Introducción y objetivos

Fundamentos de la logísti
 Indice
Introducción y objetivos 3
I. Introducción general del módulo 3
II. Objetivos generales del módulo 4

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 Introducción y objetivos

Introducción y objetivos

I. Introducción general del módulo

Tras las conocidas premisas que definían el almacén como un lugar donde almacenar cosas, se esconde un
apasionante sector que evoluciona a la velocidad de la luz: la logística y la cadena de suministro.

A través de este módulo se podrá hacer un recorrido por los principales procesos, pilares y principios de la
cadena de suministro, adquiriendo los conocimientos necesarios para diferenciarla de la definición de
logística y comprender la necesidad de interacción que requieren sus integrantes, evitando que el temido efecto
látigo aparezca para disminuir el rendimiento y aumentar los costes.

Si algo destaca en esta área tan relevante dentro de una compañía es la estrategia y la planificación: cómo
implantar un departamento de logística y cuáles son las áreas clave a planificar para asegurar el éxito en las
operaciones.

La relevancia de alinear la logística o la estrategia de la cadena de suministro en la misión, visión y valores de la

empresa son cuestiones que se desarrollarán a lo largo del módulo.

La diferenciación en el área empresarial hoy en día no es tarea fácil, por lo que esto ha llevado a las compañías
a estudiar y analizar las mejores opciones para centrar sus esfuerzos.

En la década de los 70 nace la externalización como una forma de hacer posible que no sea necesario
centrarse en todas las áreas, sino que puedan dejarse en manos de expertos algunas de las actividades que no
forman parte del núcleo central.

La logística es uno de los sectores que se vuelve cada vez más exigente y, por tanto, requiere de personal
altamente cualificado para su gestión. Es por ello por lo que muchas compañías pueden optar por la
externalización o bien incorporar talento logístico de calidad en sus líneas de mando, con la finalidad de
tener profesionales capaces de marcar la estrategia que mejor satisfaga las necesidades de los clientes al
mínimo coste, y liderar equipos de alto rendimiento.

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 Introducción y objetivos

Como parte de las herramientas y de las exigencias de la demanda actual, se hace muy necesario conocer los
procesos, depurarlos y optimizarlos para asegurar que se ofrece la más alta calidad.

Una filosofía de gran éxito y con herramientas que destacan por la eficiencia, optimización y estandarización es
lean logistics. Este concepto se abordará en el módulo siendo fundamental conocerlo y estudiarlo a fondo para
poder implantar un sistema que tiene sus orígenes en Toyota y que ha evolucionado a lo largo de los años hasta
el punto de utilizarse, hoy en día, a nivel mundial en las compañías más grandes.

Este sistema asegura un éxito en la mejora de procesos, optimización de recursos y eliminación de

desperdicios que, aplicado a la cadena de suministro, trae como resultado un funcionamiento alineado con la
satisfacción de la demanda.

Ninguna empresa puede tener éxito sin tener una visión integral de la misma, en la cual se
debe englobar la cadena de suministro y la logística, no para almacenar ni para producir gasto,
sino para generar valor, haciendo posible poner a disposición del cliente correcto el producto
apropiado, en el tiempo, lugar, cantidad, calidad y coste adecuados.

Cita: Sun Tzu

“La línea entre el orden y el desorden reside en la logística”.

II. Objetivos generales del módulo

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 Introducción y objetivos

Diferenciar los conceptos de logística y cadena de suministro; su evolución, esquema y

objetivos.
Conocer la evolución y actividades integradas que componen la cadena de suministro.
Estudiar la función y la estructura de la logística, sus procesos, posicionamiento e
importancia en la empresa, y detallar las claves para la implementación de un
departamento logístico.
Definir la función del almacén y los principios de almacenaje: stock, rotación y cobertura.
Definir la calidad en la logística.
Conocer las herramientas clave para la implementación de la planificación estratégica
logística desde la misión, visión y valores de la compañía hasta el diseño de estrategias
y establecimiento de objetivos.
Estudiar la importancia de la coordinación eficaz y el “efecto látigo”.
Definir el concepto de CPFR (planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos)
y su importancia para mejorar la integración de la cadena de suministro.
Analizar los diferentes riesgos en la cadena de suministro y su impacto en la logística.
Conocer la cadena de valor: tipos, objetivos, participantes…, y la importancia y ventaja
de su correcta definición y uso como virtudes competitivas.
Detallar los requisitos básicos para una gestión eficiente de la logística.
Profundizar sobre la externalización del área de logística: situación actual, ventajas y
razones para llevarla a cabo.
Estudiar la filosofía lean; sus herramientas, su implantación en la estrategia de la
empresa y sus beneficios.

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Introducción a la logística y la
cadena de suministro
Fundamentos de la logísti
 Indice
Introducción a la logística y la cadena de suministro 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 4
III. Logística y cadena de suministro (SCM) 5
3.1. Introducción a la logística y la cadena de suministro 5
3.2. Evolución de la cadena de suministro 7
3.3. Mapa conceptual de la logística en el contexto de una empresa u organización 9
IV. Funciones y actividades logísticas principales y su integración en la empresa 11
4.1. Funciones y áreas 11
4.2. Interrelación con otros departamentos e indicadores a tener en cuenta 14
¿Para qué sirven los indicadores? 15
4.3. Ubicación de la función logística dentro de la empresa 16
4.3.1. Función logística como un departamento que asesora (staff) 16
4.3.2. Función logística como una parte del departamento comercial 17
4.3.3. Función logística como un departamento propio y definido dentro de la estructura de la organización 18
4.4. Implantación del departamento logístico 19
V. El almacén 20
5.1. Función de los almacenes y principios de almacenaje 20
VI. El proceso logístico 26
6.1. Objetivos del proceso logístico 27
6.2. Funciones de la administración logística 29
VII. La calidad en logística 30
7.1. La satisfacción del cliente y la calidad 30
7.2. Definición general de calidad 31
7.3. Indicadores de la calidad 31
7.4. Normas de calidad 32
VIII. Resumen 34
IX. Lecturas recomendadas 36
Ejercicios 37
Caso práctico I – Mango 37
Datos 37
Se pide 39
Solución 39
Caso práctico II – Sport Urban 40
Datos 40
Se pide 40
Solución 41
Recursos 42
Enlaces de Interés 42
Glosario. 42

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Introducción a la logística y la cadena de suministro

I. Introducción
1

La logística, en sus orígenes militares, nace como una ciencia para resolver los temas relacionados con la
circulación de materiales y de personas en este ámbito.

Después de la Segunda Guerra Mundial, se encuentra analogía entre la logística militar y el área industrial. La
logística comienza sus inicios en la rama de producción y pasa a formar parte de un área aislada que
“almacena y mueve bienes”, sin tener protagonismo dentro del core business (negocio principal de una
empresa), ya que el foco residía en la fabricación y venta de productos.

Tras años de evolución, las compañías detectan que no basta solo con controlar lo que fabrican y su calidad,
sino también de cuánto fabrican, cuál es el nivel de satisfacción de sus clientes y a qué coste lo están haciendo.
Eso hace que surja la necesidad de contar con un área de logística más profesional, flexible y cualificada
para afrontar los nuevos retos que, entre otros, ha traído consigo la globalización y la tecnología.

Hasta no hace demasiados años, las adquisiciones de bienes estaban pensadas de forma local y conllevaban
el acercamiento del cliente al producto. Hoy en día ha cambiado la forma en la que se visualizaba la adquisición
de bienes, de manera que se puede acceder a las últimas zapatillas comercializadas en Japón o vender vino
local en Australia, dando un giro en el que el cliente se encuentra en el centro de todo el proceso,
esperando el acercamiento del producto a él, en el menor tiempo posible.

Todos estos cambios hacen que se reinvente y reestructure la logística, llevando a definirla
como un conjunto de procesos relacionados con la planificación, almacenamiento y
control eficaz de los bienes, desde su origen hasta el cliente final.

También se integran las actividades logísticas dentro del concepto de cadena de suministro,
cuyo conocimiento correcto es vital hoy en día para entender, optimizar y gestionar eficazmente
las operaciones empresariales.

La cadena de suministro integra en sus eslabones todas las actividades de un negocio consistentes en
llevar el producto al cliente final, al menor coste y consiguiendo el máximo nivel de satisfacción de este.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Hoy por hoy no es fácil diferenciarse en el mercado, ya que la competitividad alcanza niveles realmente altos; las
zapatillas que se venden en Japón compiten con las que se venden en Francia o en Dinamarca,
convirtiéndose la cadena de suministro en una parte estratégica de toda compañía. Por ende, no es
posible triunfar sin una cadena de suministro correctamente estructurada y planificada.

Para conseguir esto, las empresas deben contar con personal altamente cualificado, dotarse de medios
tecnológicos, aplicar procesos de mejora continua, etc., lo que implica conocer bien todos los componentes de
la cadena de suministro y su interacción dentro del departamento de logística. En esta unidad se darán a
conocer cada uno de estos puntos, así como los primeros pasos a realizar para la implantación de esta área
dentro de la compañía.

También se estudiarán tanto las distintas ubicaciones de la logística dentro de la empresa como sus
funciones, y se conocerán las ventajas y desventajas de gestión interna o externa de la logística.

Otra rama indispensable en la cadena de suministro es la calidad; al fin y al cabo, si no se fabrican o producen
servicios de calidad, se está incurriendo en insatisfacción del cliente. Por ello, en esta unidad didáctica se
ahonda sobre la calidad en esta área y las principales normas relacionadas con ella.

Asimismo, después del estudio de esta unidad se adquirirá una visión integral de un sector en constante auge
e innovación, que se presenta como una de las ramas con mayor crecimiento a nivel mundial, con grandes y
exigentes expectativas profesionales y laborales que requieren cada vez más a personal especializado para
planificar cada movimiento, poder acceder (al menor coste) a productos o materias primas de distintas partes del
mundo o para llevar en menos de 24 horas el producto a los clientes.

La diferenciación no es una opción, es una necesidad, y debe conseguirse no con el mejor

producto, el mejor eslogan o el mejor precio, sino con la excelencia en los procesos,
ejecutándolos estratégicamente y enfocándolos hacia los clientes.

II. Objetivos

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Conocer el origen y concepto de la logística.

Definir y diferenciar los conceptos de logística y cadena de suministro.
Estudiar el esquema tipo de una cadena de suministro con sus eslabones principales.
Aprender los objetivos de la cadena de suministro y la logística.
Entender la evolución y actividades integradas que componen la cadena de suministro.
Estudiar cómo se integra la logística en los tres niveles de una empresa: nivel
estratégico, nivel táctico y nivel operativo.
Saber cuáles son los indicadores de desempeño en el proceso logístico y su
importancia para una gestión eficaz.
Comprender las funciones, estructura, procesos, posicionamiento e importancia del
departamento logístico dentro de la empresa.
Detallar principales ventajas e inconvenientes tanto de la gestión interna como de la
externalización de la logística.
Aprender las claves para implementar un departamento logístico.
Conocer las funciones del almacén y la importancia del stock dentro de él.
Entender el proceso logístico y sus objetivos.
Definir la calidad en la logística.
Conocer la normativa fundamental en materia de calidad: normas ISO.

III. Logística y cadena de suministro (SCM)

3.1. Introducción a la logística y la cadena de suministro

En su origen, la logística (del griego logistikos, el que sabe calcular) es una ciencia militar que fue introducida en
Europa por el Barón de Jomini en su obra titulada Compendio del arte de la guerra o Précis de l'art de la guerre ou
nouveau traité analytique des principales combinaisons de la stratégie, de la grande tactique et de la politique
militaire, como una de las tres partes del arte de la guerra.

Hace tiempo que las empresas, como los ejércitos, se dieron cuenta de que el éxito se sustenta en la logística.
Los gerentes, al igual que los generales, deben tener presente que sin logística el éxito no puede llegar. Napoleón y
Hitler fueron derrotados, en parte, por una cuestión de logística: calcularon mal el efecto del invierno.

Estos cinco puntos, nacidos de la filosofía just in time, son la clave del éxito de la empresa:

Cantidades

Ni más ni menos de las necesarias, reduciendo todo lo posible almacenes y transportes. Solo lo que el cliente
necesita.

Lugares

Lo más próximos posible al cliente, lo más cómodos e inmediatos para él.

Momentos

Ni antes ni después de que el cliente lo requiera.

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Calidad

La que el cliente espera.

Coste

El mínimo posible para ser capaces de establecer precios asumibles por los clientes, pero contribuyendo al
máximo con el beneficio de la compañía.

No hace falta ser muy observador para darse cuenta de que en los cinco puntos está el
cliente. Es natural, puesto que es él quien da sentido a la empresa: sin clientes no hay negocio.
Todas y cada una de las tareas que se realizan en la empresa han de hacerse pensando en
ellos, ya que son la fuente de la riqueza de las compañías.

Logística y cadena de suministro son términos que se solapan en la actualidad, y por este motivo se deben
distinguir convenientemente:

Cadena de suministro

El término cadena de suministro (SCM) se define como el conjunto integrado de procesos clave de negocio
de todos los componentes que se integran dentro de la cadena de abastecimiento, con el objetivo de disminuir
los costes, los recursos y el tiempo de proceso necesarios para satisfacer las necesidades del cliente.

Logística

El término logística se define como aquella parte del proceso de cadena de suministro que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información
relacionada con un producto, desde el punto de origen al punto de consumo.

El esquema actual de una cadena de suministro tipo queda descrito en el siguiente diagrama:

Figura 1. Esquema de cadena de suministro tipo

Figura 1. Esquema de cadena de suministro tipo.

Fuente: elaboración propia; 2020.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Como se puede observar en el diagrama, existen dos tipos de flujos; no solo un flujo de bienes
o productos, sino también un flujo de información. Ambos tipos son bidireccionales en la
cadena de suministro.

En este punto cabe preguntarse: ¿cuáles son los objetivos que persiguen tanto la cadena de suministro como la
logística?

La cadena de suministro busca, básicamente:

Incrementar los beneficios de los negocios de cada miembro que compone la cadena de suministro mediante la
optimización de las actividades logísticas de toda la cadena.

Conseguir una mayor coordinación (funcional e informativa) entre las distintas logísticas de cada uno de sus
socios, para disminuir los tiempos de entrega.

Disminuir los costes globales de las operaciones logísticas de cada eslabón.

Aumentar la satisfacción del cliente

Por su parte, la logística busca:

Identificar, gestionar y racionalizar costes.

Disminuir los tiempos de entrega del producto o servicio (ciclo de pedido).

Facilitar la gestión comercial y todos sus compromisos.

Reducir las roturas de stock, pero manteniendo el mínimo inventario.

Obtener información sobre el producto/servicio sin errores, derivada de una buena trazabilidad.

3.2. Evolución de la cadena de suministro

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

La cadena de suministro, como casi todos los conceptos empresariales y organizacionales modernos, ha ido
evolucionando poco a poco, integrando funciones para optimizar recursos, costes y tiempos de entrega.

En un principio, dado que cada eslabón de la cadena de suministro tenía su propia logística, cada agente tenía muy
parceladas sus actividades logísticas (como si estuvieran separadas por un muro que les impidiera conocer qué se
hace más allá), produciéndose auténticos problemas de acumulación de stock, aumento innecesario de tiempos de
entrega, incremento de los costes y, lo más importante, insatisfacción del cliente final.

Figura 2. Parcelación de actividades logísticas en la cadena de suministro

Figura 2. Parcelación de actividades logísticas en la cadena de suministro.

Fuente: elaboración propia; 2020.

Progresivamente, fue calando la tendencia de que la mejor manera de acabar con estas
ineficiencias era integrar actividades logísticas por áreas determinadas dentro de toda la
cadena de abastecimiento. Un primer intento para ello fue dividir la cadena de suministro en
dos subsistemas.

Tal y como se ha visto en la figura 2, la cadena de suministro queda dividida en dos tipos:

Logística interna

(O subsistema logístico interno), propia e interna de la empresa, en la que se distinguen actividades como
recepción o almacenaje inicial (o de materia prima), distribución, fabricación, montaje, expedición o almacenaje
final (o de producto terminado), entre otras.

Logística externa

(O subsistema logístico externo) realizada, primordialmente, fuera de la empresa y que tiene como actividades
principales las de aprovisionamiento y distribución física.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Figura 3. Esquema de subsistemas logísticos externos e internos

Figura 3. Esquema de subsistemas logísticos externos e internos.

Fuente: elaboración propia; 2020.

Dentro de las funciones de la logística de planta se situarían todas las actividades logísticas relativas al working
in process de producción, es decir, todo el flujo físico e informativo de productos semielaborados en producción.

3.3. Mapa conceptual de la logística en el contexto de una empresa

u organización
La triple visión del ejército se traslada a nuestros días como base para la organización de las empresas en estos
tres niveles:

Estratégico.

Táctico.

Operacional.

Es decir, tres niveles de responsabilidad, de acceso a la información o de objetivos a

conseguir.

Nivel operacional

(Ejecución).

Se refiere al corto plazo, a las operaciones del día a día. En el ámbito militar, los soldados y sus mandos
intermedios. Sus objetivos: conquistar una colina, una casa o un puente.

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Nivel táctico

(Organización de la empresa).

Se refiere al medio plazo, a los resultados trimestrales o anuales. En el ámbito militar, los oficiales y mandos
superiores. Sus objetivos: conquistar una ciudad o ganar una batalla.

Nivel estratégico

(Planes estratégocps, prospectiva, responsabilidad y conocimiento).

Se refiere al largo plazo, al futuro de la compañía. En el ámbito militar, los generales y el Estado Mayor. Sus
objetivos: ganar la guerra.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Figura 4. Estructuración de actividades logísticas dentro del contexto empresarial

Figura 4. Estructuración de actividades logísticas dentro del contexto empresarial.

Fuente: elaboración propia; 2020.

IV. Funciones y actividades logísticas principales y su

integración en la empresa

4.1. Funciones y áreas

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

La estructuración del área logística, en las empresas de hoy en día y del futuro, ha de realizarse de forma integral.

La eficacia global y los resultados obtenidos quedan demostrados cuando se emplea este
criterio, asignando al departamento de logística la totalidad de las operaciones y flujos
de los productos, y su información correspondiente.

Pero antes de continuar, se van a definir una serie de conceptos que muchas veces se confunden, aunque sean de
amplia utilización en el entorno empresarial:

Funciones

(O áreas funcionales).

Serie de procesos que se realizan de forma coordinada dentro de un área o departamento empresarial, con una
coherencia y objetivos alineados. Así, se pueden distinguir las funciones de logística, recursos humanos,
finanzas, sistemas, comercial, etc.

Las funciones se subdividen en procesos.

Procesos

Serie ordenada de operaciones (también llamadas tareas o actividades) que producen un resultado concreto
dentro de una función. Por ejemplo, dentro de la función de compras se pueden distinguir los procesos de
negociación con proveedores, control de los stocks, forecasting o previsión de la demanda, etc.
Los procesos se subdividen en operaciones.

Operaciones

Son las pequeñas tareas que componen un proceso.

Por ejemplo, realizar una consulta en el software de almacén, calcular el stock óptimo de un artículo o realizar un
pedido son operaciones dentro del proceso de control de stocks.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Figura 5. Esquema de procesos logísticos

Figura 5. Esquema de procesos logísticos.

Fuente: elaboración propia a partir de Cos y Navascués.
Manual de logística integral. Ed. Díaz de Santos.

Lo que permite la organización logística integral es, en definitiva, optimizar todos los recursos físicos de la
empresa:

Medios.

Instalaciones.

Equipo humano.

Stocks.

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Información.

Todo ello para obtener un excelente servicio al cliente, al menor coste posible, con el fin de:

Incrementar la competitividad de la empresa.

Mejorar la cuenta de resultados.

4.2. Interrelación con otros departamentos e indicadores a tener en

cuenta

La interrelación departamental entre las distintas funciones dentro de la empresa

es fundamental para poder alcanzar el éxito empresarial.

Es preciso que las áreas funcionales estén íntimamente interrelacionadas, y la logística está obligada,
inevitablemente, a relacionarse con todas ellas: con ventas, finanzas, recursos humanos, etc.

Hay que desterrar la idea de que la logística es una parte “oscura” de la compañía, con
empleados de bajo nivel que suponen, además, un freno para el desarrollo. Al contrario, cada
vez es más necesario que la logística sea una función manejada por grandes profesionales
y verdaderos líderes, capaces de interactuar con el resto de los directores de la compañía.

Por otro lado, al igual que en cualquier actividad o proceso, para conseguir el éxito es necesario implementar un
sistema adecuado de indicadores (en inglés KPI o key performance indicators) que midan la gestión a modo de
guías que permitan cuantificar, de manera eficiente, el desempeño de cada función y de cada proceso logístico.

Eso sí, habrá que tener cuidado en seleccionar solo aquellos indicadores que sean útiles para aquellas
actividades o procesos que sean relevantes para la consecución del objetivo logístico definido por la empresa.

Algunos de los indicadores que más frecuentemente participan en el proceso logístico son:

Gestión de stocks y control de inventarios

Desviaciones de inventario (físico contra teórico), rotación de mercancías, duración de mercancías en el

almacén, frecuencia de roturas de stock, etc.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Almacén

Coste por unidad de almacenamiento, coste por metro cuadrado, metro cúbico o palé almacenado, coste por
unidad suministrada, nivel de cumplimiento de plazos de entrega en expediciones, etc.

Transporte

Nivel de utilización de la flota propia, elección de rutas más económicas, comparativa de coste de transporte
propio contra coste mercado, etc.

Servicio al cliente

Nivel de cumplimiento de entregas, nivel de quejas recibidas en un periodo determinado o con relación a la
entrega de un pedido, tanto por ciento de abonos sobre total de facturas, etc.

Mediante dichos indicadores la organización será capaz de identificar errores y solucionarlos (recursos,
productividad, eficiencia operativa, reducción de gastos etc.), medir su competitividad frente al mercado y los
competidores (benchmarking) y cumplir con el nivel de satisfacción de nuestros clientes.

En todo caso, un indicador aislado tampoco proporciona información; es la comparación en el tiempo lo que tiene
valor real. Es decir, cómo cambian con el tiempo, y si mejoran o empeoran. En último término, el sistema debería
crear alertas necesarias para la gestión.

¿Para qué sirven los indicadores?

A continuación, se ofrece un ejemplo:

Se mide el número de pedidos entregados sin errores contra el total de los pedidos entregados, expresando el
resultado en tanto por ciento:

Si el resultado fuese, por ejemplo, 70 %, significaría que el 30 % de los pedidos se han entregado de forma
errónea. ¿Qué implicaciones puede tener esto sobre la economía de la empresa?

Es posible que haya habido una equivocación en el producto enviado, lo cual implicaría devoluciones, costes
innecesarios de transporte, pérdida de credibilidad y deterioro de la imagen corporativa, pérdida de ventas futuras,
etc.

Ante este resultado habrá quien decida despedir a parte del equipo de almacén; pero el líder de hoy (y del mañana)
acudirá al almacén para observar cómo realizan su trabajo los empleados. Podrá, por ejemplo, descubrir que las
operaciones en el ERP se realizan incorrectamente por falta de formación o que, a pesar de que lo realicen
correctamente, el sistema arroja un resultado erróneo. Ante esto, proporcionará la formación necesaria al personal
o hablará con el responsable de sistemas para que subsane el error del software.

A continuación, volverá a medir. ¿Todo va bien ahora? Si la respuesta es afirmativa, habrá cumplido con su
trabajo. Pero si, por el contrario, no se ha solucionado el problema, seguirá investigando hasta dar con el error y lo
solucionará. Y de nuevo volverá a medir.

Como ya se ha comentado, solo lo que se mide se gestiona.

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En la figura 6 se pueden observar otros ejemplos de indicadores comunes en logística:

Figura 6. Esquema de KPI de calidad

Figura 6. Esquema de KPI de calidad.

Fuente: elaboración propia; 2020.

Cita: Taiichi Ohno

“Nada se puede mejorar si no se mide. Nada se puede medir si no se controla. Nada se puede
controlar si no se quiere”.

4.3. Ubicación de la función logística dentro de la empresa

Según Juan Miguel Gómez Aparicio, en su libro Gestión logística y comercial (Ed. McGraw-Hill), la ubicación de
la función logística en la empresa puede ocupar tres posiciones (aunque otros autores y profesionales señalan
alguna más).

A continuación, se detalla cada una de ellas.

4.3.1. Función logística como un departamento que asesora (staff)

En esta ubicación empresarial, la función logística no tiene responsabilidad alguna (al menos de forma directa)
en la toma de decisiones.

Es típica de empresas que suelen externalizar los servicios logísticos a otra entidad especializada en ofrecer y
ejecutar dichos trabajos. Por otro lado, esta entidad se encarga de asesorar, planificar, programar y ejecutar las
actividades logísticas.

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Se suele utilizar en la pequeña y mediana empresa (pymes), aunque existen grandes empresas
que también optan por externalizar estos servicios y centrar sus recursos en la actividad
principal o core business de la compañía.

Figura 7. Esquema de función logística como departamento que asesora

Figura 7. Esquema de función logística como departamento que asesora.Fuente: elaboración propia a partir de
Gómez. J. M.; 2013.

Ventajas

Reduce los costes (en relación al mantenimiento de un departamento propio dentro de la empresa) y ofrece un
servicio altamente especializado y con cumplimiento bajo contrato, además de servir como auditoría externa
a las actividades logísticas de la organización.

Inconvenientes

Al no ser parte de la empresa, puede desconocer su filosofía de trabajo o forma de trabajar. Esto puede ser un
problema, ya que la empresa que contrata sus servicios pierde parcialmente el contacto directo con el
cliente final.

4.3.2. Función logística como una parte del departamento comercial

La ubicación de la función logística como parte del departamento de marketing es típica de empresas en las que
este departamento tiene un peso elevado en su estructura.

Cada día se habla más de marketing logístico. De hecho, esta subordinación de la logística al marketing es la
que llevan a cabo compañías como Amazon, Inditex o Mercadona1.
1 Alami, Z. ¿Qué es el marketing logístico? Analizamos el caso de Inditex, Amazon y Mercadona. Internacionalmente;
2019.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Figura 8. Esquema de función logística como parte del departamento de marketing

Figura 8. .Esquema de función logística como parte del departamento de marketing.

Fuente: elaboración propia a partir de Gómez. J. M.; 2013

Ventajas

Dirige sus actividades hacia la distribución física (tipo de transporte y rutas) y hacia la distribución comercial
(canales de comercialización y puntos de venta); es decir, tiene como objetivo principal el cliente.

Inconvenientes

El más importante es que, al estar la función logística centrada en el área comercial, puede no ser tan
eficiente en otras áreas necesarias para el funcionamiento de la organización como compras y
aprovisionamiento o producción.

4.3.3. Función logística como un departamento propio y definido dentro de la

estructura de la organización
Esta ubicación de la función logística es propia de empresas cuyo número de actividades u operaciones
logísticas es muy elevado o habitual.

Por ejemplo, empresas cuyo ratio de exportaciones por mes o año es muy alto y que, por lo tanto, acaban siendo
actividades que añaden mucho valor al producto final y que requieren la máxima atención dentro de la organización
por el dinero invertido en las mismas.

También pueden tomar esta función empresas con una red logística compleja o una estrategia muy particular
que lleve a que se mantenga el control absoluto de la red propia.

Esta ubicación es típica de medianas y grandes empresas que también pueden soportar los
elevados costes fijos de crear solo un departamento o área para la gestión de estas
actividades (aspecto que no se pueden permitir otro tipo de empresas más pequeñas).

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Figura 9. Esquema de función logística como un departamento o área propia

Figura 9. Esquema de función logística como un departamento o área propia.

Fuente: elaboración propia a partir de Gómez. J. M.; 2013.

También es muy habitual cuando existe mucha dependencia del departamento de producción con ciertas
actividades logísticas como compras, donde debe existir una perfecta sintonía con la planificación de producción.

Ventajas

Se especializan y localizan las actividades logísticas de toda la organización en una unidad específica y
perfectamente ubicada dentro de la estructura. Además, se mantiene un control mayor y directo sobre toda la
logística.

Inconvenientes

El principal es que supone un coste estructural francamente elevado que solo algunas empresas pueden
permitirse. Este factor dependerá mucho de la actividad de la empresa, y resulta especialmente crucial en
compañías comerciales. Otro factor en contra son los costes fijos; frente a un descenso de producción, en el
modelo propio hay límites de minimización de costes que, en el caso de externalizar, se pueden ver reducidos
en mayor medida al ser costes variables que pueden negociarse.

4.4. Implantación del departamento logístico

A pesar de que las pequeñas y medianas empresas no consideran a menudo necesario establecer un
departamento de logística (por los pequeños volúmenes de movimiento y, quizá, por la falta de conocimiento
profundo sobre la logística por parte de la dirección) es muy conveniente y beneficioso para cualquier empresa el
disponer de un área que controle, gestione y dirija los dos flujos básicos:

Flujo físico de materiales.

Flujo de información.

Los parámetros que deben tenerse en cuenta en la implantación logística, básicamente, se reducen a los
siguientes:

Nivel de servicio ofrecido

No todos los clientes necesitan el mismo nivel; por eso, es crucial realizar un análisis exhaustivo de las
necesidades de los clientes y así segmentar la cartera en distintos grupos de clientes que tengan requerimientos
semejantes.

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Nivel de costes requerido

No todos los clientes esperan la misma calidad: unos están dispuestos a pagar un precio superior y otros no;
distintas calidades tendrán, necesariamente, distintos costes.

Productividad

Incrementarla significa realizar más trabajo con los mismos recursos.

¿De qué manera?

Suprimiendo todo aquello que no proporciona valor al cliente. No hay que desperdiciar esfuerzos en hacer cosas
que no generan valor para el cliente, es decir, significa realizar el mismo trabajo, pero con menos recursos.

¿Cómo?

Con el uso de nuevas tecnologías, optimizando los recursos y dándoles el mejor de los usos. O también,
realizando más trabajo con menos recursos. Este debe ser el camino de la excelencia empresarial, pero hay
que tener sumo cuidado en no abandonar la calidad que el cliente espera.

Estos tres parámetros deben ser independientes entre sí, debiendo definirse criterios de
prioridades, cuadros de coste logísticos, productividad, política de coste y servicio, y otras
metodologías de gestión con el fin de evaluar el proceso implantado y su eficacia. Todo ello con
un objetivo claro y bien definido: el cliente.

No obstante, tampoco se debe perder de vista jamás al cliente interno; es decir, el equipo que conforma la propia
empresa.

Los empleados son parte sustancial y primordial de la compañía: si su

trabajo está alineado con las necesidades del cliente, su esfuerzo se convertirá en
valor para la empresa.

Cita: Taiichi Ohno

“Just in time significa que la satisfacción del cliente se trasmite a quienes elaboran el producto”.

