GESTIÓN DE PROYECTOS

REVELADO

LIBRO DE ENTRENAMIENTO

SEGUNDA EDICION

POR IO4PM ™
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Dedicación

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mejor esfuerzo para ayudarlos a crecer en su carrera con sus habilidades y conocimientos. Sin usted, su compromiso y su apoyo
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BIENVENIDA ................................................. .................................................. ..................... 6

ACERCA DE IO4PM ™ - ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ™ ..........

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? .................................................. ................................. 8

INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ............................................. ..12

PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................... ...............................15

PAPELES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................. .................................... 19

GESTIÓN DEL ALCANCE ................................................ .................................................. ..27

GESTIÓN DEL TIEMPO................................................ .................................................. ..... 42

MANEJO DE COSTOS ................................................ .................................................. .... 57

GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................ .................................................sesenta y cinco

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................... ................................ 77

GESTIÓN DE COMUNICACIONES ................................................ .................................. 90

GESTIÓN DE RIESGOS ................................................ .................................................. ..... 98

DIRECCIÓN DE PROCURACIÓN................................................ ..................................... 109

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS................................................ ...................................... 125

Gracias................................................ .................................................. ................ 131

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6
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7
 gestión de costes, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos,
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? adquisiciones y partes interesadas.

DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o
resultado único. Un proyecto tiene un comienzo y un final definidos.

Un director de proyecto crea un plan de gestión de proyectos. Este

plan requiere la participación de todas las partes interesadas. El plan
debe ser realista, limitado en el tiempo y alcanzable.

TRABAJO OPERATIVO
Una organización puede tener trabajo operativo o trabajo de proyecto. La
diferencia entre el trabajo operativo y el trabajo del proyecto es que el
Gestión de proyectos y gestión de programas
trabajo operativo siempre está en curso, mientras que el trabajo del
Resumen de alto nivel
proyecto tiene un fin definido.

¿QUÉ ES UN PROGRAMA?
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS?
Un grupo de proyectos se denomina Programa. Son varios los
La gestión de proyectos no se trata solo de gestionar personas. La
proyectos que se llevan a cabo en una organización y gestionar estos
gestión de proyectos se puede dividir en diferentes grupos de
proyectos de forma independiente se convierte en un reto para la
procesos y áreas de conocimiento. Los grupos de procesos incluyen
organización. Por lo tanto, un grupo de proyectos relacionados se
iniciar, planificar, ejecutar, monitorear y controlar y cerrar. Las áreas
combina en un programa.
de conocimiento incluyen integración, alcance, tiempo

8
 OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

La oficina de gestión de proyectos (PMO) es un departamento

centralizado que gestiona proyectos. La PMO puede:

• Ubicación central y autoridad para proporcionar políticas,

metodologías y plantillas para la gestión de proyectos dentro
de la organizació[Link] a las personas en la gestión de
Relación entre programa y proyectos • proyectos dentro de la organización.

• Les ayuda con herramientas de gestión de proyectos Proporciona

¿QUÉ ES UN PORTAFOLIO? • directores de proyectos para diferentes proyectos, estos directores
Una cartera incluye un grupo de programas y proyectos individuales de proyectos y la oficina de PMO son responsables de los
que se implementan para lograr un objetivo comercial estratégico resultados de esos proyectos
específico.

La oficina de gestión de proyectos es un departamento de muchas

personas. La PMO tiene responsabilidades como:

• Gestionar las necesidades y la interconexión entre proyectos.

• Proporcionar recursos

• Participar en reuniones de revisión de proyectos

• Monitorear el cumplimiento de los procesos organizacionales

• Proporcionar plantillas

Relación entre Portafolio, Programa y • Proporcionar comunicación centralizada sobre proyectos.

Proyectos

9
 • Sea parte del tablero de control de cambios Ayude a Si estas áreas de conocimiento se gestionan bien, pueden ayudar a
• priorizar proyectos lograr con éxito los objetivos del proyecto.

VALOR DE NEGOCIO También puede utilizar una Carta del proyecto para articular la necesidad del proyecto de

El valor comercial se define como la suma total de elementos tangibles manera eficaz. A continuación se muestra una plantilla de muestra de una Carta de

e intangibles de un negocio, es decir, el valor total del negocio. Activos proyecto.

monetarios, accesorios, accionistas, capital, utilidad son algunos de los

ejemplos de elementos tangibles. Los elementos intangibles incluyen el
fondo de comercio, la reputación, el reconocimiento de marca, el
beneficio público, las marcas registradas, etc. La gestión eficaz de las
operaciones en curso ayuda a crear valor para el negocio. Todas las
organizaciones, organizaciones con o sin fines de lucro, se centran en
obtener valor comercial para sus actividades.

OBJETIVOS
Los objetivos del proyecto se definen en un estatuto del proyecto. Un
Ejemplo de carta de proyecto
proyecto se considera completo cuando se cumplen los objetivos del
proyecto. Un proyecto se da por terminado si no se cumplen los objetivos
del proyecto. Los objetivos pueden definirse a un alto nivel inicialmente,
GESTIÓN POR OBJETIVOS (MBO)
sin embargo, se definirán en detalle a medida que avance el proyecto. El
MBO es una filosofía de gestión con tres pasos:
gerente de proyecto es responsable de lograr los objetivos del proyecto.
• Establecer objetivos claros, concisos, bien articulados y
La gestión de la calidad, la gestión de riesgos, la gestión de las partes
realistas.
interesadas, la gestión del alcance tienen un impacto en los objetivos del
• Se requieren revisiones periódicas para verificar si se cumplen los objetivos
proyecto.

10
 • Implementar acciones correctivas donde se observen el proyecto. El proyecto puede fracasar si no se informa a las partes
desviaciones interesadas, no se solicitan sus aportaciones o no se satisfacen sus
necesidades y expectativas. Se requiere que un gerente de proyecto
RESTRICCIONES analice y administre las necesidades de las partes interesadas y los
Las restricciones pueden estar en el área de tiempo, costo, riesgo, niveles de influencia a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
alcance, calidad, recursos, satisfacción del cliente y otros. Las
restricciones ayudan a evaluar las demandas en competencia. La prioridad
de cada restricción la establece la administración. Un cambio en una
restricción puede tener un impacto en otras restricciones del proyecto.

El proyecto inevitablemente pasa por muchos cambios debido a las

demandas competitivas de las que hablábamos antes. Cada solicitud de
cambio pasa por un proceso de solicitud de cambio. Un director de
proyecto tiene que evaluar estos cambios e identificar el impacto en
todas las limitaciones del proyecto a través del proceso de control de
cambios integrado.

GRUPOS DE INTERÉS Y ADMINISTRACIÓN

Las partes interesadas pueden ser gerentes de proyectos, patrocinadores,

miembros del equipo, oficina de administración de proyectos, gerentes de
cartera, gerentes de programas, gerentes funcionales y vendedores.
Básicamente, las partes interesadas son aquellas personas, grupos u
Las limitaciones del proyecto
organizaciones que se ven afectados positiva o negativamente por el
producto o

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INFLUENCIAS ORGANIZATIVAS Y
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Un proyecto opera dentro de las personas, los procesos y la
tecnología de una organización. Los proyectos tienen un impacto en
la cultura, las políticas, los procedimientos y otros aspectos de una
organización. La estructura organizativa tiene una gran influencia en
la ejecución del proyecto. La estructura organizativa decide los
recursos, los métodos de comunicación y otros aspectos de la gestión
de proyectos. Organización funcional del proyecto

Los diferentes tipos de estructuras organizativas incluyen: ORGANIZACIÓN CENTRADA EN PROYECTOS

En un entorno de organización centrado en proyectos, toda la

ORGANIZACION FUNCIONAL empresa está organizada por proyectos y el director de proyecto tiene
Ésta es la forma más común de organización. Los departamentos el control de los proyectos. Los individuos o empleados se asignan a
organizativos están agrupados por áreas de especialización dentro de proyectos y se reportan a un gerente de proyecto. Una vez finalizado
diferentes funciones. En estas organizaciones, los proyectos el proyecto, deben asignarse a otro proyecto. La comunicación ocurre
generalmente ocurren en entornos de silos, es decir, dentro de la misma principalmente dentro del mismo proyecto.
función. Los miembros del equipo completan el trabajo del proyecto más
allá de sus responsabilidades para el trabajo departamental normal. La
comunicación ocurre principalmente dentro de la misma función.

12
 Organización del proyecto de matriz débil
Organización del proyecto centrada en el proyecto

ORGANIZACIÓN MATRIZ
En una organización matricial, los miembros del equipo dependen de
dos jefes: el gerente funcional y el gerente de proyecto. La
comunicación va de los miembros del equipo a ambos jefes. La
organización matricial se crea para obtener el mejor potencial de los
tipos de estructura organizativa funcional y centrada en el proyecto.
Los miembros del equipo tienen trabajo departamental y también
trabajan en proyectos.

Organización de proyectos de matriz equilibrada

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 CICLO VITAL

Una progresión a través de una serie de etapas de desarrollo se

denomina ciclo de vida.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto comienza en la concepción de un nuevo

producto y finaliza con su retirada.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Se requiere que se ejecute un ciclo de vida del proyecto para producir

los entregables del proyecto. El ciclo de vida de un proyecto puede
abarcar desde la fase de inicio hasta su fase de cierre y puede
Organización de proyectos de matriz sólida implicar algunos pasos adicionales o reducidos que varían de una
industria a otra.

Dependiendo de la fortaleza de la organización matricial, el poder o el

nivel de autoridad varía entre el gerente del proyecto y el gerente PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

funcional. En una organización matricial fuerte, el poder permanece Un proceso de gestión de proyectos incluye grupos de procesos de
en el director del proyecto. En una organización matricial débil, el Inicio, Planificación, Ejecución, Supervisión y Control y Cierre.
poder permanece en el gerente funcional. El director del proyecto se
considera un coordinador o una escalera mecánica. En una matriz
equilibrada, el poder está igualmente equilibrado entre el director del LECCIONES APRENDIDAS

proyecto y el director funcional. El documento de lecciones aprendidas incluye la experiencia del

gerente de proyecto sobre lo que se hizo bien o mal en el proyecto y
qué debería hacer un gerente de proyecto de manera diferente en el
proyecto.


14
 partes interesadas identificadas y la estrategia para gestionar esas
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS partes interesadas.

Los procesos de gestión de proyectos implican: ENTRADAS AL GRUPO DE PROCESO INICIADOR

• Comienzo - Iniciando el proyecto Las entradas al grupo de procesos de inicio pueden incluir:
• Plan - Planificación del proyecto • Caso de negocio
• Actuar - Ejecución del proyecto • Descripción del Producto
• Verificar y actuar - Seguimiento y control del proyecto • Vinculación de la estrategia de la empresa con el proyecto

• Posibles partes interesadas

• Fin - Cerrando el proyecto • Contratos
• Estándares actuales de la industria

• Sistema de control de cambios

• Procesos y procedimientos definidos

Procesos de gestión de proyectos

• Plantillas de proyectos pasados
• Estructuras de desglose del trabajo histórico (WBS)
• Estimaciones históricas

GRUPO DE PROCESO INICIADOR

• Entender la cultura de la empresa

La autorización oficial del proyecto se recibe en el Grupo de Proceso • Posibles miembros del equipo

de Inicio. El director del proyecto recibe la información necesaria para

comenzar el proyecto. Inicia formalmente un nuevo proyecto. Analicemos estos puntos en detalle:

ELABORACIÓN PROGRESIVA
El proceso de perfeccionamiento continuo de las estimaciones y el alcance se
Iniciar el grupo de procesos puede implicar el inicio del proceso de selección
denomina Elaboración Progresiva.
del proyecto. Se crea un estatuto del proyecto, se identifican las partes
interesadas y se identifican las necesidades de alto nivel de estas partes
interesadas. Los resultados de este grupo de procesos incluyen el estatuto
del proyecto,

15
GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO realmente haciendo el trabajo. La planificación de proyectos presenta
El director del proyecto se asigna durante la fase de inicio del una buena oportunidad para ahorrar tiempo, recursos y dinero. En el
proyecto. proceso de planificación se realiza un análisis detallado de si el equipo
del proyecto puede alcanzar los objetivos del proyecto. Se evalúan
CASO DE NEGOCIO todas las áreas de conocimiento del proyecto y se identifica una hoja de
Business Case define la razón por la que se inició el proyecto. El ruta para lograr el proyecto con éxito.
director del proyecto necesita saber la razón por la que se inició el
proyecto. Si se conocen las razones, las actividades del proyecto se
ven afectadas de la manera correcta y el equipo del proyecto puede El Grupo de Procesos de Planificación involucra:

generar el resultado correcto para el proyecto. • Creación de un plan de gestión de proyectos

• Identificación de las partes interesadas y sus necesidades

• Recopilación de requisitos
LA PLANIFICACIÓN DE ALTO NIVEL SE HACE DURANTE LA INICIACIÓN DEL • Definición del alcance

PROYECTO • Creando WBS

La planificación de alto nivel implica: • Definición de paquetes de trabajo y actividades

1 Creación de WBS de alto nivel 2 • Actividades de secuenciación

Realice una estimación de orden de magnitud 3 • Estimación de los recursos de la actividad

Realizar una identificación de riesgos de alto nivel • Estimación de la duración de la actividad

• Programa de desarrollo
El esfuerzo de planificación de alto nivel es parte de la creación de la carta del • Estimación de costos

proyecto, que se utiliza además para documentar los objetivos del proyecto, los • Determinación del presupuesto

cronogramas de hitos y el presupuesto inicial del proyecto. • Calidad de planificación

• Desarrollo de la planificación de recursos humanos

• Planificación de la comunicación

GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN • Planificación de la gestión de riesgos

El proceso de planificación permite la creación de un plano del • Identificación de riesgos

proyecto, es decir, organizar el proyecto antes

dieciséis
 • Realización de análisis de riesgo cualitativo y cuantitativo Grupo. La atención se centra en la gestión de personas, el seguimiento de

procesos y la distribución de información.

