Código 21218
Gestión de Recursos Humanos
Grado en Administración de Empresas
Tema 7
Retribución e incentivos
http://campusextens.uib.cat
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
Estudios: Grado de Administración de Empresas
Asignatura: 21218 - Gestión de Recursos Humanos
Tema 4: Retribución e incentivos.
Edición: Marzo 2016
Diseño portada: Direcció de l'Estratègia de Comunicació i Promoció Institucional (dircom.uib.cat)
Imagen: istock.com
2
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
GESTIÓN DE
RRHH
1 Introducción
Planificación
estratégica de 2
políticas de RRHH
Organización del
3 trabajo
Contratación 4
Evaluación del
5 rendimiento
Acumulación de KH
(formación y desarrollo) 6
Retribución e
7 incentivos
3
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
ÍNDICE
ESTUDIOS: GRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2
ASSIGNATURA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
ÍNDICE 3
CONTENIDOS 5
1. Introducción ....................................................................................................... 5
2. Instrumentos del sistema retributivo .................................................................... 5
3. Diseño de un sistema de retribución ................................................................... 6
4. El salario emocional ............................................................................................ 8
5. Herramientas de retribución ................................................................................. 9
6. El problema de incentivar el esfuerzo ................................................................ 10
7. La retribución indirecta ....................................................................................... 17
BIBLIOGRAFIA 19
4
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
CONTENIDOS
1. Introducción
Definimos la retribución como el conjunto de contrapartidas que la empresa ofrece al
trabajador a cambio de su fuerza de trabajo.
La retribución es un elemento esencial dentro de la gestión e recursos humanos:
Mecanismo de atracción/retención de trabajadores.
Motivar al trabajador y estimular.
Alinear los objetivos del trabajador con los de la empresa
Podemos dividir la retribución entre los siguientes componentes: Salario base, incentivo y
prestaciones o retribuciones indirectas. También existe otro componente no monetario
llamado salario emocional el cual se explicará en la sección 4. El siguiente esquema
describe en que consiste cada uno de estos elementos:
5
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
2. Instrumentos del sistema retributivo.
Para diseñar un sistema retributivo la empresa cuenta con una serie de instrumentos que
debe manejar eficazmente:
Nivel de salario. La empresa puede elegir por ejemplo si paga salarios por encima
o por debajo del que pagan otras empresas para posiciones similares.
Criterios para establecer los salarios. La empresa debe decidir qué elementos usar
para definir el nivel salarial: resultados alcanzados, duración de la jornada, el
puesto, las habilidades o destrezas, etc.
Composición de la retribución. La empresa debe decidir cómo combinar los
distintos componentes salariales. Por ejemplo: Retribución fija o variable; Salarial o
extra salarial (plan de pensiones, acciones, coche de empresa); Presente o
diferida; Extrínseca o intrínseca (trabajo interesante, cometido estimulante,
reconocimiento público); etc.
La evolución temporal. La empresa debe decidir cómo van a evolucionar los
salarios a medida que el trabajador lleve más tiempo en la empresa. Ejemplos:
Promociones, antigüedad, carreras profesionales, etc.
4. Diseño de un sistema de retribuciones.
Las dos exigencias fundamentales que se deben satisfacer al diseñar un sistema de
retribución son que permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos y que se
adapte a las características propias de la empresa y del entorno. Para ello habrá que
configurar un sistema eligiendo una alternativa a lo largo de una serie de opciones de
diseño de las retribuciones que veremos a continuación.
6
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
Equidad interna frente a equidad externa. Lo que se considera justo dentro de la
estructura retributiva de la empresa puede no ser justo con respecto a los salarios
existentes fuera de la empresa. Por ejemplo, una empresa puede tener sedes en
dos localizaciones distintas con salarios medios distintos. La empresa deberá
decidir si paga el mismo salario a todos sus trabajadores (equidad interna) o si
ajusta los salarios a cada una de las localizaciones (equidad externa).
Retribución fija frente a retribución variable. Generalmente se considera que los
sistemas variables ofrecen unas mayores prestaciones a la hora de incentivar el
esfuerzo de los trabajadores. Sin embargo, algunas investigaciones ponen esto en
cuestión en ciertas ocupaciones que requieren de habilidades como por ejemplo la
creatividad.
Remuneraciones monetarias frente a recompensas no monetarias. ¿Primarán las
recompensas monetarias o se dará más importancia a retribuciones no monetarias
como son un trabajo interesante y la seguridad del puesto de trabajo?
Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas. ¿Habrá acceso a la
información sobre niveles de retribución de otros empleados y la forma en que se
deciden las retribuciones o no lo habrá?
Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales descentralizadas.
¿Se decidirán las retribuciones de forma centralizada o se delegará en directores
de las unidades?
Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual: ¿Se
pagará por el valor de un puesto o por las capacidades de un empleado?
Igualitarismo frente a elitismo: Otra de las decisiones que debe tomar la empresa
consiste en decidir si existe mucha variabilidad salarial dentro de la empresa o
poca, es decir si hay compresión salarial o no.
Retribución por encima o por debajo de la de mercado (véase sección anterior).
7
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
5. El salario emocional.
A pesar del papel central que el salario ocupa en la vida laboral, los empleados
valoran cada vez más los beneficios no monetarios de la retribución. Por ejemplo,
algunos trabajadores pueden decidir trabajar en una empresa con sede en
Mallorca, con un salario menor a que podrían percibir en otro sitio porque les
parece una mejor localización donde vivir. Las organizaciones deben gestionar
creativamente este componente emocional de los trabajadores. Por ejemplo, las
organizaciones pueden tratar de potenciar los beneficios sociales que se centren
en la conciliación de vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida y/o
mantener valores coherentes en el discurso y en la práctica. El sueldo ya no lo es
todo, éste puede ser igualado por la competencia mientras que el factor emocional
es lo que realmente diferencia y despierta la lealtad del empleado. Para poder
aprovechar este hecho, el reto que afrontan las empresas es ser capaces de
comprometer a su gente y encontrar qué es lo que motiva a cada uno de sus
empleados con el fin de potenciarlo.
El salario emocional puede definirse como la satisfacción y la suma de las
recompensas no monetarias (extrínsecas e intrínsecas) que recibe el empleado por
trabajar para y pertenecer a una organización.
Algunos elementos que podrían formar parte del salario emocional de un empleado
son: Formación; Conocer qué se espera de él cada día; Calidad de la relación
directa con sus superiores; Poder expresar sus ideas y sugerencias; Actuar y
contribuir en otras áreas de la empresa; Oportunidades y planificación de carrera
profesional; Retos profesionales; Buen clima laboral; Equidad; Reconocimiento,
recompensa y apreciación de sus logros por parte de la dirección; etc.
8
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
5. Herramientas de retribución.
Existen dos grandes categorías de herramientas de retribución: los sistemas
basados en el puesto de trabajo y los sistemas basado en las habilidades.
5.1 Sistemas basados en el puesto de trabajo.
Los sistemas basados en el puesto de trabajo, centran la retribución en función de
las características del puesto de trabajo, no del individuo que lo ocupa.
Generalmente, el desarrollo de este tipo de sistema tiene en cuenta los siguientes
elementos.
1. Clasificar los puestos de trabajo con el fin de evaluar la importancia que tiene cada
uno en la empresa: Esto facilita la consecución de equidad interna.
2. Estudiar el mercado sobre salarios de puestos de referencia o puestos
claves para determinar una política salarial dentro de la empresa (es decir,
si se pagan salarios > ó < que el del mercado). Determinaría los niveles de
equidad externa.
3. Fijar los criterios para asignar a cada empleado un salario que esté dentro
de la banda salarial establecida para su puesto: p.ej. en función
antigüedad, rendimiento, etc. Afectará a la equidad individual, concepto
que alude a la imparcialidad con que se toman decisiones sobre salarios
de empleados que ocupan el mismo trabajo (relacionado con los conceptos
de justicia de procedimiento y justicia distributiva).
5.2 Sistemas basados en habilidades.
Los sistemas basados en habilidades centran la retribución en función de las
habilidades del trabajador. Este sistema recompensa a los trabajadores por
adquirir habilidades de distinto alcance:
Habilidades en profundidad: mejorar conocimientos en un área de
especialización.
9
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
Habilidades horizontales o extensas: aprender a realizar mayor
número de trabajos o tareas dentro de la empresa.
Habilidades verticales: adquirir competencias para la autogestión
como por ejemplo, programación, coordinación, formación, liderazgo.
Lo más usual es que representen sólo un porcentaje de la retribución
total.
La siguiente tabla muestra una comparativa de las ventajas e inconvenientes de
cada uno de los dos sistemas.
Sistema Ventajas Desventajas
retributivo
Basado en Añade objetividad al difícil proceso El sistema paga por puesto y no por
puestos de fijar salarios → Equidad interna. individuo.
Documenta valor de empleos Falta de flexibilidad para realizar
comparables en otras empresas. → excepciones.
Equidad externa.
Difícil desarrollar confianza y fe en el
sistema y en los procesos.