V. El almacén

5.1. Función de los almacenes y principios de almacenaje

La logística interna, o subsistema logístico interno de una organización, se puede dividir en:

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Logística de entrada

Enmarca las actividades necesarias para cumplir con el abastecimiento de los productos, dejándolos
disponibles para su transformación o venta.

Esto implica actividades en gestión de inventarios, planificación de compras y seguimiento de políticas de

stocks de entrada con adecuados niveles de rotación.

Logística de salida

Producción o fraccionamiento de pedidos, despacho reparto y liquidación documentaria, exportaciones,

transformaciones y packs promocionales.

Esto supone actividades en gestión de inventarios, planificación de distribución de producto terminado y

políticas de stocks de salida.

Figura 10. Esquema de subsistema logístico interno

Figura 10. Esquema de subsistema logístico interno.

Fuente: elaboración propia; 2020.

El almacén es el corazón del subsistema logístico interno de una cadena de suministro.

Hasta tal punto es así que hace décadas almacén y logística eran conceptos idénticos; no
existía el amplio abanico de actividades, funciones y principios que acumula hoy el concepto de
logística y cadena de suministro.

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El almacén tiene cuatro funciones básicas (las cuales se han tratado anteriormente como aspectos
fundamentales a tener en cuenta a la hora de plantear su diseño):

Coordinar

Las actividades de aprovisionamiento, producción y abastecimiento.

Mantener el adecuado equilibrio

Entre los niveles de inventario y servicio que son necesarios atendiendo, con ello, la ley de la oferta y la
demanda. Para ello, necesitará recibir información de otras áreas: compras, producción, etc. Solo con la
información interna de que dispone no podrá acometer esta función.

Minimizar

El espacio empleado, el número de manipulaciones necesarias para el correcto movimiento de materiales y

disminuir el número de riesgos. Con ello, se reducen costes.

Flexibilidad

Para prever las necesidades de futuro que requerirá el almacén ante la posibilidad de nuevas perspectivas
estratégicas de la empresa.

Figura 11. Funciones básicas del almacén

Figura 11. Funciones básicas del almacén.

Fuente: elaboración propia; 2020.

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Cuando se planifica (o replanifica) un almacén siempre surge la siguiente duda: ¿un elevado nivel de
inventario o un bajo nivel de inventario? ¿Qué es más adecuado?

La respuesta no es sencilla; su contestación dependerá, en gran parte, del sector o mercado, del espacio de
almacenamiento, de la rotación de los productos, de las perspectivas estratégicas de la empresa, etc.

En general, se puede decir que un alto nivel de stock implica un aumento de los costes empresariales derivados
de:

Necesidad de mayor espacio para almacenar productos.

Necesidad de mayor cantidad de infraestructuras.

Mayor necesidad de gestión y manipulación de productos, mayor gasto de personal.

Aumento en la cuantía de las pólizas de seguro.

Riesgo de obsolescencia por largos periodos de almacenamiento.

Costes de oportunidad financieros, debido a cantidad de dinero “muerto” invertido en stocks.

Estos costes se ven reflejados en la laguna de las ineficiencias, que describe cómo un alto nivel de stock
enmascara u oculta las funciones que se están realizando de manera incorrecta en la empresa.

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Figura 12. Laguna de las ineficiencias de un almacén con alto nivel de stock

Figura 12. Laguna de las ineficiencias de un almacén con alto nivel de stock.
Fuente: elaboración propia; 2020.

Por su parte, un bajo nivel de stock también tiene desventajas:

Rotura de stock y paradas en producción por falta de materia prima.

Retraso de pedidos por falta de producto y multas derivadas por incumplimiento de compromisos.

Entonces, ¿cuál es el nivel de inventario que se deberá tener?

La respuesta es: el nivel de inventario que permita reducir al máximo el coste de su mantenimiento,
conservando el nivel de servicio requerido por los clientes.

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Figura 13. Equilibrio entre los costes de mantenimiento y servicio al cliente

Figura 13. Equilibrio entre los costes de mantenimiento y servicio al cliente.

Fuente: elaboración propia; 2020.

Los principios en los que se debe basar un almacén para que funcione
correctamente son el stock, la rotación y la cobertura.

El stock de un almacén está formado por la suma del stock de maniobra y el stock de seguridad.

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Figura 14. Ejemplo de gráfica de variación de stocks en un almacén

Figura 14. Ejemplo de gráfica de variación de stocks en un almacén.

Fuente: elaboración propia; 2020.

El stock necesario para que no se produzca una rotura del mismo es:

Stock necesario = stock de maniobra + stock de seguridad

Siendo:

Stock
de maniobra

Existencias para atender la demanda normal, teniendo en cuenta la frecuencia de entregas de los proveedores y
el plan de producción.

Stock
de seguridad

Existencias para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda, a las previsiones inexactas, a los retrasos en la
recepción de pedidos o a las incidencias en la producción. Es el nivel de inventario adicional que se reserva
“por si acaso”.

VI. El proceso logístico

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema productivo.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso
global de generación de valor para el cliente; esto es, un proceso integrado de tareas que
ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costes mínimos.

Figura 15. Ciclo del proceso logístico.

Fuente: elaboración propia; 2020.

6.1. Objetivos del proceso logístico

Respecto a sus características, es importante resaltar que la logística contempla actividades

relacionales que integran a toda la empresa en función de sus objetivos.

Los principales objetivos de la logística más conocidos hoy en día son:

Adquirir el producto necesario y correcto según las necesidades de los clientes.

Adquirir las cantidades adecuadas con el fin de evitar obsolescencia.

Minimizar los niveles de stocks e inventarios.

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Colocar el producto en el punto de venta en calidad, lugar y tiempo adecuado para cumplir con la satisfacción
del cliente.

Todo esto al mínimo coste, logrando sinergias y optimizando cada proceso.

Un resumen general de los objetivos de la logística son las siete “ces”, que definen lo que se busca obtener de un
proceso logístico:

Figura 16. Reglas de la logística

Figura 16. Reglas de la logística.

Fuente: elaboración propia; 2020.

Cabe tener en cuenta que también el proceso logístico persigue otros objetivos que forman parte de la estrategia
global de la empresa:

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Agregar valor a los servicios y productos.

Aumentar la competitividad.

Disminuir costes.

Por otro lado, con el negocio ya en mente y antes de diseñar el proceso logístico, se recomienda:

Entender el negocio y definir los procesos logísticos necesarios para soportar las ventajas competitivas que
este requiere.

Construir una visión global para saber todo lo que precisamos, aunque lo implementemos en etapas.

Avanzar con etapas realistas y administrables por la empresa.

Medir cada etapa, evaluar los errores y realizar ajustes para reducirlos en la etapa siguiente.

6.2. Funciones de la administración logística

La logística desempeña cinco papeles o roles fundamentales en las empresas:

Información

Trata de conseguir que cada unidad de la empresa perciba los impactos negativos que produce sobre otros
departamentos, así como su influencia sobre los costes y niveles de servicio de la empresa.

Control

Determina la definición y medición de indicadores de desempeño como puede ser el cumplimiento de

plazos de entrega, la frescura del producto o la rotación de stock.

Organización

Define, rediseña e implanta procesos y métodos que ayudan a que las decisiones y la ejecución de las
acciones de cada unidad de la empresa optimicen de forma global los objetivos de esta, en base a indicadores
como el cálculo de stocks de seguridad o métodos de evaluación de proveedores.

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Estratégico

Ayuda a definir la estrategia de la empresa con especial énfasis en la determinación del nivel de servicio y de
los objetivos dentro de la organización.

Ejecutivo

Se responsabiliza parcial o totalmente de la ejecución de las actividades logísticas.

Algunos instrumentos que facilitan esta forma de proceder serían fomentar el espíritu de equipo, implantar
sistemas proveedor-cliente internos, gestión por proceso, costes basados en la actividad o en el valor
económico añadido...

Figura 17. Funciones de la administración logística

Figura 17. Funciones de la administración logística.

Fuente: elaboración propia; 2013.

VII. La calidad en logística

7.1. La satisfacción del cliente y la calidad

La calidad total no es más que realizar productos y servicios libres de defectos.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Esta afirmación tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolución en la empresa, pues ya no se trata de
eliminar los productos defectuosos, sino de disponer de sistemas paralelos que actúen cuando los
habituales fallan.

Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien a la primera y, para ello, es vital el
compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.

7.2. Definición general de calidad

La calidad se mide en función del cumplimiento de determinados objetivos.

Por ejemplo, el objetivo primordial de un reloj es dar la hora; el de un refrigerador es mantener las cosas frías.

No se compra un producto por el producto en sí; se compra por la función particular que este desempeña. Por tanto,
cuando se valora un producto como algo de alta calidad se involucra su utilidad además de su apariencia.

Según Ikuro Kusaba, “la calidad es lo bien hecho del trabajo en las diversas actividades”.

En las de manufactura, la calidad se mide en términos no solo del producto en sí, sino también del proceso de
producción.

En el caso de las ventas, no es solamente la calidad del producto, sino también la de los servicios que se
proporcionan al cliente, así como el coste de la venta y las utilidades.

Para Humberto Gutiérrez, “la calidad es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción está ligada a las
expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las
necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, etc.”.

Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad se define como “el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”, entendiéndose por requisito el concepto de “necesidad o
expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”.

Partiendo de esta definición, la norma ISO 9001 propone un enfoque de la gestión de la calidad basado en un
sistema conformado por múltiples elementos, interrelacionados entre sí (o que interactúan), y cuya gestión de
manera definida, estructurada y documentada debe permitir lograr un nivel de calidad que alcance la
satisfacción del cliente, objetivo final de este modelo.

7.3. Indicadores de la calidad

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El control de calidad no persigue otra cosa que asegurar que los productos manipulados y los servicios prestados o
recibidos mantengan ciertas especificaciones gracias a:

Medición de las especificaciones.

Realimentación de resultados.

Corrección de desviaciones.

El control de calidad del proceso es definitivo, ya que, según la bondad y fiabilidad de sus
resultados, se podrá prescindir, en algunos casos, del control de calidad de salida.

Por último, no hay que olvidar que las devoluciones son una operación más y, como tal, se han de considerar. Se
ha de definir claramente toda la operativa y llevar un control sobre ella, ya que de aquí se pueden extraer valiosos
datos sobre el funcionamiento de todo el sistema logístico.

Muestreo por atributos

Por ejemplo, un cortacésped funciona o no; el motor alcanza cierta fuerza y potencia, o no lo hace. Este tipo de
medición se conoce como muestreo por atributos.

Muestreo por variables

De manera alternativa, el motor y la potencia de un cortacésped se pueden medir como una desviación de un
estándar establecido. Este tipo de medición se conoce como muestreo por variables, siendo un paso
fundamental definir perfectamente tanto la variable como los límites entre los que deben encontrarse los valores
a estudiar.

7.4. Normas de calidad

Hasta hace unos años, los productos nacionales jugaban con la baza de unos costes menores, debido sobre todo
al factor “trabajo” y a un mercado fuertemente protegido.

En la actualidad, la caída de las barreras aduaneras entre los países europeos, unida a la irrupción de poderosos
grupos americanos y asiáticos, ha provocado una convulsión en el mercado de la que ninguna empresa está
ausente.

En el ámbito internacional ha existido un desarrollo que conduce, al fin, a la necesidad de asegurar y certificar la
calidad.
La ISO es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de
estandarización, y que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio
internacional.

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina “familia de normas”, que
abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

ISO 9000

Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y fundamentos.

ISO 9001

Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

ISO 9004

Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

ISO 19011

Directrices para la Auditoría Ambiental y de la Calidad.

De las cuatro normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de
calidad para la obtención de certificado es la ISO 9001:2008.

Además de las mencionadas, hay otras normas ISO muy utilizadas y que abordan distintas áreas, por ejemplo:

ISO 10000

Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/Reportes Técnicos.

ISO 14001

Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.

ISO 19011

Directrices para la Auditoría de los SGC o Ambiental.

ISO 28000

Sistema de Gestión de la Seguridad de la Cadena de Suministro.

Puedes consultar las normas ISO más utilizadas a nivel mundial en este enlace.

Una vez que se dispone de las normas, es necesaria su aplicación al proceso y a la certificación, siendo esta
última instrumento clave para la unificación de mercados por su carácter de normalización.

Existen asociaciones de carácter privado que se encargan de dicha normalización y certificación, con la que se
consigue asegurar que los bienes y servicios producidos estén de acuerdo con las normas que les atañen.

En este marco, la certificación adquiere un relieve de especial transcendencia, ya que puede ser un requisito
contractual entre empresas.

Beneficios

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Los principales beneficios de la aplicación de estas normas son:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la
documentación.

Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de manera consistente,
dada la estandarización de los procedimientos y actividades.

Medir y monitorizar el desempeño de los procesos.

Incrementar la eficacia o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos y eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.

Desventajas

Por otro lado, la aplicación de esta norma conlleva una serie de desventajas por las que no todas las
organizaciones se adscriben a ellas, tales como:

Los esfuerzos y costes para preparar la documentación y actualizarla de forma regular.

Los costes necesarios para implementar y mantener las medidas imprescindibles para cumplir con el
estándar.

VIII. Resumen

En esta unidad didáctica se ha estudiado la definición de la logística y cadena de suministro, así como la
distinción de ambos conceptos, sus orígenes y evolución.

Se han detallado los objetivos de la cadena de suministro. Entre ellos, existe uno fundamental: la búsqueda de
sinergias en las operaciones y el fin común de búsqueda de beneficios en los negocios de cada integrante.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Por otro lado, la logística también define sus objetivos. En ella, tienen gran protagonismo la gestión de los
stocks y la minimización de costes, disminuyendo tiempos de entrega y facilitando las gestiones en el área
comercial; todo ello, sin sacrificar una buena calidad en el producto y servicio al cliente.

Asimismo, se han estudiado los niveles de decisión, de horizonte temporal, de responsabilidad y de

acceso a información.

A través de ellos, se puede ubicar la logística dentro de la empresa y ver el papel que tiene dentro de esta, su
relevancia y sus relaciones con el resto de los departamentos y áreas. Estos niveles permiten vertebrar las
actividades logísticas y se dividen en operacional (operaciones a corto plazo que implican a los operarios y
mandos intermedios); táctico (operaciones a medio plazo que implican a supervisores, coordinadores y otros
mandos superiores); y estratégico (operaciones a largo plazo que implican directores de logística, de
operaciones y alta dirección)

Además, se han estudiado las principales ventajas e inconvenientes tanto de la externalización de la función
logística como de su dentro de la propia empresa.

También se han detallado las funciones, procesos y objetivos de la logística, enfocados a la mayor
satisfacción de los clientes al menor coste posible.

Una vez situada la función del área logística, se detalla su interacción con el resto de los departamentos, y
se resalta el concepto y función de los K P I como herramienta de medición del desempeño de cualquier
proceso, para identificar y solucionar errores, mejorando la calidad y nivel de servicio al cliente.

E l almacén se presenta como parte fundamental en el cual se llevan a cabo gran parte de las actividades
logísticas y sus funciones.

En esta parte de la unidad se han estudiado los principales conceptos de gestión de inventarios. Uno de los
más importantes es la laguna de ineficiencias, que ayuda a descubrir cómo un almacén con niveles altos de
stock oculta funciones ejecutadas incorrectamente en la empresa, o cómo niveles bajos pueden llevar a roturas
de stock o retrasos.

También se han estudiado los principios que ayudan al control eficiente de productos almacenados, como el
stock de seguridad y el stock de maniobra.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Por último, se han estudiado la calidad y las normas ISO, herramientas para certificar la calidad en la empresa,
cuya principal ventaja reside en asegurar que los bienes se produzcan de acuerdo a unos estándares de calidad
certificados y normalizados, permitiendo la unificación de mercados.

Por otro lado, se han detallado algunas de sus desventajas, tales como su elevado coste de implementación.

IX. Lecturas recomendadas

Carreño, A. Cadena de suministro y logística. Lima: Fondo Editorial de la PUCP; 2018.

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Ejercicios

Caso práctico I – Mango

Datos

Así es el nuevo corazón logístico de Mango:

30 campos de fútbol y 75 000 prendas por hora1
1 Villaécija, R. “Así es el nuevo corazón logístico de Mango: 30 campos de fútbol y 75 000 prendas por hora”. El Mundo;
27 de noviembre de 2019.

HA COSTADO 230 MILLONES DE EUROS

El nuevo centro logístico de Mango, el más grande de la cadena y, de hecho, uno de los más grandes de
Europa, es como un armario gigantesco, automatizado, equivalente a 30 campos de fútbol (180 000
metros cuadrados), y que será ampliado en 90 000 metros cuadrados más, por lo que finalmente tendrá 270
000 metros cuadrados.

Aunque su puesta de largo ante la prensa ha sido este miércoles, lleva trabajando a pleno rendimiento
desde este verano. Su actividad comenzó en 2016 y fue intensificándose de manera paulatina. Desde que
está en marcha han reducido el coste operativo un 25 % .

Este centro es la pieza central de su red logística, desde donde se centraliza todo. Aquí llegan las prendas
de los proveedores: en total 1200 fábricas de textil, calzado y complementos. Este almacén suministra
producto a las 2100 tiendas de Mango y también los pedidos online.

Este armario gigantesco es capaz de almacenar 27 millones de prendas (7 millones en la zona destinada a la
ropa colgada y 20 millones en la zona de ropa doblada). Además, puede mover 75 000 prendas por hora,
aunque tiene capacidad para mover hasta 140 millones de prendas.

El coste de poner en marcha este macroalmacén ha sido de 230 millones de euros y se invertirán otros 35
millones para la ampliación del mismo. En este centro, además, trabajan 600 personas, pero con la
ampliación "habrá más empleo", han señalado en la cadena.

Con este centro "el cliente es dueño del stock de Mango y creemos que nos permite tomar las decisiones en el
último momento, lo que posibilita gestionar mejor el stock", señala Antonio Pascual, responsable de logística de
Mango.

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LA JOYA DE LA CORONA

Este centro es como la joya de la corona del grupo catalán, "un activo principal de la compañía", ha
señalado Toni Ruiz, director general de Mango. Pone la guinda a unos años de gran transformación y cambios
dentro de la compañía, ya que hace tres años Mango entró en pérdidas, en parte por las inversiones que realizó
para mejorar la red de tiendas.

En este tiempo han pasado de tener espacios más pequeños a más grandes (el tamaño medio ha aumentado
un 50 %), "con una mejor experiencia de compra, hemos mejorado la oferta comercial y hemos perfeccionado
los procesos tecnológicos", ha señalado de nuevo el director, que tomó las riendas de la dirección de Mango en
2018.

PROCESO DE PEDIDO

En este punto logístico se recibe el producto que viene de las fábricas, se prepara y se envía a las
tiendas. Todo sucede a velocidad de vértigo: los muelles tienen capacidad para descargar 3000 prendas por
hora y se pueden preparar hasta 20 000 paquetes en ese mismo tiempo.

Los pedidos se agrupan en función de las zonas geográficas. Están automatizados, es decir, se pueden
entregar pedidos entre una y seis veces por semana, dependiendo de la tienda y de las necesidades. La
media está en cinco veces por semana.

Se envía tanto el producto nuevo (las novedades) como el de reposición (esa ropa que se sigue vendiendo
porque ha tenido éxito). Se trata de una demanda calculada. Todo se cuantifica en base a analíticas
comparables, pero la participación de las tiendas es escasa, “las decisiones se toman en el centro”, señala
Pascual.

El espacio tiene estructuras de almacenaje de hasta 35 metros de altura. Ahora mismo, en los días previos al
Black Friday, el nivel de capacidad aumenta. Aunque la ropa que se venderá durante el viernes negro ya está en
tiendas, la parte de suministro a los almacenes para los pedidos online está ahora en marcha. En estos
momentos se cuadruplican los pedidos a través de internet. Son las cinco semanas más importantes
del año en ventas.

"Queremos poder garantizar que seguimos dando servicio sin limitación y durante mucho tiempo, sin
importarnos la capacidad; queremos tener una expedición más ágil y dotarnos de capacidad para poder
generar pedidos online", ha dicho Pascual. En 2018 las ventas por este canal alcanzaron el 20 % del total
de la facturación y en 2020 esperan que ya representen el 30 %.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

TECNOLOGÍA

Dentro de las mejoras que está incorporando la compañía está la implantación del RFID o identificación por
radiofrecuencia. Mango tiene un proyecto piloto en cuatro tiendas y pretenden extenderlo a 20. La idea es
llevarlo a todas en unos tres años. Este sistema de lectura por radiofrecuencia permite saber el stock que tiene
cada tienda. Es como una especie de GPS que va en cada prenda y permite tenerla localizada hasta que sale
del establecimiento, ya en manos del cliente. Inditex, por ejemplo, lo tiene en todas las tiendas de Zara y estará
en todas sus marcas en 2020.

Este sistema permite poder suministrar los pedidos online desde la tienda, y no desde el almacén (algo
en lo que está trabajando Mango), pero para ello "tienes que tener la certeza absoluta de lo que tienes en cada
tienda", señala Antonio Pascual.

Mango lleva tres años en pérdidas aunque, según ha avanzado Ruiz, esperan volver a tener beneficios este año.
La deuda neta era de 617 millones en 2016. Fue de 315 millones en 2018. Este año "será bastante mejor" tanto
en la reducción de la deuda como en los resultados.

Por otro lado, el grupo aumentó sus ventas un 1,8 % el año pasado. Según Ruiz, "Mango será capaz de devolver
la deuda en poco tiempo, aunque creemos que puede haber proyectos más rentables que pueden llevar a
posponer un poco este objetivo”.

Se pide
1

Situar la función de la logística en la empresa Mango. ¿Departamento staff o departamento definido dentro de la
compañía?

¿Cuál es el principal objetivo que persigue Mango con la estrategia que realiza en sus procesos logísticos?

En el extracto del artículo que indica: "el cliente es dueño del stock de Mango y creemos que nos permite tomar
las decisiones en el último momento, lo que posibilita gestionar mejor dicho stock, señala Antonio Pascual,
responsable de logística de Mango”, ¿cuál es la función básica de los almacenes que destaca?

Solución
1

Situar la función de la logística en la empresa Mango. ¿Departamento staff o departamento definido

dentro de la compañía?

Claramente se define como un departamento propio. Realiza la inversión directa de 230 millones de euros y
define en el artículo grosso modo como tiene enfocada la estrategia de su cadena de suministro. También
define que su centro logístico es el eje central de su red logística, no indicando externalización.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

¿Cuál es el principal objetivo que persigue Mango con la estrategia que realiza en sus procesos
logísticos?

Principalmente, busca una reducción agresiva de los tiempos de entrega en tienda, una sinergia en la venta
online, aprovechando el stock de los puntos de venta para atender el e-commerce, y poner a disposición en
tienda todo el producto nuevo (implantación) así como el de continuidad (reposición) con una regularidad media
de cinco veces por semana.

En el extracto del artículo que indica: " el cliente es dueño del stock de Mango y creemos que nos
permite tomar las decisiones en el último momento, lo que posibilita gestionar mejor dicho stock,
señala Antonio Pascual, responsable de logística de Mango” , ¿cuál es la función básica de los
almacenes que destaca?

La función de flexibilidad, ya que lo que busca Mango es minimizar el tiempo de reacción necesario para
adaptarse al cliente, a través de unos niveles de stock y gestión de la demanda enfocada al cliente.

Caso práctico II – Sport Urban

Datos
La empresa Sport Urban, dedicada a la venta de artículos deportivos con sede en Madrid, realiza la apertura de un
nuevo centro logístico en México. Desde este punto pretende servir al continente americano y diversificar
sus productos.

Tras haber estudiado la demanda ya existente que se servía desde Europa, se calcula que la venta semanal será
de 3000 unidades de calzado y 10 000 unidades de textil.

Así pues, se realiza una compra inicial para este país de 15 000 unidades de calzado y 50 000 unidades de textil
para cubrir las primeras cinco semanas de funcionamiento.

Se prevé que el siguiente pedido de reposición se servirá desde fábrica la quinta semana, si no hay retraso ni
incidencia en el transporte, dando cobertura al siguiente periodo de ventas.

Se pide
1

¿Cómo se denomina el stock que da cobertura a la demanda para el que se hizo la compra?

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Identificar si existe algún fallo en la compra realizada para la cobertura de la demanda.

Solución
1

¿Cómo se denomina el stock que da cobertura a la demanda para el que se hizo la compra?

Las 15 000 unidades de calzado y las 50 000 de textil son stock de maniobra ya que atienden a la demanda
normal.

Identificar si existe algún fallo en la compra realizada para la cobertura de la demanda.

El fallo es que no hay stock de seguridad, por lo que si hay alguna incidencia en la entrega o fluctuación en la
demanda no atenderán esos pedidos y, por tanto, repercutirá en pérdidas de ventas y clientes.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

Recursos

Enlaces de Interés
“Indicadores de desempeño logístico”
https://ingenieriaindustrialonline.com/logistica/indicadores-de-desempeno-logistico/
Salazar, B. Ingeniería Industrial Online; 2 de julio de 2019

http://www.infologistica.com/
Portal Infologística

“¿Cuáles son las normas ISO más utilizadas del mundo?”

https://blogs.imf-formacion.com/blog/corporativo/calidad/cuales-normas-iso-mas-utilizadas-mundo/
Martínez, J. .Blog de IMF; 20 de noviembre de 2019

“Las partes de la logística en el comercio”

https://www.masterlogistica.es/tipos-logistica/
Máster Logística

“Relaciones entre logística y otras áreas de la empresa”

http://logisticayredes.blogspot.com/2012/11/relaciones-entre-logistica-y-otras.html
Logística y Redes; 15 de noviembre de 2012

“La logística y su relación con las demás áreas funcionales de la empresa”

https://prezi.com/fs1jnskq7ig2/logistica-y-su-relacion-con-las-demas-areas-funcionales/
Gómez, N. Prezi; 5 de octubre de 2016

http://www.logisnet.com/
Directorio de logística y cadena de suministro Logisnet

“La relación y coordinación entre la logística y los demás departamentos de una empresa”
http://logistica360.pe/la-relacion-y-coordinacion-entre-la-logistica-y-los-demas-departamentos-de-una-empresa/
Choque, J. Revista digital Logística 360; 28 de diciembre de 2018

“Los 20 Indicadores logísticos más importantes”

http://www.cesarcastillolopez.com/2018/06/los-20-indicadores-logisticos-mas.html
Castillo, C. César Castillo López; 4 de junio de 2018

http://www.cadenadesuministro.es/
Cadena de Suministro

“Relación entre la logística y la cadena de suministros”

https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/relacion-logistica-cadena-de-suministros/
Blog de IMF; 21 de noviembre de 2019

Glosario.
CADENA DE SUMINISTRO: Conjunto integrado de procesos clave de negocio de todos los componentes
que se integran dentro de la cadena de abastecimiento, con el objetivo de disminuir los costes, los recursos
y el tiempo de proceso necesarios para satisfacer la necesidad del cliente.

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 Introducción a la logística y la cadena de suministro

ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): En español, sistema de planificación de recursos

empresariales. Estos programas se hacen cargo de todas las operaciones internas de una empresa, desde
producción a distribución, finanzas, contabilidad, contabilidad analítica, proyectos, almacenes, compras…, e
incluso recursos humanos.

KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS): Se traduce como “indicadores clave del desempeño”. Son
indicadores utilizados como sistema de medición de desempeño de procesos y gestiones.

LOGÍSTICA: Aquella parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el
flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada con un
producto, desde el punto de origen al punto de consumo.

LOGÍSTICA DE PLANTA: Engloba las actividades logísticas y el flujo de información relativo a productos
en fase de producción.

MARKETING: Se traduce como “mercadeo” o “mercadotecnia”. Se trata de la disciplina dedicada al

análisis del comportamiento de los mercados y de los consumidores. El marketing analiza la gestión
comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a los clientes a través de la
satisfacción de sus necesidades.

MRP (PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES): Proceso que permite identificar los componentes
y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos, el número exacto de cada
componente y las fechas en que se deben realizar y recibir los pedidos.

OPERACIONES: Pequeñas tareas que componen un proceso. Realizar una consulta en el software del
almacén, calcular el stock óptimo de un artículo, realizar un pedido, etc., son operaciones dentro del proceso
de control de stocks.

PMP (PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN): Calendario de producción para cada tipo de producto, de
forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y las restricciones de capacidad existentes.

PROCESOS: Serie ordenada de operaciones (también llamadas tareas o actividades) que producen un
resultado concreto dentro de una función.

PRODUCTIVIDAD: Vínculo que existe entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado
para conseguirlo (mano de obra, materiales, energía, etc.). La productividad suele estar asociada a la
eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado esperado, mayor será el
carácter productivo del sistema.

STAFF: Conjunto de personas que forman un cuerpo o equipo de estudio, información o asesoramiento en
una empresa u organización.

STOCK DE MANIOBRA: Existencias que atienden a la demanda habitual de los clientes.

STOCK DE SEGURIDAD: Existencias que hacen frente a las fluctuaciones de la demanda (previsiones
inexactas, retrasos de abastecimiento o incidencias en la producción).

WMS (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM): En español, sistema de gestión de almacenes (SGA).

Es un software que administra los almacenes de forma independiente o integrado en un ERP.

WORKING IN PROCESS: Literalmente, trabajo en proceso. En relación al ámbito logístico, es el flujo físico
e informativo de productos semielaborados en producción.

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Dirección de la cadena de suministro
Fundamentos de la logísti
 Indice
Dirección de la cadena de suministro 4
I. Introducción 4
II. Objetivos 5
III. Dirección estratégica de la cadena de suministro 5
3.1. Esquema de planificación estratégica logística 5
Misión de una organización 5
Visión de una organización 6
Valores de una organización 6
Análisis DAFO 6
Establecimiento de objetivos 7
Diseñar y generar estrategias 8
Definir indicadores o KPI 8
Identificar riesgos y preparar planes de contingencia 8
Planificar la implementación 8
3.2. Tres posibles estrategias empresariales 9
3.3. Niveles operativos de planificación logística 10
3.4. Coordinación logística y efecto látigo 13
Efecto látigo 14
IV. Estrategia y planificación de la cadena de suministro 15
4.1. Planificación estratégica 15
4.1.1. Estrategia corporativa 16
4.1.2. Estrategias competitivas y de cadena de suministro 17
4.1.3. Selección de la estrategia de canal adecuada 18
4.1.4. Objetivos para lograr un ajuste estratégico de la cadena 19
4.2. Planificación participativa, pronóstico y reabastecimiento 20
4.2.1. Concepto de CPFR 20
4.2.2. Beneficios del CPFR 21
V. Consideraciones del riesgo en una cadena de suministro 22
5.1. Riesgos en cadena: implicaciones 22
Pérdidas tangibles 23
Pérdidas no tangibles 24
5.2. Pérdidas de valor por incidencias logísticas 24
5.3. Clasificación de los tipos de riesgo 26
5.4. Repercusión de los riesgos en la cadena logística 30
5.5. ISO 28000:2007 Gestión de los Riesgos de Seguridad 31
Normas de seguridad de la familia ISO 28000 31
5.6. Objetivos y metas de la gestión de la seguridad 32
VI. Cadena de suministro y cadena de valor 33
6.1. Definición de cadena de valor 33
6.2. Objetivo de la cadena de valor 36
6.3. Participantes de la cadena de valor 37
6.4. Administración de la cadena de valor 42
6.5. Tipos de cadena de valor 42
6.6. La cadena de valor y la estructura organizacional 44
VII. Resumen 45
VIII. Lecturas recomendadas 47
Ejercicios 48
Caso práctico 48

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 Datos 48
Se pide 50
Solución 50
Recursos 52
Enlaces de Interés 52
Glosario. 52

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 Dirección de la cadena de suministro

Dirección de la cadena de suministro

I. Introducción
Hoy en día la competitividad alcanza unos niveles álgidos, obligando a las empresas a invertir en recursos
analíticos para una mejor dirección de la cadena de suministro.