• Planificación de respuestas al riesgo

• Planificación de adquisiciones Las acciones requeridas para Ejecutar Grupo de Procesos son:

El resultado del esfuerzo de planificación incluye el plan de gestión del • Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Realizar el

proyecto y los documentos del proyecto. La planificación del proyecto es • aseguramiento de la calidad

iterativa. Los planes de gestión individuales se combinan en el plan de • Adquirir equipo de proyecto

gestión general del proyecto. La cantidad de tiempo dedicado a la • Desarrollar equipo de proyecto

planificación del proyecto y el nivel de detalle logrado en el plan deben • Gestionar equipo de proyecto

ser apropiados para las necesidades del proyecto. Algunos proyectos no • Distribuir información
se pueden planificar completamente en un grado detallado al inicio del • Gestionar las expectativas de las partes interesadas

proyecto. Estos proyectos están organizados por fases. Todos están • Realizar adquisiciones
involucrados en el proceso de planificación del proyecto. El gerente de
proyecto compila el plan del proyecto con aportes de las partes El proceso de gestión de proyectos es iterativo y, por lo tanto, no
interesadas, registros históricos, políticas de la empresa, etc. siempre se realiza en la misma secuencia. Por tanto, la ejecución
significa ejecutar la última revisión del plan de gestión del proyecto.

GRUPO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO

A medida que ocurren los cambios, el plan del proyecto debe adaptarse a esos
cambios. El grupo de procesos de seguimiento y control requiere varias
actividades. Implica medir el desempeño del proyecto con el plan de
EJECUCIÓN DEL GRUPO DE PROCESOS gestión del proyecto, aprobar las solicitudes de cambio, incluidas las
Completar el trabajo según se define en el plan de gestión del acciones correctivas y preventivas y la reparación de defectos.
proyecto y cumplir con los objetivos del proyecto es el propósito del
proceso de ejecución.

17
Las acciones requeridas en el Grupo de Procesos de Seguimiento y GRUPO DE PROCESO DE CIERRE

Control son: El proyecto se completa solo cuando se completa el cierre del proyecto. Las
• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto acciones requeridas para el Grupo de Procesos de Cierre son:
• Realice un control de cambios integrado
• Verificar alcance • Cerrar proyecto o fase
• Alcance de control • Cerrar adquisiciones
• Programa de control Una vez que se completan las partes administrativas del cierre del
• Costos de control proyecto y se recibe la firma formal de que el producto del proyecto es
• Realizar control de calidad aceptable del cliente, otras partes interesadas y / o el patrocinador, el
• Informe de rendimiento proyecto se cierra. De esta forma, el director del proyecto puede
• Monitorear y controlar los riesgos liberar cualquier recurso que haya estado ayudando a cerrar el
• Administrar adquisiciones proyecto.

18
 PAPEL DEL GERENTE DE PROYECTO
PAPELES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS La función de un director de proyecto es gestionar todo el proyecto para
cumplir sus objetivos.
La gestión de proyectos involucra a varias personas. Cada individuo
juega un papel crucial. Veamos los diferentes roles involucrados en la El rol puede incluir:
Gestión de Proyectos. • Asignado al proyecto a más tardar al inicio del proyecto

• Ayuda a redactar la carta del proyecto.

• A cargo del proyecto; no necesariamente los recursos

• No tiene que ser un experto técnico. Influye en el equipo del

• proyecto y en el ambiente en el que trabaja el equipo al
promover una buena comunicación, aislar al equipo de tener
que lidiar con la política, mejorar los aspectos positivos de las
diferencias culturales y resolver los problemas del equipo.

• Asegura la interacción profesional entre los miembros del equipo

del proyecto y otras partes interesadas Coordina las
• interacciones entre el proyecto y las partes interesadas clave

• Selecciona los procesos apropiados para el proyecto Identifica

• y analiza las limitaciones y suposiciones

• Lidera y dirige los esfuerzos de planificación del proyecto Identifica

Roles en la gestión de proyectos • las dependencias entre las actividades

19
• Debe entender cómo manejar requisitos de programación • Debe tener la autoridad y la responsabilidad necesarias para
poco realistas para producir un horario realista. realizar el trabajo de gestión del proyecto.

• Comprende y refuerza la responsabilidad social y profesional. • Debe decir "no" cuando sea necesario

• El único que puede integrar los componentes del proyecto en

• Identifica y entrega los niveles de calidad requeridos Ayuda al equipo un todo cohesivo que satisfaga las necesidades del cliente.
• y a otras partes interesadas durante la ejecución del proyecto
• Pasa más tiempo siendo proactivo que tratando con
• Define el plan de gestión de cambios del proyecto Mantiene el problemas (siendo reactivo)
• control sobre el proyecto midiendo el desempeño y • Responsable del éxito o fracaso del proyecto Realiza el cierre
determinando si existen variaciones del plan • del proyecto al final de cada fase y del proyecto en su
conjunto
• Determina la necesidad de solicitudes de cambio, incluidas las • Realiza o delega la mayoría de las actividades de gestión de
acciones correctivas y preventivas recomendadas y la proyectos.
reparación de defectos, y aprueba o rechaza los cambios • En general, aplica conocimientos de gestión de proyectos y utiliza
autorizados o envía la solicitud de cambio a la junta de control habilidades personales y de liderazgo para lograr el éxito del
de cambios. proyecto.

• Utiliza métricas para ver variaciones y tendencias en el trabajo del PAPEL DEL DIRECTOR DE PROGRAMAS

proyecto. El director del programa es responsable de gestionar un grupo de proyectos

• Trabaja con los miembros del equipo para resolver las variaciones relacionados. Los proyectos se combinan en programas para proporcionar un
del plan de gestión del proyecto. control, apoyo y orientación coordinados. El programa trabaja para cumplir con
• Mantiene a los miembros del equipo enfocados en la gestión de los objetivos del proyecto y del programa.
riesgos y las posibles respuestas a los riesgos.

• Desarrolla reservas de tiempo y costos para el proyecto. El rol del administrador del programa puede incluir:

20
 • Gestionar proyectos relacionados para lograr resultados que no se • Debería jugar un papel importante en el lanzamiento de un nuevo
pueden obtener gestionando cada proyecto por separado. producto en el mercado según el estudio de mercado.

• Asegurar que los proyectos seleccionados apoyen los objetivos • También debe ser una caja de resonancia para que su equipo
estratégicos de la organización. operativo detenga la producción de cualquiera de sus productos
• Proporcionar supervisión para ajustar proyectos en beneficio del defectuosos.
programa. • Responsable de gestionar el rendimiento del producto en el
• Guiar y apoyar los esfuerzos de los gerentes de proyectos mercado.
individuales
PAPEL DEL GERENTE DE SERVICIOS

PAPEL DEL GERENTE DE PRODUCTO Un administrador de servicios es el principal responsable de administrar la

Esta función se centra en actividades estratégicas para satisfacer los requisitos del prestación de servicios para un producto o servicio determinado.

mercado.

El rol incluye: Está involucrado principalmente en:

• El Gerente de Producto debe poder estudiar las necesidades • Seguimiento del desempeño general de su área de servicio
del mercado e identificar las oportunidades y amenazas
actuales en base a estos hallazgos y observaciones. • Identificación de métricas de rendimiento y seguimiento de
ellas
• Debería poder explorar las oportunidades y minimizar las • Continuar las relaciones con diferentes equipos, incluido el
amenazas para que su organización sea exitosa. equipo de tecnología de la información (TI), socios
comerciales y otros
• Para los productos que ya están en el mercado, debe • Responsable de gestionar el desempeño del equipo en el área de
monitorear su desempeño y también controlar de cerca los servicio.
productos de la competencia.

21
EL PAPEL DEL GERENTE DE CALIDAD DEL PRODUCTO • Identificación de las partes interesadas: las partes interesadas son
Product Quality Manager es el principal responsable de gestionar la cualquier individuo que se vea afectado por el proceso. Pueden ser
calidad del producto. patrocinador, equipo de gestión, propietario del proceso, jefe de
proyecto, subordinados, analistas, usuarios, entre otros. El gerente
Su papel incluye: de proyecto también juega un papel clave en la identificación de
• Product Quality Manager tiene que identificar los parámetros / las partes interesadas y el analista de requisitos trabaja con él para
métricas críticos que podrían fallar en el producto cuando esté en la identificación.
uso
• Es responsable de identificar e implementar mecanismos de • Definición de necesidades comerciales: las necesidades
auditoría para estos productos. El mecanismo de auditoría comerciales pueden incluir requisitos comerciales, requisitos
puede incluir el total de productos a muestrear, el proceso de funcionales, requisitos no funcionales,
auditoría de calidad, la identificación y selección de auditores de requisitos del usuario, información sobre el tamaño y la
calidad, su proceso de capacitación, la calibración de auditores complejidad del proyecto, supuestos y limitaciones.
de calidad, entre otros.
• Analizar requisitos: Los requisitos de análisis incluyen la
• El Gerente de Auditoría de Calidad también debe crear un identificación de las necesidades declaradas y no declaradas
mecanismo para rastrear y monitorear el desempeño de calidad del cliente. Los requisitos conflictivos y no ambiguos se identi
del producto. fi can y se aclaran más.

PAPEL DE UN ANALISTA DE REQUISITOS DE PROCESO • Documentar los requisitos: documentar los requisitos es otra
La función principal de un analista de requisitos de procesos es función importante de un analista de requisitos. La
recopilar, analizar, documentar y validar las necesidades del proyecto documentación debe ser clara, concisa, inequívoca y
a través de varias partes interesadas. El rol abarca trabajar con el completa.
proyecto o el gerente de producto.
• Validar y priorizar requisitos: este es un papel importante en el
que el analista se comunica con las partes interesadas del
El rol se puede dividir en: proyecto para validar el

22
 requisitos documentados. La validación de los requisitos va • Proporciona información que ayuda a desarrollar la carta del
acompañada de priorizarlos. proyecto.
• Otorga al director del proyecto la autoridad que se describe en el
estatuto del proyecto.
PAPEL DEL PATROCINADOR • Ayuda a organizar el trabajo en proyectos apropiados Establece
El papel de un patrocinador antes (o durante) el inicio del proyecto: • prioridades entre proyectos
• Fomenta la finalización de los requisitos y el alcance de alto nivel
• Tiene requisitos que deben cumplirse por parte de las partes interesadas. Guía el proceso para obtener la
• Es un interesado en el proyecto • aprobación y formalización del proyecto, con la asistencia del
• Defiende o defiende el proyecto, especialmente mientras se director del proyecto según sea necesario.
está elaborando el concepto del proyecto.

• Sirve como voz para el proyecto o como portavoz para El papel de un patrocinador durante la planificación del proyecto:

aquellos que no conocen el proyecto, incluida la alta dirección. • Proporciona al equipo del proyecto tiempo para planificar

• Puede revisar la WBS

• Reúne el apoyo adecuado para el proyecto • Lista de suministros de riesgos

• Determina los informes que necesita la dirección para

• Garantiza la aceptación en toda la organización Proporciona supervisar el proyecto.
• financiación • Proporciona juicio experto
• Proporciona la declaración de trabajo del proyecto Proporciona • Ayuda a evaluar las compensaciones durante el bloqueo, el seguimiento

• información sobre el alcance inicial del proyecto rápido y la reestimación

• Aprobar el plan de gestión final del proyecto.

• Puede dictar hitos, eventos clave o la fecha de finalización del
proyecto. El papel de un patrocinador durante la ejecución, el seguimiento y el
• Determina las prioridades entre las restricciones. control del proyecto:
• Protege el proyecto de influencias y cambios externos

23
 • Hace cumplir las políticas de calidad • Descomponer los paquetes de trabajo de los que son responsables en

• Proporciona juicio experto actividades de programación.

• Ayuda a evaluar las compensaciones durante tiempos difíciles, • Ayudar a identificar las dependencias entre las actividades Proporcionar

rastreando y reestimando • estimaciones de tiempo y costos

• Resuelve conflictos que se extienden más allá del control del • Participar en el proceso de gestión de riesgos Cumplir con el plan de

director del proyecto. • calidad y comunicaciones Ayudar a hacer cumplir las reglas básicas

• Aprueba o rechaza cambios o autoriza a alguien que lo •

represente a hacerlo • Ejecutar el plan de gestión del proyecto para realizar el trabajo
• Puede indicar que se realice una revisión de aseguramiento de la calidad definido en el enunciado del alcance del proyecto.

• Aclara preguntas sobre el alcance • Asistir a las reuniones del equipo del proyecto

• Trabaja con el gerente de proyecto para monitorear el progreso • Realizar mejoras en los procesos
• Recomendar cambios al proyecto, incluidas acciones
correctivas.
El papel de un patrocinador durante el cierre del proyecto:

• Proporciona aceptación formal de los entregables. Algunos miembros del equipo pueden tener responsabilidades de gestión de
• Admite la recopilación de registros históricos de proyectos proyectos además de sus responsabilidades de implementación del trabajo. Si
pasados es así, se les considera parte del equipo de gestión del proyecto.

PAPEL DEL EQUIPO

El equipo es un grupo de personas que completarán el trabajo en el PAPEL DE LAS PARTES INTERESADAS COMO GRUPO

proyecto. El equipo puede ayudar a: El interesado es cualquier persona que pueda influir positiva o
• Identificar e involucrar a las partes interesadas negativamente en el proyecto, incluidos los clientes o usuarios, el
• Identificar requisitos gerente y el equipo del proyecto, el patrocinador del proyecto, los
• Identificar limitaciones y supuestos gerentes de programa y cartera, el gerente funcional de la PMO
• Crear la WBS dentro del

24
organización y vendedores externos que brindan servicios o En una organización matricial, el gerente funcional comparte la
materiales para el proyecto. responsabilidad de dirigir el trabajo de las personas con el gerente del
proyecto. En una organización centrada en el proyecto, el director del
Las partes interesadas pueden participar en: proyecto hace toda la dirección. En la organización funcional, el
• La creación de la carta del proyecto y la declaración del alcance gerente funcional hace toda la dirección. Es responsabilidad del
del proyecto. gerente del proyecto evitar cualquier conflicto con el gerente funcional
• Desarrollo del plan de gestión de proyectos Aprobar los cambios y coordinar las necesidades respectivas con respecto al uso de
• del proyecto y estar en la junta de control de cambios recursos para completar el trabajo del proyecto.

