revisan periódicamente con implementado acciones organización se compara
una perspectiva de futuro. preventivas. favorablemente con los de
Se consideran los requisitos organizaciones similares.
legales y reglamentarios.
Se han establecido planes de
contingencia para mitigar las
potenciales amenazas y para
explorar las oportunidades.
6.6 Ambiente de Se han implementado Se ha implementado un Se realiza una revisión Los datos muestran que el Los procesos implementados
trabajo disposiciones básicas para el proceso para asegurarse de periódica de la eficiencia y la ambiente de trabajo favorece la para el desarrollo del ambiente
ambiente de trabajo. que el ambiente de trabajo eficacia del ambiente de productividad, la creatividad y el de trabajo apoyan la
cumple con todos los requisitos trabajo. bienestar de las personas. competitividad y son
legales y reglamentarios equiparables a los de
aplicables. organizaciones similares.

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Tabla A.4. (Continuación)

Nivel de madurez
Apartado Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
6.7 Conocimientos, Se han implementado Se ha implementado un La información, los La información, los Los resultados obtenidos en
información y enfoques y sistemas básicos proceso para identificar, conocimientos y la tecnología conocimientos y la tecnología se materia de gestión de la
tecnología ligados a los conocimientos, obtener, proteger, utilizar y se comparten dentro de la comparten con los aliados y información, los conocimientos y
la información y la evaluar la información, los organización, y se realizan otras partes interesadas. la tecnología son equiparables a
tecnología. conocimientos y la tecnología. revisiones periódicas. los de otras organizaciones.

Se ha implementado un Las tecnologías críticas se

sistema de comunicación controlan por medio de
básico para compartir la patentes y de fuentes
información. secundarias, cuando es
necesario.
6.8 Recursos La utilización de los recursos Existe un proceso para definir Los procesos se despliegan Existen procesos para optimizar La organización puede demostrar
naturales naturales se gestiona de y controlar el uso de los para medir la eficiencia con la el uso de los recursos naturales que su enfoque de utilización de
manera muy limitada. recursos naturales requeridos que se utilizan los recursos y para considerar el uso de los recursos naturales satisface
por la organización. naturales. recursos alternativos. las necesidades del presente, sin
comprometer las necesidades de
Los riesgos de escasez de los La organización tiene procesos generaciones futuras de la
recursos naturales se evalúan, para tener en cuenta la sociedad.
y se toman acciones para necesidad de proteger el medio
proteger la continuidad futura ambiente en todo el ciclo de vida Existe un vínculo con las
de los suministros. de sus productos. organizaciones externas y otras
partes interesadas, y existen
estudios comparativos
(benchmarking) con respecto a
ellas, en lo relativo al uso de los
recursos naturales.
NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya espacios vacíos en los criterios.

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Tabla A.5. Autoevaluación de los elementos detallados del Capítulo 7 - Gestión de los procesos

Nivel de madurez
Apartado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
7.1 Generalidades Los procesos se planifican y Los procesos clave, tales como La planificación de los Se pueden demostrar las El desempeño del proceso se
se gestionan de manera aquellos relacionados con la procesos está integrada con el mejoras en la agilidad, compara con los de
7.2 Planificación y informal y para casos satisfacción del cliente y la despliegue de la estrategia. flexibilidad e innovación de los organizaciones líderes y los
control de los puntuales. realización del producto se procesos. resultados se utilizan en la
procesos definen y gestionan. Las necesidades y planificación del proceso.
expectativas de las partes Se considera a todas las partes
Las interacciones entre los interesadas identificadas se interesadas pertinentes en la Los resultados de los procesos
procesos se definen y utilizan como elementos de planificación del proceso. clave son superiores al promedio
gestionan. entrada para la planificación de del sector de la organización.
los procesos. Los conflictos de interacción
La eficacia de los procesos se entre los procesos se identifican
mide de manera sistemática, y Se pueden demostrar las y se resuelven de manera
se actúa en consecuencia. mejoras de la eficiencia de los eficaz.
procesos.

Los procesos están dando

resultados previsibles.