Focalizarse en la estrategia en un afán por la diferenciación; el conocimiento correcto de la demanda y satisfacción

del cliente para dirigir los esfuerzos; conocer la forma en la que se compone la estructura organizacional a través de
la cadena de valor... Todas ellas son herramientas fundamentales en la dirección de la cadena de suministro.

Si algo va estrechamente relacionado con la dirección es la estrategia. Esta es vital para el

éxito de una organización, ya que sin ella la toma decisiones se haría sin argumentos claros o
sin conocer las necesidades reales hacia las cuales dirigir los esfuerzos.

En esta unidad, se estudiarán los ejes de la estrategia empresarial y la forma de planificar la estrategia en el
departamento logístico, a través de herramientas como el análisis DAFO, planificación en áreas clave como
inventario, distribución, producción y compras, fundamentales en la cadena de suministro.

No es posible estudiar planificación estratégica sin tener en cuenta el temido efecto látigo o bullwhip effect,
cuyo impacto supone una disminución de las utilidades en la cadena de suministro y cuya base se relaciona con
la coordinación logística.

Se ahondará en esta unidad en las principales causas y consecuencias de este fenómeno, así como en el
CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment), cuya base implica a todos los participantes
de la cadena de suministro, haciéndoles mejores conocedores de la demanda prevista y corrigiendo la
incertidumbre o fallos en la comunicación.

Como no hay camino sin riesgos, se estudiará la clasificación de los riesgos en la cadena, así como sus
implicaciones y la gestión de la seguridad para evitar que sucedan. Es muy relevante conocer los posibles
riegos y su magnitud, de manera que se pueda preparar correctamente un plan de contingencia ante situaciones
adversas, que permita minimizar el impacto de las consecuencias y evitar la paralización de los procesos.

También se estudiará a fondo la cadena de valor y su importancia. La cadena de valor es de vital relevancia
para establecer relaciones prósperas, maximizar beneficios entre sus integrantes. La cadena de valor disgrega
a la empresa entre sus principales actividades con fines estratégicos, que, entre otros, es ser utilizada como
ventaja competitiva. La complejidad en la identificación correcta de sus eslabones será otro punto a destacar, ya
que no siempre es una tarea sencilla identificar a sus participantes.

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 Dirección de la cadena de suministro

Por otro lado, los tipos de cadena de valor permiten conocer otras cadenas adicionales a la genérica: la
cadena de valor de proveedor, la cadena de valor de canales y la cadena de valor de comprador. Este
conocimiento ayudará a definir el diseño de la estructura organizacional, agrupando actividades y orientando
objetivos en la compañía para crear y mantener la mayor competitividad posible.

II. Objetivos

Conocer las herramientas clave para la implementación de la planificación estratégica

logística, desde la misión, visión y valores de la compañía hasta el diseño de estrategias
y establecimiento de objetivos.
Estudiar la importancia de la coordinación eficaz y el efecto látigo.
Definir el concepto de CPFR y sus efectos en la planificación de la cadena de
suministro.
Analizar los diferentes riesgos en la cadena de suministro y su impacto en la logística.
Conocer la cadena de valor, tipos, objetivos y participantes, así como entender la
importancia de su correcta definición y uso como ventajas competitivas.

III. Dirección estratégica de la cadena de suministro

3.1. Esquema de planificación estratégica logística

Toda estrategia empresarial necesita de:

Misión

Una misión: quiénes somos, qué hacemos.

Visión

Una visión: a dónde queremos llegar, qué queremos ser.

Valores

Unos valores: cómo somos, cómo nos relacionamos, cuáles son nuestras virtudes.

Misión de una organización

La misión debe expresar:

Qué hace la empresa.

Qué productos o servicios ofrece a sus clientes.
Por qué es necesaria.

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 Dirección de la cadena de suministro

En qué es mejor (o única).

La misión de DHL es “ser la compañía logística para el mundo”.

Es decir, ser el proveedor logístico al cual recurre la gente a nivel global; ser la primera opción
por excelencia, no solo para los clientes que necesitan enviar mercancías, sino también para
los empleados y los inversores.

La misión debe ir evolucionando con el tiempo, reflejando los nuevos retos a los que se enfrente la compañía.

La misión de Telefónica en 1988 era “dar un servicio de telefonía fija a todos nuestros clientes”.
En 2008, pasó a ser “dar un servicio integral de telecomunicaciones a todos (personas y
empresas) a nivel mundial”. Actualmente, la misión de Telefónica es “hacer nuestro mundo más
humano, conectando la vida de las personas”.

Visión de una organización

La visión plantea dónde quiere estar la empresa en el futuro. Es decir, cuál va a ser su posicionamiento en el
mercado del futuro y qué retos debe afrontar para lograrlo.

La visión de Inditex es “ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución

de prendas de vestir, haciendo posible que estas lleguen a cualquier zona donde exista un
nicho de mercado y permitiendo que nuevos clientes puedan acceder a los diferentes diseños y
modas de la compañía”.

Valores de una organización

Describen qué hace la empresa en el día a día y cómo se relaciona con sus proveedores, clientes, empleados
y con la sociedad o el medio ambiente en general.

Cita: Roy Disney

“No es difícil tomar decisiones cuando uno sabe cuáles son sus valores”.

Socio y cofundador de Walt Disney Productions,

junto con su hermano menor, Walt Disney.

Análisis DAFO

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 Dirección de la cadena de suministro

Aunque muy conocido y utilizado, el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) sigue
siendo un método válido para analizar, de manera rápida y estratégica, a una organización.

Por supuesto, también es lícito en el ámbito logístico.

Punto de vista interno

Desde el punto de vista interno, interesa analizar las fortalezas y debilidades del sistema logístico de la
empresa. Para ello, convendrá estudiar el producto o servicio que se ofrece y la demanda del mismo (pasada,
actual y pronosticada); la estructura de la red logística, tal cual está funcionando actualmente; la planificación de
la producción, la cual está relacionada, a su vez, con la planificación logística; los niveles de servicio al cliente;
los costes totales (fijos y variables) de las actividades logísticas, etc.

Punto de vista externo

Desde el punto de vista externo, se analizarán las amenazas y oportunidades que afectan al sistema
logístico de la empresa. Por tanto, convendrá tener en cuenta las tendencias del mercado en el que se ubican
los productos o servicios de la empresa; las nuevas tecnologías que puedan afectar a dicho mercado, y que la
empresa deberá adquirir para seguir siendo competitiva; las regulaciones y normativas (nacionales e
internacionales) sobre medio ambiente, calidad, seguridad e higiene; el PRL, etc.

El análisis DAFO se puede expresar gráficamente en una sencilla matriz:

Figura 1. Matriz DAFO

Figura 1. Matriz DAFO.

Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

Establecimiento de objetivos

La determinación de los objetivos logísticos obliga a que los mismos estén alineados con los objetivos
corporativos y coordinados con el del resto de áreas o departamentos de la empresa.

El establecimiento de estos objetivos estará determinado en los tres niveles u horizontes temporales
(estratégicos, tácticos y operativos).

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 Dirección de la cadena de suministro

Dado que la cadena de suministro de una organización está dividida en tres

(aprovisionamiento, producción y distribución), será interesante ir estableciendo los objetivos
en estas tres áreas logísticas y, de ahí, en sus tres horizontes de tiempo.

Los objetivos tienen que ser concretos, por ejemplo: disminuir los tiempos de entrega al cliente en un
5 % durante el próximo año; multiplicar por dos la rotación en el almacén de un determinado producto, etc.
Diseñar y generar estrategias

La generación de estrategias para conseguir la ejecución de los objetivos planteados es crucial.

Por ejemplo, de cara a disminuir el tiempo de entrega al cliente en un 5 %, quizá sea interesante el establecimiento
de ciertos depósitos o almacenes intermedios entre la planta productiva y los centros de compra.

Asimismo, para aumentar la rotación de determinado producto del almacén, puede ser conveniente firmar una
alianza con una entidad que se dedique a la venta al por mayor y que sea capaz de asumir el exceso de stock, o
bien adquirir un nuevo sistema de información y control de stock que permita detectar las necesidades de material,
las futuras roturas de stock u obsolescencia de ciertos productos, etc.
Definir indicadores o KPI

Para saber si se van consiguiendo o si se han conseguido los objetivos planteados, será necesario diseñar una
serie de indicadores sobre actividades logísticas clave, dependiendo de si estos indicadores han superado
una determinada meta o valor, para saber si la empresa se está desviando o no de sus objetivos.

Algunas áreas logísticas donde se suelen establecer indicadores son: servicio al cliente,
calidad del servicio, tiempos de entrega, costes de ciertas actividades, etc.

Identificar riesgos y preparar planes de contingencia

Cada estrategia escogida para conseguir los objetivos propuestos tiene una serie de riesgos y, por tanto, una serie
de efectos que se producirán si estos riesgos se hacen realidad. Por lo que habrá que detectar (antes de
que ocurran) qué problemas, en dicha actividad logística, son susceptibles de suceder con mayor probabilidad.

De igual manera que los KPI indican que la empresa se está desviando, se deben preparar o prever algunos
planes de contingencia que ayuden a que dichos KPI vuelvan a los márgenes previstos, para que las actividades
logísticas que están midiendo regresen a sus cauces y cumplan los objetivos esperados.

Para cada estrategia, un plan de contingencia.

Planificar la implementación

Una vez determinadas las estrategias para cumplir con los objetivos, definidos los KPI para medir las desviaciones,
identificados los riesgos de cada estrategia y preparados los planes de contingencia, es el momento de
implementar las estrategias.

Para ello, se necesita una programación detallada con hitos, fechas, puntos de medición y responsables
definidos; un programa de comunicación para que la estrategia sea conocida por toda la organización o, al menos,
aquella parte de la misma involucrada en su logística; un sistema de metas sobre el que evaluar los KPI, e incluso
planes de formación al personal encargado de participar en cada estrategia.

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 Dirección de la cadena de suministro

Cada una de estas estrategias deberá ser implantada por niveles (estratégico, táctico y
operativo) y áreas logísticas.

3.2. Tres posibles estrategias empresariales

En realidad, solo hay tres motivos fundamentales por los que los clientes deciden comprar en una empresa o en
otra.

En base a ellos, se definen tres posibles estrategias empresariales:

Estrategia de precio

Somos (a igual calidad) los más baratos.

Al hablar de la calidad, es necesario hacer algunas aclaraciones: la calidad consiste en que el cliente
perciba que se le entrega lo mismo que esperaba. Muchas veces este concepto es malinterpretado,
creyendo que “calidad” significa hacer algo perfecto.

Pero es un error: perfecto... ¿según el punto de vista de quién? ¿De la empresa?

No; el único que decide si algo tiene calidad es el cliente. Él espera algo a cambio de su dinero, y si
percibe que se le ha entregado ese algo, habrá calidad.Está claro que los clientes saben perfectamente que
no es posible entregar algo superior a un precio inferior. Es esa relación calidad-precio la que hace que el
cliente se sienta satisfecho: un precio bajo no esperará un producto superior.

Ejemplo: Primark.

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 Dirección de la cadena de suministro

Estrategia de respuesta

Somos los más rápidos. O los más cómodos.

Entregamos antes que los demás, o lo hacemos minimizando molestias. Naturalmente, esto tiene un precio
que los clientes están dispuestos a pagar.

Ejemplo: Amazon.

Estrategia de diferenciación

Nadie es capaz (o nadie puede legalmente) hacer lo que yo hago.

Ejemplo: Ferrari.

Las empresas deben tener muy claro cuál es su estrategia. Esto definirá su política, sus actuaciones, su misión,
su visión y sus valores.

Y, naturalmente, si una compañía es capaz de conjugar dos, o las tres estrategias, con toda probabilidad
será una compañía de máximo éxito.

Ejemplo: Inditex.

3.3. Niveles operativos de planificación logística

Tal y como se ha visto anteriormente, la planificación de la cadena de suministro en una empresa debe estar
referida a distintos niveles u horizontes temporales, y a una serie de áreas clave determinadas.

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 Dirección de la cadena de suministro

Nivel estratégico

Etapa a largo plazo (3-5 años) cuya finalidad es la definición del modelo de distribución, definición de objetivos
y recursos para llevarlo a cabo.

Nivel táctico

Etapa a medio plazo (1-3 años). Su objetivo reside en la disposición de los recursos calculados en el nivel
estratégico.

Nivel operacional

Etapa a corto plazo (0-12 meses). Nivel de ejecución en el que se utilizan los recursos en las diferentes áreas
para la consecución de los objetivos marcados.

Ahora es el momento de describir la planificación de cada una de estas áreas clave bajo tres características:

Objetivo del área,

Aspectos fundamentales de la misma a tener en cuenta

Y resultados esperados en dicha área.

Tabla 1. Ficha de planificación en el área de inventario

Tabla 1. Ficha de planificación en el área de inventario.

Fuente: elaboración propia.

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Tabla 2. Ficha de planificación en el área de distribución

Tabla 2. Ficha de planificación en el área de distribución.

Fuente: elaboración propia.

Tabla 3. Ficha de planificación en el área de producción

Tabla 3. Ficha de planificación en el área de producción.

Fuente: elaboración propia.

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 Dirección de la cadena de suministro

Tabla 4. Ficha de planificación en el área de compras y aprovisionamiento

Tabla 4. Ficha de planificación en el área de compras y aprovisionamiento.

Fuente: elaboración propia.

3.4. Coordinación logística y efecto látigo

La coordinación logística es el proceso encargado de gestionar, ante la empresa, las distintas necesidades
planteadas (de materiales e información), en tiempo y forma. La coordinación logística busca administrar,
estratégicamente, la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control, así como todo el flujo
de información asociado.

El grado de coordinación depende del tipo de tarea. Si se trata de tareas que dependen en
gran medida del intercambio de información entre unidades, se necesita un elevado grado de
coordinación; por el contrario, si se trata de tareas en las que la comunicación es menos
importante, estas se pueden realizar eficientemente sin que sea necesaria una interacción tan
coordinada entre las distintas unidades.

De manera general, se puede decir que la coordinación será más beneficiosa cuando las tareas sean
cambiantes y poco predecibles, o cuando la interdependencia entre unidades sea alta.

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 Dirección de la cadena de suministro

La coordinación de la cadena de suministros mejora si “todas las etapas de la cadena emprenden acciones
que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena. La falta de coordinación se presenta porque
diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se contraponen o porque la información que pasa entre las
etapas se retrasa y distorsiona. Como resultado, cada etapa trata de maximizar sus propias utilidades, lo que
produce acciones que, a menudo, disminuyen las utilidades totales de la cadena”3.
3Chopra, S.; Meindl, P. (2007).

La falta de coordinación en el desempeño de una cadena de suministro provoca costes excesivos de

fabricación, almacenamiento, transporte y baja disponibilidad del producto, produciendo una disminución en el
nivel de servicio al cliente, además de aumentar los tiempos de espera de reabastecimiento y costes en
mano de obra.

Esta mala coordinación afecta negativamente al desempeño de cada etapa de la cadena de suministro,
provocando una tendencia a responsabilizar a las otras etapas, ya que cada una de ellas cree que está
haciendo lo mejor posible para aumentar las utilidades de la cadena.

Efecto látigo

Un efecto que hay que tener muy en cuenta cuando se habla de coordinación logística es el denominado bullwhip
effect o efecto látigo, conocido desde 1961 como “efecto Forrester” (su autor).

Forrester concluye que “los sistemas complejos en los que intervienen fuerzas e intereses diversos presentan un
dinamismo generador de errores, inexactitudes y volatilidad en la información que no puede ser analizado
únicamente desde una perspectiva administrativa unilateral”4 (de cada eslabón que compone la cadena de
suministro); es decir, requiere ser observado en su totalidad con un enfoque sistémico.
4 Gigola, C. (2001).

Un ejemplo del efecto látigo en el ámbito de la cadena de suministro fue el que describen, en
la década de los 90 del pasado siglo, los ejecutivos de Procter & Gamble. “Observaron que, si
bien la demanda de pañales en el mercado era estable, la demanda de sus distribuidores
presentaba fuertes variaciones de un período a otro, provocando exceso o falta de inventarios a
lo largo de la cadena, malos pronósticos, capacidad insuficiente o excesiva, etc., con niveles
bajos de servicio al cliente y altos costes generales para el sistema”5.
5 Ibid.

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 Dirección de la cadena de suministro

Una gran parte de los estudios sobre el efecto látigo coinciden en definirlo como la amplificación de la
varianbilidad entre eslabones consecutivos de la cadena de suministro. Esta definición nos permite,
también, cuantificarlo con suma facilidad, pues los datos necesarios para su cálculo son, en principio, fácilmente
accesibles.

Se entiende por efecto látigo al fenómeno de “distorsión de la demanda transmitida entre los agentes que
conforman la cadena de suministro”; esta distorsión es creciente en cada etapa de la cadena a medida que
nos alejamos del mercado, y es el resultado de la composición de tres componentes de naturaleza distinta:

Un movimiento oscilatorio de la demanda cuyas fluctuaciones nada tienen que ver con la original del
mercado, dando lugar a una estacionalidad irreal, lo que origina ajustes inadecuados. Por ejemplo, en las
capacidades de producción o de suministro.

Un efecto de amplificación, consistente en aumentar las diferencias entre picos y valles, lo que induce falsas
expectativas en los agentes.

Un retraso temporal en la información recibida, causante de desfases entre los objetivos reales y la
aplicación de políticas tendentes a alcanzarlos, aumentando los índices de incumplimiento.

El predominio de alguno de los tres componentes citados sobre los demás dependerá de las
condiciones operativas de cada agente, aunque los tres, conjuntamente, son los causantes
de este fenómeno.

El motivo que subyace en esta forma de considerar el efecto látigo es que, a efectos prácticos, el componente más
relevante en la gestión radica en la “incertidumbre de la demanda”, pues el incremento de esta incide
directamente en el incremento de los inventarios y, como consecuencia, en las capacidades productivas, así como
en otros aspectos fundamentales de la gestión.

Se puede considerar que el efecto látigo se debe a situaciones transitorias de ajustes propios en la operatividad
de los agentes, que responden modificando sus políticas empresariales ante percepciones de cambio (reales o
irreales) en el comportamiento de sus clientes (por ejemplo, cambios en los tamaños de los lotes, frecuencias de
los pedidos, precios de venta, errores o demoras en los suministros, etc.).

En definitiva, los agentes actúan según su propio criterio protegiéndose ante lo que creen un
cambio en el patrón de la demanda.

IV. Estrategia y planificación de la cadena de suministro

4.1. Planificación estratégica

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 Dirección de la cadena de suministro

La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir sus finanzas,

crecimiento, participación de mercado y otros objetivos es una importante primera
consideración para la administración de la empresa.

Este es un proceso creativo y visionario que, por lo general, lo realiza la alta dirección, mediante el cual se
delinea la dirección general de una empresa y se traduce a un plan de acción corporativo.

Este plan corporativo se puede dividir en subplanes, como el de marketing, producción y logística, donde se
requieren tomar muchas decisiones específicas.

Respecto a la cadena de suministros, estas decisiones incluyen la ubicación de almacenes, el establecimiento

de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte.

4.1.1. Estrategia corporativa

La consideración de las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos
componentes es un buen comienzo.

Podemos resumir en un diagrama, teniendo en cuenta que la estrategia corporativa dirige a las estrategias
competitivas, la planificación estratégica corporativa y de cadena de suministro.

Figura 2. Visión general de planificación estratégica corporativa hacia planificación estratégica

funcional

Figura 2. Visión general de planificación estratégica corporativa hacia planificación estratégica funcional.
Fuente: elaboración propia. Basado en Copacino y Rosenfield.

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 Dirección de la cadena de suministro

4.1.2. Estrategias competitivas y de cadena de suministro

Estas estrategias de la cadena de suministro tienen puntos muy importantes: el mercado, el

cliente, qué tipo de necesidades debe cubrir y en qué tipo de mercado quiere moverse la
empresa.

El plan estratégico debe incluir las amenazas generadas por la competencia nacional y extranjera.

Para ello:

Debe identificar los escenarios demográficos y socioeconómicos que tengan más probabilidades de acontecer

Debe evaluar con sinceridad los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas que
afronta la empresa (análisis DAFO).

Debe dar cuenta de la tecnología actual y futura disponible.

Y, por último, debe generar un conjunto de acciones que den lugar a las competencias que la empresa
necesitará en el futuro. Todo ello forma parte de una planificación estratégica bastante estándar.

Una estrategia eficaz incluye:

La selección de los clientes a atender.

El conocimiento de lo que estos valoran de la cadena de suministro.

La planificación de los productos y servicios.

Y la selección de los socios de la cadena de suministro apropiados con el objetivo de ofrecer dicho valor.

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 Dirección de la cadena de suministro

Figura 3. La cadena de valor en una compañía

Figura 3. La cadena de valor en una compañía.

Fuente: elaboración propia; 2020.

La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto que crea las
especificaciones para dicho producto. Por un lado, marketing y ventas generan la demanda al
promocionar las prioridades del cliente que los productos y servicios satisfarán; por otro,
operaciones transforma los insumos en producción para la creación del mismo; distribución
lleva el producto al cliente o viceversa; y, por último, servicio responde a las peticiones del
cliente durante o después de la venta.

4.1.3. Selección de la estrategia de canal adecuada

Un punto clave para la eficiencia de la cadena de suministro es la selección de la estrategia de

canal.

Para ello, Ballou define fundamentalmente dos estrategias: el suministro para almacenamiento y el suministro
para pedido, que son los puntos terminales para el desarrollo de otras estrategias alternativas, a través de las
cuales se busca cumplir con el suministro y la demanda de manera eficiente.

Estrategia de suministro para almacenamiento

La estrategia de suministro para almacenamiento utiliza el inventario como herramienta para una
configuración eficiente del canal de suministro (compras económicas, procesamiento de pedidos en lote,
etc.). Con niveles de inventarios al mínimo necesario que permitan satisfacer la demanda se consigue reducir
costes y, por tanto, maximizar el rendimiento del canal.

Estrategia de suministro para pedido

Por otro lado, la estrategia de suministro para pedido configura el canal de suministro para que alcance su
máxima capacidad de respuesta. Tiempos de entrega cortos y transporte de primera calidad son algunas de
sus características, equilibrando sus costes con minimización de niveles de inventario de bienes terminados.

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 Dirección de la cadena de suministro

La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son las

principales virtudes determinantes de la selección del canal de suministro.

Cuando los productos cuentan con un patrón de demanda estable y, por tanto, son
razonadamente predecibles, la planificación de su suministro es razonadamente fácil. Por otro
lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia conllevan mayor margen de utilidad
que los predecibles.

Figura 4. Características de las cadenas de suministros para almacenamiento y suministros para

pedido

Figura 4. Características de las cadenas de suministros para almacenamiento y suministros para pedido.
Fuente: elaboración propia a partir de Ballou; 2013.

4.1.4. Objetivos para lograr un ajuste estratégico de la cadena

A modo de símil, un estudiante estratégico, ante una situación de aprendizaje determinada, debe decidir qué
conocimientos y procedimientos utilizará, y en qué sentido.

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 Dirección de la cadena de suministro

Es necesario que sea capaz de interpretar la demanda de una tarea de aprendizaje e

identificar las intenciones u objetivos de la misma (para qué), a fin de hacer luego uso
estratégico del procedimiento que decida utilizar.

4.2. Planificación participativa, pronóstico y reabastecimiento

4.2.1. Concepto de CPFR

La CPFR, del inglés collaborative planning forecasting and replenishment (planificación participativa, pronóstico y
reabastecimiento), es una gestión en la cual los participantes de la cadena de suministro colaboran en la
elaboración de las previsiones de ventas y los planes de reabastecimiento, para tener una visibilidad más precisa
de la demanda prevista y satisfacer la demanda futura. Es una práctica de negocio que combina la inteligencia
de múltiples socios de negocio en la planificación y cumplimiento de la demanda de un cliente.

Este proceso permite mejorar la sincronización de las acciones relativas a las previsiones de las ventas y la
planificación de los suministros de todos los participantes.

Además, permite reducir el nivel de existencias y mejorar la tasa de servicio frente al cliente final.

CPFR es una marca registrada de voluntary interindustry commerce standards (VICS) association.

Desde 1998, más de 300 empresas han puesto en marcha el proceso. Numerosos estudios de casos de CPFR
documentan proyectos en stock con mejoras del 2 al 8 % de los productos en las tiendas, acompañados de
reducciones de inventario de 10 a 40 % en toda la cadena de suministro.

La CPFR o colaboración en la elaboración de previsiones de venta y el proceso de reaprovisionamiento entre

diferentes actores de la cadena de suministro, persigue crear relaciones de colaboración entre estos actores
bajo la filosofía “del ganar” a través del intercambio de información y el trabajo conjunto.

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 Dirección de la cadena de suministro

El modelo de CPFR se basa en los siguientes principios que han de ser inculcados en la organización:

Trabajo en equipo entre proveedores y clientes

Intercambio de información entre socios de negocio.

Elaboración de procedimientos de trabajo y sistemas de control de manera conjunta

Para, de esta forma, obtener organizaciones flexibles que se ajusten de manera ágil y rápida a cualquier
fluctuación del mercado.

Orientación al cliente final

Establecer procesos de escucha con el consumidor final desde cada eslabón de la cadena de suministro.

Con todo esto, se observa que los retos de la CPFR son:

Adecuada selección de los socios CPFR.

Implicación de la alta dirección.

Relación basada en la confianza.

Confidencialidad.

Definición detallada de los datos a compartir.

Estructura interna de recompensa.

Cambio cultural.

4.2.2. Beneficios del CPFR

La gestión CPFR se basa en procesos de colaboración proporcionando un escenario en el cual se puedan

manejar procesos administrados a través de la cadena de abastecimiento, de manera que, las organizaciones que
se encuentren bajo un modelo de CPFR pueden percibir claros beneficios representados en:

Previsiones de una mayor precisión con una sola previsión compartida.

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Mejora de la respuesta a la demanda de los consumidores.

Mejora de la relación entre los socios comerciales.

Aumento de las ventas.

Mejora de la utilización de la capacidad de producción.

Reducción de inventario.

Bajada de costes.

Estos beneficios son fácilmente perceptibles, por ejemplo, en puntos de venta de supermercados en los cuales
el principal beneficio sea la disminución de productos agotados gracias a una óptima visibilidad de la demanda
real para toda la cadena de suministro.

Esta filosofía de trabajo se está haciendo cada día más importante, pues en muchas empresas
los niveles de obsoletos y caducados no paran de crecer, lo cual les obliga a tomar medidas
claras que permitan trabajar en la mejora del inventario de la compañía.

V. Consideraciones del riesgo en una cadena de suministro

5.1. Riesgos en cadena: implicaciones

Que los riesgos son un factor determinante del coste total de los suministros es algo universalmente aceptado: más
adelante trataremos de obtener una aproximación analítica al coste que suponen estos imprevistos basados en las
técnicas clásicas de gestión del riesgo.

Sin embargo, en este punto hay que diferenciar claramente los riesgos de las amenazas.

Amenaza

Amenaza es todo aquello que tenga una posibilidad o probabilidad de ocurrir, como causante de daño.

Riesgo

Mientras que el riesgo es el resultado de la ocurrencia de la amenaza y su consecuencia. Sin la ocurrencia de

amenazas el riesgo sería cero.

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En este riesgo se ven inmersas todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación,
almacenaje y comercialización de un producto y sus componentes.

En dicha comercialización intervienen los siguientes agentes:

Proveedores.

Instalaciones de fabricación.

Proveedores logísticos y transportistas.

Centros de distribución interna.

Distribuidores.

Mayoristas y detallistas.

Otras entidades que conducen al usuario final.

Asimismo, parece razonable pensar que, no solo el coste, sino de manera general el valor
aportado a los clientes puede verse mermado por la ocurrencia de factores de riesgo
en la cadena de suministros.

De hecho, hay abundante documentación referente a la correlación entre la existencia de incidencias logísticas y la
pérdida de valor correspondiente. Estas pérdidas pueden ser tanto de carácter tangible como intangible.

Pérdidas tangibles

Entre las primeras podemos citar:

Disminución de las ventas.

Pérdida del valor de la acción para las compañías que cotizan en bolsa.
Aumento del nivel de inventarios.
Penalizaciones impuestas por los clientes.
Reprocesos y transformaciones.
Costes asociados con las urgencias: horas extra, transportes especiales, etc.
Otros costes de no-calidad.

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Pérdidas no tangibles

Como pérdidas no tangibles podemos mencionar, entre otras

Pérdida de fiabilidad.
Deterioro de la reputación corporativa.
Disminución de las expectativas que genera la compañía.

5.2. Pérdidas de valor por incidencias logísticas

En cuanto a la correlación antes mencionada, es especialmente interesante el análisis llevado a cabo por los
profesores Hendricks y Singhal, basado en el estudio de las repercusiones de incidencias, de cierta relevancia,
en las cadenas de suministro de más de 800 compañías con cotización en bolsa de distintos sectores y tamaños.

Resumimos a continuación algunas de sus conclusiones:

El conocimiento de las incidencias logísticas en estas compañías lleva asociada una pérdida media aproximada
del valor de la acción del 9 %.

Las pérdidas de valor por problemas en la cadena de suministros son mayores para las empresas de menor
tamaño.

Existe una relación directa entre la pérdida de valor, debida a incidencias logísticas, y la tasa de crecimiento de
la empresa.

Respecto al primer punto, lo cierto es que la difusión a través de los medios de problemas de producción,
retrasos en los suministros, etc., se traduce en una disminución de las expectativas que los accionistas y
los clientes tienen en la compañía.

En cuanto a la influencia del tamaño de la compañía, esto parece deberse al hecho de que las compañías
pequeñas tienen menos recursos para gestionar este tipo de problemas (profesionales capacitados,
herramientas software para la gestión logística integral, etc.) y, en su mayor parte, una menor capacidad para
influir en las cadenas logísticas de su entorno.