• Identificando restricciones
• Identificación de requisitos
• Gestión de riesgos Las actividades de un gerente de funciones pueden incluir:
Las partes interesadas también pueden convertirse en propietarios de la respuesta al riesgo. • Asignar personas específicas al equipo y negociar con el
director del proyecto con respecto a los recursos.

PAPEL DEL GERENTE FUNCIONAL • Informe al director del proyecto de otros proyectos que puedan
Un gerente funcional administra y posee los recursos en un afectar al proyecto.
departamento específico, como TI, ingeniería, relaciones públicas o • Participar en la planificación inicial hasta que se asignen paquetes
marketing, y generalmente dirige el trabajo técnico de las personas de de trabajo o actividades.
esa área funcional que están trabajando en el proyecto. • Proporcionar experiencia en la materia
• Aprobar el cronograma final durante el desarrollo del
cronograma
• Aprobar el plan de gestión final del proyecto durante el
El grado en que un gerente funcional está involucrado en el proyecto desarrollo del plan de gestión del proyecto Recomendar
depende de la forma de estructura organizacional: • cambios al proyecto, incluidas las acciones correctivas

• Gestionar actividades dentro de sus áreas funcionales.

25
 • Ayudar con los problemas relacionados con el desempeño de los miembros del

equipo.

• Mejorar la utilización del personal

EL PAPEL DE UN PORTFOLIOMANAGER

El administrador de la cartera es responsable de la gobernanza a

nivel ejecutivo de los proyectos o programas que componen una
cartera. Un proyecto se incluye en una cartera en función del valor del
proyecto, el rendimiento potencial de la inversión, si cumple con la
estrategia corporativa, si el nivel de riesgo asociado con el proyecto
es aceptable y otros factores críticos para el éxito de la organización.

El rol de un administrador de cartera puede incluir:

• Gestionar varios proyectos o programas que pueden no estar
relacionados entre sí. Asegurar que los proyectos seleccionados
• aporten valor a la organización.

• Trabajar con altos ejecutivos para obtener apoyo para

proyectos individuales
• Obtener el mejor rendimiento de los recursos invertidos

26
 La definición del alcance nos ayuda a asegurarnos de que estamos
GESTIÓN DEL ALCANCE haciendo todo el trabajo, pero solo el trabajo incluido en el plan de gestión
del alcance. No se permite el baño de oro de un proyecto (agregar extras).
Cuando se está construyendo un sitio de construcción, el constructor
levanta una cerca en el sitio que define los límites de la construcción.
Este proceso de construcción de una cerca se llama alcance. La Los cambios en el alcance deben tomarse en consideración todas las áreas de
gestión del alcance es el proceso de definir qué trabajo se requiere y conocimiento de la gestión de proyectos tales como tiempo, costo, riesgo,
luego asegurarse de que todo ese trabajo, y solo ese trabajo, se calidad, recursos y satisfacción del cliente. Se requiere un proceso de gestión
realice. de cambios integrado para aprobar cambios en el alcance de un proyecto. La
gestión de cambios integrada incluye la actualización del formulario de solicitud
de cambio por parte del originador de cambios y también el seguimiento del
El plan de gestión del alcance debe incluir el proceso detallado de cambio en el registro de control de cambios.
determinación del alcance, su gestión y su control. Esto debe
planificarse con anticipación.

El gerente de proyecto debe buscar la aprobación formal en un alcance bien

definido y claramente articulado. Para identificar el alcance, se deben
recopilar los requisitos de todas las partes interesadas. La recopilación de
requisitos de solo unos pocos interesados o solo del patrocinador puede Registro de control de cambios
llevar a una definición incorrecta del alcance.

Se requiere un monitoreo continuo del alcance para determinar qué

Los grandes proyectos requieren más tiempo, esfuerzo y recursos para está y qué no está incluido en el proyecto.
reunir los requisitos y, por lo tanto, es importante definir el alcance.

27
 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

El alcance del producto no es más que "¿Qué quiere el cliente?" Una

organización puede ejecutar otro proyecto para identificar el alcance de
un producto o podría ser parte de la recopilación de requisitos de su
proyecto.

Un ejemplo de alcance de producto sería:

En un proyecto para crear una nueva aplicación de software, el

alcance del producto es "una nueva aplicación de flujo de trabajo que
cumple con los requisitos de nuestros clientes internos y externos".
Para determinar si el proyecto logró con éxito el alcance del producto,
la aplicación resultante (el nuevo producto) se compara con los
requisitos de la aplicación, que se registran en la documentación de
requisitos y la declaración del alcance del proyecto para el proyecto.

ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del proyecto es el trabajo que hará el proyecto para

entregar el producto del proyecto (es decir, el alcance del producto).
En el ejemplo de desarrollo de la aplicación de software, el alcance
del proyecto es el trabajo que se debe realizar para desarrollar la
aplicación de software. Este trabajo incluye las actividades de
planificación, coordinación y gestión (como reuniones e informes) que
garantizan que se logre el alcance del producto.
Formulario de solicitud de cambio

28
Estos esfuerzos forman parte del plan de gestión del proyecto y, temas que se pueden estandarizar para la organización, sin embargo,
además, forman parte del plan de gestión del alcance. Al final del cada plan de gestión del alcance es único. El director del proyecto
proyecto o la fase, el trabajo completado se compara con la línea de utiliza el plan de gestión del alcance como base para guiar y medir el
base del alcance en el plan de gestión del proyecto para determinar si proyecto hasta el cierre. Como se discutió anteriormente, el plan de
el alcance se ha completado con éxito. gestión del alcance es parte del plan de gestión del proyecto.

Al igual que otras áreas de conocimiento, es posible que no se desarrolle

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE un plan de gestión del alcance al mismo tiempo. Sin embargo, podría
El plan de gestión del alcance contiene: planificación, ejecución y control desarrollarse en etapas o repetirse durante la planificación del proyecto. El
del alcance. La gestión del alcance se crea como parte del proceso de director del proyecto determina primero cómo de fi nir el alcance. Una vez
planificación de la gestión del proyecto y no se incluye como un proceso que el proyecto está completamente planeado, el gerente del proyecto
de gestión del alcance independiente. El plan de gestión del alcance tiene suficiente información para decidir cómo se ejecutará y controlará el
intenta responder: alcance. Estas decisiones luego pasan a formar parte del plan de gestión
del alcance. El director del proyecto puede utilizar otro aspecto de la
• ¿Cómo se logrará el alcance del proyecto? iteración. En esta iteración, las partes posteriores de la planificación del
• Las herramientas necesarias para lograr el alcance del proyecto. proyecto, como el proceso de planificación de Recursos Humanos, pueden
agregar un nuevo alcance al proceso, cambiando así el plan de gestión del
• Los factores ambientales de la empresa necesarios para lograr el alcance.
alcance del proyecto.
• Los activos del proceso organizativo necesarios ¿Cómo se
• gestiona y controla el alcance a lo largo del proyecto?
Se requiere que un gerente de proyecto tenga una buena comprensión
del alcance del proyecto para crear un plan de gestión del alcance. Es un
Las organizaciones deben tener plantillas, formularios o estándares para la gran error trabajar en un proyecto antes de que el producto y el alcance
gestión del alcance. Estos son fundamentales para cualquier proyecto. El plan del proyecto sean
de gestión del alcance puede tener

29
identi fi cado. La creación de un plan de gestión del alcance es una parte RECOGER REQUISITOS
necesaria de la gestión de proyectos. Las partes interesadas de un proyecto desempeñan un papel
fundamental a la hora de proporcionar los requisitos del proyecto. Los
PROCESO DE GESTIÓN DEL ALCANCE requisitos son la necesidad de cualquier proyecto o producto. Los
El proceso de gestión del alcance se puede describir como: 1 requisitos deben poder cumplir con los objetivos establecidos. Los
Determine los requisitos: el estatuto del proyecto describe el caso requisitos no deben incluirse solo porque alguien lo desee. Los
de negocio del proyecto. El director del proyecto debe asegurarse requisitos pueden estar relacionados con la Calidad, el proceso
de que todos los requisitos respalden el caso de negocio del empresarial, los requisitos normativos, el cumplimiento, la gestión de
proyecto. proyectos, entre otros. El proceso de recopilación de requisitos tiene
2 Deben tenerse en cuenta las necesidades de las partes en cuenta todos los requisitos (incluidos los productos y el proceso).
interesadas al definir el alcance del producto y del proyecto.

3 Estructura de desglose del trabajo (WBS) que se utilizará para

dividir el alcance en partes más pequeñas y manejables. La fase de inicio implica definir los requisitos de alto nivel del proyecto y el
producto durante la fase de estatuto del proyecto. El proceso de
4 El proceso de gestión del alcance debe crearse desde el punto recopilación de requisitos entra en los detalles de la búsqueda de
de vista del cliente. aportaciones adicionales y más específicas sobre esos requisitos y
5 El rendimiento del alcance se medirá y ajustará según sea cualquier suposición relacionada de todas las partes interesadas.
necesario durante el transcurso del proyecto. Cualquier falta en la recopilación de estos requisitos puede resultar en el
fracaso del proyecto o puede resultar en muchos cambios o incluso puede
Decir “NO” podría volverse inevitable para evitar permitir actividades resultar en con fl ictos a lo largo del recorrido del proyecto. Por lo tanto,
innecesarias en el proyecto porque el alcance innecesario agrega este proceso de recopilación de requisitos es fundamental.
costos, tiempo y esfuerzos en el proyecto que no son necesarios.

La identificación de las partes interesadas del proyecto es el primer paso

antes de recopilar los requisitos. Puedes usar un

30
registro de partes interesadas para registrar esta información. El Lo aprendido de otros proyectos puede resaltar errores comunes
siguiente paso es recopilar los requisitos de las partes interesadas. cometidos por otros gerentes de proyecto al definir el área de alcance
¿Crees que será tan fácil recopilar requisitos? Para ciertos proyectos, para asegurar que dichos requisitos no se pierdan en los proyectos
podría haber varios cientos de partes interesadas. Asimismo, incluso actuales.
los métodos necesarios para recopilar esos requisitos pueden ser
diferentes para diferentes partes interesadas. El director del proyecto ENTREVISTA
debe realizar un esfuerzo dedicado para recopilar todos los requisitos Esta técnica también puede denominarse "entrevista a expertos". El
antes de que se inicie el trabajo en el proyecto. Si esto no se hace de director del proyecto podría realizar varios métodos de entrevistas con
manera apropiada, se requiere una gran cantidad de cambios en el las partes interesadas del proyecto para identificar sus requisitos para
proyecto, lo que genera un alto costo y grandes esfuerzos. La revisión el producto o el proceso. Las entrevistas se pueden realizar
de la información histórica y las lecciones aprendidas podría estar individualmente, por correo electrónico, llamadas telefónicas, grupo,
involucrada en el esfuerzo de recopilar los requisitos. El director del cartas o cualquier otro método.
proyecto toma una decisión consciente para elegir la técnica más
adecuada para el proyecto y las partes interesadas.
GRUPO DE ENFOQUE

En un grupo de enfoque, el moderador o el facilitador juega un papel

clave para recopilar aportes y pensamientos que ayudan a obtener las
opiniones y los requisitos para el producto o un aspecto del proyecto de
un conjunto específico de partes interesadas o expertos en la materia.

REVISIÓN DE REGISTROS HISTÓRICOS

Los registros históricos y las lecciones aprendidas son muy importantes TALLERES FACILITADOS
para el equipo del proyecto, ya que ayudan a comprender cuáles eran El proceso de reunir a las personas / partes interesadas de diferentes
los requisitos en proyectos similares y, por lo tanto, ayudan a identificar perspectivas para definir los requisitos del producto o servicio se
los procesos relevantes. También ayuda a una nueva persona a denomina talleres facilitados.
comprender las expectativas de los respectivos equipos. Lecciones

31
LLUVIA DE IDEAS otro. Se envía una solicitud de información a los expertos y los
El método de lluvia de ideas se esfuerza por "pensar en grupo". detalles de su participación se mantienen en el anonimato. Sus
Realmente no se trata solo de una reunión con personas para discutir respuestas se compilan y los resultados se les envían para su
ideas o buscar pensamientos individuales. La lluvia de ideas ayuda a posterior revisión hasta que se alcance un consenso final.
producir una gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo.
Un participante de la sesión de lluvia de ideas puede compartir una
idea para determinar el alcance. Esa idea genera una idea de otro MAPAS MENTALES

participante que conduce a otra idea, y así sucesivamente. Se utiliza un diagrama de mapa mental para generar ideas y clasificarlas
en grupos lógicos. Es una herramienta que se utiliza para organizar
visualmente la información. Muchas ideas están conectadas directamente
con la idea central y otras ideas se derivan de ellas.
Los participantes de una sesión de lluvia de ideas pueden variar. Las
personas de diferentes funciones, antecedentes y perspectivas pueden
beneficiarse de la sesión de lluvia de ideas de una manera excelente. DIAGRAMAS DE AFINIDAD

Los participantes no necesitan ser solo las personas de la organización, Las ideas generadas a partir de cualquier otra técnica de recopilación
también pueden ser de fuera de la organización. de requisitos se agrupan por similitudes en esta técnica. Se otorga un
título a cada grupo de requisitos.

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

Esta técnica se realiza como continuación de la reunión de lluvia de CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS
ideas donde los participantes de la reunión hacen la clasificación de Un cuestionario está diseñado para buscar respuestas de los
las ideas más poderosas. encuestados. El beneficio de los cuestionarios y las encuestas es que se
pueden enviar a un grupo grande.

TÉCNICA DELPHI OBSERVACIONES

Ésta es una técnica de consenso con una diferencia. En esta técnica, La técnica de observación implica observar a un usuario potencial de un
los participantes no cumplen cada uno producto en el trabajo.

32
 Deben ser revisados, analizados, aprobados o rechazados y
priorizados antes de registrarlos en los documentos del proyecto. Un
acuerdo unánime sobre un requisito del grupo facilita la toma de
decisiones. Una sola persona que toma una decisión para todo el
grupo se conoce como técnica de dictadura. Esto tiene la ventaja de
que la toma de decisiones es rápida, sin embargo, también tiene la
desventaja de que otras partes interesadas no están de acuerdo con
la toma de decisiones que realiza el individuo.