Se revisan la eficiencia y la
eficacia de los procesos de la
organización.
7.3 Responsabilidad Las responsabilidades del Se asignan una Existe una política para evitar y Las competencias de los dueños El aprendizaje se comparte entre
y autoridad proceso se definen para responsabilidad y autoridad resolver conflictos potenciales del proceso se mejoran de los dueños del proceso y las
relativas a los casos puntuales. claras para la gestión de los en la gestión del proceso. manera continua. partes interesadas.
procesos procesos (por ejemplo, a los
"dueños del proceso").

NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya espacios vacíos en los criterios.

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Tabla A.6. Autoevaluación de los elementos detallados del Capítulo 8 - Seguimiento, medición, análisis y revisión

Nivel de madurez
Apartado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
8.1 (Seguimiento, El seguimiento se realiza de Se lleva a cabo un proceso de El proceso de seguimiento se El proceso de seguimiento se El proceso de seguimiento
medición, análisis y manera esporádica, sin que seguimiento de manera evalúa de manera regular para realiza de manera sistemática y proporciona datos y tendencias
revisión) se hayan implementado periódica. mejorar su eficacia. planificada, e incluye fiables.
Generalidades procesos. comprobaciones cruzadas con
El seguimiento se centra en los El seguimiento se centra en los fuentes de datos externas. El seguimiento se centra en las
8.2 Seguimiento El seguimiento se centra en clientes. proveedores, con un interés tendencias dentro del sector de
los productos. Las acciones limitado hacia las personas y La necesidad de recursos se actividad de la organización, las
se desencadenan por Se realiza un seguimiento otras partes interesadas. evalúa de manera sistemática y tecnologías y la situación laboral,
problemas en los productos sistemático de las necesidades planificada, a lo largo del con optimización del uso y
o en la gestión (es decir, y expectativas del cliente. La retroalimentación de los tiempo. desarrollo de los recursos.
situaciones de crisis). proveedores y los aliados se
Los cambios en los requisitos recopila de manera planificada. La retroalimentación de los Se realiza un seguimiento de
Aunque se recopila legales y reglamentarios se empleados y los clientes se manera planificada de los
información sobre los siguen de manera sistemática La retroalimentación de las recopila mediante encuestas cambios que se producen, o que
requisitos legales y a través de mecanismos personas se recopila sólo por realizadas de manera se espera que se produzcan en
reglamentarios aplicables, diseñados de manera formal. defecto. profesional y otros mecanismos políticas económicas, demandas
los cambios en los requisitos tales como grupos de discusión. de producto, tecnologías,
sólo se determinan para Se realiza el seguimiento de protección ambiental o en temas
casos puntuales. las capacidades actuales del sociales y culturales, que podrían
proceso. tener impacto en el desempeño
de la organización.
Los procesos de seguimiento
de los requisitos legales y
reglamentarios son eficaces y
eficientes.

Continúa...

36
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Tabla A.6. (Continuación)

Nivel de madurez
Apartado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
8.3.1 Se dispone de un conjunto Existe un conjunto formal de Los objetivos a nivel del Existen datos disponibles para El análisis sistemático de datos
(Medición) muy limitado de datos definiciones para los proceso están relacionados mostrar el progreso de los globales permite predecir con
Generalidades procedentes de mediciones y indicadores clave relacionados con los indicadores clave de indicadores clave de confianza el desempeño futuro.
evaluaciones para apoyar las con la estrategia y los desempeño. desempeño en el tiempo.
8.3.2 decisiones de la dirección o principales procesos de la Los indicadores contribuyen a
Indicadores clave para hacer el seguimiento organización. Existen datos disponibles para Se realiza el seguimiento del buenas decisiones estratégicas.
de desempeño del progreso de las acciones comparar el desempeño de la despliegue de la estrategia y de
tomadas. Los indicadores se basan organización con el de otras los objetivos. Los indicadores clave de
principalmente en el uso de organizaciones. desempeño se seleccionan y se
Se utilizan indicadores datos internos. actúa de manera que
básicos (tales como los Las principales condiciones Se han establecido indicadores proporcionen información fiable
criterios financieros, las Las decisiones de la dirección para el éxito se identifican y se de desempeño, están para predecir las tendencias y
entregas a tiempo, la se apoyan en los resultados de siguen mediante indicadores ampliamente desplegados y se para tomar decisiones
cantidad de quejas del revisiones del sistema de adecuados y prácticos. utilizan para las decisiones estratégicas.
cliente, las advertencias gestión de la calidad y los estratégicas relativas a las
legales y las multas). indicadores clave de Las decisiones de la dirección tendencias y a la planificación a Se realiza un análisis de riesgos
desempeño adicionales. están adecuadamente largo plazo. como herramienta para priorizar
Los datos no siempre son apoyadas por datos fiables de las mejoras.
fiables. los sistemas de medición. El análisis sistemático de datos
permite predecir el desempeño
futuro.