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Por otro lado, respecto a la tercera de las conclusiones apuntadas, las empresas con grandes crecimientos
suelen tener productos de ciclo de vida corto y requieren plazos de suministro menores, demandando a la vez
mayor flexibilidad logística.

Al mismo tiempo, estas empresas se mueven en entornos altamente competitivos, en los que las incidencias en
los suministros son castigadas por los clientes, que acuden a alguno de los competidores para resolver sus
problemas o asegurar la fiabilidad de los suministros futuros.

El análisis de Hendricks y Singhal indica también cómo afectan al valor de la acción

diferentes tipos de incidencias logísticas.

Paradójicamente, los problemas de aprovisionamiento son los menos “penalizados” por los
accionistas. Por el contrario, los problemas debidos a cambios requeridos por los clientes, una
vez que los proyectos están en marcha, suponen la mayor pérdida de valor según la percepción
de los mercados.

En la cadena de suministro los riesgos pueden clasificarse del siguiente modo:

Operacional o tecnológico.

Social o humano.

Causas naturales.

Causados por el entorno competitivo.

Legales o políticos.

Por la propia idiosincrasia de la cadena de suministro, que consiste básicamente en el movimiento de bienes,
existen vulnerabilidades que deben considerarse en cualquiera de los casos.

En las cadenas de suministro pueden producirse riesgos que van desde la propia organización empresarial a
la interacción entre los agentes que participan en la cadena; adicionalmente, en la cadena de suministro
también se plantean amenazas físicas, tales como robos, contrabando, vandalismo, violencia contra conductores
y tripulaciones, secuestros, sabotaje y espionaje industrial, terrorismo, fraude, corrupción, desastres naturales y
accidentes de tránsito.

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Con todos estos datos, se puede asegurar que el riesgo que acecha a las cadenas de
suministro es real y debe hacérsele frente.

Tabla 5. Activadores de riesgo de la cadena de suministro

Tabla 5. Activadores de riesgo de la cadena de suministro.

Fuente: elaboración propia, a partir de World Economic Forum Supply Chain and Transport Risk Survey.

Recientes estudios realizados en los Estados Unidos indican que, de un total de 151 empresas
norteamericanas, el 73 % ha sufrido algún tipo de rotura en sus cadenas de suministro. Entre
las que han sufrido algún incidente en sus cadenas, al 36 % le ha llevado un mes o más
recuperar el funcionamiento normal de su cadena, mientras que al 32 % le ha costado entre una
semana y un mes recuperar el terreno perdido.

5.3. Clasificación de los tipos de riesgo

Los riesgos se han clasificado en las siguientes categorías:

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Diseño.

Calidad.

Coste.

Disponibilidad.

Fabricación.

Suministro.

Financieros.

Legal.

Ambiental.

10

Salud.

11

Seguridad.

Se deben establecer medidas preventivas de riesgo efectivas en coste, tales como certificaciones de calidad,
desarrollo de proveedores, participación en la información, pronósticos mejorados, contratos efectivos, etc.

Con recursos limitados, para administrar el riesgo, se puede pensar en tener inventarios de seguridad suficientes
para amortiguar problemas con proveedores o tener otras fuentes.

En las organizaciones se utilizan ambas, la prevención y la administración del riesgo; con

estas medidas, los gerentes agregan valor a su organización (con procedimientos, prácticas y
planes de contingencia para manejar los riesgos). La comprensión de estos planes por áreas
de soporte hará más efectiva su aplicación.

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En cuanto a sus consecuencias, se distinguen en la siguiente tabla siete tipos de riesgo, ordenados de mayor
riesgo a menor, en orden descendente:

Tabla 6. Tabla de las consecuencias que el riesgo puede incurrir en la cadena de suministro

Tabla 6. Tabla de las consecuencias que el riesgo puede incurrir en la cadena de suministro.
Fuente: elaboración propia; 2013.

Además de la tipología de riesgos, también conviene tener en cuenta el nivel de riesgo que presenta una cadena
de suministro.

El parámetro “nivel de riesgo” al que nos referimos nos permite realizar de manera sencilla una
evaluación de las consecuencias de los riesgos en la cadena de suministro.

Para conocer dicho nivel de riesgo debemos tener en cuenta la probabilidad de que un suceso ocurra, ya que
no tiene igual probabilidad un accidente de tráfico que un desastre natural, e incluso que un accidente sea aéreo o
terrestre.

Una tabla que nos puede dar ciertas nociones sobre la probabilidad de las cosas, de forma general, puede ser la
que se muestra a continuación.

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Tabla 7. Probabilidades de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de suministro

Tabla 7. Probabilidades de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de suministro. Fuente: elaboración
propia.

Para cada uno de los factores de riesgo implicados, el nivel de riesgo viene dado por:

Con las dos tablas anteriores se puede hacer una matriz de riesgo, donde se representarán las probabilidades
frente a las consecuencias.

A continuación, se presenta esa matriz para verlo de forma más clara y, de ese modo, poder identificar, cuantificar,
evaluar el riesgo, decidir y actuar.

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Figura 5. Matriz probabilidades/consecuencias de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de

suministro

Figura 5. Matriz probabilidades/consecuencias de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de suministro.

Fuente: elaboración propia; 2013.

5.4. Repercusión de los riesgos en la cadena logística

El cálculo de la probabilidad de riesgo es trabajo de los especialistas en distintas materias.

Así, deben ser los expertos en obra civil los responsables de calcular las probabilidades de que
ocurra un incendio en las instalaciones de la empresa; los expertos en maquinaria medirán, por
su parte (en función de parámetros como el número de piezas fabricadas), la disponibilidad de
repuestos o la criticidad de ciertos parámetros como la probabilidad de que un proceso se vea
interrumpido y en qué medida; los especialistas en moldes o matrices podrán ayudarnos a
determinar la probabilidad de que un determinado utillaje falle y, por tanto, no se pueda
disponer de suministros en un momento dado; etc.

En cuanto a las repercusiones, es responsabilidad del gestor logístico su cálculo o estimación a partir de datos
procedentes de los distintos actores implicados en el proceso, tanto internos como externos: proveedores de
materias primas, transportistas, distribuidores, almacenistas, etc.

A veces el cliente “facilita” la labor del cálculo de la repercusión estableciendo unilateralmente el valor
económico de la misma.

Este es el caso de las penalizaciones impuestas por algunos fabricantes con procesos continuos o con
producciones a gran escala.

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En el sector del automóvil, por ejemplo, una incidencia en el suministro que suponga una interrupción de la línea
de montaje final puede tener una repercusión para el proveedor del orden de varios miles de euros por minuto.

Otras veces, la repercusión nos viene dada por otros agentes ajenos a nuestra organización, por ejemplo, la
administración.

Pensemos en empresas con procesos que presentan un cierto riesgo de contaminación ambiental, como es el
caso de una central nuclear o un proceso de fundición de piezas metálicas.

La repercusión de las fugas o de la emisión de ciertos residuos es determinada, en estos casos, por las
autoridades medioambientales.

Cuando la repercusión no viene dada por agentes ajenos a la propia organización, hay que estimarla.
Normalmente, esta valoración se hace en función del beneficio que la empresa deja de percibir por la venta de
un determinado producto. Así, si uno de los factores de riesgo es la rotura de una determinada máquina, una
buena aproximación al valor de la repercusión sería el correspondiente al margen neto del número de unidades
de producto que se habrían suministrado en el período durante el cual existe la incidencia, por el valor unitario de
cada una de ellas.

Otros factores como pérdida de imagen, posible entrada en el mercado de competidores, etc., tienen una difícil
estimación objetiva, pero deben ser también conocidos y valorados por el gestor logístico.

5.5. ISO 28000:2007 Gestión de los Riesgos de Seguridad

La norma ISO 28000:2007 ha sido desarrollada en respuesta a la demanda global por una norma sobre gestión
de la seguridad.

La norma ISO 28000:2007, así como ocurre con las normas ISO 9001:2008 (Calidad), ISO 14001:2004 (Medio
Ambiente) o ISO 27001:2005 (Seguridad de la Información), es una norma genérica.

Eso quiere decir que la misma norma puede ser aplicada a cualquier organización,
grande o pequeña, nacional o multinacional, sea cual sea su producto o servicio, y en cualquier
sector de actividad, tanto si se trata de una empresa, una administración pública o un
departamento gubernamental (fuente: ISO).

Normas de seguridad de la familia ISO 28000

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Las normas de seguridad de la familia ISO 28000 proporcionan a las organizaciones de la cadena de suministro un
modelo a seguir para el desarrollo y la implantación de su sistema de gestión de seguridad.

Este modelo incorpora los elementos de mayor grado de desarrollo técnico internacional, por consenso de los
mejores expertos en la materia. Un sistema de gestión de seguridad basado en este modelo (o que cumpla los
requisitos de esta norma) estará construido sobre una base firme de las mejores prácticas desarrolladas.

El objetivo de esta norma es mejorar la seguridad de las cadenas de suministro,

especificando los requisitos de un sistema de gestión de seguridad, e incluyendo los aspectos
críticos para garantizar la seguridad de la cadena de suministro.

Estos aspectos incluyen, sin limitarse a la financiación, la fabricación, la gestión de la información y de las
instalaciones que realizan el embalaje, el almacenamiento y la transferencia de bienes entre medios de transporte y
lugares. Es decir, todos los aspectos que incidan en la gestión de la seguridad de la organización también
serán considerados.

El cumplimiento del sistema de gestión de seguridad de la organización con la norma podrá ser verificado bajo un
proceso de auditoría externa o interna.

5.6. Objetivos y metas de la gestión de la seguridad

La organización debe establecer, implantar y mantener unos objetivos y metas documentados y adecuados
en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización.

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Relacionar

VI. Cadena de suministro y cadena de valor

6.1. Definición de cadena de valor

Podemos definir la “cadena de valor” como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de
satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones”
de la misma. El término “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias
empresas de negocios independientes dentro de dicha cadena.
Valor

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

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Cadena de valor

La cadena de valor es, esencialmente, una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor, de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor añadido y por los márgenes que estas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción,
logística, comercialización y servicios de posventa.

Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son las de administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación…), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, dirección general, etc.).

El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a
menor coste o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema
de valor.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos (bienes
empleados para la fabricación de otros bienes) comprados y usados en la cadena de una empresa.

Los proveedores no solo entregan un producto, sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa
de muchas otras maneras.

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Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador,
además de influir en las propias actividades de la empresa.

El producto de una compañía, eventualmente, llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base
última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador,
que determina las necesidades de este. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de
comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cómo encaja esta en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las compañías en un sector industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias y
éxitos en implementación.

Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede disentir en el panorama competitivo
de la de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un
segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese
segmento y tenga como resultado costes más bajos o diferenciación para servir a ese segmento, en
comparación con sus competidores.

El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar a la ventaja competitiva; el
grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en dicha ventaja.

Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a
la ventaja competitiva a través de las interrelaciones.

Es decir, una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Estas son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen
de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión.

Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplían el
panorama efectivo de la cadena de la empresa, tal y como se muestra en el siguiente gráfico:

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Figura 6. El sistema de valor

Figura 6. El sistema de valor.

Fuente: elaboración propia.

6.2. Objetivo de la cadena de valor

La cadena de valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una organización, las
cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado “sistema de valor”, que está conformado por:

Cadena de valor de los proveedores.

Cadena de valor de otras unidades del negocio.

Cadena de valor de los canales de distribución.

Cadena de valor de los clientes.

Este sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o servicio final que es remitido al
cliente.

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Desde el enfoque estratégico, la cadena de valor destaca cuatro áreas donde se puede obtener una mejora en el
beneficio:

Vínculos con los proveedores.

Vínculos con los clientes.

Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad empresarial.

Vínculos dentro de la empresa, a través de la cadena de valor de las unidades de negocio.

Gráficamente el sistema de valor puede exponerse como se muestra en la figura:

Figura 7. El sistema de valor

Figura 7. El sistema de valor.

Fuente: elaboración propia.

6.3. Participantes de la cadena de valor

No hay reglas fijas acerca de quiénes pueden participar en una cadena de valor, sin embargo, uno debe tener
presente los objetivos de la relación.

Una cadena de valor exitosa será sensible a las necesidades del consumidor, lo cual
quizás signifique apuntar a la calidad del producto, tiempo de entrega o a los mecanismos de
retroalimentación.

Dependiendo de las características del producto y la naturaleza del mercado elegido, habrá varios puntos
críticos de control, tal como conocer cómo se mueve el producto a través de la cadena agroalimentaria desde el
productor al consumidor.

Además, hay funciones y roles clave que afectan a la calidad del producto, al tiempo de entrega, al flujo de
información, etc.

Todos los participantes que tienen influencia en un “punto de control” que es crítico para lograr los objetivos de la
cadena de valor, deben estar directamente involucrados.

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Por ejemplo, en la mayoría de los casos es imprescindible que la cadena responda a las
necesidades del mercado consumidor. Esto significa que una información oportuna y exacta
acerca de las preferencias de consumidor y su retroalimentación debe fluir rápidamente hacia
atrás en la cadena agroalimentaria; esto es un punto crítico del control.

Las empresas que tienen contacto más cercano con el consumidor (generalmente el minorista o el restaurante)
tienen la mayor influencia sobre este punto. Por ello, la mayoría de las cadenas de valor exitosas incluyen a las
empresas que están en contacto directo con consumidores.

No obstante, una cadena de valor no necesita incluir a todos los integrantes de la cadena; a veces aumentar la
comunicación entre miembros clave puede causar intermediaciones innecesarias.

De la misma manera, el rol de algunos miembros (una empresa de transporte, que entrega correspondencia a
otros miembros de la cadena, o un veterinario que proporciona sus servicios a un productor), puede estar muy
poco relacionado o no estarlo con un punto crítico del control. Tales servicios, aunque importantes en la cadena
de valor, no afectan directamente a la calidad o distribución del producto. En general, es suficiente contratar
tales servicios cuando sean necesarios.

Por otro lado, si la empresa de transporte es el método principal de entrega de un producto alimenticio
perecedero, su habilidad de entregar de forma oportuna (evitando dañar el producto) es esencial para la
satisfacción del cliente. En este caso, la empresa sería una parte integrante de la cadena de valor.

Determinar donde finaliza la cadena de valor y qué partes deben participar, significa una negociación. Cuando
intervienen en la alianza participantes con distintos objetivos y estilos de administración, los costes internos de
coordinación de la cadena de valor aumentan, y hacen más difícil alcanzar un consenso en objetivos de
beneficio mutuo. Estos son los costes de transacción internos de relaciones de la cadena de valor. Por lo tanto,
los beneficios adicionales que provienen del manejo de los puntos críticos del control se deben equilibrar con el
aumento potencial de los costes de transacción internos para la coordinación.

El tema es conocer el peso de los costes resultantes de controlar las actividades de actores
que permanecen fuera de la cadena de valor, y cuyas acciones afectan el éxito de la misma.
Estos son los costes de transacción externos que surgen de la interacción recíproca de la
cadena de valor con su ambiente.

Como no se puede asignar un valor específico en dinero a estos costes, el concepto nos ayuda a pensar acerca de
los pros y los contras de diferentes estructuras de cadenas de valor: quién debe ser incluido en ellas y quién debe
permanecer meramente como un eslabón contractual.

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 Dirección de la cadena de suministro

En algún punto, los costes de incluir miembros adicionales pesarán más que los beneficios.
Esto se debe considerar detenidamente cuando se analizan las relaciones en la cadena de
valor.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

Optimizando.

Y coordinando.

Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado
general.

Por ejemplo, un producto más costoso en el diseño, especificaciones de materiales más

restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden reducir los costes de servicio.
Por lo que una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder
lograr la ventaja competitiva.

Dichos eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades.

La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística
externa y servicio (ej. instalación).

La capacidad de coordinar los eslabones, con frecuencia, reduce el coste o aumenta la diferenciación.

La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa.

Los eslabones implican que el coste de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de
esfuerzos para reducir el coste o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individual.

Mucha parte del cambio reciente en la filosofía hacia la fabricación y hacia la calidad —
fuertemente influenciada por la práctica japonesa— es un reconocimiento de la importancia de
los eslabones.

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Estos son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. De hecho, los eslabones más obvios
son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las líneas
punteadas en la cadena de valor genérico.

El diseño del producto, normalmente, afecta al coste de fabricación de este, mientras que las prácticas de
abastecimiento con frecuencia afectan a la calidad de los insumos comprados y, por tanto, a la de los costes de
producción, de inspección y de calidad del producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de
las partes de entrada puede reducir los costes de garantía de calidad, más tarde, en el proceso de producción,
mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina.

Por otro lado, un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiempo de venta requerido por
comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos más rápidamente y quedan liberados de la
necesidad de seguir con encuestas y problemas.

Una inspección ordinaria más completa de los bienes acabados mejora la confiabilidad de los productos en el
campo, reduciendo los costes de servicio.

Finalmente, las entregas frecuentes a los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar.

Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos son, con
frecuencia, los más difíciles de reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, la conformidad con las
especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias
estrechas en el proceso de fabricación, o a través de la inspección 100 % de los bienes acabados.

El coste o desempeño de las actividades directas se mejora por esfuerzos mayores en las actividades
indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza
de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividades directas); así como un mejor mantenimiento mejora
las tolerancias logradas por las máquinas.

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 Dirección de la cadena de suministro

Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a
un producto suministrado. Por ejemplo, la inspección 100 % puede reducir sustancialmente los costes de
servicio de ese producto.

Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la
inspección en la recepción reduce o cambia la inspección de bienes acabados.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son a menudo sutiles
y pasan desapercibidos.

La importancia del abastecimiento cuando afecta el coste de fabricación y su calidad puede no

ser obvia, por ejemplo. Tampoco lo es el eslabón entre procesamiento de pedidos, prácticas
de programación de la fabricación y uso de la fuerza de ventas.

Identificación de los eslabones

L a identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de
valor afecta o es afectada por otras.

Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de
abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos con actividades primarias especificas ayuda a
resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.

Explotación de los eslabones

L a explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que

permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son, a menudo, vitales
para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones.

Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y
aumentando la capacidad de lograr los anteriores.

La explotación de los eslabones también requiere frecuentemente la optimización o coordinación que cruza a
través de las líneas organizacionales convencionales. Los costes más altos en la organización de la fabricación,
por ejemplo, pueden tener como resultado costes más bajos en las ventas o servicios de la organización. Estos
intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de información y control de una empresa.

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Administración de los eslabones

La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de
las mismas actividades de valor.

Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, en la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia
una fuente sostenida de ventaja competitiva.

6.4. Administración de la cadena de valor

El concepto de administración de la cadena de valor se puede definir como el desarrollo y coordinación de
relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales, a un coste mejor para todos los
miembros de la cadena.

La esencia de dicho concepto se presenta donde las cadenas cliente-proveedor son lineales y secuenciales,
ya que la intención es generar una red de colaboración que gire alrededor del cliente.

Tabla 8. Administración de la cadena de valor

Tabla 8. Administración de la cadena de valor.

Fuente: elaboración propia a partir de Lozano, O. Estrategias de la cadena de valor. Manual para ejecutivos.

Administrar la cadena de valor es importante porque la falta de esta coordinación produce a lo

largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. Dicha
demanda se va amplificando provocando, en algunos casos, que se requiera de recursos
adicionales para satisfacer una demanda que, en determinados momentos pueda ser mayor y
otras veces menor, generando recursos ociosos.

Esto supone un fuerte impacto en la rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costes.

6.5. Tipos de cadena de valor

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 Dirección de la cadena de suministro

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la
empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes.

Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la considerada como
genérica.

6.5.1. Cadena de valor del proveedor

Las cadenas de valor de los proveedores crean y aportan los abastecimientos

esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costes
al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la compañía,
influyendo el coste y la calidad de esos suministros en los costes de la empresa o en sus
capacidades de diferenciación.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados y
usados en la cadena de una empresa. Estos no solo entregan un producto, sino que también pueden influir en el
desempeño de la empresa de muchas otras maneras.

Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador, influyendo en las propias actividades de la empresa. Por lo que, el producto de una
compañía, eventualmente, llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

6.5.2. Cadena de valor de los canales

Las cadenas de valor de los canales son los mecanismos de entrega de los productos de
la empresa al usuario final o cliente.

En esta cadena se considera que los costes y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final, y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfacción del usuario final.

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6.5.3. Cadena de valor del comprador

Las cadenas de valor de los compradores son la fuente de diferenciación por excelencia.
Puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el
producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.

La diferenciación de una empresa es el resultado de la forma en que se relaciona su cadena de valor con la de
sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de la empresa en la
actividad particular del comprador que consume, así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de
valor de una empresa y la cadena del comprador.

La diferenciación se deriva, fundamentalmente, de la creación de un valor para el comprador, a través del

impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una compañía desarrolla una ventaja
competitiva para su cliente, disminuye el coste de su comprador o aumenta su desempeño. Dicho valor debe
ser percibido por este si se quiere recompensar con un “precio premio”, por medio de publicidad.

6.6. La cadena de valor y la estructura organizacional

Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva, también puede
desempeñar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional, la cual agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales como comercial o producción.

Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser
explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros
grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades es lo que los teóricos llaman
“diferenciación”.

Con la separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso
integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la coordinación requerida
se lleve a cabo.

La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus
actividades discretas; así puede ser usada para examinar cómo están y cómo deben ser
agrupadas dichas actividades.

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 Dirección de la cadena de suministro

Figura 8. Estructura organizacional y la cadena de valor

Figura 8. Estructura organizacional y la cadena de valor.

Fuente: Porter. M. Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior.

En la figura anterior se puede observar una cadena de valor con una estructura organizacional
típica supuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con frecuencia alrededor del
grupo de actividades, que son los más similares en términos económicos.

La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de eslabones.

Normalmente, hay muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con
frecuencia al proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos.

Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más enfocadas, con sus fuentes
de ventaja competitiva, y proporcionar los tipos apropiados de coordinación, relacionando su
estructura organizacional con la cadena de valor, los eslabones dentro de la empresa y los
proveedores o canales.

Una estructura organizacional que corresponde a esta cadena mejorará la

capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

VII. Resumen

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 Dirección de la cadena de suministro

A lo largo de la unidad se ha estudiado la importancia del conocimiento interno de la compañía (misión, visión
y valores) como base para poder adecuar una exitosa planificación estratégica cuya implementación es vital para el
éxito de la empresa.

Estos conceptos ayudan a comprender los cimientos y los fines de la organización, lo que ayudará a una mejor
consecución de sus objetivos.

Se ha repasado relevancia y utilidad del DAFO como herramienta de análisis de las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades. Este análisis se divide en la parte interna, que se centra en las fortalezas y
debilidades del sistema logístico, a través del estudio del producto o servicio ofrecido, la demanda, red
logística, planificación, costes totales, etc.; y la parte externa, que se centra en las amenazas y
oportunidades que afecta al sistema logístico, para lo que se tienen en cuenta tendencias de mercado e I+D
que puedan afectar al mercado en el que opera la compañía, así como las normativas y regulaciones en materia
de ambiente, calidad, etc.

Todo ello ayudará a la compañía en la creación de objetivos, diseño de KPI y generación e implementación de
estrategias que busquen la obtención del máximo éxito.

Asimismo, se detallan en la unidad los objetivos que persiguen la estrategia logística y sus partes
implicadas.

También se diferencian las distintas estrategias según las funciones de la empresa.

Se ha estudiado el efecto látigo, cuyo componente más relevante es la incertidumbre sobre la demanda, dando
lugar a un incremento de inventario o de medios adicionales para dar cobertura a una previsión irreal.

Esto genera un aumento de costes y una descoordinación entre los agentes, ya que, en situaciones de ajustes
operativos o percepciones erróneas, cada uno tiende a actuar en función de su propio criterio.

Se han analizado y clasificado los riesgos presentes en la cadena de suministro y sus probabilidades de
ocurrencia, con el fin de establecer un plan de actuación frente a ellos.

También se han estudiado las principales repercusiones de los riesgos en la logística, y la normativa en
materia de calidad para la gestión de la seguridad, sus objetivos y sus metas.

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 Dirección de la cadena de suministro

Se ha definido la cadena de valor, así como sus participantes, objetivos y beneficios, que son de suma
importancia para una correcta visión integral de la compañía. Se ha destacado la importancia de ventaja
competitiva como el mayor beneficio de la gestión de la cadena de valor.

También se han detallado las diferentes cadenas de valor (proveedor, canales y comprador), para conocer el
enfoque en función del agente principal.

Finalmente, se ha estudiado la división de actividades dentro de la cadena de valor, algo que permite el
diseño de una estructura organizacional con actividades definidas.

Esta estructura facilita la monitorización de las actividades de la empresa, y acerca a la compañía a su objetivo
en lo que a su ventaja competitiva se refiere.

VIII. Lecturas recomendadas

“Starbucks: un caso de éxito en la gestión de la cadena de valor”. Fullstep; 27 de abril

de 2016.
“¿Qué tiene que tener en cuenta el responsable de la cadena de suministro?”. Fullstep;
18 de abril de 2016.
“Inditex: el cambio de estrategia logística detrás del cierre de 1200 tiendas”. C de
comunicación; 15 de junio de 2020.
“¿Qué es un DAFO y cómo puedes utilizarlo a tu favor?”. Holded; 7 de mayo de 2018.
Arimany, L. “La cadena de valor”. Luis Arimany; noviembre de 2010.
“Planificación logística: cómo puede implementarse con éxito”. Mecalux; 14 de febrero
de 2020.

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 Dirección de la cadena de suministro

Ejercicios

Caso práctico

Datos

Starbucks: un caso de éxito en la gestión de la cadena de valor1

1 “Un caso de éxito en la gestión de la cadena de valor”. Fullstep; 27 de abril de 2016.

Starbucks es un claro ejemplo de éxito de la cadena de valor

El viaje de Starbucks comenzó con una sola tienda en Seattle en el año 1971 para convertirse en una de las
marcas más reconocidas a nivel mundial.

Hay pocas compañías en el mundo que generan más compromiso y lealtad con sus clientes que Starbucks.
Esta multinacional de venta de café se ha ganado el corazón de los consumidores no solo con un buen
producto, sino también con una atención al cliente impecable: la estrategia de Starbucks siempre ha buscado
la diferenciación a través de ofrecer valor.

Con este nuevo modelo de negocio, Starbucks ha logrado crear una comunidad de consumidores fieles a
su marca, lo que les hace ser un referente, pese a su elevado precio. Y es que, el éxito no es una cuestión de
azar, sino que se basa en dar respuesta a las necesidades insatisfechas, y Starbucks lo ha conseguido
examinando las demandas individuales de cada consumidor.

Actividades primarias

Las actividades primarias de Starbucks comienzan con:

La logística inbound

Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas (granos de café) conseguida a través de
productores de café en América Latina, África y Asia.

En el caso de Starbucks, los granos de café verde o sin tostar se obtienen directamente de las granjas por
los compradores de la compañía. Estos son transportados a los lugares de almacenamiento hasta que más
tarde se tuestan y envasan. Una vez hecho esto, los granos ya están listos para ser enviados a los centros de
distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y otros son operados por empresas de
logística. Starbucks no externaliza sus actividades de contratación para asegurar altos estándares de calidad
desde el punto de selección de los granos de café.

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 Dirección de la cadena de suministro

Operaciones

Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21 000 tiendas a nivel internacional, ya sea en forma de
tiendas operadas por la empresa o como tiendas con licencia.

Logística outbound

Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la venta de productos. La mayoría se venden
solo en sus tiendas.

Marketing y ventas

La compañía invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio al cliente. Las estrategias
que emplea se basan en la experiencia de tomar un café, en un buyer persona, en el valor emocional de la
marca y en la pertenencia a una comunidad única. Para Starbucks, es fundamental que los usuarios perciban
que son importantes y ahí interviene el trato personalizado y amable, el producto, el diseño del local, los
servicios adicionales, etc.

Servicio

Sus empleados transmiten el “espíritu Starbucks”: uno de los pilares que tiene la compañía como objetivo de
fidelización del cliente, además de la calidad, variedad de productos y sabores y entorno. La formación de
los empleados es clave para conseguir el vínculo emocional con el cliente. El servicio se basa en la ecuación:
una taza, un cliente, un socio (el trabajador).

Actividades secundarias

Dentro de las actividades secundarias de Starbucks destacarían:

Infraestructura

Las tiendas de la marca son agradables y cuentan con un buen diseño; esto, acompañado del buen servicio
proporcionado por los empleados y gestores del local, ofrece al cliente un gran valor que marca la diferencia.

Desarrollo tecnológico

Starbucks es conocido no solo por el uso y la importancia que le da a la tecnología y a los procesos
relacionados con el café (para asegurar la consistencia en sabor y calidad, junto con el ahorro de costes,
haciendo uso de máquinas específicas que ofrezcan un espresso perfecto), sino también por comunicarse
con sus clientes.

Aprovisionamiento

Los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y África para la adquisición de materia prima de
alta calidad para llevar el mejor café a sus clientes. Los agentes establecen relaciones estratégicas con los
proveedores, basada en la asociación con un proveedor que construye después el reconocimiento y la
comunicación sobre los estándares de la compañía.

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 Dirección de la cadena de suministro

Agregando valor en la cadena de aprovisionamiento y comercialización, los márgenes

mejoran en cada proceso y los beneficios para la empresa incrementan.

Se pide
1

Realizar una representación esquemática de los eslabones de la cadena de valor de la empresa Starbucks.

¿Cuál es la clave principal de la estrategia de diferenciación que utiliza la compañía como ventaja competitiva y
que añade valor a su marca?

Solución
1

Realizar una representación esquemática de los eslabones de la cadena de valor de la empresa

Starbucks.

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 Dirección de la cadena de suministro

¿Cuál es la clave principal de la estrategia de diferenciación que utiliza la compañía como ventaja
competitiva y que añade valor a su marca?

La estrategia de Starbucks tiene como clave la experiencia del cliente y su fidelización a través de la
satisfacción de sus necesidades. Entrena a sus empleados para dar el mejor servicio al cliente y hacer que
estos se sientan únicos. También mantiene un control total sobre la adquisición de sus materias primas, de
manera que gestiona de forma directa la selección de la calidad que va a ofrecer a sus clientes.

El valor lo añade a su marca a través de la calidad de sus productos y servicios en el punto de venta. Un aspecto
a destacar es el peso de la estrategia de añadir valor emocional a la marca y buscar que el cliente no solo
consuma sus productos, sino que quiera formar parte de la comunidad Starbucks, abogando a la necesidad de
pertenencia que, según Maslow y otros autores, representa una necesidad humana fundamental.

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 Dirección de la cadena de suministro

Recursos

Enlaces de Interés
Software de planificación y seguimiento de entregas de última milla
https://www.beetrack.com/

Herramienta DAFO
https://dafo.ipyme.org/Home

Glosario.
AMENAZA: Todo aquello que tiene posibilidad o probabilidad de ocurrir.