En la toma de decisiones en grupo hay muchas opiniones

Ejemplo de diagrama de a ffinidad contradictorias. En estas situaciones, los grupos pueden adoptar un
enfoque mayoritario. En esta técnica, el grupo toma una decisión que
es apoyada por más de la mitad de los miembros. En caso de que no
PROTOTIPOS exista un apoyo mayoritario, el grupo puede optar por la decisión del
Un modelo del producto propuesto es un prototipo. A las partes mayor número de simpatizantes. Esto se conoce como técnica de
interesadas se les presenta el prototipo para buscar retroalimentación. pluralidad. Existe otra técnica conocida como enfoque de consenso.
Se pueden crear múltiples versiones del prototipo hasta que se En esta técnica, se toma la decisión que es aceptable para el grupo.
capturen todos los requisitos, se finalice y se apruebe el modelo. En caso de que haya ciertos miembros del grupo que no apoyaron la
decisión, aceptarán de buen grado que la mayoría de los miembros
del grupo la apoyen.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Hay varias formas de tomar decisiones en grupo. Solicitar aportes de

todas las partes interesadas puede resultar en la generación de
múltiples ideas. Estas ideas pueden generar confusión y también
pueden generar conflictos.

33
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS Equilibrar los requisitos de las partes interesadas no se limita al proceso
Uno es el equipo que recopila todos los requisitos, es hora de de recopilación de requisitos, sino que va más allá. En una etapa
documentarlos. La documentación debe ser clara e inequívoca. Esta posterior del proyecto, se identifica que ciertos requisitos de las partes
documentación es un resultado del proceso de recopilación de interesadas no coinciden con los del proyecto o con los de otras partes
requisitos. interesadas. En esta situación, puede surgir un conflicto entre las partes
interesadas. Por lo tanto, es posible que el director del proyecto deba
Si la representación de la información no se realiza de manera equilibrar los requisitos con los intereses del proyecto y resolver
adecuada, los requisitos recopilados pueden malinterpretarse. Por lo cualquier conflicto.
tanto, es aconsejable NO asumir que los requisitos recopilados
cumplirán con los objetivos. Por lo tanto, es importante preguntar a las
partes interesadas si los requisitos recopilados cumplirían con los Los objetivos claros del proyecto son un requisito previo para equilibrar los
objetivos establecidos. Esto ayuda a garantizar que se recopilen los requisitos de las partes interesadas. Otro requisito previo es identificar y
requisitos correctos y que el resultado final sea aceptable. priorizar TODOS los requisitos de TODAS las partes interesadas durante
el proceso de recopilación de requisitos. Si no se cumplen estos requisitos
previos, equilibrar los requisitos de las partes interesadas es una tarea
imposible.
EQUILIBRAR LOS REQUISITOS DE LAS PARTES INTERESADAS

Equilibrar los requisitos de las partes interesadas implica priorizar los

requisitos. También implica la resolución de los conflictos entre ellos. RESOLVER REQUISITOS COMPETENTES
Es un aspecto importante del proceso de recopilación de requisitos. El Cada departamento de la organización tiene su propio interés en el
director del proyecto debe asegurarse de que se cumplan los proyecto. Por ejemplo, el equipo de riesgos puede ralentizar el ritmo
requisitos dentro de los objetivos establecidos del proyecto. Si no se del proyecto si identifica algún riesgo y el equipo de operaciones
pueden cumplir los requisitos, entonces el gerente de proyecto debe tendría interés en completar el proyecto más rápido. Tener una
identificar opciones para ajustar las demandas competitivas de solución amigable para ambos departamentos es crucial.
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgo y satisfacción del
cliente.

34
Estos problemas son complejos y se requiere la intervención de la PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS
gerencia para resolverlos. Al resolver los requisitos en competencia, El Plan de gestión de requisitos es un resultado del proceso Recopilar
el director del proyecto debe identificar cuál de los requisitos en requisitos. El plan responde a preguntas como:
competencia resuena con el caso de negocio del proyecto. Una
revisión exhaustiva de la carta del proyecto, la declaración del alcance • ¿Cuáles son los métodos utilizados para identificar los
y las limitaciones también serán factores importantes a este respecto. requisitos?
• ¿Qué análisis se requiere para los requisitos identificados?

• ¿Cómo se priorizarán los requisitos? ¿Cómo se gestionarían

Cualquier solicitud de proyecto que no se relacione con los objetivos • los requisitos? ¿Cómo se realizarían un seguimiento de los
del proyecto debe rechazarse. Si el requisito está relacionado con las • requisitos? ¿Qué se requiere de la matriz de trazabilidad de
razones por las que se inició el proyecto, pero no se incluye en el • requisitos?
estatuto del proyecto, esta solicitud también debe rechazarse. Las
solicitudes de cambio relacionadas con el estatuto del proyecto deben
discutirse con el patrocinador del proyecto para su aprobación. Al REQUERIMIENTOS DE TRAZABILIDAD MATRIZ

considerar las restricciones, si la restricción más importante es el En proyectos grandes, si los requisitos no están bien documentados,
costo, es probable que no se acepte ningún requisito que aumente el es probable que se pierdan. La determinación de requisitos puede
costo. Aquellos que contienen el costo (sin un impacto serio en otras implicar un requisito que lleve a requisitos y aclaraciones más
limitaciones del proyecto) probablemente serían aceptados. Las refinados. Esto puede dificultar que el director del proyecto y el equipo
solicitudes que no se ajusten a estas pautas pueden convertirse en del proyecto recuerden de dónde proceden los requisitos. Es posible
parte de un proyecto futuro. que no se cumplan los objetivos del proyecto si no se cumplen estas
razones de los requisitos. La matriz de trazabilidad de requisitos es
otro resultado del proceso de recopilación de requisitos. La matriz se
utiliza en todo el proyecto para analizar los cambios propuestos al
producto o proyecto.

35
alcance. La matriz ayuda a vincular los requisitos con los objetivos y / Proceso de planificación cuando se han determinado los requisitos.
u otros requisitos para garantizar que se cumplan las metas Esta información se utiliza para identificar el cronograma y el
estratégicas. presupuesto. Este cronograma y presupuesto pueden cumplir con las
expectativas de la gerencia o patrocinador. Si no es así, el director del
proyecto debe revisar todas las restricciones del proyecto y debe
mantener el equilibrio de los requisitos (alcance) con el presupuesto y
el cronograma. El gerente de proyecto necesita crear opciones para
cumplir con los objetivos de alcance, tiempo y costo del proyecto y
ayudar a la gerencia a tomar una decisión. Comprimir el cronograma,
identificar formas alternativas de realizar el trabajo en el proyecto o
ajustar el presupuesto o el alcance son algunas de las tareas que
debe completar el gerente del proyecto al crear estas opciones. Un
Requerimientos de trazabilidad matriz
cronograma y un presupuesto realistas que pueden alcanzar el
alcance del proyecto es el resultado de este ejercicio.

DEFINIR ALCANCE

El alcance del producto y del proyecto se determina utilizando las

entradas del documento de requisitos (creado en el Proceso de
recopilación de requisitos), el estatuto del proyecto, información
ANÁLISIS DE PRODUCTO
adicional sobre los riesgos del proyecto, supuestos, restricciones,
El análisis de los objetivos y la descripción del producto según lo
entre otros. Este proceso tiene que ver con lo que está incluido y no
declarado por el cliente y el patrocinador es el propósito del Análisis
está incluido en el proyecto y sus entregables.
del producto. El resultado de este análisis es la identificación de
entregables tangibles.

La planificación de proyectos no es un proceso de una sola vez. Un

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
proyecto no puede planificarse desde el principio y mantenerse como está.
El enunciado del alcance del proyecto es principalmente un resultado del proceso de
La planificación es un proceso iterativo. Project Manager continúa siguiendo
definición del alcance. Desarrollo del alcance del proyecto
la gestión de proyectos

36
La declaración es una actividad que requiere mucho tiempo y puede muestra el alcance completo del proyecto desglosado en entregables
requerir la participación de múltiples partes interesadas, incluidos manejables. Un proyecto llevará más tiempo que el programado si no
expertos de fuera de la organización. El director del proyecto evita incluir hay una EDT disponible. Los gerentes de proyecto también pueden
las dos cosas siguientes al definir el enunciado del alcance del proyecto: perderse ciertas actividades importantes sin la EDT. Por lo tanto, sin
1 una WBS, el proyecto puede verse afectado negativamente.
Alcance que no está aprobado: El gerente de proyecto debe
identificar las áreas donde las personas solicitaron alcance pero
no fue aprobado para ser incluido en el proyecto.

2 Alcance que no es necesario: el gerente de proyecto debe aclarar

las áreas en las que el alcance podría malinterpretarse
fácilmente.

La línea de base del alcance es una combinación de la declaración del alcance del

proyecto y el diccionario WBS y WBS. La línea de base del alcance es parte del

plan de gestión del proyecto. La declaración del alcance del proyecto puede incluir:

• Definición del producto

• Alcance del proyecto Ejemplo de lista de actividades como acciones

• Entregables
• Criterios de aceptación del producto
• Actividades fuera de alcance La mayoría de los gerentes de proyectos hacen una lista de

• Restricciones y supuestos actividades como procesables. Esto puede resultar en pasar por alto
algunos entregables. Además, una lista puede resultar engorrosa y no

CREAR ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (WBS) le permite al director del proyecto dividir claramente un proyecto

Todos los proyectos (grandes y pequeños) requieren una WBS. Es un elemento grande en pequeñas partes apropiadas. La gente no comprende la

necesario en la gestión de proyectos. Una EDT

37
proyecto mirando la lista. Una persona crea una lista. Al mirar la lista, La creación de WBS es un esfuerzo de arriba hacia abajo. Implica
la gente no sabe quién ha creado la lista. Estos son algunos de los descomponer los entregables y el trabajo necesario para producirlos en
principales inconvenientes de crear una lista de actividades. piezas más pequeñas llamadas paquetes de trabajo.

Una EDT, por otro lado, tiene enormes ventajas. Usando una WBS, Las siguientes son las reglas que se deben seguir para crear una WBS:

no se pierde ninguna acción. Un gerente de proyecto puede dividir

fácilmente el trabajo en paquetes de trabajo, y la WBS muestra cómo 1 Un equipo participa en la creación de una WBS

se desglosan los paquetes de trabajo. Una WBS se crea con las 2 El primer nivel se completa antes de continuar con la creación
aportaciones de las partes interesadas y el equipo. Esto ayuda de la EDT.
automáticamente a buscar su aceptación y, por lo tanto, conduce a 3 Cada nivel de WBS es un subnivel (una pieza más pequeña) del
una mejora en su desempeño. La creación de WBS es un proceso nivel superior
que permite al equipo recorrer el proyecto en sus mentes y así 4 El proyecto completo se puede entender observando todos los
mejorar el plan del proyecto. Así, la ejecución del proyecto es mucho niveles de una WBS
más fácil y menos riesgosa. La participación de las personas aumenta 5 WBS no incluye entregables distintos del proyecto
y todos sienten que el proyecto es más realizable. Un WBS muestra
una jerarquía completa del proyecto, lo que facilita ver cómo un
entregable se relaciona con otro. Un entregable es considerable para ser un paquete de trabajo cuando:

1 Puede estimarse (tanto de forma realista como con confianza)

2 Se puede completar rápidamente.

Es importante tener en cuenta que la WBS NO es una estructura 3 Se puede completar sin interrupción (sin necesidad de más
organizativa corporativa, aunque parece una. Tiene una función información) Se puede subcontratar o subcontratar
diferente que le permite dividir un proyecto aparentemente abrumador 4
en partes que puede planificar, organizar, administrar y controlar.

38
Los niveles de WBS se numeran en una etapa posterior. Los paquetes a través de todos los aspectos del proyecto. Además, también se
de trabajo se distinguen en la WBS utilizando los números de puede reutilizar para otros proyectos y NO muestra dependencias.
identificación asignados después de completar la WBS. Para algunos
proyectos, los costos no se administran a nivel de paquete de trabajo.
En cambio, se administran en un nivel superior en WBS, llamado cuenta El director del proyecto descompone el proyecto utilizando una WBS.
de control. El término "deconstrucción" y "descomposición" son lo mismo. Este
diagrama indica la relación de los componentes de una WBS.

A medida que avanza el proceso de planificación, el equipo desglosa los

paquetes de trabajo de la WBS en actividades necesarias para producir
los paquetes de trabajo. Tenga en cuenta que este desglose adicional de
WBS en una lista de actividades se realiza como parte del proceso de
gestión del tiempo de Definir actividades. El equipo utiliza la declaración
del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT para ayudar a
definir qué actividades son necesarias para producir los entregables.

La base de cualquier proyecto es "WBS". Después de la creación de WBS,

todo lo que ocurre en la planificación está relacionado con WBS. El
proyecto tiene una jerarquía y WBS es una imagen gráfica de esa
jerarquía. WBS identifica todos los entregables que deben completarse. La
actividad no es parte del proyecto si no está en la WBS. El proyecto está
construido sobre la base de una WBS. WBS es extremadamente
importante en un proyecto. Debe existir para cada proyecto. Asegura que
el equipo del proyecto esté pensando
Relación entre componentes PEP

39
DICCIONARIO WBS LÍNEA BASE DEL ALCANCE

Para cada paquete de trabajo, un diccionario WBS proporciona una La versión final aprobada de ciertas partes de un plan de gestión de
descripción del trabajo por realizar. Entre los beneficios del diccionario WBS proyecto se denomina línea de base. En la gestión del alcance, las líneas
se incluyen evitar la variación del alcance y proporcionar una descripción de base son el WBS, el diccionario WBS y la declaración del alcance.
clara del entregable. La salida del proceso Crear PEP es un diccionario Todos estos deben ser aprobados por la administración y las partes
PEP. Un diccionario WBS puede tener múltiples usos: interesadas antes de comenzar el trabajo. Estas líneas de base ayudan a
comparar el progreso del proyecto con el punto en el que la línea de base
• Informa cuándo va a comenzar el paquete de trabajo, actuando así dice que debería estar.
como un sistema de autorización de trabajo. El hito del programa,
• los criterios de aceptación y otra información sobre el paquete de
trabajo se incluyen en un diccionario WBS Para cualquier desviación de la línea de base del alcance, se necesita
una solicitud de cambio. Esta solicitud de cambio pasa por realizar
• Se puede utilizar como mecanismo de control del trabajo que se Control de cambios integrado y, si se aprueba, se agrega a la declaración
realiza. de alcance, WBS y diccionario WBS. Cualquier otro componente o
• Las partes interesadas tienen una mayor comprensión de los documento involucrado también debe actualizarse.
esfuerzos involucrados en un paquete de trabajo con un
diccionario WBS
El cumplimiento de los requisitos y la línea base del alcance son las
medidas de éxito de un proyecto.