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Tabla A.6. (Continuación)

Nivel de madurez
Apartado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
8.3.3 Se recopilan algunos datos, Se recopilan algunos datos de La recopilación de datos está Los procesos de recopilación de La organización involucra a otras
Auditoría interna pero no se utiliza un enfoque procesos clave de manera integrada en un proceso datos se evalúan continuamente partes interesadas en sus
formal. regular. estructurado. y se mejoran su eficacia y auditorías, para ayudarla a
8.3.4 eficiencia. identificar oportunidades de
Autoevaluación Las auditorías se realizan de Los datos de las auditorías se Cuando es necesario, se mejora adicionales.
manera reactiva, en utilizan de manera sistemática realizan estudios para verificar Los resultados de la
respuesta a problemas, para revisar el sistema de los datos, en particular cuando autoevaluación están integrados La organización realiza
quejas del cliente, etc. gestión. los datos derivan de juicios, en el proceso de planificación autoevaluaciones a todos los
opiniones, etc. estratégica. niveles.
Los datos recopilados se La autoevaluación es limitada.
utilizan principalmente para Las auditorías aseguran la Las brechas identificadas para
resolver problemas con los Los datos y los resultados de precisión de los datos y la llegar a los niveles de madurez
productos. las evaluaciones se están eficacia del sistema de gestión. superiores se comparan con la
empezando a utilizar de visión y la estrategia y la
manera preventiva. Se realizan autoevaluaciones y organización emprende
los resultados se utilizan para acciones para corregirlas de
determinar la madurez de la manera planificada.
organización y mejorar su
desempeño global.
8.3.5 Estudios El intercambio de mejores La alta dirección apoya la El liderazgo de la organización Se ha establecido una Los estudios comparativos se
comparativos con prácticas dentro de la identificación y la divulgación apoya algunas actividades de metodología de estudios utilizan de manera sistemática
las mejores organización es anecdótico. de las buenas prácticas. estudios comparativos con las comparativos. como una herramienta para
prácticas mejores prácticas identificar oportunidades de
(benchmarking) Se llevan a cabo algunas Se analizan y comparan (benchmarking) externos Las mediciones del desempeño mejora, innovación y aprendizaje.
comparaciones de productos algunos productos de los (abarcando los productos, los clave están sujetas a estudios
con los productos del competidores clave. procesos y las operaciones). comparativos internos y Entidades externas solicitan con
mercado. externos, utilizando una frecuencia que la organización
metodología estructurada. participe en estudios
comparativos con las mejores
prácticas (benchmarking).

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Tabla A.6. (Continuación)