CADENA DE VALOR : Colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos

específicos de mercado a largo plazo y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena.

COORDINACIÓN LOGÍSTICA: Es el proceso encargado de gestionar, ante la empresa, las distintas

necesidades planteadas (de materiales e información), en tiempo y forma.

CPFR (PLANIFICACIÓN, PREVISIÓN Y REABASTECIMIENTO COLABORATIVO): Herramienta que

facilita la coordinación, ayuda y comunicación entre proveedor y organización respecto a cualquier cambio
que se produzca en la cadena de suministro donde operen.

EFECTO LÁTIGO O BULLWHIP EFFECT: Tendencia a una excesiva fluctuación de los inventarios y
pedidos que se reciben en los niveles primarios de las cadenas de suministro.

ESLABÓN: Actividad de valor integrante de la cadena de valor.

ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA : Proceso de siete fases que nos ayuda a
planificar estratégicamente la logística de una organización.

ESTRATEGIA: Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los
objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos
objetivos.

MRP (PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES): Proceso que permite identificar los componentes
y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos, el número exacto de cada
componente y las fechas en que se deben realizar y recibir los pedidos.

PMP (PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN): Calendario de producción para cada tipo de producto, de
forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y las restricciones de capacidad existentes.

RIESGO: Producto de la ocurrencia de la amenaza y su consecuencia.

VALOR: Cualidad o conjunto de cualidades por las que un producto es considerado.

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La gestión eficaz en logística:
externalización y lean logistics
Fundamentos de la logísti
 Indice
La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics 4
I. Introducción 4
II. Objetivos 5
III. Gestión eficaz de la cadena logística 6
3.1. Requisitos básicos para una gestión eficaz de la cadena logística 6
3.1.1 Abastecimiento 6
3.1.2. Producción 7
3.1.3. Distribución 8
3.2. El nuevo marco de competencia: las cuatro “R” 9
3.2.1. Fiabilidad 10
3.2.2. Respuesta 10
3.2.3. Resiliencia 11
3.2.4. Relaciones 12
3.3. El reto de la organización 12
3.4. Desarrollo de estrategias logísticas en la Unión Europea 14
3.5. Cambios en la demanda de servicios logísticos 15
3.6. Desarrollos del mercado y estrategias de los minoristas y productores 16
Ejemplos 17
IV. Third party logistics 18
4.1. Concepto de externalización 19
4.1.1. Ejemplos 19
4.2. Razones para la externalización 19
4.2.1. Financieras 20
4.2.2. Tecnológicas 21
4.2.3. Gestión de recursos 22
4.2.4. Habilidades de gestión 22
4.2.5. Personales 23
4.3. Relevancia actual 23
4.4. Diferencias en la externalización de servicios en el sector público y en el sector privado 24
V. La filosofía lean en logística 25
5.1. Planificación estratégica y filosofía lean 25
5.2. Cadenas de valor 26
5.2.1. Bloques constitutivos 26
5.2.2. Personal 27
5.2.3. Niveles de responsabilidad 29
5.3. Mapas de valor o value stream maps (VSM) 30
5.3.1. Procedimiento para realizar un VSM 30
5.4. Fábrica visual. Sistema de control andon 35
5.5. Kaizen 37
5.6. Orden y limpieza. La disciplina 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke 38
5.7. Células de trabajo 39
5.8. Preparaciones rápidas. Método SMED 40
5.9. Solución de problemas: informe A3 y método de las ocho “D” 42
5.9.1. Informe A3 42
Bloque uno: situación del problema 43
Bloque dos: objetivo 45
Bloque tres: análisis de la causa 45
Bloque cuatro: contramedidas 45

2/65
 Bloque cinco: seguimiento 46
5.9.2. Método de las ocho “D” 47
5.10. Jidoka 50
5.11. Prevenir problemas con el análisis modal de fallos y efectos (AMFE) 50
5.11.1. AMFE de diseño 51
5.11.2. AMFE de proceso 51
5.12. A prueba de errores o poka-yoke 51
5.12.1. Condiciones de bandera roja poka-yoke 53
5.13. Seis sigma 54
5.13.1. Definir el producto o servicio 55
5.13.2. Identificar los requisitos de los clientes 55
5.13.3. Comparar los requisitos con los productos 56
5.13.4. Describir el proceso 56
5.13.5. Controlar la calidad 57
5.14. Despliegue de la función de calidad (QFD) 57
5.15. Kanban. Corazón del sistema pull 58
5.16. Heijunka. Nivelación de carga 59
VI. Resumen 61
VIII. Lecturas recomendadas 62
Ejercicios 63
Caso práctico 63
Datos 63
Se pide 63
Solución 63
Recursos 65
Glosario. 65

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

La gestión eficaz en logística: externalización y lean

logistics

I. Introducción
La innovación, diferenciación, competitividad y fidelización son conceptos comunes para el empresario
moderno. Toda empresa es consciente de que debe evolucionar constantemente para dar el mejor servicio al
cliente.

Para ello, debe analizar los mercados y los clientes potenciales, de manera que pueda mejorar lo que les
ofrece y cerciorarse de cubrir las necesidades y expectativas que estos esperan, dándoles la más alta calidad.

Todo esto al mínimo coste para obtener la mayor rentabilidad posible. Todo un
reto.

A lo largo de esta unidad se profundiza sobre la externalización, un concepto que surge sobre los años 70 y
que se ha convertido en una vía que permite a la empresa focalizar sus esfuerzos en su actividad principal,
mientras un tercero puede gestionar la actividad logística en su nombre. Esto hace viable el poder invertir los
esfuerzos en mejorar lo que la empresa ofrece al cliente y especializarse en su núcleo central.

Antiguamente los medios básicos para la obtención de ventajas competitivas se basaban en las famosas
cuatro “P” del marketing: precio, producto, promoción y placement. En esta unidad se estudiarán
además las ideas que se añaden hoy en día y que proporcionan estrategias logísticas modernas: respuesta,
resiliencia, relaciones y reliability (fiabilidad).

Estos cambios en la estrategia logística permiten crear sistemas en los que cobran protagonismo la
comunicación eficaz y la gestión óptima del tiempo (work smarter not harder).

Los nuevos sistemas y metodologías buscan poner el foco en cómo, en qué y para qué se invierte el tiempo, de
forma que se pueda suprimir todo aquello que no aporta valor. Todo ello, con el objetivo de flexibilizar la
producción, adaptándola a las necesidades del cliente y reduciendo los costes globales de la logística.

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

Los nuevos conceptos aplicados en el área logística abren caminos que permiten ajustar la producción a la
demanda, haciendo que las economías de escala pierdan protagonismo, debido a su desventaja principal: la
necesidad de grandes inventarios y su escasa flexibilidad para adaptarse al cliente, tanto en respuesta a sus
necesidades como en la variedad de la oferta.

Se estudiará la aplicación de la filosofía lean logistics y la implementación de sus distintas herramientas en

función del tipo de empresa y producto, con la finalidad de conseguir unos procesos y productos con altos
estándares de calidad, detectando, mitigando o minimizando el error, así como optimizando los recursos y
eliminando los desperdicios, de manera que alcanzar el reto de satisfacción y fidelización de clientes sea
posible.

La mayor parte de la influencia y conocimiento de las herramientas lean nace en Japón, concretamente de la
influencia de la empresa Toyota, que introdujo herramientas como el kanban de Taichi Ohno, un sistema que
permite saber qué se produce, cuándo se produce y cuánto se produce, de manera que puede emplearse para
sincronizar la producción justo al ritmo de la demanda; o el poka-yoke, aplicado por Shigeo Shingo como
técnica para el control de calidad basado en evitar errores.

Cita: Taiichi Ohno

“Los costes no existen para ser calculados sino para ser reducidos”.

II. Objetivos

Detallar los requisitos básicos para una gestión eficiente de la logística.

Conocer la evolución del marco de competencia y las cuatro “erres”: respuesta,
resiliencia, relaciones y reliability (fiabilidad).
Conocer la evolución de la logística en la Unión Europea.
Profundizar sobre la externalización del área logística: situación actual, ventajas y
razones para llevarla a cabo.
Estudiar la filosofía lean, su implantación en la estrategia de la empresa y beneficios.
Dar a conocer conceptos como lean logistics o “seis sigma” y las mejoras que aportan
su aplicación.
Conocer las herramientas para la implantación de la filosofía lean, así como la
importancia de su aplicación.
Cuáles son los principales defectos o derroches en las empresas, y las metodologías
para detectarlos y eliminarlos.

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

III. Gestión eficaz de la cadena logística

3.1. Requisitos básicos para una gestión eficaz de la cadena

logística

Los nexos clave se producen entre el abastecimiento y la producción, y entre la producción y

la distribución.

Cada una de estas tres actividades, aun formando parte de un proceso continuo, tiene una serie de elementos
críticos.

3.1.1 Abastecimiento

En el pasado era habitual encontrar empresas que prestaban escasa atención a la gestión de los suministros. A
pesar de que los costes de compras de la mayoría de las empresas son el mayor coste individual, el
abastecimiento no se contemplaba como una tarea estratégica.

Actualmente, esta visión está cambiando ya que las empresas empiezan a darse cuenta de que
las decisiones sobre el abastecimiento no solo afectan a los costes y a los procesos, sino que
la innovación y la capacidad de respuesta a los mercados se ven profundamente afectadas por
las relaciones con los proveedores.

La filosofía del co-makership se basa en la idea de una relación de beneficio mutuo entre el proveedor y el
comprador, en lugar de la posición más tradicional de adversarios que observamos con tanta frecuencia.

Con este acercamiento colaborativo, las empresas podrán identificar nuevas posibilidades para eliminar algunos
costes de la cadena de suministros en lugar de simplemente trasladar esos costes hacia arriba o hacia abajo en
esa misma cadena. Se pueden eliminar trámites burocráticos, resolver problemas sobre la marcha, mejorar la
calidad y compartir información.

Por su propia naturaleza, esta filosofía de gestión implica habitualmente relaciones a largo
plazo, pero con menor cantidad de proveedores.

Un aspecto fundamental de este acercamiento integrado a la gestión de la cadena logística es la necesidad de

adoptar alguna forma de alianza y sincronía entre los procesos del proveedor y los del cliente.

El objetivo debería ser visualizar los procesos de nuestros proveedores como una extensión de los nuestros.

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

Algunas empresas como Nissan, en sus instalaciones en el Reino Unido, han desarrollado
sistemas con fuertes conexiones con todos sus proveedores, de forma que estos tienen una
visión global no solo de la planificación de la producción de la planta Nissan en Washington,
sino de toda la secuencia en tiempo real por la que los coches se mueven en la línea de
montaje. Mediante el intercambio de información por medios informáticos y vías de
comunicación ágiles, Nissan ha conseguido reducir los tiempos de abastecimiento, eliminar
inventarios y suprimir algunos costes de la cadena de suministros.

Otras empresas pueden haber introducido sistemas just in time similares pero, normalmente, al
hacer esto, han añadido costes a sus proveedores en lugar de reducirlos.

3.1.2. Producción

En los últimos años se ha hablado mucho de lean manufacturing o producción ajustada.

La idea de este ajuste es eliminar o reducir las actividades menos eficientes y ejecutar más
rápidamente los procesos de valor añadido. Sin embargo, tan importante es la idea de
producción ajustada como el concepto de agilidad.

Esta agilidad es un concepto de cadena logística más amplio, que tiene que ver más con cómo la empresa
responde a los cambios en las necesidades de los mercados, específicamente a las necesidades de cantidad y
variedad.

Una producción ajustada es, sin lugar a dudas, un aspecto deseable para una cadena logística, a menos que
ello conduzca a poner un énfasis inadecuado en los costes de producción.

Es preferible, por ejemplo, afectar los costes unitarios de producción si ello posibilita que la empresa alcance
mayores niveles de respuesta al cliente y se reduzca el coste global sobre la cadena logística.

La idea clave en el mundo de la fabricación es la “flexibilidad”, entendida como la habilidad para producir
cualquier variación de nuestros productos en cualquier cantidad (sin perjudicar significativamente los costes).
Esta debe ser el objetivo de cualquier estrategia de producción.

En el pasado, y aún hoy, buena parte de las ideas sobre producción buscaban las “economías de escala”. Este
tipo de ideas llevó a la construcción de megaplantas, capaces de producir enormes cantidades de productos
estandarizados a unos costes unitarios de producción increíblemente bajos. También condujo a muchas
empresas a crear las focused factories, fábricas centradas en la producción a gran escala de un rango muy
limitado de productos.

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

El lado negativo de esto es la posibilidad de encontrarnos con la “antieconomía de escala”, o, en otras

palabras, la aparición de grandes cantidades de producto terminado adelantándose a la demanda, la
incapacidad de responder rápidamente a los cambios en las necesidades del cliente o la poca variedad que se
le puede ofrecer.

En lugar de economía de escala, la búsqueda se dirige ahora hacia estrategias que reduzcan los costes
globales en la cadena logística, y no únicamente los costes de producción, y que ofrezcan una máxima
flexibilidad frente a las necesidades del cliente. La meta debe ser la “producción económica de una unidad”, lo
que significa que en un mundo ideal se fabricarán los productos de uno en uno adaptándose a cualquier
demanda por parte de los clientes.

Una de las lecciones que nos han enseñado los japoneses es que el camino hacia la flexibilidad en la producción
no pasa necesariamente por las nuevas tecnologías (como la robótica), aunque estas pudieran ser una ayuda.

Se pueden obtener grandes resultados poniendo la lupa sobre el tiempo que gastamos en
planificar, programar, preparar, cambiar y documentar. Estas son las barreras clásicas
que se interponen en el camino hacia la flexibilidad y, si se pudieran eliminar, la producción
sería capaz de responder mucho más rápido ante las necesidades de los clientes.

Es decir, en una fábrica que no tuviera tiempos de abastecimiento, se alcanzaría una flexibilidad total sin
previsiones y sin inventario. A pesar de que eliminar los tiempos de abastecimiento es imposible, los japoneses
nos han enseñado que se pueden lograr reducciones increíbles en estos periodos de abastecimiento simplemente
cuestionando lo que hacemos y el modo en que lo hacemos.

3.1.3. Distribución

El papel de la distribución en el modelo de gestión de la cadena de suministros ha crecido considerablemente

dejando atrás la visión convencional de actividad de transporte y almacenaje, exclusivamente.

La función fundamental en la que reside una distribución eficiente es la gestión de la

demanda.

Gestión de la demanda

La gestión de la demanda es el proceso de anticipar y satisfacer los pedidos alcanzando las expectativas
de servicio definidas por el cliente.

La información es la clave de la gestión de la demanda: información acerca de los mercados en forma de

previsiones a medio plazo; información sobre los clientes, basadas preferentemente en usos y consumos reales;
información sobre la programación de la producción y estado de los inventarios, e información sobre las
actividades de marketing, tales como promociones que puedan provocar que la demanda difiera de la situación
normal.

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

Aunque es evidente que siempre hay que buscar predicciones de la máxima precisión posible, hay que asumir que
esta exactitud se alcanza en muy raras ocasiones. Por ello, nuestro objetivo debería ser reducir la dependencia
de las predicciones a base de mejorar la información de la demanda, creando sistemas capaces de
responder más rápidamente a esa demanda.

Este es el principio que subyace en la idea de logística de respuesta rápida o quick response logistics.

Logística de respuesta rápida

La logística de respuesta rápida se ha convertido en la meta para muchas empresas, lo que les ha permitido
alcanzar el doble objetivo de reducción de costes y mejora del servicio. En esencia, la idea de la respuesta
rápida se basa en un modelo de gestión de la demanda enfocado a la reposición.

En otras palabras, cuando un objeto se consume o se compra, esta información se transmite al proveedor
activando inmediatamente una respuesta. Esto conduce a realizar envíos de menor tamaño con mayor
frecuencia y más rápido, que tienen como compensación la perspectiva de que cualquier incremento en los
costes de transporte se verá de sobra compensado por la reducción del inventario en todo el canal y con
mejoras del servicio en términos de respuesta en ambos extremos de la cadena. Las tecnologías de la
información han sido un factor determinante en la logística de respuesta rápida, uniendo el punto de venta o
consumo con el origen del suministro.

Una tendencia a más largo plazo que se puede observar en los procesos de distribución es la búsqueda de
oportunidades de “postergación de la distribución”.

Postergación de la distribución

El principio de postergación consiste en aplazar hasta el último momento posible la configuración final del
producto. De este modo, se mantiene una flexibilidad máxima además de inventarios reducidos al máximo.

La función de distribución toma un papel más amplio y se convierte en generador de una parte del valor añadido.

Por ejemplo, el objetivo de la empresa Xerox no es acumular inventario de producto

terminado, sino solo semiterminado, con elementos modulares, esperando la recepción de
los pedidos para la configuración final del producto.

De modo similar, en Hewlett-Packard los productos se diseñan pensando en su

“localización”, es decir, estos se diseñan para ser fabricados por módulos, pero el
ensamblaje y personalización se hace de modo local para ajustarse a las necesidades
específicas de cada mercado. De esta manera, se puede lograr una producción a gran
escala fabricando productos genéricos para los mercados globales, mientras que se
posibilita que se satisfagan las necesidades locales mediante una configuración en el último
momento.

Lo que es evidente es que la distribución se ha convertido, dentro de la cadena logística, en una actividad
basada en la información y generadora de valor añadido que proporciona un nexo vital entre los mercados
y las fábricas.

3.2. El nuevo marco de competencia: las cuatro “R”

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

En unidades anteriores se observó cómo el consumidor de hoy busca cada vez más productos de valor añadido y
cómo la gestión de la cadena logística puede proporcionar ese valor.

En el pasado, los medios básicos para conseguir ventajas competitivas se resumían en las cuatro “P” (producto,
precio, promoción y posición).

A estas ideas debemos añadir ahora las cuatro “R”: reliability (fiabilidad), respuesta, resiliencia y relaciones;
y estos deben ser los objetivos con los que se formulen las estrategias logísticas modernas.

3.2.1. Fiabilidad

En la mayoría de los mercados y entornos comerciales, los clientes buscan hoy reducir su acopio de inventario. Se
pueden encontrar prácticas just in time en sectores tan dispares como el montaje de vehículos y la venta al por
menor.

En estas situaciones es esencial que los proveedores puedan garantizar la distribución

completa de un pedido en el tiempo estipulado. Por ello, un objetivo primordial de cualquier
estrategia logística debe ser la fiabilidad.

Hacer un sistema logístico más fiable significa que se debe poner un mayor énfasis en el diseño y control de los
procesos.

Aquellos que tienen que ver con el cumplimiento de los pedidos y la gestión de la cadena de suministro son
especialmente relevantes para la logística. Dado que estos procesos se han gestionado tradicionalmente de forma
fragmentada, tienden a ser susceptibles a las variaciones.

Estos procesos se caracterizan por una actitud pasiva por parte de unas áreas de responsabilidad funcional
hacia otras y por los cuellos de botella en las interfases entre las diferentes etapas de la cadena.

No obstante, una de las ventajas de desarrollar una visión global de la producción es que
habitualmente revela oportunidades para simplificar y eliminar actividades sin valor
añadido, de modo que la fiabilidad mejora de forma inmediata.

Una de las principales causas de falta de fiabilidad en los procesos de la cadena logística son las variaciones en
el rendimiento.

Recientemente, se ha adoptado el uso del llamado “método seis sigma” para reducir esta variabilidad. Seis
sigma es el término genérico que engloba un abanico de herramientas diseñadas para identificar el origen de las
variaciones en los procesos, y para reducir y controlar esa variabilidad.

3.2.2. Respuesta

Unido estrechamente a las demandas de los clientes de fiabilidad se encuentra la necesidad de la respuesta.

Esto significa, en esencia, la habilidad de responder en el menor tiempo posible y con la mayor flexibilidad.

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L a “respuesta rápida”, como ya hemos visto, es un concepto y una tecnología que se está extendiendo
rápidamente a todos los sectores. Previsiblemente, en el futuro la velocidad de respuesta será una de las
principales variables de competitividad en la mayoría de los mercados. Las estrategias logísticas estarán
enfocadas a desarrollar los mecanismos para enviar menores cantidades, con mayor rapidez y directas al lugar de
consumo.

La clave para la compresión de los tiempos en el conducto logístico es la reducción o eliminación del tiempo
dedicado a las actividades que no aportan valor añadido. Por ello, al contrario de lo que erróneamente se
cree, la reducción de tiempo no trata de realizar las tareas más rápidamente, sino de realizar menos tareas.

El viejo cliché work smarter, not harder toma especial relevancia en este contexto.

Tal como señalaron Hammer y Champy, muchos de los procesos que utilizamos en nuestras organizaciones fueron
diseñados para una era diferente. Suelen ser dependientes del papel y, frecuentemente, con etapas manuales y
redundantes.

Asimismo, son secuenciales y entendidas como bloques o paquetes en lugar de ser itinerarios paralelos capaces
de saltar rápidamente de una tarea a otra. Aunque eliminar o reducir estas actividades pueda aumentar los costes,
el resultado final suele ser más eficiente en términos de coste.

Por ejemplo, enviar directamente desde las fábricas a los consumidores puede ser más caro
en términos de coste unitario del transporte comparado con el envío a un centro de distribución
regional, pero el tiempo dedicado en el centro de distribución es un tiempo que no aporta
ningún valor añadido.

3.2.3. Resiliencia

Las cadenas logísticas son hoy más que nunca complejas y vulnerables a las interferencias. En la mayoría de los
casos, como consecuencia de la subcontratación y de la creciente dimensión global de las cadenas logísticas, la
probabilidad de interrupciones en los flujos de información y productos ha aumentado significativamente.

Identificar, mitigar y gestionar los riesgos de las cadenas logísticas es hoy un requisito
crítico para asegurar la continuidad de una empresa. La idea de resiliencia, en el contexto de
gestión de las cadenas logísticas, supone que las cadenas de suministros deben ser capaces
de absorber los imprevistos y continuar funcionando, incluso ante una perturbación
inesperada.

La paradoja es que, en la mayoría de los casos, debido a que las empresas han adoptado estrategias de ajuste y
han reducido sus inventarios, y habitualmente su capacidad, hay poca holgura en sus sistemas. Las cadenas de
suministro resilientes incorporan amortiguadores estratégicos en los nudos y enlaces críticos de sus redes.
Estos amortiguadores (buffers) pueden encontrarse en forma de repuestos o capacidad, incluso compartidos con
sus competidores.

Mientras la incertidumbre en el entorno empresarial continúa creciendo, las organizaciones necesitan adoptar una
posición más sistemática y estructurada hacia la gestión de los riesgos en la cadena logística. Una forma de
lograrlo es creando un equipo de continuidad de la cadena logística cuyo trabajo es auditar los riesgos a lo largo de
toda la cadena logística y desarrollar e implementar estrategias para la atenuación de los riesgos identificados.

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3.2.4. Relaciones

Ya hemos hablado de la actual tendencia de los clientes de reducir su cartera de proveedores. El concepto de
“aprovisionamiento estratégico” ha adquirido un apoyo notable; se basa en la selección minuciosa de los
proveedores con los que el cliente desea aliarse.

Los beneficios de esta alianza incluyen una mejora de la calidad, beneficio mutuo en innovación, reducción de
costes y una programación integrada de la producción y el reparto.

La idea que subyace en esta estrategia es que la relación proveedor-cliente debe ser una
alianza.

Cada vez más empresas están descubriendo las ventajas que se pueden obtener al buscar el beneficio mutuo a
largo plazo en las relaciones con los proveedores. Desde el punto de vista de estos, dichas alianzas pueden
suponer unas barreras excepcionales a la entrada de competidores.

Una vez más, las organizaciones comienzan a darse cuenta de que las estrategias logísticas proporcionan
herramientas poderosas para la creación de alianzas en el entorno empresarial. Es por ello que la gestión de la
logística debería verse como un hilo que conecta los flujos de entrada y salida de la cadena de socios.

Ejemplo: VMI o <i>vendor managed inventory</i>

Un buen ejemplo de alianza logística es el creciente uso de “inventario gestionado por el
proveedor” (VMI o vendor managed inventory).

El principio sobre el que se apoya este concepto es que el proveedor asume parte de la
responsabilidad sobre el flujo de productos que forman parte de las operaciones del cliente.
Así, en lugar de ser el cliente quien lanza pedidos al proveedor (normalmente con poca
antelación), es el proveedor quien accede directamente a la información sobre la venta de los
productos o la velocidad de utilización por parte de su cliente. Con esta información, el
proveedor puede planificar mejor la reposición de los productos con un menor stock de
emergencia. VMI permite sustituir los inventarios de la cadena de suministros únicamente por
información.

El reto de las estrategias de planificación y marketing, en cualquier empresa, es construir una estrategia
corporativa que se asiente específicamente sobre la logística como un medio para lograr ventaja competitiva a
través de un mayor énfasis en las cuatro “R”.

Aún siguen existiendo organizaciones que no han llegado a comprender completamente la importancia estratégica
de la logística y, por ello, no han integrado todavía la logística en sus estrategias corporativas y planes de
marketing.

3.3. El reto de la organización

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Uno de los cambios más significativos en los últimos años ha sido la manera en que concebimos las estructuras
de organización.

Convencionalmente, los organigramas eran de diseño vertical, es decir, las empresas se organizaban en torno a
funciones como producción, marketing, ventas y distribución. Cada función ha tenido unas tareas muy definidas,
y dentro de cada una de estas “columnas” o “silos” hay una jerarquía reconocible en la que los empleados
esperan progresar.

El problema con este enfoque es que está ideado mirando hacia adentro, y se concentra, principalmente, en el
uso de recursos y no en alcanzar unos resultados. Los resultados de cualquier empresa solo se pueden medir
en términos de satisfacción lograda por el cliente en relación al beneficio empresarial.

Paradójicamente, estos resultados solo se pueden obtener mediante la coordinación y cooperación horizontal
entre los distintos elementos de la organización. Estas relaciones horizontales son un reflejo de los flujos de
material e información que unen al cliente con la empresa y sus proveedores.

Estos son, en realidad, los procesos fundamentales de la compañía. Además, en la organización horizontal,
el énfasis se pone sobre la gestión de los procesos, que son por definición transfuncionales, e incluyen el
desarrollo de nuevos productos, el cumplimiento de los pedidos, gestión de la información, análisis del
rendimiento y planificación de marketing.

La justificación de esta visión, radicalmente distinta de la empresa, es que estos procesos son,
en realidad, capacidades; y es a través de estas como realmente la organización se hace
competitiva. En otras palabras, la eficiencia de los procesos de desarrollo de nuevos
productos, el cumplimiento de los pedidos, etc., determinan el grado de éxito que la empresa
alcanzará en el mercado.

¿Cómo puede una empresa con una organización tradicional transformarse en una organización
orientada a los procesos?

Una de las fuerzas de cambio más relevantes es la revolución que ha tenido lugar en las tecnologías y sistemas
de la información, ya que han permitido que las conexiones en la cadena logística se conviertan en una realidad.
Cada vez más, las empresas se organizan alrededor de sus sistemas de información.

Dicho de otro modo, el proceso de adquirir información de los mercados (predicciones, peticiones anticipadas,
programación y pedidos de los clientes) se conectará con los procesos para satisfacer la demanda.

No es una coincidencia que las empresas que han implementado programas de “planificación de recursos de
empresa” (ERP o enterprise resource planning) se encuentren también en la vanguardia del cambio de
organización vertical a horizontal.

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Estos sistemas permiten que la cadena logística al completo se adapte instantáneamente

a la demanda mediante el uso compartido de la información. Así, consiguen crear nuevas
oportunidades de gestión de la cadena de extremo a extremo y lograr el objetivo máximo
empresarial de mejor servicio al cliente, al menor coste.

3.4. Desarrollo de estrategias logísticas en la Unión Europea

En Europa se llevan desarrollando desde 1990 varias iniciativas políticas que han tenido implicaciones de gran
calado para los servicios logísticos:

A partir de la creación del Mercado Interior Europeo, se eliminaron los controles fronterizos y los acuerdos
comerciales en enero de 1993.

A partir del 1 de enero de 1999, se lanzó el euro como moneda electrónica y se convirtió en moneda legal el 1
de enero de 2002. Se ha instaurado en 12 de los 15 Estados miembros representando estos lo que se conoce
como “eurozona” (Austria, Bélgica, Finlandia, Francia, Grecia, Alemania, Italia, Irlanda, Luxemburgo, Holanda,
Portugal y España). El Banco Central Europeo es el responsable de la política monetaria dentro de la eurozona.

Nuevos Estados miembros se unieron a la Unión Europea (UE). Por otro lado, Austria, Finlandia y Suecia se
unieron el 1 de enero de 1995, aumentando el número de Estados miembros a 15. Diez países más se unieron
el 1 de mayo de 2004, elevando el total a 25. Estos fueron: Chipre, la República Checa, Estonia, Hungría,
Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Eslovaquia y Eslovenia. Estos diez miembros aumentaron la superficie de la
Unión Europea en un 25 % y su población en 20 % hasta los 450 000 millones. Bulgaria y Rumanía se unieron en
2007 y Croacia se adhirió en 2013, elevando el número actual de miembros hasta los 27 países.

En el centro de esta idea de liberar a la Unión Europea de las restricciones

innecesarias a los mercados, está el deseo de potenciar el desarrollo de las
empresas europeas capaces de competir en un entorno globalizado.

En ocasiones, se afirma que las fragmentadas economías nacionales en el seno de Europa resultaron en una gran
cantidad de empresas demasiado pequeñas en ciertos sectores estratégicos.

Desmantelar las restricciones a los mercados y abrir nuevas oportunidades de negocio permitió a las compañías
crecer y ser más competitivas. Inevitablemente, esto también condujo a la reubicación de ciertas actividades
económicas al ir creciendo algunas empresas y desapareciendo otras.

El colapso del comunismo en la antigua Unión Soviética y en los países de Europa central y del este, y su
subsecuente reorientación hacia el mercado libre, también ha abierto nuevas vías de negocio que se extienden
más allá de las fronteras de la Unión Europea.

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Esta unidad didáctica abordará los modos en que las estrategias de negocio de las empresas y de la
producción y las operaciones de venta al por menor se han desarrollado en Europa durante este tiempo de
cambios políticos, económicos y geográficos, y los efectos que ello tiene sobre la demanda de servicios
logísticos.

También se discutirá qué nivel han alcanzado los proveedores de servicios logísticos en la satisfacción de
las nuevas necesidades, utilizando la industria de productos alimentarios para ilustrar estos desarrollos, así
como las semejanzas y diferencias en las posibles estrategias logísticas para los diferentes países
europeos.

Asimismo, se discutirá el impacto de estos servicios logísticos emergentes en los patrones de

transporte de mercancías, junto con las iniciativas políticas y las respuestas que se están generando tanto a
nivel nacional como europeo. Finalmente, se considerarán las estrategias logísticas para la Europa del futuro y
se planteará la pregunta de si los proveedores de servicios logísticos son capaces de satisfacer las
necesidades de los consumidores.