VERIFICAR EL ALCANCE

El proceso de mantener el proyecto encaminado en términos del

alcance aprobado mediante discusiones frecuentes entre el cliente o
patrocinador y buscar su aceptación en los entregables completados.

Diccionario WBS

40
Las entradas para verificar el alcance son: para garantizar que el alcance se complete según el plan. El proyecto
• Entradas del proceso Realizar control de calidad: entregables debe gestionarse adecuadamente mediante el proceso Control
validados Scope.
• Declaración de alcance, EDT y diccionario de EDT Matriz de
• trazabilidad de requisitos Los dos componentes necesarios para el proceso de control del
• Documentación de requisitos alcance son la línea de base del alcance del plan de gestión del
proyecto y el trabajo finalizado en el proyecto. La documentación de
Los resultados de Verify scope son: requisitos y la matriz de trazabilidad de requisitos también pueden ser
• Entregables aceptados útiles en el proceso Control Scope. Un director de proyecto identifica si
• Solicitudes de cambio hay alguna desviación con respecto a la línea de base. Se recomienda
• Actualizaciones de los documentos del proyecto una acción correctiva o preventiva en caso de que existan
desviaciones. La solicitud de cambio se origina en caso de que se
Verifique que el proceso de alcance se pueda realizar al final de cada fase requieran cambios. El director del proyecto debe identificar y realizar el
del proceso. También se puede realizar como parte del seguimiento y proceso de Control Integrado de Cambios y, posteriormente, actualizar
control durante todo el proyecto. los documentos requeridos.

El proceso de verificación del alcance proporciona una aceptación formal por

parte del cliente de los entregables intermedios, mientras que Cerrar proyecto
o fase es para obtener la aceptación final o la firma del cliente para el proyecto El proceso de Control Scope cree en un enfoque proactivo. El trabajo
o la fase en su conjunto. principal de un gerente de proyecto es controlar el proyecto para
cumplir con las líneas de base según el plan de gestión del proyecto.
No es aconsejable cambiar el alcance sin seguir el proceso de
ALCANCE DE CONTROL Gestión de cambios.
Medir el desempeño del alcance (para el proyecto y / o producto) y
administrar los cambios de la línea base del alcance son dos entregables
principales del proceso Control Scope. Un director de proyecto necesita
controlar el alcance con frecuencia

41
 Un plan de gestión del cronograma debe incluir la metodología
GESTIÓN DEL TIEMPO utilizada para crear el cronograma. El director del proyecto también
debe describir el uso de software de programación. Debe identificar
La responsabilidad clave de un gerente de proyecto es crear un cronograma las pautas de medición, es decir, debe medir el progreso del proceso
de proyecto realista. Antes de que comience la ejecución del proyecto, el en horas, días, semanas, meses o trimestres. El plan de gestión del
director del proyecto debe identificar si la fecha de finalización planificada es cronograma también debe incluir la duración de cada actividad y los
alcanzable. esfuerzos necesarios para esas actividades. Todo esto debería
establecer la línea de base del proyecto. Esta línea de base se
PLAN DE GESTIÓN DE HORARIOS utilizará para monitorear y controlar el proyecto durante varias fases.
El plan de gestión del cronograma requiere pensar de manera El gerente de proyecto también debe incluir un plan para mitigar
proactiva antes de ejecutar el proyecto. Implica pensar en varios cualquier variación observada en el cronograma. Debe existir un
puntos, que incluyen: procedimiento de control de cambios para gestionar los cambios de
• Personas involucradas en el proceso de programación horario. También deben establecerse requisitos de presentación de
• Enfoque requerido para planificar el cronograma del proceso informes.

• Uso de procesos y procedimientos organizacionales

• Herramientas utilizadas para la programación Las medidas de desempeño deben planificarse con anticipación y
• Método para gestionar y controlar el proyecto para programar la línea luego capturarse e informarse. El plan de gestión del cronograma es
de base y gestionar cualquier desviación parte del plan de gestión del proyecto y puede ser formal o informal.
Acelera el proceso de estimación del cronograma al proporcionar
El plan de gestión del cronograma se crea como parte del proceso pautas sobre cómo deben establecerse las estimaciones. Durante la
Desarrollar un plan de gestión en Gestión de integración. Un gerente de fase de monitoreo y control, la desviación de la línea base del
proyecto debe crear un plan de gestión del cronograma y se observa cronograma se puede analizar y actuar. El informe del proyecto
que en escenarios del mundo real la mayoría de los gerentes de también está determinado por el plan de gestión del cronograma.
proyecto pasan por alto este importante aspecto.

42
DEFINIR ACTIVIDADES Cuando el director del proyecto está definiendo las actividades, puede
En la gestión del alcance, habíamos creado una WBS. WBS resultó en haber demasiados componentes para desglosarlos adecuadamente y
paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo se utilizan como insumos en el programarlos. En estas situaciones, el director de proyecto utiliza una
proceso de Definir actividades. Estos paquetes de trabajo se dividen aún más técnica llamada "planificación de ondas rodantes". En este método, el
en actividades para garantizar que se entreguen los paquetes de trabajo. director del proyecto no necesita planificar todos los detalles del proyecto
Luego, cada actividad es estimada, programada, monitoreada y administrada. desde el principio. Puede planificar las actividades con el detalle necesario
Por lo tanto, estas actividades deberían ser lo suficientemente pequeñas. La para administrar el trabajo solo cuando comienza esa fase del ciclo de vida
secuenciación de estas actividades es el siguiente proceso. del proyecto. Existe la posibilidad de que los directores de proyectos
puedan utilizar este método de planificación como excusa para no
planificar el proyecto de forma adecuada. Esto no es aconsejable.

Es importante tener en cuenta que en el mundo real, los gerentes de

proyectos pueden crear actividades cuando crean paquetes de trabajo.
Además, algunos directores de proyectos crean diagramas de red a nivel La lista de actividades y los atributos de las actividades son dos resultados del
de paquete de trabajo y no a nivel de actividad. proceso de definición de actividades. Los atributos de actividad son la
documentación de los detalles de las actividades. Los hitos también se
determinarán en el proceso de definición de actividades.
Para definir actividades, un director de proyecto necesita dos cosas fundamentales:

1 Línea de base del alcance (declaración del alcance, EDT y diccionario de la HITOS
EDT) El cronograma para cada una de las actividades definidas no se
2 Disponibilidad de un equipo de proyecto considera un hito. Los hitos son entregables provisionales del
cronograma del proyecto. En el estatuto del proyecto se incluye un
Definir las actividades implica realizar estimaciones. Involucrar al equipo resumen de los hitos. Para controlar el proyecto, un gerente de
desde el principio en la definición de actividades asegura que las proyecto puede imponer hitos (como un patrocinador) durante los
estimaciones sean más precisas. procesos de Secuencia de Actividades o Desarrollo de Programa.

43
Las desviaciones de las actividades planificadas se detectan cuando • Método de diagramación de flechas (ADM)

llega el hito y el proyecto no ha completado las actividades requeridas • Técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT)
para el hito. Se crea una lista de hitos apropiados como parte del
proceso de Definición de Actividades. Esta lista de hitos se convierte en Los gerentes de proyecto generalmente usan PDM en estos días.

parte del plan de gestión del proyecto y se agrega al enunciado del

alcance del proyecto y al diccionario WBS como parte de las iteraciones MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE PRECEDENCIA (PDM) o ACTIVIDAD
en la planificación. EN NODO (AON)
• Finish-to-Start (FS): el sucesor puede comenzar solo después
de que finaliza una actividad. Ésta es la relación más utilizada.
ACTIVIDADES DE SECUENCIA Ejemplo: Debe abrir la "lata" de refresco antes de empezar a
El resultado de Definir actividades es una lista de actividades e hitos. beberlo.
En el proceso de actividades de secuencia, estas actividades e hitos
se secuencian en el orden de desempeño laboral. • Start-to-Start (SS): el sucesor puede comenzar solo después de que

comienza una actividad. Ejemplo: debe comenzar a crear una

presentación y esperar un retraso de una semana para tener suficientes

diapositivas completadas para comenzar la grabación de la voz en off.

• Finish-to-Finish (FF): el sucesor puede terminar solo después

de que finaliza una actividad. Ejemplo: debe finalizar el piloto
antes de terminar de recopilar la retroalimentación completa.

Actividades de secuencia
• Start-to-Finish (SF): el sucesor puede terminar solo después de que
comience una actividad. Esta relación rara vez se usa.

MÉTODOS PARA DIBUJAR DIAGRAMAS DE RED

Hay varios métodos de diagrama de red que incluyen:

• Método de diagramación de precedencia (PDM)

44
 • Dependencia obligatoria (lógica rígida): una dependencia
obligatoria es el flujo natural del trabajo que se está realizando
(por ejemplo, debe dar el comando para imprimir antes de
poder imprimir). Puede ser requerido por el contrato.

• Dependencia discrecional (preferida, preferencial o lógica

blanda): un equipo de proyecto no puede cambiar fácilmente
otros tipos de dependencias, sin embargo, puede cambiar la
dependencia discrecional. El director del proyecto y el equipo
del proyecto determinan una dependencia discrecional. La
dependencia discrecional es bastante útil cuando existe la

Método de diagramación de precedencia (PDM) necesidad de comprimir el cronograma del proyecto o acelerar
el proyecto.

GRÁFICO I CAL EVALUACIÓN Y REV I EW TÉCNICA (GERT)

• Dependencia externa: las partes ajenas al proyecto también

GERT es una técnica de simulación por computadora que permite pueden influir en el proyecto. La dependencia externa se basa

bucles entre actividades. GERT es una modificación del método de en las necesidades de una parte ajena al proyecto (por

dibujo del diagrama de red. Un ejemplo podría ser diseñar un programa ejemplo, sindicato, reguladores, etc.)

y probarlo. Después de la prueba, es posible que deba rediseñarse o

no.

TIPOS DE DEPENDENCIAS
La secuencia de actividades puede basarse en múltiples dependencias.
Algunos de ellos se enumeran a continuación:
Tipos de dependencias

45
ADELANTOS Y RETRASOS • El gerente de proyecto debe administrar el cronograma del
Se puede usar un cliente potencial para indicar que una actividad puede comenzar proyecto sin desviaciones de la línea base del cronograma.
antes de que se complete su actividad predecesora. Por ejemplo, la edición de un

libro puede comenzar antes de que termine la redacción. • El gerente de proyecto debe administrar el presupuesto del
proyecto sin desviaciones de la línea base de costos

Un retraso se inserta en el tiempo de espera entre actividades, como la necesidad • El control de cambios integrado se utiliza para aprobar o rechazar todas las

de esperar a que se complete la prueba de la aplicación antes de la solicitudes de cambio.

implementación final de la aplicación. • Cualquier problema relacionado con el cronograma, el costo, el alcance, la

calidad o los recursos puede generar solicitudes de cambio.

El proceso de Secuencia de Actividades también puede resultar en la identificación de

nuevos riesgos. También puede dar lugar a actualizaciones de la lista de actividades y los • La función de un director de proyecto es analizar los requisitos del
atributos de las actividades. proyecto, crear nuevas estimaciones de base de datos de los
miembros del equipo y su experiencia con los proyectos
ESTIMACIÓN - INTRODUCCIÓN relevantes, y resolver cualquier diferencia para producir objetivos
Los puntos críticos que se deben recordar para estimar los recursos de la realistas Se requiere un nuevo cálculo periódico de la estimación
actividad o estimar la duración de la actividad son: • para completar (ETC) para garantizar el tiempo adecuado, fondos,
• La precisión de la estimación mejora si se realiza en base a la EDT recursos, [Link]án disponibles para el proyecto

• La precisión también mejora si la estimación la realiza la misma

persona que realiza el trabajo La información histórica proporciona • El plan de gestión del proyecto debe revisarse a medida que se
• conocimientos fundamentales para el proceso de estimación aprueban los cambios y se completa el trabajo necesario

• La estimación será más precisa si hay cambios mínimos o ningún • Una práctica de gestión de proyectos no aceptable es el relleno.
cambio en el cronograma, el costo y las líneas base del alcance.
• El director del proyecto debe cumplir con las estimaciones
acordadas.

46
 • Las estimaciones deben revisarse periódicamente para ver si son Sin embargo, los estimadores suelen ser miembros del equipo del
alcanzables y para verificar el relleno y los riesgos. proyecto que están más familiarizados con el trabajo que debe
realizarse. Los estimadores deben tener acceso a:
• La reducción o eliminación de riesgos puede resultar en una disminución de las

estimaciones. • Requisitos de recursos de actividad

• Proporcionar estimaciones precisas y factibles es • Calendarios de recursos

responsabilidad de un director de proyecto. • Datos históricos de la organización

• Lecciones aprendidas sobre la duración de las actividades

ESTIMAR RECURSOS DE ACTIVIDAD • Calendarios de proyectos anteriores

El tipo y la cantidad de recursos necesarios se determinan después • Metodología de programación definida

de secuenciar las actividades. Un recurso puede ser un equipo, • Cultura de la empresa: factores ambientales de la empresa
materiales o personas. La falta de recursos es un problema común
con todos los proyectos y, por lo tanto, un gerente de proyecto debe • Sistemas existentes: estimación de software y métricas de
planificar y coordinar los recursos para evitar estos problemas. Esto productividad
da como resultado dos salidas:
Más adelante en la planificación del proyecto, durante los esfuerzos de
1 Requisitos de recursos de actividad definidos 2 gestión de riesgos, las estimaciones de tiempo y cualquier otra información
Estructura de desglose de recursos (RBS) recopilada durante el proceso de estimación se consideran al crear un
registro de riesgos.
ESTIMAR LAS DURACIONES DE LA ACTIVIDAD

El proceso de Estimación de la duración de la actividad consiste en Muchos gerentes de proyectos estiman la duración de las actividades de esta

estimar cuánto tiempo tomará cada actividad. Se completa después manera. El relleno socava la capacidad de un director de proyecto para desarrollar

de definir y secuenciar las actividades y se identifica el tipo y cantidad calendarios y presupuestos realistas.

de recursos para cada actividad. ¿Quién debería desempeñar un

papel en la estimación de estas duraciones? Idealmente, los Un bloc es un tiempo y un costo adicionales que se agregan a una
estimadores deberían ser los que realizarán el trabajo. estimación porque el estimador no tiene suficiente información. La
potencial necesidad de tiempo y costo.