Nivel de madurez
Apartado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
8.4 Análisis Se utilizan ejemplos El análisis de la información Un proceso de análisis Se utiliza un proceso de análisis Se analizan y utilizan los datos
anecdóticos de análisis de externa e interna pertinente se sistemático se apoya en un para evaluar nuevos recursos, políticos, ambientales, sociales,
datos. realiza de manera periódica. amplio uso de herramientas materiales y tecnologías. tecnológicos y comparativos
estadísticas. pertinentes.
Sólo se han definido Se utilizan algunas La eficacia del proceso de
objetivos económicos y herramientas estadísticas Los análisis se utilizan para análisis aumenta al compartir los Se identifican y analizan los
financieros como referencias básicas. identificar las necesidades y resultados del análisis con los riesgos y las oportunidades que
para el análisis de datos. expectativas de las partes aliados o con otras fuentes de podrían tener impacto en el logro
Se realizan evaluaciones para interesadas pertinentes. conocimiento. de objetivos a corto y largo plazo.
Hay un análisis limitado de determinar el nivel de
las quejas del cliente. satisfacción de las necesidades Las decisiones y acciones Se identifican características Las decisiones estratégicas y
y expectativas del cliente. Las eficaces se basan en el distintivas del producto y se políticas se basan en información
mejoras de los productos se análisis de la información. aporta valor a los productos que se recopila y analiza de
basan en estos análisis. para las partes interesadas, manera planificada.
basándose en los elementos de
El impacto de los cambios en entrada del análisis de la
los requisitos legales y información.
reglamentarios sobre los
procesos y los productos se
analiza de manera periódica.
8.5 Revisión de la Existe un enfoque para Se realizan revisiones Las revisiones sistemáticas de Los resultados de las revisiones Diferentes fuentes de
información casos puntuales en las periódicas para evaluar el los indicadores clave de se comparten con algunas información indican el buen
obtenida del revisiones. progreso en el logro de los desempeño y de los objetivos partes interesadas, como medio desempeño en todas las áreas
seguimiento, la objetivos de la calidad y para relacionados se realizan de facilitar la colaboración y el estratégicas y de operación de la
medición y análisis Cuando se realiza una evaluar el desempeño del periódicamente. aprendizaje. organización.
revisión, a menudo es de sistema de gestión de la
manera reactiva. calidad. Cuando se identifican Se hacen comparaciones Los resultados de la revisión se
tendencias negativas, se actúa internas para identificar y comparten con los aliados, y se
Todos los proyectos activos y en consecuencia. compartir las buenas prácticas. utilizan como elemento de entrada
todas las acciones de mejora para la mejora de los productos y
se evalúan durante las Las revisiones indican si se procesos que pueden influir en su
revisiones, a fin de evaluar el han proporcionado los nivel de desempeño y
progreso frente a sus planes y recursos apropiados. satisfacción.
objetivos.
Los resultados de las revisiones
demuestran que las acciones
tomadas son eficaces.
NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya espacios vacíos en los criterios.

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Tabla A.7. Autoevaluación de los elementos detallados del Capítulo 9. Mejora, innovación y aprendizaje

Nivel de madurez
Apartado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
9.1 (Mejora, Las actividades de mejora Se han implementado Se pueden demostrar esfuerzos Los resultados generados por Hay evidencias de una fuerte
innovación y son para casos puntuales procesos de mejora básicos, de mejora en la mayoría de los los procesos de mejora relación entre las actividades
aprendizaje) basadas en las quejas del basados en acciones productos y de los procesos clave aumentan el desempeño de la de mejora y el logro de
Generalidades cliente o relacionadas con correctivas y preventivas. de la organización. organización. resultados superiores al
aspectos reglamentarios. promedio del sector para la
9.2 La organización proporciona El interés de los procesos de Los procesos de mejora se organización.
Mejora formación para la mejora mejora está alineado con la revisan de manera sistemática.
continua. estrategia y los objetivos. La mejora está integrada como
La mejora se aplica a los una actividad de rutina en toda
Se han implementado sistemas productos, a los procesos, a las la organización, así como para
de reconocimiento para equipos estructuras de la organización, sus proveedores y aliados.
e individuos que generan mejoras al modelo operativo y al sistema
estratégicamente pertinentes. de gestión de la organización. El interés es mejorar el
desempeño de la
Los procesos de mejora organización, incluyendo su
continua funcionan en algunos capacidad para aprender y
niveles de la organización, y cambiar.
con sus proveedores y aliados.
9.3 Innovación La innovación es limitada. Las actividades de innovación El proceso de innovación para Las innovaciones se clasifican Las actividades de innovación
se basan en los datos relativos los nuevos productos y por orden de prioridad, anticipan posibles cambios en
Los nuevos productos se a las necesidades y a las procesos es capaz de basándose en el equilibrio entre el entorno de negocio de la
introducen para casos expectativas de los clientes. identificar cambios en el su urgencia, la disponibilidad de organización.
puntuales, sin que haya una entorno de la organización, a recursos, y la estrategia de la
planificación de la fin de planificar las organización. Se desarrollan planes
innovación. innovaciones. preventivos para evitar o
Proveedores y aliados están minimizar los riesgos
involucrados en los procesos de identificados que acompañan
innovación. a las actividades de
innovación.
La eficacia y la eficiencia de los
procesos de innovación se La innovación se aplica a los
evalúan regularmente como productos, a los procesos, a
parte del proceso de las estructuras de la
aprendizaje. organización, al modelo
operativo y al sistema de
La innovación se utiliza para gestión de la organización.
mejorar el funcionamiento de la
organización.
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Tabla A.7 (Continuación)