Brexit

Un importante cambio que se presenta en 2021 con impacto directo en la logística europea es el brexit.

Actualmente, el Reino Unido es el quinto país de destino de los transportistas españoles y representa el 8,1 %
del total de toneladas-kilómetros realizados por los vehículos pesados españoles.1 La adición de una frontera,
eliminada hasta ahora por la libre circulación de personas y mercancías, supondrá el establecimiento de nuevos
criterios aduaneros y la ralentización del tránsito en esta zona de Europa. Aunque es un punto que se está
negociando, cabe esperar un giro para la cobertura de la demanda en el Reino Unido.
1 “Un brexit sin acuerdo reduciría el tránsito de España al Reino Unido a menos de 800 camiones”. Logística
Profesional; 2019.

3.5. Cambios en la demanda de servicios logísticos

Una Europa aumentada y más integrada ha influido en la demanda de servicios logísticos.

De hecho, los mercados de bienes y servicios en Europa son ahora menos fragmentados y,
al mismo tiempo, las empresas han cambiado claramente desde un enfoque eminentemente
nacional hacia una estrategia para una Europa unificada.

En general, las empresas consideran cada día más la Unión Europea como su mercado natural en lugar de
restringir sus horizontes de negocio a un único país. Esto tiene importantes implicaciones para los servicios de
logística.

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Por ejemplo, el aumento de negocios entre los Estados miembros crea nuevas demandas de
servicios logísticos, tales como transporte y almacenaje.

De cualquier forma, la transición hacia un esquema de operaciones a nivel europeo no ha sido todo lo fluida que se
esperaba y, en algunos casos, se ha tardado algún tiempo en advertir los beneficios.

3.6. Desarrollos del mercado y estrategias de los minoristas y

productores
La mayor integración de los mercados permite a las grandes compañías dedicarse a ciertas estrategias diseñadas
para sacar ventaja de su tamaño.

Una que tiene especial importancia dentro de Europa es la capacidad de concentrar la producción en un
reducido número de ubicaciones elegidas minuciosamente.

Hasta hace poco, la estrategia seguida por muchas compañías se basaba en la producción para mercados
nacionales diferentes. Las necesidades de producir variantes de los productos para diferentes mercados, la
complejidad de las formalidades de las fronteras y el coste añadido de las transacciones internacionales
conducían normalmente a una fragmentación de la producción.

Aunque los cambios de estrategia han sido parte de una respuesta más amplia para muchas empresas, ante
las crecientes oportunidades globales y la disminución de la competencia internacional, la desaparición de los
controles fronterizos y la simplificación de los procesos mercantiles han animado, sin duda alguna, a la
racionalización de las plantas y almacenes.

Desde que las expectativas de negocio de muchas empresas no están restringidas a la actual Unión Europea,
ha crecido el alcance de la racionalización de los inventarios a la vez que Europa desarrollaba un comercio
más integrado.

Eliminar las barreras comerciales ha permitido a muchas empresas reducir el número de almacenes en sus
sistemas logísticos, lo que tiene fuertes implicaciones a largo plazo para los esquemas de transporte. En lugar
de mirar a Europa como un conjunto de países, las empresas han sido capaces de considerar patrones de
demanda de mercado más naturales y adaptar sus almacenes en consonancia.

Es significativo que estos desarrollos no se limitan a la Unión Europea; muchas empresas han adoptado una
definición de “Europa” mucho más amplia al implementar sus estrategias logísticas.

Por ejemplo, BSH (productor de pequeños electrodomésticos con sede en Múnich) dio su
primer paso hacia la distribución de intermercados racionalizando sus operaciones de
almacenaje en la península escandinava y consolidando su stock para Finlandia, Noruega y
Suecia en un centro regional ubicado entre Estocolmo y Malmö, distribuyendo al resto de
países escandinavos desde esta única localidad.

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Ejemplos

Hay una gran cantidad de ejemplos de este tipo al cambiar las empresas su visión tradicional de cómo abastecer
de forma óptima a los mercados.

La marca deportiva Nike ha adoptado una estrategia de almacenamiento completamente centralizada para su
cadena de suministro en Europa, a pesar del aumento en la diversidad de orígenes y las continuas demandas por
parte de los clientes de mayor rapidez en las respuestas.

El grupo francés Danone anunció planes de reestructuración de su producción de galletas en 2001 con los que 6
de sus 36 fábricas europeas se cerrarían, aumentando la producción en el resto.

La tendencia a la centralización ha abierto el camino a la imaginación, y aún hay gran cantidad

de empresas buscando más oportunidades para reducir el número de puntos de
almacenamiento. Aún está por ver si estas iniciativas se pueden justificar ante una creciente
presión por desarrollar estrategias logísticas más sostenibles.

Muchas grandes compañías adoptan la perspectiva de la cadena logística para considerar nuevas vías para:

Por un lado, integrar sus nuevas operaciones.

Y, por otro, extender esta integración a sus aliados en la cadena logística.

El aumento de la integración tiene profundas implicaciones para los proveedores de servicios

externos ya que, en la mayoría de los casos, el flujo de materiales físicos es una de las primeras
áreas que cambian cuando se desarrolla la visión de la cadena logística. Cuando las empresas
comienzan el proceso de considerar la cadena de suministro en su conjunto, suele hacerse
evidente la posibilidad de reducir el número de proveedores de servicio tanto como el número
de centros de almacenaje.

En su intento de mantener y aumentar los niveles de beneficios, los minoristas y productores están intentando hacer
más con menos; en muchas empresas esto significa aplicar la filosofía just in time (JIT).

Un enfoque JIT supone reforzar la confianza en los colaboradores, pero los proveedores
de servicios necesitan ser capaces de ajustarse al aumento de expectativas de sus clientes no
solo en términos de rapidez, sino también de confianza, trazabilidad y monitorización del
servicio. Solo de este modo serán evidentes los beneficios de esta filosofía.

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Un estudio sobre los costes de logística llevado a cabo por la Asociación Europea de
Logística (ELA) muestra que los costes en proporción a las ventas cayeron un 50 %,
aproximadamente, para las empresas de la Europa Occidental entre 1987 y 2003. Esto se ha
conseguido a la vez que se mejoraba el servicio a los clientes.

Sin embargo, el informe revela que, en los últimos años del periodo, los costes de logística no
se redujeron sensiblemente y que la previsión para años futuros es que los costes representen
un 6 % de los ingresos por ventas.

El informe también muestra que el transporte es el mayor componente individual de los costes
de logística, con un 43 % del total en 2003.

IV. Third party logistics

No cabe duda de que la subcontratación de servicios se ha convertido en un negocio de gran importancia.

Desde su comienzo a mediados de los años 70, muchas empresas han seguido el camino de la
externalización como consecuencia del desarrollo de la tecnología y la mejora de los sistemas de intercambio
de información.

Del mismo modo, también ha aumentado el espectro de los servicios ofrecidos por los proveedores de
servicios logísticos.

En los últimos años, los gobiernos han incentivado la tercerización y han aparecido iniciativas de financiación
privada (PFI) y otro tipo de acuerdos.

No todos los procesos de externalización de servicios logísticos han resultado ser un éxito,
tanto en el sector público como en el privado. Hay una serie de procesos, pocos, pero
constantes, que están siendo devueltos a las empresas originales, y algunos de estos fracasos
han tenido gran repercusión en la prensa y los medios de comunicación.

Se explorará por qué se produce la externalización y cómo evitar algunos de los obstáculos que pueden
encontrarse.

La búsqueda para disminuir los costes de los procesos y mejorar los márgenes son los elementos que han
dirigido la externalización de la producción, generalmente hacia los países del Este.

Es posible que esta forma de externalización haya alcanzado su máximo, dado el énfasis puesto en los aspectos
ambientales y otras razones más pragmáticas, además de las dificultades de gestionar las fuentes en cadenas tan
extendidas.

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Los riesgos que conlleva este tipo de externalización han sido mitigados aumentando los stocks y reduciendo
la flexibilidad en los mercados.

4.1. Concepto de externalización

La externalización (outsourcing) describe la traslación deliberada de una serie de procesos empresariales
conectados hacia un tercero (third party manager) que los gestiona en nombre de la empresa.

Los procesos más habituales han sido la tecnología de la información, almacenaje y distribución y la gestión de
instalaciones o gestión de nóminas; y a estos podemos añadir ahora los call centres, fabricación, desarrollo web,
televenta, tarjetas de crédito, e incluso el diseño y el merchandising.

En esta transferencia de servicios, los riesgos y los recursos se trasladan habitualmente al

proveedor de servicios logísticos.

De todos modos, no todas las empresas se refieren a esta transferencia de gestión de los
procesos de negocio como externalización; algunas solo lo ven como la adquisición de un
servicio o de una serie de productos. En estos casos, no es habitual que haya transferencia de
recursos.

La definición de externalización no lleva implícita la abdicación de responsabilidades.

4.1.1. Ejemplos

Los minoristas han tenido tradicionalmente una estructura muy vertical. Elaboran sus propios bienes, son dueños
de sus propias tiendas y las dirigen; son dueños y gestionan sus almacenes y servicios de distribución hacia las
tiendas.

Ahora, la mayoría de los minoristas han externalizado la producción de los bienes que venden; no son
dueños ni dirigen las tiendas, sino que han externalizado el almacenaje y la distribución, siendo los bancos quienes
gestionan sus cuentas. Algunos incluso han externalizado su diseño, diseño del packaging y el merchandising
poniendo su espacio al servicio de franquicias.

Otras empresas, entre ellas empresas productoras, han externalizado el almacenaje y distribución, e incluso
aquellas empresas que gestionan servicios de externalización trasladan sus cuentas y funciones de tecnología de la
información a terceras empresas.

4.2. Razones para la externalización

Puede que ya haya escuchado estas razones:

No se tiene experiencia en este tipo de gestión.

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Se tiene que superar la “curva de aprendizaje”.

Se quiere progresar más deprisa.

No se dispone de los recursos para la gestión.

Hacerlo uno mismo resulta más costoso.

No es el núcleo del negocio.

El negocio está atravesando una etapa de cambio y se necesita crear más áreas de coste variable.

Es preciso centrar los recursos en formación, inversión, tiempo, etc.

El sector necesita una gran revisión tecnológica.

Algunas de las razones estratégicas anteriores están influidas por los objetivos propios de la gestión a la que
sirven; a algunos les gusta seguir la tendencia general y esto estimula la externalización; otros, al incorporarse a
una empresa donde un departamento ha sido externalizado, comienzan el proceso de reintegración para expandir
sus funciones.

Las razones para externalizar se pueden estructurar en cinco grupos:

4.2.1. Financieras

Aunque ahora las empresas tienen la obligación de declarar, en sus libros de cuentas y en el mercado de
valores, el valor de los activos arrendados y la metodología usada en su negocio para acceder al mercado, aún
se dan casos de empresas que tienen un acceso limitado a los fondos de inversión y se ven en la necesidad de
delegar la recaudación de fondos a sus socios externos.

En ocasiones, el proveedor de servicios logísticos puede solicitar un préstamo a un tipo de interés mejor que el
de la propia empresa, ya que sus operaciones son de menor riesgo; en otras ocasiones, el coste adicional del
préstamo es un pequeño inconveniente a cambio de una mayor flexibilidad.

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La flexibilidad en el uso de los recursos es también un factor importante; los recursos usados por la empresa
se pueden compartir con otros, adaptando así mejor la escala y obteniendo mejores costes marginales.

Por eso, usar los servicios de un proveedor logístico externo asegura cierta independencia en la gestión de
estos recursos y libera a la empresa de la necesidad de gestionar el uso compartido de las instalaciones.

Otra motivación para la externalización en los últimos años ha sido el factor de las pensiones.

Mientras gran cantidad de empresas de gran tamaño han visto su déficit de pensiones crecer rápidamente, las
empresas hacia las que se transferían los servicios no solían tener planes de beneficios salariales finales. Por
ello, la externalización congelaba el déficit en la situación que se encontraba en el momento de la transferencia.
Esto generó gran revuelo, y mientras aquellas personas que fueron transferidas pudieron congelar sus
pensiones, los nuevos empleados no generaron el mismo déficit de pensiones ya que se unían a un esquema de
beneficios basado en planes de pensiones privados.

Por todo lo anterior, el déficit disminuirá con el tiempo y los actuarios podrán tomar estos datos en cuenta en
caso de venta o fusión de la empresa.

4.2.2. Tecnológicas

La vida media de los sistemas tecnológicos se ha reducido de forma dramática en los últimos 20 años y las
predicciones esperan que se reduzca con mayor velocidad.

La rápida integración de las nuevas tecnologías en los sistemas de la empresa supone una ventaja
competitiva (siempre que sean relevantes). Considerando el caso de tener que elegir entre invertir en las
habilidades necesarias para vender a los clientes o en las habilidades necesarias para operar la última
tecnología en furgonetas de reparto o en almacén, siendo necesario racionalizar los recursos, ¿resulta mejor
concentrarse en las habilidades y sistemas de venta?

Muchos productores realizan completamente el mantenimiento de su propia maquinaria. La tecnología actual se

presenta normalmente en “cajas negras” que, en caso de fallo, son reemplazadas por el proveedor mediante su
propia mano de obra especializada.

La mayor parte de las empresas de servicios públicos (agua, luz, etc.) del Reino Unido han optado por
externalizar el mantenimiento, ya que las empresas de ingeniería poseen mejores habilidades, una formación
más avanzada y los últimos sistemas de diagnóstico; la empresa actúa en estas situaciones como la voz del
consumidor.

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La legislación, en materia de seguridad y salud, y los requisitos cada vez más estrictos del sector de seguros,
están empujando a algunas empresas a externalizar operaciones, ya que la especialización en el servicio y la
formación específica conduce a menores riesgos y menores costes.

Además, el papel de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación) y la necesidad de sistemas

robustos e integrados han hecho que las empresas se muevan en dos direcciones posibles: una, en la que la
empresa adquiere un sistema integrado y externaliza el análisis e implementación del sistema a una
consultoría especializada en TIC; y otra, en la que la empresa refuerza su personal de soporte de los sistemas
informáticos con analistas y programadores, generalmente a través de una consultoría en la que se delega la
provisión de recursos para crear un software propio de la empresa.

4.2.3. Gestión de recursos

Hay un aspecto de la gestión empresarial que no cambia nunca: puedes hacer una previsión
de recursos necesarios, pero la previsión nunca será correcta; si dejas margen para los
posibles riesgos, la inversión en recursos será demasiado alta o demasiado baja.

Si una empresa se centra en los recursos necesarios para el núcleo central de su área de negocio será capaz de
calcular con menor error las necesidades de inversión; si se centra en las otras áreas de negocio, el error será
mayor.

En las áreas periféricas necesitas poner el mismo esfuerzo que en el núcleo central del negocio para gestionar
correctamente los recursos; de otra manera, no serás capaz de optimizar esas áreas.

Dado que es probable que en la mayoría de estas áreas no puedas aplicar tus habilidades principales, las
probabilidades de una buena optimización y de alcanzar buenos niveles de servicio a bajo coste son peores que si
las externalizásemos a un especialista.

Es más, la empresa de servicios externa puede actuar como gestor independiente de tus
recursos en caso de que quisieras compartirlos con otros y repartir los costes fijos.

4.2.4. Habilidades de gestión

En las secciones anteriores se ha señalado que las empresas deben concentrar sus habilidades de gestión y
recursos formativos en aquellas áreas en las que puedan marcar una diferencia real, que se traduzca en una mejora
del beneficio de la empresa o, en caso contrario, deben buscar aliados que les ayuden.

La empresa, en general, posee su propia visión y estrategia, que son parte de la gestión y habilidades
empresariales que necesita para dirigir un negocio de éxito.

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Las herramientas de gestión que se deben aportar son las que permiten maximizar las habilidades de venta y
adquisición, garantizar que se ofrecen a los clientes los productos y servicios adecuados, garantizar buenos
precios, etc. Todo esto tiene como consecuencia la obtención de los ingresos que son necesarios para invertir y
pagar los servicios adquiridos.

En cualquier caso, si la externalización fuera necesaria, habrá que desarrollar una serie de
habilidades de gran importancia, en concreto, la habilidad de elegir adecuadamente a tus
aliados y gestionar la relación con ellos.

4.2.5. Personales

No es habitual encontrar gestores cuyos motivos sean completamente altruistas al decidir reintegrar algún servicio
externalizado o, al contrario, al decidir externalizar algunos de los procesos de negocio.

A menos que existan claras razones estratégicas para realizar un cambio, reintegrar un proceso externalizado
suele indicar la intención de engrandecer su labor. Igual que forzar la externalización de algún servicio
innecesariamente suele indicar la intención de asegurar un cambio de trabajo.

En el pasado se han tomado algunas decisiones extrañas, por ejemplo, una gran empresa del
mercado minorista comenzó a retrasar los bienes que le repartían los productores para reducir
los costes aumentando el uso de sus flotas.

Posteriormente, se detectó que los movimientos fundamentales desde el centro de distribución

regional (RDC) hacia las tiendas se estaban retrasando, ya que la flota no regresaba a
intervalos regulares; tanto el recorrido extra como las tareas de recogida de mercancía se
combinaban de manera que aumentaba la variabilidad de la duración del ciclo de reparto.

Para lidiar con esta situación se aumentó la flota. Probablemente, no se sepa si el coste del
segundo modelo de gestión era mayor o menor que el del modelo original. La pregunta que no
se formuló es si esta flota extra no era necesaria desde el primer momento.

4.3. Relevancia actual

Es inevitable que aparezcan procesos de externalización de servicios dado el ritmo de la

globalización.

Sin embargo, los productores no suelen considerar una buena idea instalar sus plantas de producción en los
países orientales, aunque algunos sí lo hayan llevado a cabo (especialmente si el producto se puede vender
para consumo interno en el país productor además de para exportación); pero en su mayoría, los minoristas o
fabricantes solo obtienen una parte de sus resultados de las plantas asiáticas y, por ello, la producción, la
distribución hacia los puertos y los permisos de aduanas se suelen externalizar, ya que no siempre resulta
económico tener la gestión propia en China, Taiwán o Indonesia.

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En los países europeos es normal contratar especialistas dedicados específicamente a alcanzar acuerdos
para el envío en barco de cargamentos compartidos desde un determinado puerto asiático, y el uso de terceros
que combinan varios cargamentos para asegurar la reserva del envío y resolver los permisos aduaneros.

Estas cadenas de suministro tan amplias tienen los mismos riesgos que cualquier otra
cadena de suministro, aunque amplificados, tal y como se verá más adelante.

En cualquier caso, el aumento de la preocupación por la huella ambiental de las macrocadenas de

suministro y los avances para reducir las emisiones de dióxido de carbono de los transportes de
mercancías, conducirá inevitablemente a plantearse preguntas sobre la producción en los países de Asia
Oriental.

La volatilidad de las monedas europeas frente al dólar, los elevados precios del combustible, la incertidumbre
política de algunas ubicaciones y los problemas de una gestión a larga distancia y zonas horarias diferentes
están provocando que muchas empresas restablezcan sus fábricas en Europa.

4.4. Diferencias en la externalización de servicios en el sector

público y en el sector privado
Hay algunas diferencias fundamentales entre los sectores público y privado.

Público

El objetivo de un servicio público es la contención del gasto en lugar del beneficio sostenible a largo plazo; las
finanzas públicas no diferencian fácilmente entre desembolso de capital y gasto, y por ello, el objetivo suele ser
eliminar todos los gastos de las cuentas de déficit público.

Privado

Las inversiones para reducir los costes son más sencillas en el sector privado, donde se puede comparar el
retorno en un cierto periodo de tiempo frente a la tasa interna de retorno para esa empresa.

El factor de las pensiones es idéntico para el sector público y privado, con el añadido de que
los empleados públicos se retiran a una edad más temprana que los del sector privado. Si la
nueva empresa propietaria no tiene un plan de incentivos salariales al final de la vida laboral, los
costes en pensiones disminuyen con el tiempo, ya que los empleados que sustituyen a los
originales transferidos, que abandonan o se retiran, se acogen a los nuevos acuerdos en planes
de pensiones.

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Probablemente, lo que ha conducido al nivel de externalización de procesos de negocio y de servicios TIC que
tienen lugar actualmente, sea la experiencia de los gobiernos intentando construir sus propios sistemas. Estos
desean distanciarse de las gestiones diarias de sus proyectos e intentan trasladar los riesgos de sobrepasar el
gasto hacia sus contratistas.

Desde el punto de vista político, esto es comprensible, pero es crucial que se mantenga una
estrecha vigilancia en la eficiencia de todas las etapas y en el reparto de estrategias en
todos los procesos de externalización de los servicios de las organizaciones públicas.

La otra gran diferencia es la comunidad beneficiaria de los servicios (stakeholders).

Privado

El sector privado se compone de clientes, empleados, accionistas, reguladores y suministradores; para

muchos, la comunidad local también debería ser incluida, así como la prensa se incluye habitualmente en esta
categoría.

Público

El sector público también tiene clientes, empleados, reguladores y proveedores, pero también incluye al
parlamento, ministros, votantes, empleados públicos y una presión mayor de los medios de comunicación.

Externalización logística: la era del outsourcing

V. La filosofía lean en logística

5.1. Planificación estratégica y filosofía lean

El objetivo de cualquier organización (excepto aquellas que no tienen ánimo de lucro) es conseguir la máxima
satisfacción del cliente al adquirir sus productos o servicios, y conseguir una rentabilidad sostenida de sus
ventas realizadas.

La estrategia servirá para alinear los objetivos particulares de todos los componentes que forman una
empresa en la misma dirección.

Gran parte del éxito de una organización se basa en la eficiencia y optimización de sus procesos; eso ayudará a
que la empresa sea menos vulnerable a las fluctuaciones de la demanda y a aumentar la velocidad de respuesta
a los pedidos de nuestros clientes.

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Estudios recientes indican que existe una relación proporcional entre aquellas empresas que son capaces de
servir más rápido a sus clientes y la rentabilidad económica obtenida por ello. Si se observan algunas
estadísticas comerciales e industriales, las empresas de clase mundial son las más rápidas y, por ello, las que
obtienen mayores beneficios.
Se podría resumir lo dicho anteriormente como las organizaciones más lentas acaban desapareciendo o,
dicho de otra manera, aquellas organizaciones que son capaces de cambiar y adaptarse más rápidamente no
solo seguirán sobreviviendo, sino que se convertirán en empresas de clase mundial.

Filosofía lean

En este contexto, la denominada filosofía lean comprende un conjunto de técnicas y herramientas que ayudan a
las empresas a enfocar sus esfuerzos en aquello que les aporta valor y descartar o “adelgazar” todo aquello que
no lo hace; y, por ende, a servir más rápido a sus clientes y satisfacer sus expectativas (obteniendo mayor
rentabilidad), a localizar y evitar errores, a adaptarse más rápidamente a los cambios y a adquirir mayor
flexibilidad y conocimiento.

Por ejemplo, el objetivo de las herramientas lean, relacionadas con los procesos
productivos, es fundamentalmente disminuir los tiempos de entrega y aumentar la capacidad
productiva de una planta; mientras que el principal objetivo de las herramientas lean,
relacionadas con la calidad, es el de aumentar la satisfacción al cliente, disminuyendo el
número de errores y defectos en sus productos y servicios.

Auditoría lean

Para la implantación estratégica de dicha filosofía en la empresa, muchas compañías utilizan la denominada
auditoría lean o lean assessment.
Se trata de un documento de control que condensa todos los puntos clave a tener en cuenta para medir el grado
de implantación y desarrollo lean en una organización.

5.2. Cadenas de valor

Las cadenas de valor se constituyen como unidades de negocio o proyectos independientes dentro de la
organización, en los que intervienen todas las áreas y agentes que constituyen la misma.

La organización de una empresa en torno a sus cadenas de valor se puede describir en función de sus bloques
constitutivos, su personal y su nivel de responsabilidad.

5.2.1. Bloques constitutivos

La estructura tipo de una empresa organizada entorno a sus cadenas de valor estará constituida por los siguientes
bloques:

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Dirección general

Este bloque se encargará de velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las cadenas de valor.

Dirección funcional o equipo gerencial

Este bloque deberá ayudar a la cadena de valor en cada una de sus áreas funcionales. Cada área funcional se
encargará de una parte de la cadena de valor (preparación, puesta en marcha, desarrollo, etc.).

Cadena de valor

Este bloque lo constituyen las cadenas de valor que contiene la organización (o la planta productiva). Cada
cadena de valor tendrá asignado un producto o una familia de productos.

Áreas de soporte

Las cadenas de valor dispondrán de un soporte especializado en áreas temáticas (ingeniería, mantenimiento,
calidad, compras, I+D, etc.) que ayudarán a comprobar que se añade valor en todas las fases de la cadena y
que se elimina el desperdicio.

5.2.2. Personal

La empresa (o planta productiva), estructurada en torno a sus cadenas de valor, dispondrá del siguiente personal
para ejecutar sus procesos y actividades:

Director general o director de planta

Sus funciones y responsabilidades serán:

Liderar la gestión del cambio lean y eliminar cualquier resistencia a esta transformación.
Diseñar y establecer los indicadores estratégicos clave de cada una de las cadenas de valor, de modo
que se cumplan los objetivos.
Promover el uso de cualquier metodología, técnica o herramienta que ayude a mejorar de manera
continua los procesos y actividades que constituyen las cadenas de valor.
Fomentar la comunicación entre los bloques constitutivos de las cadenas de valor, y entre ellas mismas.
Coordinar, controlar y reunir, periódicamente, a los directores funcionales, coordinadores de cadena de
valor y directores o jefes de soporte para analizar el funcionamiento de las cadenas.
Hacer visible su presencia, de manera frecuente, en la planta productiva o en las zonas donde se
ejecutan las actividades de las cadenas de valor.

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Director funcional

Sus tareas y responsabilidades serán:

Apoyar al director de planta en el cambio lean, sobre todo en ámbito táctico-operativo de las cadenas de
valor.
Desarrollar, junto con el director de planta, los objetivos a cumplir en su área funcional, al igual que
establecer sus indicadores de seguimiento.
Ayudar al coordinador o director de la cadena de valor en el área funcional donde se encuentre la
cadena: preparación, arranque, desarrollo, etc.
Supervisar, junto con el coordinador de la cadena, todas las actividades que se realicen en su área
funcional.
Realizar gran parte de sus tareas en la zona de ejecución de las actividades y ofrecer apoyo técnico y
metodológico cuando sea necesario.

Director o jefe de soporte

Sus funciones y responsabilidades serán:

Facilitar todo el soporte técnico necesario a cualquier actividad de cualquier cadena de suministro.
Proveer de los servicios necesarios a cualquier tarea que lo necesite de manera que se cumpla con
unos estándares de calidad y requerimientos por parte de los clientes.
Ayudar a los operadores de las cadenas de valor a encontrar y eliminar despilfarros e identificar
oportunidades de mejora.

Director o coordinador
de cadena de valor

Sus funciones y responsabilidades serán:

Velar por que se cumplan los objetivos de la cadena de valor que le sean asignados.
Tomar decisiones en el ámbito operativo.
Formar, coordinar y motivar al equipo de operadores a su cargo, responsables de ejecutar las
actividades de la cadena de valor.
Buscar de manera continua despilfarros o derroches y oportunidades de mejora de la cadena de valor.
Dar apoyo en la zona de ejecución de actividades y mostrarse visible siempre ante sus operadores.

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Operadores o equipo
de cadena de valor

Sus funciones y responsabilidades serán:

Ejecutar las actividades de la cadena de valor.

Cumplir con los requerimientos (estándares de calidad, tiempos de entrega, etc.) de todas las
actividades.
Buscar, identificar y eliminar cualquier desperdicio en el proceso de ejecución de alguna actividad e
intentar detectar siempre cualquier oportunidad de mejora.
Solicitar ayuda en cualquier momento y parar la ejecución de cualquier actividad antes de que el fallo o
problema continúe en las fases posteriores de la cadena.
Incrementar el carácter multidisciplinar de los operadores de cara a poder ejecutar diversos tipos de
operaciones sobre el producto de la cadena de valor.
Estar abierto a cualquier tipo de programa de reciclaje o capacitación que se proponga desde la
organización.

5.2.3. Niveles de responsabilidad

Las cadenas de valor también se pueden clasificar por niveles de responsabilidad:

Nivel uno

Este nivel de responsabilidad está cubierto, básicamente, por el equipo de la cadena de valor.

El trabajo que se realiza en este nivel consta, fundamentalmente, de las siguientes tareas:

Planificar diariamente las operaciones a realizar sobre la cadena, junto con el coordinador de la cadena.
Reunirse al inicio y final del turno.
Tomar decisiones sobre cualquier evento o problema a solucionar en cualquier momento.
Analizar los resultados diarios conseguidos.

Nivel dos

Este nivel de responsabilidad está cubierto por los coordinadores de cadena, y jefes de soporte.

El trabajo que se realiza en este nivel consta, fundamentalmente, de las siguientes tareas:

Planificar y controlar semanalmente la evolución de la ejecución de las actividades de cada una de las
cadenas de valor. Para ello, será de gran ayuda el “panel de puntuación” (box score) visto en el anterior
apartado.
Analizar los resultados y diseñar acciones correctivas para reconducir cualquier desviación identificada.
Dar apoyo a cualquier problema que pueda surgir en el nivel uno.

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Nivel tres

Este nivel de responsabilidad está cubierto por el director general, directores funcionales, coordinadores
de cadena y jefes de soporte.

El trabajo que se realiza en este nivel consta, fundamentalmente, de las siguientes tareas:

Planificar y realizar el seguimiento estratégico de cada una de las cadenas de valor que actualmente
estén ejecutándose en la organización (o en la planta productiva). La planificación se realizará
anualmente, mientras que el seguimiento y revisión de resultados se harán mensualmente.
Dar apoyo a cualquier problema que pueda surgir en el nivel dos.
Visitar constantemente la zona de ejecución de actividades de las cadenas de valor.

5.3. Mapas de valor o value stream maps (VSM)

El mapa de valor se utiliza para seguir, de una manera visual (y en una sola hoja de papel), el flujo de
materiales e información de un producto o familia de productos en su trayectoria, desde los proveedores
de materia prima hasta sus clientes.

Es decir, un mapa de valor o value stream map es una representación gráfica de elementos
de producción e información que permite conocer y documentar el estado actual y futuro del
proceso productivo de una cadena de valor.

5.3.1. Procedimiento para realizar un VSM

El procedimiento para elaborar un VSM completo constará de las siguientes fases: definir las familias de
productos, elaborar el VSM actual, elaborar el VSM futuro e implantación en la planta del estado futuro.