47
surge cuando el proyecto tiene muchas incógnitas y no se dispone de • Se identifican riesgos e incógnitas
información para aclarar las incógnitas. Esto se puede abordar con
reservas a través del proceso de gestión de riesgos. La gestión de ¿CÓMO SE HACE LA ESTIMACIÓN?

riesgos es un proceso importante que convierte las incertidumbres en Los tres métodos utilizados para la estimación incluyen estimación
oportunidades y amenazas (riesgos) identificables. Los estimadores análoga, estimación paramétrica, estimación de tres puntos o análisis
deben identificar estos riesgos y discutirlos con el gerente del de reservas. Las personas que realizan el trabajo deben completar la
proyecto. Estos riesgos no deben permanecer ocultos. actividad de estimación.

Un director de proyecto juega un papel clave durante el proceso de

Si se rellenan muchas de las estimaciones, el proyecto tendrá un estimación. Algunas de sus actividades se describen:
calendario extravagante. En este caso, no es necesario crear un
cronograma o un presupuesto. En proyectos reales del mundo real, el
cronograma y el presupuesto se utilizan como líneas de base contra las • Se proporciona suficiente información al equipo para estimar
cuales el gerente de proyecto mide el desempeño del proyecto. Por lo adecuadamente cada actividad.
tanto, estas líneas de base deben ser tan realistas y precisas como sea • Se debe realizar una calibración completa entre el gerente del
posible y la necesidad del gerente del proyecto de cumplirlas. El relleno proyecto y los estimadores para saber qué tan refinadas pueden ser
es una mala señal de la gestión de proyectos y daña la reputación de un sus estimaciones.
director de proyecto. • Validar las estimaciones
• Evitar el acolchado
• Formular una reserva
No se requerirá relleno si: • Las suposiciones hechas durante la estimación se registran para una

• Una WBS está disponible con estimadores revisión posterior.

• También está disponible un diccionario WBS con los estimadores

• Las reservas de tiempo y costos del proyecto se identi fi can

mediante cálculos reales.

48
 información histórica, o podría ser simplemente una suposición. Por tanto, la

técnica es problemática.

Los efectos negativos de la estimación de un punto en el proyecto son:

• Si un estimador estima que se necesitarán 15 días para

completar una actividad, y solo 10 días, puede hacer que la
persona que proporcionó la estimación parezca falsa y poco
confiable.

• Puede ocultar información crítica sobre riesgos e

incertidumbres del director del proyecto.
• Puede disminuir la aceptación del proceso de gestión de
proyectos, ya que da como resultado un cronograma en el que
nadie cree.
• Obliga a la gente a rellenar sus estimaciones
• A menudo, los estimadores trabajan en contra de los gerentes de
proyecto para proteger sus intereses. Entonces, ¿dónde podríamos usar

Métodos de estimación estimaciones de un punto? Para proyectos que no requieren un cronograma

detallado y altamente confiable, se puede usar una estimación de un punto.
Es preferible una estimación de tres puntos.

ESTIMACIÓN DE UN PUNTO
En base a esta técnica, se realiza una estimación por actividad. Por
ejemplo, la persona que hace la estimación dice que la actividad ESTIMACIÓN ANALÓGICA
tomará un mes. El estimador puede estimar este juicio experto Los últimos proyectos similares a este tomaron nueve meses, por lo que este

basado en el tiempo, también debería. De manera similar, las últimas tres veces que se completó
esta actividad, cada una tomó quince

49
días, dado que no tenemos otra información para usar, usaremos quince
días como la estimación para esta actividad y revisaremos la estimación
cuando haya más detalles disponibles. El juicio de expertos y la
información histórica se utilizan para estimar utilizando una técnica de
estimación análoga.

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
La estimación paramétrica analiza las relaciones entre las X
(variables) y las Y (actividad) para calcular estimaciones. Los datos
provienen principalmente de registros históricos, como proyectos
anteriores, requisitos de la industria, métricas estándar y otras
fuentes. Estimaciones paramétricas

Hay dos formas en que el estimador puede crear estimaciones HEURÍSTICAS

paramétricas: Una regla empírica de medios heurísticos. Un ejemplo de heurística es la
• Análisis de regresión (diagrama de dispersión): un análisis de regresión regla 80/20 o el principio de Pareto. Esta regla sugiere que el 80% de los
identifica el impacto de una X en una Y, es decir, el impacto de una problemas de calidad son causados por el 20% de las posibles fuentes de
variable en una actividad mediante la creación de una fórmula problemas. Los resultados de la estimación paramétrica pueden convertirse
matemática para usar en futuras estimaciones paramétricas. en heurísticos.

• Curva de aprendizaje: Ejemplo: El tiempo promedio de atención de un

empleado en un centro de llamadas se reduce a medida que aumenta su ESTIMACIÓN DE TRES PUNTOS (ANÁLISIS PERT, TÉCNICA DE
permanencia debido a la mejora de la eficiencia. EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROGRAMA)
Dado que existe una probabilidad muy baja de cumplir con la fecha límite del

proyecto exactamente en una fecha, a menudo es mejor

50
para establecer estimaciones en un rango utilizando estimaciones de tres proceso de gestión. El proceso del Plan de Respuesta al Riesgo se
puntos. Analizar lo que podría salir bien y lo que podría salir mal puede ejecuta para reducir el riesgo y se crea una reserva revisada. La
ayudar a los estimadores a determinar un rango esperado de actividad, y planificación de proyectos es, por tanto, un proceso iterativo.
si establecen este rango usando tres estimaciones de tiempo (o costo), el
gerente de proyecto puede comprender mejor la variación potencial de las
estimaciones de actividad y el estimación general del proyecto. Con la Las reservas de contingencia y las reservas de gestión son dos tipos de reservas

estimación de tres puntos, los estimadores dan una estimación optimista para un proyecto. Las reservas de gestión son fondos adicionales que se

(O), pesimista (P) y más probable (M) para cada actividad. En última mantienen como reserva para contingencias para cubrir riesgos imprevistos. Las

instancia, esto proporciona una estimación de la duración esperada reservas de contingencia son para los riesgos restantes después del proceso de

basada en el riesgo tomando el promedio o el promedio ponderado Planificación de Respuestas a los Riesgos.

(utilizando el análisis PERT) de las tres estimaciones.

Existe una diferencia importante entre reservas y relleno. En el

acolchado, los miembros del equipo determinan la cantidad de
ANÁLISIS DE RESERVA almohadilla que desean adjuntar a su estimación. Este es un invitado
La identificación de riesgos se realiza mediante estimación. La arbitrario. Al crear reservas, la información requerida para calcular de
eliminación de riesgos se realiza completando el proceso de gestión de manera confiable el tiempo o los fondos adicionales que el proyecto
riesgos. Esto hace que las estimaciones sean más precisas y también puede necesitar, está disponible con el gerente del proyecto.
reduce el rango de estimaciones de tiempo y costo. El proceso de
gestión de riesgos ahorra tiempo y dinero.
HORARIO DE DESARROLLO

Después de completar el diagrama de red y las estimaciones de actividad, la

Una de las responsabilidades críticas de un gerente de proyecto es información se actualiza en un cronograma. Un horario se basa en el
establecer una reserva para acomodar los riesgos que permanecen en calendario.
el proyecto después de que se haya completado el proceso de
planificación de la gestión de riesgos. Se estima una reserva inicial en Para desarrollar un cronograma final, se deben seguir los siguientes
el riesgo pasos:

51
 • Controlar las prioridades de las partes interesadas Crear múltiples HORARIO ANÁLISIS DE RED
• formas de completar el trabajo Identificar los riesgos y el impacto en Para crear una programación final, se completa un análisis de la red de
• otros proyectos Negociar la disponibilidad de recursos con los programación utilizando una programación inicial. Se pueden utilizar
• gerentes Adelantos y retrasos que se aplicarán al cronograma Fallos, varias técnicas para crear el programa final, como:
• seguimiento rápido y reestimación para usarse para comprimir el
• cronograma • Método del camino crítico

• Programar compresión
• Ajustar componentes de un plan de gestión de proyectos • Análisis de escenarios hipotéticos

• Nivelación de recursos

• Utilice la herramienta de programación y realice cálculos para • Método de cadena crítica

determinar el horario óptimo
• Utilice modelos como el análisis de Monte Carlo para simular el proyecto MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

e identificar la fecha de finalización del proyecto Una ruta crítica es la ruta más larga en un diagrama de red. Los
siguientes pasos se llevan a cabo en un método de ruta crítica:
• Nivele los recursos si es necesario

• Busque la aprobación del programa final del equipo que lo 1 La ruta más larga se determina a través del diagrama de red.
creó
• Busque la aceptación de las partes interesadas y la aprobación formal de la 2 Se determina la hora más temprana y más tardía en la que puede comenzar una

administración actividad

3 También se determina la fecha más temprana y más tardía en la que se puede

Muchas de las acciones del proceso Desarrollar el plan de gestión del completar una actividad

proyecto (en el capítulo Gestión de la integración) se realizan como parte

del proceso Desarrollar el cronograma. CAMINO CASI CRÍTICO
Una ruta casi crítica tiene una duración cercana a la ruta crítica. Si la
ruta crítica y la ruta casi crítica están más cerca una de la otra en
longitud, aumenta el riesgo del proyecto. El director del proyecto debe
centrarse en

52
monitorear y controlar las actividades en rutas críticas y casi críticas Por ejemplo, si tiene un nuevo recurso que todavía está aprendiendo
para evitar retrasos en la finalización del proyecto. y cree que tardará más en completar la tarea, puede asignarlo a la
actividad que tenga el máximo de flotación. Por lo tanto, incluso si la
actividad lleva más tiempo, es menos probable que el proyecto se
FLOTADOR (SLACK) retrase.
Los flotadores son principalmente de tres tipos diferentes:

• Flotación total (holgura): la cantidad de tiempo que se puede retrasar

la actividad sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. La La cantidad de flotación también indica la flexibilidad de tiempo que los miembros del

flotación total se considera un tipo principal de flotación. proyecto pueden tener para cada actividad.

• Flotación libre (holgura): la cantidad de tiempo que se puede Fórmula para calcular la flotación:
retrasar la actividad sin retrasar la fecha de inicio anticipada de Flotación = Inicio tardío (LS) - Inicio temprano (ES) Flotación = Final

los sucesores. tardío (LF) - Finalización anticipada (EF)

• Flotación del proyecto (holgura): la cantidad de tiempo que se

puede retrasar la actividad sin retrasar la fecha de finalización Cualquiera de las fórmulas dará el mismo resultado.

del proyecto impuesta externamente requerida por la

administración o por el cliente. PROGRAMAR COMPRESIÓN
El marco de tiempo poco realista es uno de los problemas más comunes
de cualquier proyecto. Si el cliente o las partes interesadas han solicitado
"Flotar" y "holgura" significan lo mismo. Las actividades de la ruta crítica tienen una fecha que no se puede cumplir, o si el proyecto se ha desviado
flotación "cero". Los proyectos retrasados o los proyectos que tienen fechas considerablemente de la línea de base, el cronograma del proyecto
impuestas pueden tener una flotación negativa. Flotar es una ventaja para el requiere una compresión. Es responsabilidad de los gerentes de proyecto
proyecto. El director del proyecto puede utilizar un flotador para: retroceder, presentar opciones y asegurarse de que el proyecto se pueda
lograr mediante la planificación adecuada del proyecto y el uso de
1 Gestionar eficazmente el proyecto 2 técnicas de análisis de red de programación, como la compresión de
Lograr una mejor asignación de recursos programación. El horario

53
La técnica de compresión ayuda a determinar si se puede cumplir con la ¿Y SI ANÁLISIS DE ESCENARIO?
fecha de finalización deseada del proyecto y, de no ser así, qué se puede Al crear un cronograma realista y finalizado, es útil preguntarse: “¿Qué
cambiar para cumplir con la fecha solicitada. Esto se puede hacer pasa si un factor en particular cambia en el proyecto? ¿Eso produciría
directamente en la etapa de planificación del proyecto. Esta técnica un horario más corto? " Los supuestos para cada actividad pueden
también se utiliza durante el control de cambios integrado para observar cambiar y, por lo tanto, las duraciones de las actividades también
los impactos que los cambios en otras partes del proyecto (es decir, costo, pueden cambiar. Una de las formas de calcular el efecto de estos
alcance, riesgo, recursos, calidad, etc.) tienen en el cronograma. El cambios es mediante un análisis de Monte Carlo.
objetivo es comprimir el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto.

ANÁLISIS MONTE CARLO

El resultado del proyecto es simulado por software de computadora
SEGUIMIENTO RÁPIDO en el análisis de Monte Carlo. Se basa en la estimación de tres puntos
Esta técnica implica realizar actividades de ruta crítica en paralelo que se (optimista, pesimista y más probable) para cada actividad y diagrama
planificaron originalmente en una serie. Algunas de las desventajas del de red.
seguimiento rápido son:
• Resultados en reelaboración Los siguientes son los beneficios de la simulación:
• Aumenta el riesgo • Sugiere la probabilidad de completar el proyecto en cualquier
• Requiere más atención a la comunicación día específico
• Sugiere la probabilidad de completar el proyecto por cualquier
CRASH monto específico de costo
En caso de fallas, mantener el alcance del proyecto es importante. • Sugiere la probabilidad de que alguna actividad se encuentre
Esta técnica implica realizar intercambios de costos y horarios para realmente en la ruta crítica.
determinar cómo comprimir el programa al máximo por el menor • Sugiere el riesgo general del proyecto
costo. Las fallas siempre resultan en un mayor costo. Negocia tiempo
con dinero. Es más preciso que otros métodos, ya que simula los detalles reales
del proyecto y calcula la probabilidad.