Nivel de madurez
Apartado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
9.4 Aprendizaje Se aprenden algunas El aprendizaje se genera de Hay actividades, eventos y El aprendizaje se reconoce La cultura del aprendizaje
lecciones como resultado de manera reactiva, a partir del foros planificados para como un tema clave. La alta permite asumir riesgos y
las quejas. análisis sistemático de los compartir la información. dirección promueve la aceptar el fracaso, siempre
problemas y de otros datos. constitución de redes, la que esto lleve a aprender de
El aprendizaje se realiza de Se ha implementado un conectividad y la interactividad los errores y a encontrar
modo individual, sin Existen procesos para sistema para reconocer los para compartir el conocimiento. oportunidades de mejora.
compartir los conocimientos. compartir la información y el resultados positivos a partir de
conocimiento. las sugerencias o de las La alta dirección apoya las Existen compromisos externos
lecciones aprendidas. iniciativas de aprendizaje y guía con fines de aprendizaje.
con el ejemplo.
El aprendizaje se trata en la
estrategia y en las políticas. La capacidad de aprendizaje de
la organización integra las
competencias individuales y las
de la organización.

El aprendizaje es fundamental
para la mejora y la innovación
de los procesos.
NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya espacios vacíos en los criterios.

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ANEXO B
(Informativo)

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

B.1 GENERALIDADES

Este anexo describe los ocho principios de la gestión de la calidad que forman la base de las
normas de gestión de la calidad elaboradas por el Comité Técnico ISO/TC 176. La alta
dirección puede utilizar estos principios como un marco de trabajo para guiar a sus
organizaciones hacia la mejora del desempeño.

Este anexo proporciona las descripciones normalizadas de los principios. Además, proporciona
ejemplos de los beneficios derivados de su uso y de las acciones que generalmente toman los
directores al aplicar los principios para mejorar el desempeño de sus organizaciones.

B.2 PRINCIPIO 1: ENFOQUE AL CLIENTE

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras del cliente, satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en
exceder las expectativas del cliente.

a) Beneficios clave:

- aumento de los ingresos y de la cuota de mercado obtenido mediante

respuestas flexibles y rápidas a las oportunidades del mercado,

- aumento de la eficacia en la utilización de los recursos de la organización para

mejorar la satisfacción del cliente,

- mejora de la fidelidad del cliente que conduce a la continuidad del negocio.

b) Aplicar el principio del enfoque al cliente conduce generalmente a:

- investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente,

- asegurarse de que los objetivos de la organización están relacionados con las

necesidades y expectativas del cliente,

- comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la organización,

- medir la satisfacción del cliente y actuar de acuerdo a los resultados,

- gestionar de manera sistemática las relaciones con el cliente,

- asegurarse de que haya un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los

clientes y la de otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados,
proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto).