Fase uno: definir las familias de productos

Esta fase consta de dos etapas:

Disponer los productos en una matriz donde las filas identifiquen los productos y las columnas, las
operaciones que se realizarán sobre ellos para su elaboración.

Agrupar los productos en familias o gamas de productos que compartan, para su elaboración, operaciones
idénticas (al menos un 70 % de sus operaciones), entendiéndose por familia a un grupo de productos que
pasan a través de equipos (maquinaria) y procesos similares.

Fase dos: elaborar el VSM actual

El VSM actual es un documento de referencia para determinar desperdicios en los procesos y describir la
situación presente de la cadena de valor.

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En esta representación, es muy importante que se refleje la realidad, guste o no la misma.

Esta fase consta, a su vez, de varias etapas:

Dibujar los símbolos de cliente, proveedor y control de producción.

Introducir los requerimientos del cliente.

Dibujar el icono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de entrega.

Dibujar el camión que entra desde el proveedor y su frecuencia de entrega.

Añadir las cajas de procesos en secuencia de izquierda a derecha.

Añadir las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.

Añadir las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

Calcular los datos de las cajas de los procesos y rellenar los mismos.

Los datos típicos a adjuntar en las cajas de datos serán los siguientes2:

No siempre es necesario añadir todos estos datos a las cajas de cada operación del
proceso. Solo habrá que añadir los que sean necesarios y convenientes.

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Tiempo de ciclo (CT).

Tiempo que dura cada operación individual o, dicho de otra manera, tiempo que pasa entre la fabricación
de una pieza o producto y la siguiente. También se utiliza el tiempo de ciclo total de procesamiento, que
es el tiempo que duran todas las operaciones, y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada
operación en un proceso definido.

Tiempo de valor agregado (VA).

Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que elaboran el producto, de tal forma que el
cliente esté dispuesto a pagar por el mismo.

Tiempo de cambio de modelo (C/O) o tiempo de preparación (T/P).

Es el tiempo que dura cambiar o preparar una máquina o una parte de esta, poner dicha máquina a punto,
etc.

Número de personas (NP).

Número de personas requeridas para realizar una operación o proceso particular.

Tiempo disponible para trabajar (EN).

Tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, visitas al baño, etc.

Plazo de entrega (LT).

Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena
de valor de principio a fin.

Uptime.

Es el porcentaje del tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas. Es decir, su confiabilidad.

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Cada pieza cada (CPC).

Es una medida del lote de producción; cada cuánto cambia el modelo (cada día, cada turno, cada hora,
etc.).

Añadir el número de operadores a cada operación.

Añadir el inventario disponible a la entrada del proceso, entre operaciones y al final del proceso.

Añadir las flechas de pull o empuje de materiales.

Añadir los datos de tiempo; turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.

Añadir las horas de trabajo agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los
procesos.

Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado y el tiempo total de procesamiento.

Después de haber realizado el VSM, que refleja todos los procesos e interrelaciones, se puede complementar
el mapa de valor con diagramas de procesos individuales, mostrando las distintas operaciones de cada
proceso:

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Figura 1. Ejemplo de VSM

Figura 1. Ejemplo de VSM.

Fuente: elaboración propia.

Fase tres: elaborar el VSM futuro

El VSM futuro es donde vienen reflejadas todas las mejoras futuras sobre la cadena de valor.

Se podría considerar que es parte del plan de acción de la implementación de herramientas lean
(herramientas para aumentar la capacidad productiva y la calidad, y herramientas de logística).

Esta es la etapa donde se tienen que llevar a cabo físicamente los cambios en la planta o zona de ejecución de
operaciones.

A modo de resumen, se recomienda:

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Conseguir con ayuda de herramientas lean un flujo continuo permanente entre las
operaciones del proceso, de tal manera que el flujo de operaciones sobre el
producto sea consecutivo (una pieza o producto inmediatamente después del
anterior).
Agrupar las operaciones del proceso siempre que se pueda en células de trabajo
flexibles (en “U”).
Cuando no se puedan agrupar las operaciones, introduciremos supermercados
para unir los flujos discontinuos. Los supermercados son la mejor solución para los
casos en que la demanda es sumamente variable e impredecible, o cuando los
tiempos de entrega de nuestra competencia son menores que los nuestros.
Intentar nivelar la producción repartiendo la carga de trabajo entre las distintas
operaciones y adaptando la misma al takt time o ritmo de paso que exija la demanda
del cliente.
Proponer siempre eventos kaizen para descubrir oportunidades de mejora donde
poder utilizar herramientas lean.

5.4. Fábrica visual. Sistema de control andon

Los dispositivos visuales en las plantas productivas o zonas de ejecución de los procesos consiguen que las
operaciones sean más fáciles de realizar.

El concepto más importante respecto al uso de los controles visuales es que sirven para medir procesos y
operaciones, no a las personas que son responsables de su ejecución.

Partiendo de esta base podemos decir que los objetivos que busca el control visual en una
planta son: mejorar la calidad, comunicación y tiempo de respuesta, reducir costes,
aumentar la seguridad y detectar inmediatamente los problemas.

Antes de implementar un sistema de control visual (cualquiera por el que optemos) deberemos preguntarnos lo
siguiente:

¿Qué proceso u operación necesitamos controlar o vigilar?

¿Dónde están los puntos clave a controlar o vigilar?

¿Cómo se alertará de un problema o irregularidad?

¿Cuál será la forma más sencilla de controlar o vigilar el proceso u operación?

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¿Cuál será el procedimiento a seguir una vez percibida la alerta visual?

La palabra andon es un término japonés que significa alarma o ayuda, pero, a su vez, para una planta o zona
donde se ejecutan procesos u operaciones, se utiliza como un indicador visual que indica una anormalidad.
El sistema andon suele estar constituido por un conjunto de luces o señales luminosas incluidas en un dispositivo
o tablero donde se indican las condiciones de un proceso u operación, y siempre situadas dentro de la planta en un
lugar visible para todos los trabajadores de la misma (o, al menos, visible para todos aquellos relacionados directa
o indirectamente con el proceso u operación en cuestión).

El sistema andon (y, en general, todos los sistemas de control visual de planta) se basan en el
principio de que el mejor momento para analizar las causas de un problema es cuando estas
aún están activas.

Una luz que se enciende en un tablero; es una oportunidad para detectar un desperdicio y, a la vez, una
ocasión para proponer una mejora.

Los objetivos de un sistema de este tipo son:

Declarar los problemas de una forma visual al personal implicado en el proceso u

operación, aunque no solucionan el problema detectado.
Dar soporte a operarios y supervisores para estar en permanente contacto con la
evolución del proceso.
Aumentar la calidad de los productos al estar sus operaciones de elaboración
perfectamente vigiladas en sus puntos clave.
Transmitir a los empleados de la planta la importancia de su trabajo, aumentando su
motivación por hacerlo bien.

Los sistemas andon, como se acaba de describir, funcionan avisando mediante una secuencia de luces, pero ¿qué
significan cada uno de los colores de las señales?

Color rojo

Fallo detectado por el operario, parada de línea o equipo/máquina funcionando incorrectamente.

Color azul

Fabricación de un producto, componente o pieza defectuosa.

Color blanco

Finalización del lote de producción.

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Color amarillo

Tiempo de espera para preparación o cambio de máquina/utillaje.

Color verde

Falta material para fabricación en la línea o en el puesto de trabajo.

Sin luz

El proceso u operación discurre correctamente.

5.5. Kaizen
El concepto de kaizen nació en Japón ante la necesidad de maximizar la producción con una cantidad mínima de
inputs que atenazaba la productividad japonesa después de la Segunda Guerra Mundial.
Kaizen es el proceso de encontrar y eliminar desperdicio en el menor tiempo y al menor coste posible, una y otra
vez, y de una manera gradual y consistente por parte de todos los trabajadores de una organización.

Se basa en cuatro pilares:

Desarrollar habilidades en la organización para resolver problemas.

Buscar continuamente la resolución de problemas.

Investigar y eliminar la causa.

Optar siempre por soluciones sencillas.

Kaizen es un concepto tan poderoso que, cumpliendo unos pocos principios de manera
constante, la organización alcanza resultados espectaculares en poco tiempo.

Estos principios son los recogidos en la siguiente tabla:

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Tabla 1. Tabla de principios kaizen e indicaciones para seguirlos

Tabla 1. Tabla de principios kaizen e indicaciones para seguirlos.

Fuente: elaboración propia.

5.6. Orden y limpieza. La disciplina 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu

y shitsuke
Otra herramienta muy útil para implantar la filosofía lean en cualquier organización es la llamada 5S o disciplina
5S.
Se trata de una herramienta basada en una serie de técnicas para mejorar la organización y limpieza de las
áreas de trabajo, incrementando el aprovechamiento del tiempo destinado a producir bienes y servicios y, por
tanto, ayudando a aumentar la productividad global de la entidad donde se aplique.

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Tradicionalmente, se ha aplicado como una herramienta para acrecentar la calidad de los productos y servicios que
ofrece una organización dentro de su área productiva, pero, actualmente, se aplica a todos los ámbitos y áreas de
una empresa.

Se fundamenta en cinco actividades o procesos básicos:

Organización o selección
(seiri)

Identificar, separar, clasificar y eliminar del área de trabajo todos los recursos innecesarios, conservando,
únicamente, los necesarios para el desempeño óptimo de la función laboral.

Su principio básico es tener solo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y en el momento en el que
se necesita.

Orden
(seiton)

Establecer la forma en que deben ubicarse e identificarse los recursos necesarios, de forma que sea fácil y
rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Su principio básico es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Limpieza
(seiso)

Eliminar la suciedad del lugar de trabajo y de los recursos que se necesiten para realizar dicho trabajo.
También, revisar e inspeccionar dichos recursos durante el proceso de limpieza.

Su principio básico es el lugar más limpio no es el que más se limpia, sino el que menos se ensucia.

Estandarización
(seiketsu)

Conseguir que los procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten firmemente y de manera regular para
asegurar que las actividades anteriores (seiri , seiton, y seiso) se mantengan en las áreas de trabajo,
estableciendo sistemas visuales que de una manera rápida y clara permitan detectar situaciones anómalas.

Seguimiento, mantenimiento y mejora

(sitsuke)

Lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados mediante el seguimiento de las actividades.

Su principio básico es lo difícil no es llegar, sino mantenerse.

5.7. Células de trabajo

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El concepto de fabricación celular es totalmente opuesto al de producción en grandes lotes de cara a impedir que
se detenga el flujo productivo, debido a que estos lotes deben ser realizados en distintas áreas o departamentos.
El concepto celular propone un modo de trabajar en flujo continuo, flexible y eficiente.

Según afirma Luis Socconini en su libro Lean manufacturing, paso a paso (Ed. Norma; 2008), las células de
trabajo o, mejor dicho, la manufactura celular se basa en agrupar máquinas y operaciones secuenciales en las que
se pueda producir un bien completo de principio a fin sin recurrir tanto al uso de transportes y almacenes
intermedios, y logrando con ello que la producción sea continua.

Tabla 2. Ventajas y desventajas del uso de células de trabajo

Tabla 2. Ventajas y desventajas del uso de células de trabajo.

Fuente: elaboración propia.

En las células de trabajo, las estaciones de trabajo están muy cercas unas de otra, entendiendo
por estación de trabajo un equipo/máquina o un banco de trabajo donde se realiza una
operación determinada perteneciente a una parte del proceso necesario para fabricar un
producto.

Estas operaciones que se realizan en la célula pueden ser realizadas completamente por una persona, pero parte
de estas operaciones pueden ser también ejecutadas por algunas máquinas (en la mayoría de las ocasiones,
robots preparados para ello).

Para variar la capacidad productiva (o tasa de producción de una célula de trabajo) esta puede reconfigurarse
cambiando el número de operarios que trabajan en ella (a dos, tres o más).

5.8. Preparaciones rápidas. Método SMED

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Las preparaciones rápidas, conocidas también como SMED o método SMED, fueron desarrolladas por el
ingeniero Shigeo Shingo durante la década de los 50 del siglo pasado.

No fue hasta los años 80 cuando el método SMED empezó a ser utilizado en organizaciones fuera de Japón,
convirtiéndose, entonces, en una herramienta lean altamente valiosa.
SMED (single minute exchange of die) significa, literalmente, cambio de configuración para poner en
funcionamiento una máquina en menos de diez minutos. El método SMED se encarga de reducir el tiempo de
montaje o cambio de referencia en un equipo. El objetivo primordial de este método, por lo tanto, es crear procesos
más rápidos, maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no lo aportan.

SMED se utiliza cuando se necesita reducir los tiempos de ciclo de los procesos
productivos, aprovechando al máximo el tiempo disponible para producir, y utilizando menos
tiempo para cambiar herramientas.

Las utilidades más importantes de SMED se pueden resumir en que:

Permite aumentar la posibilidad de fabricar una gran variedad de productos.

Hace disminuir las pérdidas de material.

Reduce el tamaño de los lotes de fabricación.

Rebaja los niveles de inventario.

Disminuye los tiempos de entrega.

Acorta los tiempos muertos durante los cambios de utillaje.

Incrementa la capacidad productiva.

Amplía el número de cambios en el mismo o menor tiempo.

Acrecienta la flexibilidad para responder a las demandas de los clientes.

Aumenta el nivel de servicio y respuesta a las demandas y requerimientos del cliente.

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5.9. Solución de problemas: informe A3 y método de las ocho “D”

Una pregunta que se suele hacer toda organización en algún punto de su ciclo de vida es: ¿cómo es posible que
siempre tengamos que resolver el mismo problema una y otra vez?

Bien, la respuesta, aunque sencilla, parece ser bastante difícil de averiguar, y muy posiblemente tenga que ver
con los siguientes motivos:

Casi siempre se pone la atención y los recursos en solucionar o atajar los efectos del problema, y no sus
causas.

La solución del problema siempre llega a través de la experiencia del operario.

No se dispone en la organización de una herramienta normalizada y de uso común y obligatorio que sirva
de procedimiento para solucionar un problema cuando este aparece.

Tanto el informe A3 como el método de las ocho “D” son metodologías de resolución de
problemas muy similares. La única diferencia es su procedencia, ya que el informe A3 es la
herramienta de formato y visualización de problemas que utiliza Toyota, y el método de las
ocho “D” es la herramienta de Ford.

5.9.1. Informe A3

El informe A3 se utiliza actualmente en muchas organizaciones como marco de referencia y cuaderno de

trabajo para que sus empleados procedan a solucionar problemas de manera normalizada.
El informe A3 es un procedimiento normalizado para solucionar problemas, que se plasma en una lámina tamaño
A3 dividida en bloques a cumplimentar, donde se condensan gran cantidad de datos y que sirve de guía para
encontrar una solución.

Al mismo tiempo, también trata de ser un documento informativo de asimilación rápida de la situación del
problema y modelo de propuesta de mejora ante estamentos gerenciales de la propia organización.

Además:

Facilita un formato corto, pero riguroso, donde se presentan los hechos a todos aquellos integrantes
implicados en encontrar una solución.

Elabora y documenta un camino, a modo de guía, para la resolución de un problema.

Ayuda a que la filosofía lean penetre en la cultura de la organización.

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Crea la base para resolver un problema similar (sin tener que partir de cero) y, además, sirve de punto de
comienzo para futuras mejoras o cambios.

El informe A3 también se diseñó para que cumpliera con el ciclo PDCA (planificar, hacer,
comprobar y actuar) y, por ello, cada una de las partes o bloques que conforman el informe A3
también están relacionadas con él, siendo la etapa de planificación la que engloba más
número de ellos.

Bloque uno: situación del problema

Este bloque será el encargado de situar en el contexto del problema a todos aquellos participantes para su
resolución.

Para ello, utilizará una serie de subbloques:

Antecedentes

Este subbloque, debido a su importancia, aparece en muchas plantillas de informe A3 como un bloque
independiente y previo al de situación del problema. En este caso, y por motivos pedagógicos, hemos creído
conveniente incluirlo en este bloque.

Asimismo, este subbloque es el que describe, si lo tiene, el histórico de hechos relacionados directa o
indirectamente con el problema, anteriormente a la realización del informe. Ayuda, por lo tanto, a los
participantes en su resolución a situar el contexto del mismo dentro de la organización. Para realizar esta parte,
puede ser útil hacerse las siguientes preguntas:

¿En qué departamento, área, sección, etc., está ocurriendo el problema?

¿Dónde está ocurriendo el problema dentro de dicha área?
¿Qué actividades se realizan en el área?
¿Existe algún tipo de histórico (registro, documentación, testigos, etc.) referente al problema a resolver?

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Estándar

Este subbloque se encargará de definir el estándar del proceso, operación, equipo, etc., donde está
ocurriendo el problema, entendiendo “estándar” como lo definimos anteriormente, es decir, una norma
específica que explica lo que debería ocurrir en una situación o hecho particular. El estándar al que se debe
tratar de dirigir el problema deberá ser:

Específico respecto a la norma impuesta por la organización.

Tangible y reconocible.
Cuantificable y medible.
Entendido, compartido y acordado entre todos aquellos que lo impongan.
Gran parte del fracaso de no encontrar la verdadera y definitiva solución a un problema radica en que
muchas organizaciones no disponen de estándares para sus procesos y, por ello, al no tener un patrón
sobre el que poder comparar, es muy difícil actuar si existe un problema.
Una pista importante para saber si una organización es de clase mundial o aplica filosofía lean es la
cantidad de estándares registrados y utilizados en la misma.

Situación actual

Hay que ir al lugar donde está ocurriendo el problema y tomar directamente los datos necesarios para investigar
su resolución.

Discrepancia

La discrepancia es la diferencia medible entre los resultados obtenidos actualmente con los que se
deberían obtener según el estándar.

En muchas ocasiones suele confundirse el hallazgo de la discrepancia con la raíz del problema, y esto no es así.
Simplemente nos ayudan a medir la gravedad del problema respecto a la desviación de la norma.

Alcance

Este subbloque ayudará a determinar la repercusión del problema (por el estudio de sus efectos) y, por ende, la
gravedad del mismo.

Acotado el problema, será momento de encontrar el punto de causa del mismo. Para ello, se deberá empezar
desde el punto donde se detectó por primera vez la discrepancia e ir hacia atrás en el proceso, paso a paso
dentro del mismo, hasta detectar el punto donde no se detecta incompatibilidad; es decir, el punto de rotura
donde el proceso funciona cumpliendo el estándar, y a partir del cual ya no lo cumple.

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Razón fundamental

Este subbloque se encarga de evaluar los problemas y explicar por qué es conveniente dar prioridad de
resolución a uno en concreto frente a otros.

Normalmente, las razones fundamentales que se aportan tienen que ver con la importancia (respecto a la
organización, área o proceso donde ocurre el problema) y la tendencia (evolución del problema con el tiempo).

Una vez contestadas estas preguntas, puede elaborarse una tabla cuyas filas sean los problemas actuales
detectados, y dos columnas indiquen la importancia y tendencia del problema bajo tres niveles (alto, medio y
bajo).

Bloque dos: objetivo

Este bloque será el encargado de anunciar qué se va a hacer, para qué se va a hacer, cuánto se va a hacer y
cuándo se realizará su ejecución.
Bloque tres: análisis de la causa

Con este bloque llega el momento de ponerse manos a la obra para encontrar la causa raíz del mismo.

En este bloque se pueden utilizar diversas técnicas:

Los cinco porqués.

Diagrama de árbol.

Diagrama de Ishikawa, etc.

Bloque cuatro: contramedidas

Este bloque será el encargado de encontrar las mejores contramedidas posibles a la causa raíz del
problema.

Contramedida

Por tanto, una contramedida se puede definir como una acción que intentará provocar una reacción opuesta a
los efectos que está provocando el problema y que ayude a lograr que se consiga su eliminación.

Las contramedidas podrán ser a largo o corto plazo.

Largo plazo

A largo plazo, lograrán encontrar la solución y eliminación del problema evitando la recurrencia del mismo.

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Corto plazo

A corto plazo, podrán minimizar el impacto del problema (aunque no lleguen a la causa raíz), aportando alivio al
proceso o equipo que lo está sufriendo.

Este bloque quedará dividió en cuatro subbloques que nos ayudarán a encontrar y elegir la mejor contramedida al
problema:

Utilizar brainstorming (lluvia de ideas)

Para descubrir contramedidas.

Minimizar la lista de contramedidas

Solo aquellas que realmente puedan llegar a ser eficaces, realizables, de menor coste y que puedan tener un
impacto positivo para el área y, por ende, para la organización.

Evaluar las contramedidas seleccionadas

Bajo tres criterios: eficacia, impacto y coste.

Selección de la mejor contramedida

Una vez valorada cada contramedida elegida sobre los criterios de eficacia, impacto y coste, se generará una
tabla que permita decidir cuál o cuáles de ellas son factibles para su implantación.

Bloque cinco: seguimiento

En este bloque se procederá a comprobar el resultado de la implementación de las contramedidas y medir,

con ello, el grado de progreso hacia la consecución del objetivo y eliminación de la recurrencia del problema.

El seguimiento se realizará en tres fases:

Cómo verificar

Se decidirá quiénes (personal propio o ajeno al área o a la organización) y con qué medios (equipos,
recursos económicos) se encargarán de controlar cómo evolucionan las contramedidas implementadas
respecto a los objetivos establecidos.

Cuándo comprobar

Se tendrá que estudiar cuándo se medirá en el tiempo la efectividad de la contramedida implementada, es

decir, estableciendo controles periódicos en la auditoría lean semestral del área, etc.

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Elaboración de tabla de acciones recomendadas

De cara al seguimiento de la contramedida implantada, será útil realizar una tabla parecida a la siguiente:

Tabla 3. Ejemplo de tabla de acciones recomendadas

Tabla 3. Ejemplo de tabla de acciones recomendadas.

Fuente: elaboración propia.

5.9.2. Método de las ocho “D”

El método de las ocho “D” se define como una guía o protocolo para encontrar y resolver problemas de una
manera sistemática y documentada mediante el registro de las acciones tomadas para su eliminación.

Tuvo su mayor repercusión, y posiblemente utilización, cuando fue tomado como referencia por los Estados Unidos
durante la Segunda Guerra Mundial (en su época fue denominado de otra manera: military standard 1520:
corrective action and disposition system for non conforming material).

Durante casi 30 años esta norma fue olvidada hasta que la empresa Ford la recuperó y adaptó a sus necesidades,
creando una norma estándar para la industria del automóvil en su momento (durante los años 60 y 70). Hoy, en la
actualidad, se sigue utilizando con grandes resultados.

El método de las ocho “D” no se ciñe a la búsqueda de soluciones inmediatas que solo
minimicen los efectos de un problema que, posiblemente, vuelva a repetirse en el futuro. No se
trata de buscar una solución que reduzca o elimine el problema, se trata de encontrar la causa
raíz y eliminarla.

Existen muchos motivos para utilizar este método, pero todos ellos (o casi todos) están condensados en estas
cinco situaciones:

Cuando se necesita resolver problemas que tienen su origen en el pasado y cuyas causas se desconocen.

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Cuando algunos de los clientes exigen contar con una metodología estandarizada de resolución de problemas.
Lo contrario también suele ocurrir; es decir, que sea la empresa quien obliga a los clientes a adaptarse a su
método.

Cuando se conocen los síntomas del problema y estos pueden cuantificarse.

Cuando la dirección o gerencia de la organización se compromete personal y económicamente con la

implantación de la metodología.

Cuando la complejidad del problema requiere la dedicación y habilidades de más de una persona o de un
equipo de trabajo.

Las ocho disciplinas que conforman el método son:

Disciplina cero

Prepararse para empezar.

Ser conscientes de que existe un problema y que este debe resolverse. Conviene hacerse dos preguntas: ¿qué
está funcionando mal? ¿Dónde lo está haciendo?

Disciplina uno

Selección / formación del equipo.

De manera general, entre otros aspectos como la capacidad de análisis, los miembros del equipo tienen que
conocer el proceso, equipo y área donde se está produciendo el problema, y sobre los temas a los que el
problema afecta.

Disciplina dos

Describir el problema.

¿Cuál fue el fallo o defecto que se descubrió? ¿En qué lugar/máquina o parte del proceso se descubrió?
¿Cuándo se presentó por primera vez o en otras ocasiones? ¿De qué tamaño es el problema o defecto? ¿Cuál
es el número de errores en máquina, etc.?

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Disciplina tres

Implementar y verificar acciones de contención.

Se podría decir que la aplicación de esta disciplina sirve de tirita o parche provisional hasta que se puedan
obtener soluciones más sólidas y duraderas en el tiempo.

Existe un gran peligro con las acciones de contención, y es que, en muchas ocasiones, se piensa que estas
acciones nos proveen de la verdadera y permanente solución al problema raíz, cuando lo único que están
haciendo es contener los efectos del problema sin eliminar la verdadera causa del mismo.

Algunas de las acciones de contención más comunes son realizar una inspección diaria del equipo o máquina y
detener la producción del equipo o proceso fuente del problema, así como buscar maquinaria, piezas o
procesos sustitutivos.

Disciplina cuatro

Identificar la causa raíz.

Primero, identificar todas las causas potenciales que puedan haber provocado el problema en cuestión; luego,
seleccionar cada una de las causas o las más probables entre las potenciales planteadas; finalmente, identificar
soluciones posibles o acciones correctivas para eliminar la causa raíz.

Disciplina cinco

Desarrollar y verificar las acciones correctivas permanentes.

Supone estudiar coste, aspectos de implementación, tiempo, efectividad y posibles efectos colaterales.

Por otro lado, para verificar con la mayor garantía posible que se está ante una acción verdaderamente
correctiva y duradera, se deberán de escoger unos indicadores o KPI de seguimiento clave. Una vez incluidos
en las acciones correctivas permanentes, lo único que hay que hacer es supervisar sus valores y cuidar que no
se desvíen de los parámetros establecidos

Disciplina seis

Implementar acciones correctivas permanentes.

Disciplina siete

Prevenir la recurrencia.

El objetivo es modificar los sistemas de gestión, operación, prácticas y protocolos para evitar o limitar la
repetición del problema en cuestión o de otros similares a este.

La recurrencia se suele amparar en una serie de puntos débiles de la administración de un problema que
provocan que este se vuelva a repetir si no se tienen en cuenta. Una vez determinados los puntos débiles en los
que se suele ocultar la recurrencia de un problema, se deben describir las acciones que previenen la misma.

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Disciplina ocho

Reconocer al equipo y a las personas que lo integran.

5.10. Jidoka
El término jidoka fue acuñado e introducido por Kiichiro Toyoda (fundador y primer presidente de Toyota) en la
fábrica de telares heredada de su padre.

El concepto jidoka nació después de idear un dispositivo que detenía automáticamente un proceso o máquina si
esta detectaba un error (en este caso, la rotura de un hilo) sin ninguna intervención humana.
Se define como la filosofía que tiene como objetivo evitar que cualquier producto o pieza defectuosa avance
en un proceso productivo mediante la parada automática del proceso o equipo y sin intervención humana directa
para ello.

El objetivo último de jidoka es que con un número menor de operarios o trabajadores se

puedan controlar o supervisar un mayor número de equipos y procesos y, además, producir con
el 100 % de calidad y libre de defectos.

Jidoka permite, por tanto, que el proceso tenga su propio mecanismo de autocontrol de
calidad, otorgándole una capacidad propia para reaccionar, generalmente parando el proceso
o el equipo ante la aparición de un defecto o problema.

Una característica limitante de jidoka, y que en ocasiones se olvida, es el hecho de que por sí solo esta
metodología no es capaz de resolver el problema que ha detectado. Solo sirve para detener o parar el proceso o
equipo donde ha sido encontrado el problema; no interviene en el procedimiento para encontrar su causa raíz y
eliminarla, ya que eso dependerá y requerirá de la intervención humana oportuna, pero sí ayudará a centrar los
esfuerzos de reparación sobre un foco determinado.

5.11. Prevenir problemas con el análisis modal de fallos y efectos

(AMFE)
El análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un método que busca asegurar la calidad, identificando y
previniendo los modos o formas de fallos, tanto de un producto como de un proceso, evaluando para ello su
gravedad, ocurrencia y detección a través del cálculo del número de prioridad de riesgo (NPR).

Por tanto, el AMFE también puede ser visto como una técnica analítica para asegurar que se han
considerado, estudiado e investigado cada uno de los fallos potenciales de un diseño o de un proceso, y
también descubierto las acciones a acometer para prevenir o detectar defectos.

Los objetivos más importantes son:

Prever cuáles pueden ser los fallos y sus causas potenciales a la hora de fabricar un producto o diseñar un
proceso.

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Ordenar los recursos, fijar las acciones preventivas y correctivas para que se puedan producir esos fallos
potenciales, y lograr con ello una mayor fiabilidad de los procesos y medios de producción.

Analizar y evaluar la eficacia de las acciones acometidas en el menor tiempo posible para incrementar o
aminorar su aplicación a los productos o procesos.

Entrenar y formar a los trabajadores, bajo la base del trabajo en equipo, de tal manera que ellos mismos puedan
aplicar de manera independiente el método AMFE en sus actividades laborales rutinarias.

Existen dos tipos de análisis modal de fallos y efectos: de diseño y de proceso.

5.11.1. AMFE de diseño

Se basa en el análisis preventivo de los diseños en busca de la anticipación a los problemas y necesidades de
los mismos.

El objetivo de este tipo de proceso es detectar, en las etapas iniciales del diseño, cualquier problema que pueda
afectar al resultado final del producto, problemas en su etapa de fabricación y también sus repercusiones en el
cliente final que adquiere el producto.

5.11.2. AMFE de proceso

Se basa en el análisis de los fallos del producto derivados de los posibles fallos cometidos en el proceso y
hasta su llegada al cliente.

Este tipo de análisis no puede alcanzar una fiabilidad óptima, ya que requiere que el AMFE de
diseño sea ejecutado previamente, al igual que el AMFE de proveedores (aunque este es un
análisis no contemplado como tal, sería conveniente hacerlo, ya que la pérdida de eficacia del
AMFE de proceso no solo dependerá del análisis de diseño).

En este análisis de proceso se analizan los recursos de producción (equipos o maquinaria, todo tipo de utillaje
y material para la manutención y manipulación de los productos) para garantizar el buen funcionamiento del proceso
y, por ende, conseguir un producto o servicio con el estándar de calidad establecido.

5.12. A prueba de errores o poka-yoke

Poka-yoke es un término japonés formado por dos palabras: poka (evitar) y yokeru (error inadvertido),
literalmente, evitar el error inadvertido o, como comúnmente se denomina, a prueba de errores o cero defectos.

Fue acuñado por el ingeniero Shigeo Shingo (ideólogo también del método SMED) a principio de los años 60, y
todavía hoy sigue causando admiración entre los profesionales del ámbito de la producción y de las operaciones.
Poka-yoke hace referencia a cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace
que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

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El concepto es simple: si no se permite la ocurrencia de errores en la línea de producción,

entonces la calidad será más alta y el retrabajo mucho menor, y esto hará que aumente la
satisfacción del cliente, disminuyendo a la vez costes y tiempo.