54
El análisis de Monte Carlo ayuda a lidiar con la “convergencia de caminos”, CRONOGRAMA DEL PROYECTO

lugares en el diagrama de red donde múltiples caminos convergen en una o El cronograma se puede mostrar con o sin dependencias (relaciones
más actividades, agregando así riesgo al proyecto. El análisis de Monte lógicas) y se puede mostrar en cualquiera de los siguientes formatos,
Carlo también se utiliza como una herramienta de gestión de riesgos para dependiendo de las necesidades de los proyectos:
analizar cuantitativamente los riesgos.
• Diagramas de red
• Gráfico de hitos
NIVELACIÓN DE RECURSOS • Gráfico de barras

Se produce una programación con recursos limitados mediante la

nivelación de recursos. Si los recursos son limitados, la nivelación alarga TABLA DE HITOS
el cronograma y aumenta el costo y otras limitaciones. Son similares a los gráficos de barras, pero solo muestran eventos. Los
gráficos de hitos son buenas herramientas para informar a la gerencia y
al cliente.
MÉTODO DE CADENA CRÍTICO

El método de Cadena Crítica utiliza un diagrama de red y desarrolla un

cronograma asignando cada actividad para que ocurra lo más tarde
posible para cumplir con la fecha de finalización. Agrega dependencias de
recursos a la programación y luego calcula la cadena crítica. A partir de la
fecha de finalización, se crean amortiguadores de duración en la cadena
en hitos críticos. Estas reservas, repartidas por todo el proyecto, servirán
de amortiguador para retrasos en las actividades programadas. Usted
administra estos búfer para cumplir con cada fecha de hito individual y,
por lo tanto, también con la fecha de finalización del hito del proyecto.

Gráfico de hitos

55
GRÁFICOS DE BARRAS (diagrama de Gantt) HORARIO DE CONTROL
Los gráficos de barras son herramientas de planificación débiles, pero son El control de horarios significa buscar cosas que están causando
efectivas para informar y controlar el progreso. No son planes de gestión cambios e influir en las fuentes del cambio. Si el proyecto ya no puede
de proyectos. Los gráficos de barras no ayudan a organizar el proyecto de cumplir con la fecha de finalización acordada (la línea base del
manera tan efectiva como lo hacen un WBS y un diagrama de red. Se cronograma), el gerente del proyecto podría recomendar la
completan después de la EDT y el diagrama de red en el proceso de terminación del proyecto antes de que se pierda más tiempo de la
gestión del proyecto. empresa.

Ejemplo de diagrama de Gantt

56
 • Gestión del proyecto al costo Control de
MANEJO DE COSTOS • costos
• Administrar las variaciones de costos
La gestión del tiempo y la gestión de costes están estrechamente
conectadas. Muchos de los temas que se tratan en Gestión de costes El plan de gestión de costos forma parte del plan de gestión del proyecto.
también se tratan en Gestión del tiempo. Al igual que otros planes de gestión de proyectos, incluso los planes de
gestión de costes requieren un pensamiento proactivo.

En el capítulo Gestión del tiempo estudiamos la creación de paquetes de

trabajo. Estos paquetes de trabajo se dividieron además en actividades. Algunos pasos importantes involucrados en el plan de gestión de costos son:
En varios proyectos, las estimaciones de costos se crean sobre la base
de estas actividades. Sin embargo, en proyectos grandes, las • La forma en que deben establecerse las estimaciones de costos
estimaciones de costos se crean a nivel de la cuenta de control. Este nivel
será igual a un nivel de paquete de trabajo o superior. • Niveles de precisión de las estimaciones de costos

• Instrucciones para identificar, rastrear y reportar el

desempeño de costos
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS • Formatos de informes
Aunque el Plan de Gestión de Costos es una parte requerida del Plan • Bifurcación y de fi niciones de costos directos e indirectos
de Gestión del Proyecto, a diferencia de la gestión del tiempo y
alcance, no se incluye como parte del proceso de gestión de costos • Límite máximo de gastos de costes
definido formalmente. El Plan de gestión de desarrollo de proyectos en • Procedimientos de control de cambios requeridos para cambios de costos
Gestión de integración implica la creación del plan de gestión de
costes. Es importante señalar que el paso de crear el plan de gestión
de costes existe independientemente de dónde se cree. El plan de El límite máximo para gastos de costo permite al gerente de proyecto y a
gestión de costes se centra en: los miembros permitir variaciones en el costo. A medida que el costo
aumenta más allá del techo establecido, se deben tomar acciones para
• Costo de planificación del proyecto controlarlo. Estos techos

57
Los números (límite máximo) son pensados de forma proactiva por el Los niveles de desempeño se realizan en análisis de valor. El análisis de valor

director del proyecto en la etapa de planificación de la gestión de coincide con la ingeniería de valor.

costes.
RIESGO DE COSTE

COSTE DEL CICLO DE VIDA Cualquier riesgo relacionado con el costo, como el riesgo de adquisición, el
El costeo del ciclo de vida tiene en cuenta toda la vida útil del producto riesgo de gestión de costos se denomina riesgo de costo. Este riesgo no solo
y no solo el coste del proyecto. Por ejemplo, un producto cuesta $ 50 se cubre en la gestión de riesgos y debe cubrirse en todas las fases del
000, que tiene un costo de mantenimiento muy bajo ($ 5000) durante proyecto.
su período de vida. Un producto alternativo está disponible por $
38,000, sin embargo, tiene un costo de mantenimiento más alto que COSTO ESTIMADO
asciende a $ 50,000 durante la vida útil del producto. Como gerente de Este proceso está relacionado con la estimación del costo de cada actividad
proyecto, ¿preferiría reducir el costo del proyecto ahorrando $ 12,000 identificada del proyecto.
(comprando el producto alternativo)? - recuerde, esto aumenta el Los costos requeridos para completar el proyecto involucran: 1

costo de mantenimiento para la empresa en $ 45,000. ¿O tomaría en Esfuerzos de calidad

consideración el costo del ciclo de vida completo del producto y 2 Esfuerzos de riesgo

renunciaría a $ 12,000 por un ahorro futuro de $ 45,000 para la 3 Actividades de gestión de proyectos
empresa? 4 Recursos
5 Costos directos e indirectos 6
Gastos generales
7 Otros
ANÁLISIS DE VALOR

El análisis de valor se enfoca en disminuir el costo del proyecto sin TIPOS DE COSTE
ninguna degradación en el alcance y los niveles de desempeño. Una Hay dos tipos de costos:
identificación sistemática de varias funciones, asignación de valores a • Costo variable: como se entiende por el nombre, estos costos
esas funciones e identi fi caciones de recursos y actividades menos varían con la cantidad de trabajo que se realiza. Por ejemplo,
costosos a realizar manteniendo el costo de la materia prima, salarios laborales, etc.

58
 • Costo fijo: son costos no variables. Estos costos son fijos e Los gastos de costos se pueden controlar si el equipo del
incluyen el costo de instalación, capital de trabajo, arrendamiento proyecto conoce el momento en el que se debe comprar el
(alquiler), etc. producto. La otra forma en que se puede controlar es cuando los
gastos del proyecto se realizan de manera escalonada. Por lo
Un costo puede ser un costo directo o indirecto: tanto, un cronograma puede afectar el costo. Asimismo, el costo
• Costos Directos: Los costos que se pueden atribuir directamente también puede afectar el cronograma. Si se va a ejecutar una
al trabajo realizado en el proyecto se consideran Costos actividad en un proyecto cuando el costo de compra de la materia
Directos. Los ejemplos incluyen: gastos de viaje y prima es muy alto, es posible que la actividad deba adelantarse o
entretenimiento, gastos de papelería, salarios laborales, etc. posponerse por motivos para adaptarse al aumento del precio.

• Costos indirectos: Los gastos generales o costos incurridos que

no se pueden prorratear a un proyecto o actividad específicos y • Plan de recursos humanos: El plan de recursos humanos determina
que se pueden usar para múltiples proyectos se denominan el sistema para recompensar a los miembros del proyecto, las tasas
costos indirectos. de mano de obra requerida y la cantidad de recursos (individuos)
requeridos para el proyecto y su costo. Este plan permite al gerente
INSUMOS PARA ESTIMAR COSTOS del proyecto mantener los recursos motivados para trabajar logrando
A continuación, se incluyen los insumos que ayudan a estimar los costos mejor y más ahorros y aún así asegurando que el costo del proyecto esté
rápido: controlado. Registro de riesgos: el riesgo es un contribuyente eficaz
• Línea de base del alcance: la línea de base del alcance incluye la para reducir el tiempo y el dinero asociados con el proyecto. Se
declaración del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT. • requiere un costo para el trabajo requerido para administrar y
Ayuda a permitir que el director del proyecto sepa qué está dentro del controlar los riesgos. Estos costos también pueden generar más
alcance y qué está fuera del alcance. riesgos, como riesgos de costos. Por lo tanto, el riesgo es tanto una
entrada como una salida del proceso de Estimar el costo.
• Programación del proyecto: se requiere una programación antes de
crear un presupuesto. El cronograma del proyecto contiene la lista
de actividades, los recursos asignados y el momento en que se
realizará el trabajo.

59
 • Registros históricos y lecciones aprendidas: Los registros (PERT) estimando. Otro método de estimación que estudiaremos
históricos de proyectos pasados son extremadamente útiles ahora es la técnica de estimación ascendente.
para facilitar los cálculos de costos y las estimaciones. Las
plantillas proporcionadas por estos registros ayudan a ejecutar
estos esfuerzos de manera más rápida y rápida. ESTIMACIÓN INFERIOR
Un proyecto se distribuye con precisión en forma de actividades y
• Costos de administración de proyectos: los esfuerzos de paquetes de trabajo. La técnica de estimación ascendente implica la
administración de proyectos también requieren costos. Los gastos del estimación de los costos involucrados en cada actividad o paquete de
director del proyecto, informes de estado, análisis de cambios, trabajo, acumulándolos en unidades de control y, finalmente, en la
ejecución, etc. se incluyen en estos costos. estimación general del proyecto. Esta es otra razón por la que el equipo
del proyecto debe crear bien una WBS. El proceso de creación de
estimaciones incluye los siguientes elementos:

SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS

El software de gestión de proyectos puede ayudar a acelerar los

cálculos necesarios para estimar los costos. Estos cálculos podrían
incluir cálculos de costos directos, indirectos, generales y fijos para
varios cientos de actividades.
Registro de riesgo

DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE COSTE DE LOS RECURSOS

Los recursos pueden ser recursos humanos internos, vendedores,

¿CÓMO SE HACE LA ESTIMACIÓN? consultores, proveedores, técnicos externos, entre otros. Los gerentes de
Los costos se pueden estimar usando los métodos que ya hemos proyecto deben tener un conocimiento de la tasa involucrada por el costo
aprendido en el Capítulo de Administración del Tiempo, es decir, de los recursos.
estimación de un punto, estimación análoga, estimación paramétrica y
estimación de tres puntos.

60
ANÁLISIS DE RESERVA

El análisis de reservas involucra la identificación de actividades que tienen

riesgos significativos y la determinación de los esfuerzos totales (tiempo y
dinero) requeridos para manejar estos riesgos si ocurren. Hay dos tipos de
riesgos: riesgos conocidos y desconocidos. Las reservas de contingencia
se ocupan de riesgos conocidos. Las reservas de gestión se ocupan de
riesgos desconocidos. Se debe evitar el relleno al realizar un análisis de
reserva.

COSTE DE CALIDAD
Se requieren esfuerzos de calidad para el proyecto. La cantidad de
dinero agregada debido a estos esfuerzos se bifurca como costo de
calidad.
Costo de la calidad (CoQ)
PRECISIÓN DE LAS ESTIMACIONES

La estimación de costos es un proceso iterativo. Los costos estimados

durante las primeras etapas del proyecto tienen menor precisión y los Hay diferentes tipos de rangos para diferentes escenarios, es decir,
estimados en etapas posteriores tienen mayor precisión. El director para la estimación preliminar de costos, el rango variará, para la
del proyecto debe realizar la estimación de costos en forma de estimación de costos durante la etapa de conceptualización, el rango
rangos. Por lo tanto, los rangos serán más altos al inicio del proyecto variará y de manera similar para la factibilidad y la estimación final, los
y se reducirán a medida que avanza el proyecto. rangos variarán. Los rangos se reducirán desde un nivel amplio a
niveles más bajos. Se describen algunas de las técnicas:

• ESTIMACIÓN DEL ORDEN BRUTO DE MAGNITUD (ROM):

Esta estimación generalmente se hace

61
 durante la fase de inicio del proyecto. Un rango típico de Un director de proyecto DEBE realizar actividades de gestión de
estimaciones para ROM es +/- 50%, sin embargo, este riesgos e incluir reservas (contingencia y gestión) al estimar el costo
porcentaje variará dependiendo de cuánto sepa el equipo del total del proyecto. El presupuesto de costos es la línea de base de
proyecto sobre el proyecto al crear las estimaciones. costos más las reservas de manejo. El presupuesto de costos indica
el dinero total que la organización debería haber asignado para el
• ESTIMACIONES PRESUPUESTARIAS: Se realiza durante la etapa de proyecto.
planificación del proyecto. Los rangos varían de -10% a

+ 25%.
• ESTIMACIÓN DEFINITIVA: Es una estimación de costos del Para la creación de un presupuesto, se utiliza el proceso de agregación de

proyecto más refinada. Algunos gerentes de proyecto usan un rango costos. En este concepto, los costos de la actividad se acumulan en los costos del

de +/- 10% y otros usan -5% para paquete de trabajo, los costos del paquete de trabajo se acumulan en los costos

+ 10% del rango del real. de la cuenta de control y los costos de la cuenta de control finalmente se integran

en los costos del proyecto. El costo de contingencia se agrega a la línea base de

Cuando se completa el proceso de Estimación del costo, resulta en: costos. Las reservas de manejo se agregan como paso final.