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B.3 PRINCIPIO 2: LIDERAZGO

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían

crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas pueden llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

a) Beneficios clave:

- las personas comprenderán las metas y los objetivos de la organización y estará

motivado hacia ellos,

- las actividades se evalúan, se alinean y se implementan de un modo unificado,

- se minimizará la mala comunicación entre niveles de una organización.

b) Aplicar el principio del liderazgo conduce generalmente a:

- considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo los

clientes, los propietarios, los empleados, los proveedores, los financieros, las
comunidades locales y la sociedad en su conjunto,

- establecer una visión clara del futuro de la organización,

- establecer objetivos y metas desafiantes,

- crear y mantener unos valores compartidos, imparcialidad y modelos de funciones

éticos en todos los niveles de la organización,

- establecer la confianza y eliminar los temores,

- proporcionar a las personas los recursos, la formación y la libertad requeridos

para actuar con responsabilidad y rendir cuentas,

- inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones de las personas.

B.4 PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS

Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización.

a) Beneficios clave:

- personas motivadas, comprometidas e implicadas en la organización,

- innovación y creatividad al promover los objetivos de la organización,

- personas que son responsables de su propio desempeño,

- personas que desean participar y contribuir en la mejora continua.

b) Aplicar el principio de la participación de las personas conduce generalmente a:

- personas que comprenden la importancia de su contribución y función en la

organización,

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- personas que identifican restricciones de su desempeño,

- personas que hacen suyos los problemas y asumen su responsabilidad para

resolverlos,

- personas que evalúan su desempeño frente a sus metas y sus objetivos

personales,

- personas que buscan de manera activa oportunidades para aumentar sus

competencias, conocimientos y experiencia,

- personas que comparten libremente conocimientos y experiencia,

- personas que debaten abiertamente problemas y temas.

B.5 PRINCIPIO 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

a) Beneficios clave:

- costos más bajos y periodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos,

- resultados mejorados, coherentes y predecibles,

- oportunidades de mejora centradas y priorizadas.

b) Aplicar el principio del enfoque basado en procesos conduce generalmente a:

- definir de manera sistemática las actividades necesarias para obtener un

resultado deseado,

- establecer una responsabilidad clara, incluyendo la de rendir cuentas, para

gestionar las actividades clave,

- analizar y medir la capacidad de las actividades clave,

- identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización,

- centrarse en factores tales como los recursos, los métodos y los materiales que
mejorarán las actividades clave de la organización,

- evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre
clientes, proveedores y otras partes interesadas.

B.6 PRINCIPIO 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

44
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

a) Beneficios clave:

- integración y alineación de los procesos que permitan obtener en las mejores

condiciones los resultados deseados,

- capacidad para centrar el esfuerzo en los procesos clave,

- proporcionar confianza a las partes interesadas con respecto a la coherencia, la

eficacia y la eficiencia de la organización.

b) Aplicar el principio del enfoque de sistema para la gestión conduce generalmente a:

- estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización del modo

más eficaz y eficiente posible,

- comprender las interdependencias entre los procesos del sistema,

- enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos,

- mejorar la comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para

lograr los objetivos comunes, y por tanto para reducir los obstáculos entre
funciones cruzadas,

- comprender las capacidades de la organización y establecer limitaciones de

recursos antes de actuar,

- centrar y definir cómo deberían operar actividades específicas dentro de un

sistema,

- mejorar de manera continua el sistema mediante la medición y la evaluación.

B.7 PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo

permanente de ésta.

a) Beneficios clave:

- ventaja en el desempeño gracias a la mejora de las capacidades de la

organización,

- alineación de las actividades de mejora en todos los niveles con los fines
estratégicos de la organización,

- flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

b) Aplicar el principio de la mejora continua conduce generalmente a:

- emplear un enfoque coherente en toda la organización para la mejora continua del

desempeño de la organización,

- proporcionar a las personas formación en los métodos y herramientas de la

mejora continua,

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

- hacer de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para

cada individuo de la organización,

- establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para trazarla,

- admitir y reconocer las mejoras.

B.8 PRINCIPIO 7: ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.

a) Beneficios clave:

- decisiones informadas,

- aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores

mediante la referencia a los registros de los hechos,

- aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las

decisiones.

b) Aplicar el principio del enfoque basado en hechos para la toma de decisiones conduce
generalmente a:

- asegurarse de que los datos y la información son suficientemente exactos y

fiables,

- hacer los datos accesibles para aquellos que los necesiten,

- analizar los datos y la información usando métodos válidos,

- tomar decisiones y emprender acciones basadas en el análisis de los hechos, en

equilibrio con la experiencia y la intuición.