Basado en Incentiva el aprendizaje de nuevas Difícil definición de habilidades.
Habilidades habilidades.
Costosa medición de habilidades.
Permite mayor flexibilidad en la
rotación de empleos. Mayor dificultad de tratar la equidad
externa.
6. El problema de incentivar el esfuerzo.
Como ya se ha comentado en capítulos anteriores, uno de los principales retos de
la gestión de recursos humanos es hacer frente al problema de información
10
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
asimétrica existente entre empresa y trabajador. Como vimos, la evaluación del
rendimiento permitía a la empresa, resolver parte de este problema informativo. Sin
embargo, evaluar el rendimiento no servirá de nada si la empresa no diseña un
sistema de incentivos que ponga en valor el rendimiento evaluado. Además,
muchas veces a la empresa le resultará muy difícil poder evaluar el rendimiento.
En esos casos la única posibilidad será establecer un sistema de retribución para
el trabajador en el cual la compensación que percibe a cambio de prestar unos
servicios (trabajo, esfuerzo) depende de los resultados (producción o venta) de su
trabajo. En estos casos, la retribución no se fija en función del trabajo, pues éste
no es observable, sino en función de los resultados o consecuencias de ese
trabajo.
6.1 La relación de agencia.
Existe una “relación de agencia” cuando un individuo u organización (llamado
principal) delega una tarea o actividad en otro individuo u organización (llamado
agente) para que actúe en su favor. Por ejemplo, un vendedor de PCs (agente)
realiza un trabajo (vender PCs) que beneficia a la empresa fabricante (principal).
Características de la relación de agencia:
Existencia de información asimétrica entre las partes: El agente dispone
de información superior sobre algún aspecto de la relación (p.ej. el nivel
de esfuerzo que realiza).
Existencia de un conflicto de intereses entre las partes: El principal se
beneficia de un mayor nivel de esfuerzo por parte del agente, el cual
asume un coste por realizar el esfuerzo.
11
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
La siguiente figura ilustra los componentes básicos de la relación de agencia.
Una de los principales elementos del modelo de la relación de agencia se obtiene
de considerar la actitud hacia el riesgo de ambas partes.
El trabajador tenderá a ser más averso al riesgo: prefiere percibir una menor
cantidad de dinero con total seguridad antes que una cantidad mayor (en términos
esperados) pero incierta. Diremos que en general los trabajadores son aversos al
riesgo.
Las empresas tenderán a ser menos aversas al riesgo que los trabajadores ya que
se juegan menos en una determinada relación contractual con un empleado ya que
tiene otros intereses en otras partes y la mala suerte en una relación puede ser
compensada por la buena suerte en otra relación. Es decir la empresa tiene sus
fuentes de ingresos diversificadas. Esto permite a las empresas actuar de forma
racional, es decir, siguiendo un criterio de neutralidad hacia el riesgo.
En este contexto el sistema retributivo se estructura como sigue:
R = F + V.y
Donde se representa con,
R: remuneración del trabajador.
F: parte fija de la remuneración
12
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
y: resultados obtenidos por el trabajador
V: parte variable según porcentaje de resultados
Para analizar el modelo de agencia y sus implicaciones sobre las políticas de
retribución tendremos en cuenta dos casos.
Imaginemos en primer lugar que el esfuerzo de los trabajadores fuera observable
(a partir de la evaluación del rendimiento). En ese caso, la empresa podría exigur
al trabajador que hiciera el esfuerzo óptimo e* y lo óptimo sería fijar una retribución
con incentivos del siguiente tipo:
Si la evaluación del rendimiento concluye que el trabajador ha realizado el esfuerzo
e* se le pagaría una retribución
R = Coste esfuerzo + coste oportunidad.
Si la evaluación del rendimiento concluye que el trabajador ha realizado el esfuerzo
por debajo del óptimo no se le despediría y por lo tanto asumimos que en ese caso
no recibiría retribución alguna, es decir R=0
Este contrato inmuniza al trabajador del riesgo en la producción, asumiéndolo la
empresa. Esto resulta eficiente porque la empresa es neutral al riesgo y el
empleado averso.
Sin embargo, la mayoría de las veces, aun disponiendo de sistema de evaluación
del desempeño, la empresa no puede observar exactamente el esfuerzo de los
trabajadores. En estos caso, decimos que los contratos no son completos ya que
no sea puede contratar el nivel de esfuerzo deseado por la empresa. Ante esta
situación, se deberán llevar a cabo sistemas de retribución basados en el resultado
de la empresa. Asumiremos que el sistema de retribución basado en el resultado
constará de dos partes una fija y otra variable. Tal y como se indicó anteriormente,
R = F + V.y
¿Cómo debería la empresa fijar las parte fija y variable de forma óptima?