Para ello se debe:

Eliminar o reducir la posibilidad de cometer errores.

Suprimir las operaciones o acciones que dependen de la inspección y la memoria.

Evitar accidentes causados por distracción o descuido humano.

Permitir asegurar la calidad en cada puesto de trabajo, convirtiendo a la misma en un objetivo que afecta a
todos los trabajadores.

Dar libertad a los trabajadores para que pueden dedicar su creatividad a actividades que hagan aumentar el
valor del producto.

Facilitar a los operarios conocimiento sobre las operaciones que deben realizar.

Diseñar dispositivos baratos y sencillos para eliminar el error y el defecto.

Defectos y errores no son lo mismo. No todo error produce un defecto, pero todo
defecto proviene de un error.

Los efectos son resultados, y los errores son causas de los resultados.

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Tabla 4. Tabla comparativa con ejemplos de diferencia entre error y defecto

Tabla 4. Tabla comparativa con ejemplos de diferencia entre error y defecto.

Fuente: elaboración propia.

Las tres reglas de oro de poka-yoke son:

No aceptar un defecto

Aplicado a las materias primas y componentes que se reciben por parte de los proveedores o de otro cliente
interno de la organización (operación, proceso o fase anterior a la nuestra).

No generar un defecto

Aplicado a la propia organización, a las personas que la integran, y a las operaciones y procesos en los que
intervienen.

No pasar un defecto

Aplicado a los clientes.

5.12.1. Condiciones de bandera roja poka-yoke

Una condición bandera roja o de banderín rojo es aquella que en el proceso de fabricación provoca, de manera
habitual o potencial, errores.

El procedimiento para utilizar las condiciones de bandera roja es sencillo: en primer lugar, se
evalúa cada operación del proceso y, a continuación, se señala o marcan con banderines rojos
aquellos puntos dentro de las operaciones del proceso susceptibles de que se puedan cometer
errores. De esta manera, aquellos procesos con muchos banderines serán aquellos con mayor
probabilidad de ocurrencia de errores.

Los tipos de procesos según el número de banderines rojos suelen clasificarse en:

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Ajustes

Son procesos con excesivos movimientos para colocar o ubicar partes, herramientas o componentes en
una posición exacta. Los tableros o placas con los esquemas dibujados u organizadores para componentes
suelen ser una buena técnica para minimizar el error.

Otro buen método para eliminar la posibilidad de error es utilizar los componentes con pernos o “varillas guía”
que no generen dudas al operario sobre cuál será su colocación exacta.

Cambios en/de herramientas

Este tipo de procesos también suelen ser condición de banderín rojo. Se producen cuando es habitual tener que
cambiar piezas de máquinas o herramientas por su multifuncionalidad o por el alto desgaste de las
piezas que utilizan para realizar sus operaciones (por ejemplo, una cuchilla que se desgasta rápidamente y hay
que cambiar varias veces en un turno/jornada u operación).

El mejor método para evitar errores en estas operaciones es programar cambios de manera predictiva; con ello
se asegura siempre el alto rendimiento de la herramienta que tiene que hacer la operación.

Especificaciones críticas

También son condición de banderín rojo todos aquellos procesos que requieren una especificación física
muy concreta y exacta (dimensiones, localización, presión, temperatura, etc.).

Para este tipo de procesos suelen utilizarse sensores o transductores que nos indiquen la degradación de algún
componente, mala colocación, dimensiones erróneas, etc.

Multitud y mezclado de partes

En procesos que requieren la utilización de varios tipos de herramientas o componentes, se suele producir el
común error de mezclar los mismos o colocarlos en un orden incorrecto.

Como solución para ello, es interesante utilizar contadores o bandejas intermedias donde disponer todos
los componentes o herramientas para cada operación unitaria del proceso. Una vez terminada la operación, se
vuelven a ubicar de nuevo sobre la bandeja las herramientas y se reponen otra vez los componentes sobre ella.

Otros procesos

Además de los ya comentados individualmente por su importancia, existen otros que pueden dar lugar a
ocurrencia de error: condiciones ambientales, asimetría y simetría entre piezas, producciones infrecuentes,
pasos u operaciones múltiples en un solo proceso, etc.

5.13. Seis sigma

La metodología seis sigma se basa en la curva de distribución normal (como manera de conocer el nivel de
variación de un proceso) para diseñar una serie de etapas, con el objetivo de aumentar el control sobre la calidad y
optimizar los procesos industriales.

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El objetivo del seis sigma es lograr un 99,999966 % de eficiencia (o calidad).

Además de ser una herramienta lean, seis sigma es una filosofía y metodología organizacional que se
desarrolla a través de tres pilares:

Como herramienta de medida

Es un indicador del rendimiento de un proceso, cuyo resultado (productos o servicios) está fuera de
especificación.

Como metodología de trabajo

Ayuda a la mejora continua de los procesos de una organización, mediante el uso de herramientas estadísticas.

Como objetivo

Un proceso con “calidad seis sigma” garantiza producir bienes o servicios no defectuosos.

Las fases de la metodología seis sigma se describen a continuación:

5.13.1. Definir el producto o servicio

En esta fase se identifican los proyectos seis sigma que deben ser aprobados por la
dirección, junto con la adecuada dotación de recursos.

Se debe responder a preguntas como las siguientes:

¿Quiénes son los responsables de cada proceso dentro de la organización?

¿Qué empleados participan directa e indirectamente en el proceso?

5.13.2. Identificar los requisitos de los clientes

En esta fase se identifican los requerimientos del cliente, los requisitos del producto o
servicio solicitado y los aspectos clave del proceso de fabricación. A partir de la
identificación de estos requisitos se prepara el proceso.

En este caso, se debe responder a preguntas como las siguientes:

¿Quiénes son los clientes?

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¿Cuáles son las necesidades del cliente?

¿Cuáles son los requerimientos del producto o servicio solicitado por el cliente?

¿Cómo se va a estructurar el proceso?

¿Cuáles serán las fases del proceso?

5.13.3. Comparar los requisitos con los productos

En esta fase se analizan los datos obtenidos del proceso con los históricos. Se
establecen hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto mediante herramientas
estadísticas adecuadas.

Se debe responder a preguntas como las siguientes:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

¿Cuáles son los resultados del proceso actual respecto a dichos parámetros?

¿Qué objetivos de mejora tiene el proceso?

¿Cuál es el posible origen de variación del proceso?

5.13.4. Describir el proceso

En esta fase se intenta averiguar la relación causa-efecto (entre variables de entrada y

salida) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Finalmente, se
calcula la horquilla operacional de las variables de entrada.

Se debe responder a preguntas como las siguientes:

¿Cuál es la relación existente entre las constantes o parámetros de medición y las variables críticas del
proceso?

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¿Cuál es la relación (si existe) entre las variables críticas del proceso?

¿Cómo se deben ajustar las variables para optimizar el proceso?

5.13.5. Controlar la calidad

Esta fase consiste en documentar y diseñar fielmente los controles necesarios para
consolidar lo obtenido a través del proyecto seis sigma, y mantener, una vez implementados en
el proceso, los cambios necesarios.

Las preguntas que deben responderse son:

¿Cuál fue la precisión del sistema de medición utilizado?

¿En qué porcentaje se ha mejorado el proceso después de haberse implementado los cambios?

¿Cómo se va a lograr mantener los cambios implementados en el proceso?

¿Cuál es el valor económico ahorrado a la organización con los cambios introducidos en el proceso?

¿Cuál es el tiempo ahorrado a la organización con los cambios introducidos en el proceso?

5.14. Despliegue de la función de calidad (QFD)

Desarrollada por el ingeniero Yoji Akao desde mediados de los años 60 (importante impulsor también de la
herramienta estratégica hoshin kanri ), la técnica QFD es un proceso que permite plasmar los deseos que
demandan los clientes sobre un determinado producto en especificaciones técnicas y operativas reales.

No fue hasta 1978 cuando Yoji Akao y Shigeru Mizuno publicaron sus investigaciones en el libro Quality function
deployment: an approach to total quality control, cuando empezó a conocerse el potencial de esta herramienta.
Por su grado de excelencia, también es considerada una herramienta lean.

El despliegue de la función de calidad o quality function deployment (QFD) es una técnica de diseño de
productos y servicios que recoge y utiliza las demandas y expectativas de sus clientes y las traduce, en etapas o
fases sucesivas, a características técnicas y funcionales satisfactorias que incluyen en los mismos.

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La técnica QFD está compuesta por un conjunto de fases que, de manera secuencial, van transformando los
requerimientos del cliente hasta la definición de un plan de producción capaz de lograr su cumplimiento.

Los objetivos de QFD son los siguientes:

Investigar

Investigar, buscar e identificar las necesidades y expectativas de los clientes (externos e internos).

Enumerar

Enumerar y priorizar la satisfacción de cada una de las expectativas en función de su importancia para el
cliente.

Centrar o focalizar

Centrar o focalizar todos los recursos empresariales (de equipos, de personas y de materiales) en la
consecución de la satisfacción de las expectativas de los clientes.

Buscar

Buscar técnicas para reducir el lead time de diseño, fabricación y entrega de nuevos productos y servicios.

Identificar

Identificar las técnicas más adecuadas para reducir la pérdida de calidad y sus costes correspondientes por la
ocurrencia de errores y defectos.

5.15. Kanban. Corazón del sistema pull

Taichi Ohno, en una de sus visitas a Estados Unidos, se fijó en el funcionamiento de reposición que se utilizaba en
los supermercados norteamericanos y se le ocurrió utilizar los mismos principios en su sistema de producción en
Toyota.

La idea que extrajo Taichi Ohno de los supermercados fue que el cliente escoge solo las
cantidades que quiere de los productos que necesita, y vuelve de nuevo al supermercado a los
pocos días, cuando se le han terminado, o cuando lo estima necesario sin llegar quedarse sin
existencias. El sistema logra que el cliente no almacene más de lo que necesita a corto plazo,
ni el supermercado compra más de lo que necesita a sus proveedores o fabricantes durante
ese mismo periodo.

Taichi Ohno adaptó este funcionamiento a lo que hoy se conoce como método o técnica kanban.
Se podría decir que la metodología kanban es el corazón del flujo de producción en un sistema pull. Estos
sistemas se basan en ejecutar una acción únicamente cuando se necesite. El sistema pull ayuda a sincronizar
la producción justo al ritmo que solicita el cliente (tack time) y es la base de la filosofía kanban.

Un sistema kanban cumplirá con dos funciones lean fundamentales:

Controlar la producción (con las tarjetas o kanban se regula el flujo de producción).

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Y mejorar los procesos (eliminando sobreproducción, excesos de inventarios, transportes y desplazamientos

innecesarios, etc.).

Ahora bien, un sistema de este tipo no es un sistema de control de inventarios. Kanban dice
qué se produce, cuándo se produce y cuánto se produce.

A continuación, se describe el funcionamiento de este sistema de la misma forma que lo interpretó Taichi Ohno
cuando visitó los supermercados en los Estados Unidos:

Paso uno

Un cliente toma el producto, o mercancía que requiere, del anaquel del supermercado. Los kanban de retiro o
transporte están adosados a estos productos.

Paso dos

En la caja, los kanban de retiro de los productos del cliente se depositan en un contenedor anexo.

Paso tres

Durante ciertos periodos del día, o al final del mismo, estos kanban de retiro o transporte son trasladados al
almacén del establecimiento.

Paso cuatro

En el almacén, un operario recibe los kanban de retiro, toma nota de ellos, busca en el almacén los productos a
reabastecer y los deja a disposición de otro operario junto con sus tarjetas kanban de retiro.

Paso cinco

Un operario trasladará los productos del almacén con sus tarjetas de retiro hasta los anaqueles del
supermercado.

Paso seis

Los kanban de producción son trasladados a la fábrica, donde únicamente se produce la cantidad de producto
demandada en las tarjetas de producción.

Paso siete

Concluido el paso seis, los kanban de producción se anexan a los artículos o productos fabricados.

Paso ocho

Se remiten dichos productos con sus kanban de producción de nuevo al almacén, donde quedarán depositados
con sus tarjetas de producción en las estanterías del mismo.

5.16. Heijunka. Nivelación de carga

Junto con la herramienta kanban, forma la base del sistema just in time que desarrolló Toyota en su TPS.

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Al igual que el sistema kanban, ideado en base a la observación de los supermercados

norteamericanos que realizó Taichi Ohno, el sistema heijunka también surgió de una forma
parecida, pero, en esta ocasión, a través de la observación del sistema alimenticio del ser
humano.

Se puede definir este sistema como una herramienta (para algunos, método) que se utiliza para el planeamiento y
nivelación de la demanda a través del volumen y variedad de los productos a fabricar o producir durante
el día (o durante el turno).
1

La perspectiva de heijunka consiste en no variar la producción según cambie la demanda del cliente sino
en ajustar las cantidades y secuencias de los productos a fabricar y conseguir con ello una producción nivelada
que minimice desperdicios.

En definitiva, estabilizar y regular la carga de trabajo en una planta productiva para aumentar la calidad.

Heijunka funciona muy bien y es una herramienta útil cuando se dispone de una alta variedad de productos
que hay que producir a lo largo de un periodo de tiempo (durante el día o durante un turno). Si no es este el caso,
tal vez sea una herramienta que carezca de sentido implantar. Por ello, conviene analizar cada caso en
particular.

Esta herramienta es ideal cuando ya se ha implantado y está funcionando en la planta productiva un

sistema kanban y se requiere un mayor ajuste en el planeamiento de la producción para minimizar inventarios.

El objetivo más importante de heijunka será transformar el sistema productivo: en vez de fabricar lotes
grandes uno a continuación de otro, producir lotes pequeños de varios productos a la vez en espacios cortos de
tiempo.

Para ello, es necesario aumentar las velocidades de cambio de equipos y recursos durante los procesos de
producción, a cambio de conseguir menos productos entregados, pero con mayor frecuencia y nivel de calidad.

Nivelando la carga de trabajo de esta manera, se regularizan los niveles de inventario minimizando los
mismos.

Lean logistics: la filosofía del éxito

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VI. Resumen

En esta unidad se han podido conocer en profundidad los requisitos básicos para una gestión eficaz en la
logística, así como la evolución de los modelos de producción que antiguamente perseguían, principalmente, las
economías de escala.

Actualmente se enfocan en atender la demanda justo a tiempo, generando el mínimo despilfarro y, por ende,
optimizando costes.

También se ha estudiado cómo avanzan los medios para que las organizaciones puedan lograr ventajas
competitivas, añadiendo a las tradicionales cuatro “P” (precio, producto, promoción y placement), las cuatro
“R” (respuesta, resiliencia, relaciones y reliability o fiabilidad).

Estos avances permiten ampliar los horizontes de posibilidades en el área de la logística, planteando nuevos
retos en el servicio al cliente. La capacidad de respuesta y de adaptación para hacer frente a situaciones
adversas, la fiabilidad del sistema logístico y la importancia de las alianzas estratégicas, enfocadas a la
creación de relaciones de mayor valor y con beneficio mutuo, son algunos los retos fundamentales para
conseguir diferenciación frente a otros competidores.

Se ha hecho asimismo un breve repaso a la situación de la logística en Europa y el posible impacto del
brexit en el transporte desde y hacia el Reino Unido.

Además, se ha estudiado la externalización, así como sus ventajas y los motivos para llevarla a cabo.

Se ha destacado el papel que tiene actualmente la subcontratación de servicios, y cómo estos pueden
ayudar a la compañía a centrar sus recursos en actividades que conoce y domina, o, simplemente, a invertir en
agilizar su progreso.

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Por último, se hace un recorrido sobre la filosofía lean logistics; las distintas herramientas como value stream
maps (VSM), empleada para seguir de manera visual el flujo integral de materiales y los pasos para llevarlo a
cabo; las 5S y su utilidad para incrementar la productividad global; heijunka que, junto con kanban, forma la
base el just in time, y que permite estabilizar la carga de trabajo en una planta productiva para aumentar la
calidad; o six sigma, herramienta lean utilizada para crear procesos industriales óptimos que produzcan bienes
o servicios no defectuosos.

Todas estas herramientas y metodologías persiguen la eliminación de desperdicios, la búsqueda de la máxima

calidad, la orientación al cliente o la optimización de costes. La huella de Toyota permite estudiar, a lo largo de
esta unidad, distintos sistemas que dan lugar a una logística moderna, flexible y orientada al cliente, mucho más
eficiente en los procesos, más coordinada y completamente orientada a la satisfacción de los clientes.

Con el enfoque correcto de análisis, comprensión, estandarización y simplificación de

procesos, una organización puede conseguir no solo una importante reducción de costes, sino
también una mayor motivación entre sus trabajadores que haga crecer su espíritu corporativo.

VIII. Lecturas recomendadas

Bustínduy, I.; Aguilar. J. A. La gestión lean del tiempo. Método LTM para ser más ágil y e
fectivo trabajando menos y mejor. Barcelona; Ed. UOC, S.L.; 2019.
“Diez compañías en el mundo líderes en la implantación de lean manufacturing”. Lean
Manufacturing Hoy; 2018.
“La externalización logística: ¿qué es? Tipos y ventajas”. Transeop; 2020.
Lusarreta. L. “Externalizar la logística: ¿por qué se ha convertido en una necesidad?”.
Interempresas; 2019.
“¿Qué es lean logistics? La estrategia hacia la eficiencia”. Mecalux; 2019.
“Brexit. ¿Cómo afectará a los procesos logísticos?”. Equality.
“¿Cómo afectarán las guerras comerciales y el brexit a la cadena de suministro?” C de
comunicación; 2019.

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Ejercicios

Caso práctico

Datos

El éxito de Nike con lean manufacturing1

1“El éxito de Nike con lean manufacturing" . Launch Co-working; 2018.

Nike centró la estrategia para transformar su sistema de producción en filosofía de gestión lean manufacturing. La
principal ventaja de esta metodología consiste en garantizar la máxima calidad del producto y eliminar el
desperdicio de tiempo y materia prima. Uno de los factores más determinantes en el proceso de transformación es
la formación de trabajadores en habilidades y capacidades indispensables para gestionar la producción y
solucionar problemas en equipo o individualmente. Nike ha denominado a este proceso culture of empowerment
model o modelo de la cultura del empoderamiento.

Los resultados que obtuvo Nike al implementar la metodología lean manufacturing fueron estos: reducir el 50 %
de la tasa de defectos, reducir un 40 % el tiempo de entrega, mejorar su productividad un 20 % y llegar a aplicar el
nuevo modelo mucho más rápido que el resto de las empresas. ¿Qué otras ganancias obtuvo Nike al aplicar
herramientas lean? Una gerencia organizacional con conciencia medioambiental, responsable, equitativa y capaz
de dotar a las personas de responsabilidad al impulsar un mejor proceso de producción, más rentable y exitosa
gracias a este conjunto de procedimientos.

Para Nike, la gran ventaja de la metodología lean manufacturing es la velocidad. ¿Por qué? Mientras más rápida
y sin errores sea la cadena de producción, más veloz será el sistema logístico y, por ende, la eliminación
sistemática de pérdidas y despilfarros, es decir, del MUDA. Además del empoderamiento y el movimiento del
capital, Nike reconoce la importancia de las técnicas 5S, que consisten en organización, orden, limpieza,
estandarización y disciplina.

Se pide
1

Describir las principales ventajas de Nike con la aplicación del lean manufacturing.

¿Cómo afecta la aplicación de un proceso cultural en la organización como el modelo de la cultura del
empoderamiento en la implementación de lean logistics?

Solución

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Describir las principales ventajas de Nike con la aplicación del lean manufacturing.

Formación de sus trabajadores a través de la cultura del empoderamiento.

Reducción del 50 % de la tasa de defectos.
Reducción de un 40 % del tiempo de entrega.
Aumento de su productividad un 20 %.
Organización de los departamentos y establecimiento de una filosofía lean hacen más conscientes a las
personas, creando una cultura más responsable y equitativa.
Un sistema de logística más veloz y eliminación del MUDA.

¿Cómo afecta la aplicación de un proceso cultural en la organización como el modelo de la cultura del
empoderamiento en la implementación de lean logistics?

La principal implicación que tiene trabajar la cultura empresarial es que en la filosofía lean los trabajadores
forman parte consciente de los procesos de manera responsable. Deben conocer cómo hacer las cosas y por
qué las hacen, ya que son una pieza clave para el éxito de la estandarización de procesos, mejoras y detección
de errores pues son ellos quienes están en la primera línea y, por tanto, deben tener el espíritu de mejora
continua de la compañía inculcado para que sean partícipes activos del proyecto, reciban y conozcan la
satisfacción del cliente y formen parte de los éxitos de la empresa. Esto es un factor determinante en la
aplicación de esta filosofía.

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 La gestión eficaz en logística: externalización y lean logistics

Recursos

Glosario.
CO-MAKERSHIP: Filosofía basada en la idea de beneficio mutuo.

FOCUSED FACTORIES: Fábricas centradas en producir un rango específico de productos a gran escala.

LEAN LOGISTICS: Son una serie de políticas y acciones que persiguen la eliminación de todo aquello que
no implica aumento de valor del producto/servicio (despilfarro).

OUTSOURCING O SUBCONTRATACIÓN : Traslación de una serie de procesos de una empresa a un

tercero para que los gestione en su nombre.

PDCA O CICLO DE DEMING: El ciclo planear, hacer, revisar y actuar (del inglés, plan, do, check and act)
es un modelo muy bien conocido para la mejora continua de la calidad en la administración de procesos de
una organización.

Resiliencia: Capacidad de una organización, o del ser humano en general, para afrontar la adversidad,
superarla y ser transformado positivamente por ella.

SEIS SIGMA: Metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de la variabilidad de los

mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de seis sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir
los requisitos del cliente.

STAKEHOLDERS: Partes interesadas o diferentes grupos de personas que influyen en una empresa.

THIRD PARTY LOGISTICS: Significa logística tercerizada. Consiste en trasladar el transporte, almacenaje
y otros servicios relacionados con la logística a compañías externas.

VMI O VENDOR MANAGED INVENTORY: Sistema que agiliza la cadena de suministro a través de la
gestión de los niveles de inventario por parte del proveedor o fabricante. De este modo, es el propio
proveedor quien controla el nivel de inventario y el que genera los pedidos de su empresa/cliente.

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 Repaso final
Fundamentos de la logísti
 Indice
Repaso final 3
I. Resumen final 3
II. Caso práctico de repaso 4
Datos 4
Se pide 5
Solución 5

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 Repaso final

Repaso final

I. Resumen final
Tras el recorrido por el módulo Fundamentos de la logística, se conocerá la logística y cadena de suministro, su
evolución, la diferencia de sus conceptos, la interacción de sus participantes y la localización de la función logística
en la empresa.

De esta manera, se puede aplicar correctamente la implantación de un departamento logístico propio o

valorar su externalización, concepto que es de suma importancia hoy en día y que puede descongestionar a
la empresa si se traslada a un tercero especializado (third party logistics) la realización de la labor logística en
su nombre.

El almacén se presenta como parte fundamental de la logística, en el cual se llevan a cabo gran parte de sus
actividades y se conocen sus principios y conceptos fundamentales como el stock de seguridad, el stock de
maniobra y la laguna de ineficiencias.

La estrategia y planificación forman parte del hito de diferenciación y de la capacidad de satisfacer a los
clientes de toda compañía. Por ello, se estudian detalladamente ambos conceptos en el ámbito de la logística y
la cadena de suministro, permitiendo realizar una estrategia exitosa mediante el uso de herramientas como el
análisis DAFO (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) o el CPFR (planificación, previsión y
reabastecimiento colaborativos), y conociendo conceptos como el “efecto látigo”, de vital relevancia para una
coordinación eficaz. Además de las implicaciones de fallos en la coordinación, se han detallado los riesgos que
se pueden encontrar en la cadena de suministros y cómo afectan estos a la logística.

La competitividad es un aspecto clave, y obtener ventaja en ella es un aspecto que puede traducirse en
fidelización de clientes, dominio de un mercado, etc. En este módulo se han proporcionado los conocimientos
necesarios para definir la cadena de valor, sus participantes, sus objetivos y sus beneficios. Además de ser de
suma importancia para una correcta visión integral de la compañía, se trata de un concepto que debe aplicarse
en la estrategia de toda empresa, ya que aporta una gran ventaja competitiva.

También se ha podido conocer en profundidad el requisito básico para una gestión eficaz en la logística:
planificar una estrategia en el sector alineándola con las líneas generales de la compañía.

Work smarter, not harder como lema para optimizar los procesos, eliminar los despilfarros, utilizar los
recursos de manera eficiente y canalizar los esfuerzos. Toda empresa debe caminar hacia la innovación y
evolución, creando cultura corporativa, generando valor, fomentando el trabajo en equipo e integrando a todos
sus trabajadores en el conocimiento de lo que se hace, cómo se hace y para qué se hace, de manera que todos
busquen los mismos objetivos: alta calidad, eliminación de errores y satisfacción del cliente. Todo ello es
posible con la aplicación de la filosofía lean y sus herramientas.

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 Repaso final

Cita: Albert Einstein

“Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre hemos
llegado”.

II. Caso práctico de repaso

Datos
Dos de las cadenas de suministro mejor valoradas según el Top 25 anual , ranking que identifica a los líderes de la
cadena de suministro de 2020 y que publica la empresa analista Gartner, so n Cisco Systems y Johnson &
Johnson. La clasificación de los 25 proveedores principales de la cadena de suministro comprende el
desempeño comercial y la opinión sobre la cadena.

Cisco Systems

Cisco Systems ocupa el primer lugar en el año 2020.

Esta compañía ha destacado desde hace varios años por su enfoque de la cadena de suministro hacia el cliente
con la creación, en 2008, de una división de administración de la cadena de suministro para los clientes de
Cisco (CVCM), con el objetivo de incrementar y coordinar la supply chain en el ámbito mundial y que, dos años
después de ponerla en funcionamiento, la compañía facturó 40 billones de dólares en ventas netas,
reafirmándose la eficacia de la estrategia. Por otro lado, la fortaleza en el medio ambiente, el gobierno social y
corporativo (ESG o inversión socialmente responsable) y el reconocimiento del liderazgo en las encuestas de
opinión de la comunidad impulsaron el cambio de la quinta posición en 2019 al primer lugar en 2020.

También obtuvo, en el año 2012, el Premio a la Excelencia en la Gestión de Suministros (categoría proceso) y
sus métodos se han probado en muchas circunstancias extremas, tales como las inundaciones en Tailandia en
2011 y el brote de H1N1 en México en 2009, donde se manejaron importantes interrupciones en la cadena de
suministro.

Estas cadenas de suministro desarrollaron un sistema llamado “motor de riesgos” que incorporaba datos de
100 años de inundación, datos geológicos y geopolíticos, datos de incidentes en sitio, desempeño de los
proveedores, y así sucesivamente, para que pudieran predecir la magnitud de las interrupciones. Para esto,
Cisco incluye muchas partes interesadas en este sistema, como los partidos internos, representantes de todos
los proveedores, proveedores de logística y algún encargado del canal de venta. Este es, sin duda, el
ingrediente secreto para el éxito.

Johnson & Johnson

Por otro lado, Johnson & Johnson recupera el trono como mejor cadena de suministro de salud
mundial, manejando una cadena que busca ser ágil, mejorar su estrategia y potenciar su
transformación digital.

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 Repaso final

Tras perder la condición de mejor cadena de suministro del sector de la salud en todo el mundo en 2009,
Johnson & Johnson ha vuelto a encaramarse al listado que elabora Gartner de las 25 cadenas más destacadas
a nivel global de este segmento, y que valora especialmente el equilibrio entre el servicio al cliente y el control de
costes.

Johnson & Johnson ha recuperado la primera posición de este ranking gracias, sobre todo, a las destacadas
mejoras tecnológicas que ha introducido en su cadena de suministro, y entre las que destacan la creación de un
centro de excelencia de impresión 3D y avances en tecnologías relacionadas con los análisis, plataformas
inteligentes, internet de las cosas (interconexión digital de objetos cotidianos con internet) y automatización.

En este sentido, aunque las cadenas de suministro del sector salud no han sido tradicionalmente ágiles, ahora
se están produciendo modificaciones dirigidas a reducir los plazos de fabricación y mejorar el flujo de
información a lo largo de toda la cadena.

De igual modo, por lo que respecta a la estrategia, la tendencia es desarrollarla a través de organizaciones
complejas con el fin de garantizar que todos los actores que la integran estén alineados con los mismos
objetivos.

Se pide
Responder a las siguientes cuestiones:

¿Cuál es el principal motivo de éxito de cada una, y por qué encabezan el puesto?

¿Cuál de las dos cadenas de suministro puede tener mayor experiencia en la gestión de cambios, resiliencia o
adaptación?

¿Qué requisitos de gestión eficaz se detectan en Cisco?

Solución

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 Repaso final

¿Cuál es el principal motivo de éxito de cada una, y por qué encabezan el puesto?

Cisco destaca por tener una supply chain enfocada al cliente con aplicación de sistemas lean, dirigidos a que su
cadena de suministro sea más eficiente, como la división de administración de la misma para los clientes de
Cisco (CVCM).

Johnson & Johnson apuesta, principalmente, por las iniciativas innovadoras, como la creación de un centro de
excelencia de impresión 3D, la automatización, tecnologías relacionadas con análisis o plataformas inteligentes.

También, fruto de estas mejoras, ve reducidos sus plazos de fabricación y un perfeccionamiento del flujo de
información en la cadena.

Si en algo muy general destacan ambas es en tener una estrategia bien definida para perseguir y conseguir sus
objetivos.

¿Cuál de las dos cadenas de suministro puede tener mayor experiencia en la gestión de cambios,
resiliencia o adaptación?

Sin duda, Cisco es la cadena que presenta mayores rasgos de ser resiliente, dado que ha tenido que
enfrentarse a situaciones extremas (como un terremoto o una pandemia) y salir adelante con crecimiento.

Esto lo consigue ayudándose de una eficiente gestión del riesgo con su sistema motor de riesgos que les
permite predecir la magnitud de las interrupciones en la cadena de suministro ante situaciones adversas.

¿Qué requisitos de gestión eficaz se detectan en Cisco?

En Cisco se detectan requisitos como resiliencia y co-makership (o fabricación asociada como modelo de
gestión de relaciones proveedor-cliente), involucrando a todos los implicados en la gestión del riesgo para
compartir y obtener información que le ayude a mejorar su servicio, minimizando el impacto de situaciones
complejas.

Destacan su afán de aumento de eficacia y enfoque al cliente a través de la aplicación. Sistemas como la
división de administración de la cadena de suministro para los clientes de Cisco (CVCM) y el motor de riesgos
aportan confianza a su cadena, haciéndola más fiable gracias a sus esfuerzos en poner un mayor énfasis en el
diseño y control de procesos.

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