B.9 PRINCIPIO 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

a) Beneficios clave:

- aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes,

- flexibilidad y rapidez de respuestas conjuntas al mercado cambiante o a las

necesidades y expectativas del cliente,

- optimización de los costos y de los recursos.

46
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

b) Aplicar los principios de las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

conducen generalmente a:

- establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo,

- aunar experiencia y los recursos con los aliados,

- identificar y seleccionar los proveedores clave,

- mantener una comunicación clara y abierta,

- compartir información y planes futuros,

- establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora,

- inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

47
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ANEXO C
(Informativo)

CORRESPONDENCIA ENTRE LA NORMA ISO 9004:2009 Y LA NORMA

ISO 9001:2008

La Tabla C.1 proporciona la correspondencia entre la Norma ISO 9001:2008 y esta Norma
Internacional, y muestra cómo estas dos Normas Internacionales se complementan
mutuamente.

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con
fines contractuales, y se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para
satisfacer los requisitos del cliente.

Esta Norma Internacional proporciona orientación para las organizaciones cuya alta dirección
desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, para tratar las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas y su satisfacción, mediante la mejora sistemática y
continua del desempeño de la organización.

Tabla C.1. Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008

Apartado de la Norma ISO 9004:2009 Apartado de la Norma 9001:2008

4.1 (Gestión para el éxito sostenido de una organización) 4.1 (Sistema de gestión de la calidad) Requisitos
Generalidades generales
5.1 Compromiso de la dirección
− 4.2 Requisitos de la documentación
4.2 Éxito sostenido
4.3 El entorno de la organización 7.2 Procesos relacionados con el cliente
4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas 5.2 Enfoque al cliente
5.1 (Estrategia y política) Generalidades 5.3 Política de la calidad

5.2 Formulación de la estrategia y la política 5.3 Política de la calidad

5.3 Despliegue de la estrategia y la política 5.4 Planificación
5.4 Comunicación de la estrategia y la política 5.5.3 Comunicación interna
7.2.3 Comunicación con el cliente

6.1 (Gestión de los recursos) Generalidades 6.1 Provisión de recursos

6.2 Recursos financieros −
6.3 Personas en la organización 6.2 Recursos humanos
6.3.1 Gestión de las personas
6.3.2 Competencia de las personas 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

6.3.3 Participación y motivación de las personas −

6.4 Proveedores y aliados 7.4.1 Proceso de compras
6.4.1 Generalidades
6.4.2 Selección, evaluación y mejora de las capacidades 7.4.1 Proceso de compras
de proveedores y aliados

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Tabla C.1. (Continuación)

Apartado de la Norma ISO 9004:2009 Apartado de la Norma 9001:2008

6.5 Infraestructura 6.3 Infraestructura
6.6 Ambiente de trabajo 6.4 Ambiente de trabajo
6.7 Conocimientos, información y tecnología −
6.8 Recursos naturales −
7.1 (Gestión de los procesos) Generalidades 4.1 (Sistema de gestión de la calidad) Requisitos
generales
7.2 Planificación y control de los procesos 7.1 Planificación de la realización del producto
7.5 Producción y prestación del servicio
7.3 Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos 5.5.1 Responsabilidad, autoridad y comunicación
8.1 (Seguimiento, medición, análisis y revisión) 8.1 Generalidades
Generalidades 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de
medición
8.2 Seguimiento 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medición del producto

8.3.1 (Medición) Generalidades 8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

8.3.2 Indicadores clave de desempeño 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

8.3.3 Auditoría interna 8.2.2 Auditoría interna
8.3.4 Autoevaluación −
8.3.5 Estudios comparativos con las mejores prácticas −
(benchmarking)
8.4 Análisis 8.4 Análisis de datos
8.5 Revisión de la información obtenida del seguimiento, 5.6 Revisión por la dirección
medición y análisis
9.1 (Mejora, innovación y aprendizaje) Generalidades 8.5 Mejora