Podríamos pensar que dado que los incentivos al esfuerzo solo aumentan con la
parte variable, el contrato óptimo podría ser aquel en el que todo el sueldo es
variable. Sin embargo, esto no es cierto. Aumentar la parte variable de R implica
que el trabajador deba asumir un mayor riesgo. Esto exigirá que la empresa deba
pagar una mayor compensación total R en términos esperados para conseguir
retener a un trabajador que deba asumir ese riesgo.
13
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
El pago por resultados resulta más conveniente cuando:
La productividad del esfuerzo es alta.
El grado de aversión al riesgo es bajo.
La volatilidad o el ruido que acompaña al resultado a partir del cual se
determina la retribución variable es bajo. En otras palabras, cuando exista
una alta precisión en la medición de la variable de resultado con la que se
determina el pago.
El pago según rendimiento es menos probable de ser eficaz:
Cuanto más compleja sea la tecnología.
Cuanto más ambiguas sean las tareas.
Cuanto más peso tengan la calidad difícil de medir y la innovación en el
posicionamiento estratégico.
Cuanto más tenue sea la conexión entre inputs y outputs.
Cuanto más peso tenga la motivación intrínseca.
Cuanto más se enfatice la cultura organizativa de la cooperación.
Cuanto más anime la diversidad de la fuerza laboral o tecnológica a
percepciones de inequidad o ilegitimidad en un sistema de pago por
rendimiento.
Cuanto más estén la cultura social general y la cultura específica laboral
en contra de las “distinciones monetarias importantes”.
Consideremos ahora el caso en el que existan distintas variables que estén
relacionadas con el esfuerzo no observable que realiza un trabajador. Por ejemplo
en el caso de los directivos podríamos pensar: precio de las acciones, beneficio
contable o cuota de mercado. ¿Cuántas variables o señales sobre el esfuerzo se
deberían considerar en ese caso? Todas las disponibles siempre y cuando el coste
de obtenerlas no sea demasiado elevado. Además, cada señal debería tener un
peso en proporción inversa al ruido que contenga respecto a la medición del
14
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
esfuerzo.
Podemos considerar también como retribuir y como incentivar el esfuerzo de un
trabajador que realiza distintas tareas las cuales no están ligadas a un mismo
resultado. Pensemos por ejemplo:
Profesor universitario realiza tareas de docencia y de investigación.
Vendedor: Nuevos clientes y servicio post-venta.
Operario: Producir un volumen y mantener la maquinaria.
En estos contextos la retribución por resultados puede generar desequilibrios,
problemas e ineficiencias. En un contexto donde por ejemplo ocurriera que:
El trabajador decide la cantidad de esfuerzo a aplicar en cada tarea.
El coste de esfuerzo del trabajador en una tarea es igual cualquiera
que sea la tarea.
Alguna una de las tareas del puesto no se incentiva (porque es difícil
de medir o contiene mucho ruido), mientras otras si se incentivan (las
que son más fáciles de medir o contienen menos ruido)
Existirían importantes distorsiones al esfuerzo y el trabajador podría estar tentado
a solo realizar esfuerzo en aquellas tareas que se les están reconociendo. Si se
quisiera que el esfuerzo fuera positivo en todas las actividades del puesto de
trabajo, entonces todas las actividades deberían incentivarse por igual.
Por lo tanto, existe un dilema sobre la fijación de retribuciones por resultados. Por
un lado, resulta eficiente dar más peso a aquellas variables que son más eficaces
a la hora de medir el desempeño. Sin embargo, al priorizar estas variables se
podrían estar dejando de lado otras tareas que también son importantes para el
buen funcionamiento de la empresa aunque difíciles de medir.
Finalmente cabe señalar que otro problema que se puede derivar de la retribución
por resultados es la posibilidad de que los trabajadores puedan manipular las
señales que se utilizan para determinar su retribución. Si esto es posible, existirá el
riesgo de que los trabajadores dediquen esfuerzo y horas laborales a maquillar sus
resultados sin que esto implique ganancias para la empresa en términos de
productividad.
15
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
6.2 Un ejemplo de retribución por resultados: stock options.
Las stock options de los directivos son opciones a comprar acciones. En otras
palabras, dan al titular el derecho, pero no la obligación, de comprar acciones de
una compañía a un precio determinado (precio de ejercicio) o dentro de un período
determinado.
Las opciones que se dan a los directivos normalmente tienen importantes
restricciones:
No se pueden vender a una tercera parte.