9.2 Mejora 8.5 Mejora

9.3 Innovación 7.3 Diseño y desarrollo
9.4 Aprendizaje −

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NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

BIBLIOGRAFÍA

[1] ISO 9001:2008, Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos

[2] ISO 10001, Gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para los
códigos de conducta de las organizaciones

[3] ISO 10002, Sistemas de gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices
para el tratamiento de las quejas en las organizaciones

[4] ISO 10003, Gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para la
resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones

[5] ISO/TS 100041), Gestión de la calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para el
seguimiento y la medición

[6] ISO 10005, Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para los planes de la
calidad

[7] ISO 10006, Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la calidad
en los proyectos

[8] ISO 10007, Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la

configuración

[9] ISO 10012, Sistemas de gestión de las mediciones — Requisitos para los procesos de
medición y los equipos de medición

[10] ISO/TR 10013, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad

[11] ISO 10014, Gestión de la calidad — Directrices para la obtención de beneficios

financieros y económicos

[12] ISO 10015, Gestión de la calidad — Directrices para la formación

[13] ISO/TR 10017, Orientación sobre las técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:2000.

[14] ISO 10019, Directrices para la selección de consultores de sistemas de gestión de la

calidad y la utilización de sus servicios

[15] ISO 14001, Sistemas de gestión ambiental — Requisitos con orientación para su uso

[16] ISO 14040, Gestión ambiental — Análisis del ciclo de vida — Principios y marco de
referencia

[17] ISO 14044, Gestión ambiental — Análisis del ciclo de vida — Requisitos y directrices

1)
En elaboración.
50
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

[18] ISO/TR 14047, Environmental Management — Life Cycle Impact Assessment —

Examples of Application of ISO 14042 2)

[19] ISO/TS 14048, Environmental Management — Life Cycle Assessment — Data

Documentation Format

[20] ISO/TR 14049, Environmental Management — Life Cycle Assessment — Examples of

Application of ISO 14041 to Goal and Scope Definition and Inventory Analysis 2)

[21] ISO/TR 14062, Gestión ambiental — Integración de los aspectos ambientales en el

diseño y desarrollo de productos

[22] ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental

[23] ISO 26000, Guidance on Social Responsibility 1)

[24] ISO/IEC 27000, Information Technology — Security Techniques — Information Security

Management Systems — Overview and Vocabulary

[25] ISO/IEC 27001, Information Technology — Security Techniques — Information Security

Management Systems — Requirements

[26] ISO 31000, Risk Management — Principles and Guidelines

[27] ISO/IEC 90003, Ingeniería del software — Directrices para la aplicación de la Norma
ISO 9001:2000 al Software

[28] IEC 60300-1, Gestión de la confiabilidad — Parte 1: Sistemas de gestión de la

confiabilidad

[29] IEC 61160, Revisión de diseño

[30] OHSAS 18001, Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Requisitos

[31] OHSAS 18002, Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Directrices

para la implementación de OHSAS 18001:2007

[32] Principios de gestión de la calidad 3), ISO, 2001

[33] ISO 9000 — Selección y uso 3), ISO, 2008

[34] Orientación sobre el concepto y uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas
de gestión 4), ISO, 2008

2)
Las Normas ISO 14041:1998 e ISO 14042:2000 han sido canceladas conjuntamente y sustituidas por las
Normas ISO 14040:2006 e ISO 14044:2006

3)
Disponible en las páginas Web: [Link] o [Link]

4)
Disponible en la página Web: [Link]

51
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9004 (Tercera actualización)

[35] ISO 9001 para la pequeña empresa. Qué hacer. Recomendación del Comité Técnico
ISO/TC 176 5), ISO, 2002

[36] The integrated Use of Management System Standards, ISO, 2008

[37] ISO Management Systems 6)

[38] Sitios Web de referencia:

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

5)
Pendiente de actualización y alineación con la Norma ISO 9001:2008

6)
Publicación bimensual que proporciona una amplia cobertura de los desarrollos relacionados con las
normas de sistemas de gestión de ISO, incluyendo noticias de implementación en diferentes organizaciones
en el mundo. Disponible en la Secretaría Central de ISO (sales@[Link]).
52