Se han de ejercer durante un período determinado.
El factor que determinará de manera principal el valor de una opción es el precio
de la acción.
Si precio acción > precio ejercicio, es decir, si el precio de las acciones
sube, el titular podrá ejercer su derecho a comprar la acción a este último
precio y ganará la diferencia.
Así, un directivo puede incrementar el valor de sus opciones adoptando
estrategias/acciones que incrementen el valor, el precio de las acciones.
De aquí surge el vínculo entre retribución y resultados.
Sin embargo, si el objetivo es alinear los incentivos de los propietarios de la
empresa y de los gestores, ¿por qué no entregar acciones directamente? Porque
las stock options dan un incentivo más potente. Esto es así porque quien tiene la
opción recibe solamente la apreciación por encima del precio de ejercicio, Por lo
tanto, la stock options solo reportarán ganancias si se consigue aumentar el precio
de las acciones. En cambio, entregar acciones representaría un aumento en la
retribución incluso si no se consiguiera aumentar el precio de las acciones (a partir
de su venta o de los dividendos). Otra argumento por las cuales se considera que
las stock options son una forma de retribución basada en los resultados preferible
a por ejemplo los incentivos sobre beneficios es que mientras que los beneficios
contables miden el pasado, el precio de las acciones mira al futuro. El precio de las
16
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
acciones fluctúa en base a las decisiones de miles (millones) de inversores, de
manera que es capaz de resumir la información de todos ellos e incorporar todos
los beneficios futuros (esperados) de la empresa.
Un peligro citado a menudo cuando se habla de stock options, es la posibilidad que
el directivo engañe al mercado de capitales, manipulando y escondiendo
problemas fundamentales. ¿Cómo tratar de evitar ese peligro y la miopía de corto
plazo? Una solución que comenta Hall (2000) consiste en aumentar el período de
devengo entregando opciones con vencimiento a tres o cinco años, con el que los
incentivos a tomar acciones beneficiosas sólo a corto plazo se disminuyen.
7. La retribución indirecta.
La retribución indirecta ofrece numerosas ventajas. Entre ellas se encuentran las
siguientes:
Recompensas colectivas que proporcionan seguridad a los empleados y a
los miembros de sus familias. Se trata de servicios contratados por la
organización para el empleado y no es dinero directo.
Al empleado le pueden interesar por su menor coste al contratar esos
servicios vía la empresa en comparación a individualmente.
La empresa puede obtener esos servicios a menor coste por un mayor
volumen de contratación.
A la empresa le pueden interesar por ventajas fiscales, porque se mejora la
productividad y ayudan a atraer, retener y motivar a los mejores, y porque
refuerzan el salario emocional.
17
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
Deberemos distinguir entre dos tipos de prestaciones o retribuciones indirectas
aquellas que son obligatorias (en cumplimiento de la ley) y las que son voluntarias
(decidias por la empresa como parte de su política de retribución). Algunos
ejemplos de prestaciones obligatorias son: seguridad Social; prestación por
desempleo; indemnizaciones por accidente laboral o los permisos sin sueldo.
Algunas de las prestaciones voluntarias más frecuentes incluyen:
Beneficios médicos: Seguros de salud (asistencia médica y hospitalización),
chequeos periódicos, campañas de vacunación, etc.
Beneficios relacionados con el bienestar en el puesto de trabajo: salas de
descanso, vestuario, comedor de empresa, economato, ropa de trabajo, permisos
con sueldo, etc.
Educación y formación: financiación total o parcial de los gastos en educación del
empleado y/o de sus hijos, suscripción de periódicos y revistas especializadas,
biblioteca, centro de documentación de la empresa, etc.
Seguridad económica: planes de pensiones, anticipos, préstamos, seguros de vida,
accidentes del hogar, etc.
Recreación (utilización constructiva del tiempo libre): actividades deportivas, viajes,
etc.
Finalmente, cabe recalcar la creciente importancia que están adquiriendo los
programas flexibles de prestaciones. Estos consisten en programas de
prestaciones que permite a los empleados seleccionar las prestaciones que más
necesiten de entre una lista de opciones.
18
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
BIBLIOGRAFIA
Gómez-Mejía et al. (1997). “Capítulo 9. Gestión de las retribuciones”. Gestión de
Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall.
Hall, B. J. (2000). “Lo que necesita saber sobre las stock options”. Harvard Deusto
Business Review, 97: 20-31.
19
21218 - Gestión de Recursos Humanos
TNº 7. Retribución e incentivos.
http://campusextens.uib.cat
20