• Estimaciones de costos de actividad con la explicación de cómo se

obtuvieron estos costos
• Cambios o actualizaciones a otros documentos de gestión de El director del proyecto realiza la comparación de la línea base de costos y el
proyectos como registro de riesgos, registro de control de presupuesto de costos con estimaciones paramétricas, juicio de expertos o
cambios, entre otros registros históricos para una verificación de cordura. Si hay variaciones
significativas entre los datos de referencia y las estimaciones del proyecto, el
DETERMINAR EL PRESUPUESTO director del proyecto debe investigar y asegurarse de que las estimaciones
En el proceso, el director del proyecto determina la cantidad de sean correctas.
fondos que la organización necesita tener disponible para el proyecto
calculando el costo total del proyecto. Este cálculo conduce a la
creación de un presupuesto. Lo siguiente que debe hacer es verificar el fl ujo de efectivo. Puede haber
situaciones en las que la financiación no sea

62
disponible cuando lo requiera el proyecto. Por lo tanto, todas las Algunas actividades que podrían ser útiles para controlar los costos incluyen:
actividades deben planificarse por fases y pueden mostrarse como
una curva en S. • Uso del plan de gestión de costos; un plan de gestión de costes
ayuda al director del proyecto a planificar el control de los costes del
El siguiente paso es identificar cualquier restricción en el estatuto del proyecto.
proyecto. El gerente de proyecto debe conciliar la línea de base de • Uso de activos de procesos organizacionales; Se pueden utilizar políticas,

costos y el presupuesto de costos con estas restricciones. La procedimientos, herramientas o formatos de informes de la organización

conciliación se realiza como parte del proceso de Gestión de la relacionados con el control de costos.

integración. Si la estimación del proyecto excede las restricciones, el

gerente del proyecto debe reunirse con las partes interesadas y explicar • Prevención de cambios innecesarios; esta es una actividad
las razones de exceder las restricciones y también compartir opciones importante. El proceso de prevención implica la identificación
para reducir los costos del proyecto. De lo contrario, se pone a de las causas fundamentales de los altos costos y su
disposición un presupuesto poco realista y se considera culpa del mitigación.
director del proyecto. • Medir los costos; Otro factor importante en el que el director del
proyecto debe estar completamente involucrado durante todo el
ciclo de vida del proyecto es medir el costo del proyecto para
El resultado del proceso Determinar presupuesto es Costo base. Los determinar la variación con respecto a la línea de base. Esto
esfuerzos involucrados en la determinación del proceso presupuestario desencadena acciones correctivas o preventivas.
pueden dar lugar a cambios en otros documentos de gestión del proyecto.

INFORMES DE PROGRESO

COSTOS DE CONTROL El director del proyecto debe evitar el uso de las estimaciones de los
El proceso de control de costos se centra en controlar los costos del proyecto huéspedes para informar el progreso. El director del proyecto puede
como se describe en cualquier otra área de conocimiento en la sección de implementar una de las siguientes técnicas:
control.

63
 • Regla 50/50: Una actividad se considera completa al 50%
cuando comienza y recibe crédito por el 50% restante solo
cuando se completa.
• Regla 20/80: Una actividad se considera completa en un 20%
cuando comienza y recibe crédito por el 80% restante solo
cuando se completa.
• Regla 0/100: Una actividad se considera completa al 0%
cuando comienza y recibe crédito por el 100% solo cuando se
completa.

MEDICIÓN DEL VALOR GANADO

Los beneficios de Earned Value incluyen:
• Brinda la capacidad al gerente de proyecto de rastrear muy bien
el costo del proyecto.
• Permite al director del proyecto observar otros aspectos más
productivos del proyecto.
• No permite ningún espacio para la visualización de invitados de los números de

progreso del proyecto.

La línea de base de medición del desempeño es una combinación de

líneas de base de alcance, cronograma y costos. El valor ganado mide el
desempeño del proyecto contra el alcance, el cronograma y las líneas de
base de costos (línea de base de medición del desempeño). La medición
del valor ganado es mejor porque integra el costo, el tiempo y el trabajo
realizado (o alcance) y se puede utilizar para pronosticar el desempeño
futuro y las fechas y costos de finalización del proyecto.

64
 DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE CALIDAD
GESTIÓN DE LA CALIDAD El proceso de creación y seguimiento de políticas y procedimientos para
garantizar que un proyecto satisfaga las necesidades definidas que se
El retrabajo y los defectos son el resultado directo de la falta de atención a pretendía satisfacer desde la perspectiva del cliente se denomina Gestión
la calidad. Cuanto mayor sea el reproceso, más tiempo y dinero se de la calidad. El proceso de gestión de calidad garantiza que no se
desperdiciará y se romperá la línea de base de costos y horarios. produzcan desviaciones de los requisitos del proyecto. Planificar la
calidad, realizar el aseguramiento de la calidad y realizar el control de
calidad son parte del proceso de gestión de la calidad.
La falta de atención a la calidad agrega innecesariamente un riesgo
considerable al proyecto, lo que resulta en una enorme cantidad de
reprocesos y gastos adicionales.

TEORISTAS DE LA CALIDAD
Es importante saber al inicio del proyecto qué es la calidad aceptable Algunos teóricos importantes de la calidad incluyen:
y cómo se medirá en el proyecto. Este proceso de realización del • Philip Crosby: Phil Crosby propagó que la calidad es
proceso de Gestión de la calidad ayuda a evitar muchos problemas en "conformidad con los requisitos". También popularizó los
una etapa posterior del proyecto. conceptos de costo de mala calidad, prevención sobre
inspección y “cero defectos”.

DEFINICIÓN DE CALIDAD • Joseph Juran: Joseph Juran definió la calidad como “aptitud para
El grado en que el proyecto cumple los requisitos se define como el uso” y abogó por la participación de la alta dirección para
Calidad. abordar los problemas de calidad. El principio 80/20 desarrollado
por Vilfredo Pareto fue propagado por Joseph Juran.
Un proyecto no puede alcanzar la calidad si todos los requisitos declarados y
no declarados se definen en el enunciado del alcance del proyecto. • W. Edwards Deming: Los 14 puntos para la gestión de la calidad y
el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar fueron propagados por el
Dr. W. Edwards Deming.

sesenta y cinco
ACCIONES NECESARIAS PARA GARANTIZAR LA CALIDAD DEL PROYECTO • Recopile problemas, errores y quejas, y revise lo que se
puede hacer para evitar que vuelvan a ocurrir en el proyecto.
• Revisión de la carta del proyecto y la declaración del alcance del proyecto.

• Haga que los equipos “deambulen” por el proyecto en busca de mejoras

• Reúna la voz del cliente sobre la definición de calidad. de calidad.

• Identificar los niveles específicos (deseados) de desempeño ORO PLATINO

en los productos y componentes de los productos. El baño de oro se trata de dar al cliente un valor adicional del
producto (como más funcionalidad, piezas de mayor calidad, más
• Identificar los niveles en los que se puede controlar el proyecto (es alcance del requerido, mayor rendimiento). Algunas organizaciones
decir, a nivel de paquete de trabajo, a nivel de actividad o niveles más tienen la política que promueve agregar valor a los clientes e ir más
detallados) allá de cumplir con sus solicitudes, no es recomendada por
• Identificar si existen niveles de actividad y / o procesos pensadores de calidad avanzados. La impresión que tiene el equipo
aplicables al [Link] los estándares y procesos de lo que el cliente valora y lo que el cliente no quiere a menudo se
• de calidad a usar, cuándo y en qué partes del denomina chapado en oro. La mayoría de los proyectos tienen
[Link] estándares para alcanzar el nivel de dificultades para lograr los objetivos del proyecto, el enchapado de
• desempeño de calidad. oro se puede realizar en ciertos proyectos y no en otros. Esto crea
una brecha en las expectativas del cliente y, por lo tanto, no se
• Establezca métricas para medir la calidad desde el punto de vista del cliente y de recomienda el baño de oro.
las partes interesadas.

• Identificar los procedimientos para controlar eficazmente los

procesos seguidos y el cumplimiento de los estándares Probar la
• validez de los supuestos antes de que generen problemas
ANALISIS MARGINAL
• Asegúrese de que los miembros del equipo comprendan la definición El punto donde los beneficios (ingresos) que se recibirán de mejorar
de calidad para su trabajo. la calidad es igual a la

66
El costo incremental para lograr esa calidad se denomina Análisis IMPACTO DE LA MALA CALIDAD

marginal. La mala calidad conduce a: Aumento

de los costos

MEJORA CONTINUA (O KAIZEN) Baja moral

La búsqueda continua de pequeñas mejoras en el proceso se Baja satisfacción del cliente
denomina Mejora Continua. Kaizen es una palabra japonesa donde Aumento del riesgo

"Kai" significa "Cambio" y "Zen" significa "para mejor". Rehacer

Programar retrasos

JUSTO A TIEMPO (JIT) ENTENDIENDO LA DIFERENCIA ENTRE LA CALIDAD DEL PLAN, EL

El concepto de JIT implica que los proveedores entreguen las ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO Y EL CONTROL DE LA

materias primas justo cuando se necesitan, reduciendo así el CALIDAD DEL RENDIMIENTO

inventario a casi cero. JIT ha complementado la reducción de los altos La calidad del plan se centra en:

costos de inventario, lo cual es innecesario. • Definición de calidad para el proyecto

• Identificar cómo se logrará la calidad Perform

Quality Assurance se centra en:
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) • Trabajo en ejecución en el proyecto
Esta filosofía anima a las empresas y sus empleados a centrarse en • Asegura que el equipo siga los procesos según lo planeado para
encontrar formas de mejorar continuamente la calidad de sus producir los entregables del [Link] el control de calidad se
productos y sus prácticas comerciales en todos los niveles de la enfoca en:
organización. • Examen de los entregables reales del proyecto.

RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD • Asegúrese de que los entregables sean correctos y cumplan con el nivel de

La responsabilidad última de la calidad del producto o del proyecto calidad planificado.

recae en el director del proyecto. Sin embargo, toda la organización

tiene la responsabilidad de la calidad. CALIDAD DEL PLAN

El proceso de Planificación de la calidad requiere aportaciones de:

67
 • Activos de los procesos organizativos • Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA): OSHA

• Factores ambientales de la empresa estableció estándares para la seguridad de los trabajadores en una

• Registro de partes interesadas planta.

• Línea de base del alcance (declaración del alcance, EDT, diccionario de la EDT) • Las Convenciones de las Naciones Unidas sobre Contratos de
Compraventa Internacional de Mercaderías (CISG): El estándar CISG
• Programar línea de base rige las transacciones de ventas internacionales.
• Línea de base de costos

• Registro de riesgo

El director del proyecto también debe asegurarse de que el proyecto

El objetivo del proceso Plan Quality es la identificación de las prácticas, debe cumplir con los activos del proceso organizacional y los factores
estándares, requisitos de calidad del proyecto, producto del proyecto y ambientales de la empresa. El director del proyecto también debe
esfuerzos de gestión del proyecto relevantes de la organización / planificar el proyecto para que cumpla con los estándares de calidad
industria. del cliente. El director del proyecto debe definir todos los estándares y
procedimientos específicos del proyecto adicionales que sean
La salida (resultado) del proceso Planificar la calidad es un plan de necesarios. Cabe señalar que cuando el gerente del proyecto de fi ne
Gestión de la calidad. estándares y procedimientos adicionales, debe tener el cuidado
apropiado de que estas nuevas prácticas no violen otras normas
Como parte del proceso de Planificación de la calidad, el director del relevantes.
proyecto debe buscar cualquier estándar que pueda ayudar al proyecto a
evitar “Reinventar la rueda”, que puede ayudar en niveles de calidad más
altos. Algunos estándares disponibles incluyen: Luego, el gerente del proyecto debe determinar qué trabajo se requiere
para cumplir con los estándares creados para el proyecto. Se deben
determinar las mediciones específicas que se realizarán cada semana,
• ISO 9000: Creado por la Organización Internacional de cada mes o para cada entregable para asegurar el cumplimiento de
Normalización (ISO) para ayudar a garantizar que las todos los estándares.
organizaciones tengan procedimientos de calidad y que los
sigan.

68
Es importante señalar que el nivel de esfuerzos de calidad debe ser El gráfico muestra si las muestras están dentro de los límites de control.

adecuado a las necesidades del proyecto. La calidad debe equilibrarse

con otras limitaciones del proyecto. Aprendamos ahora algunas
herramientas y técnicas utilizadas en el proceso de Planificación de la
calidad:

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO

Esta técnica ayuda al director del proyecto a sopesar los beneficios de

los esfuerzos de calidad frente a los costos para determinar el nivel de
calidad y los requisitos adecuados para el proyecto.

COSTE DE CALIDAD (COQ)

El COQ implica analizar los costos de conformidad y no conformidad
con la calidad y crear un equilibrio adecuado. Los costos de
cumplimiento deben ser más bajos que los costos de incumplimiento. Tabla de control

GRÁFICOS DE CONTROL
Se puede usar un gráfico de control para monitorear las cifras de desempeño
Los gráficos de control se configuran en Plan Quality como parte del
del proyecto, como las variaciones de costos y cronogramas. Principalmente
esfuerzo por de fi nir la calidad en el proyecto. Se UTILIZAN en Realizar
ayuda a monitorear la producción y otros procesos para ver si los resultados
control de calidad para ayudar a determinar si los resultados de un
están dentro de los límites aceptables (es decir, "bajo control"). Una “variación
proceso están dentro de los límites aceptables.
por causa especial” significa que el proceso está fuera de control.

Durante el proceso de Realizar control de calidad, se toman muestras

y se trazan en los gráficos. El control

69
LÍMITES DE CONTROL SUPERIOR E INFERIOR FUERA DE CONTROL

Los límites de control son un rango aceptable de variaciones de los El proceso está fuera de un estado de control estadístico cuando:
resultados de un proceso. Se muestran como dos líneas discontinuas.
El rango aceptable de mediciones entre los límites de control superior e • Un punto de datos cae fuera de los límites de control. Hay puntos
inferior lo establecen el director del proyecto y las partes interesadas en • de datos no aleatorios; estos pueden estar dentro de los límites de
función del estándar de calidad de la organización. Este rango se control superior e inferior, como la regla de siete.
calcula en base a +/- 3 sigma (desviaciones estándar). Los puntos de
datos fuera de este rango indican que el proceso está fuera de control. Piense en fuera de control como falta de coherencia y previsibilidad en
el proceso o sus resultados.

REGLA DE SIETE
MEDIO (PROMEDIO) La regla del siete es una regla de pulgar (también conocida como
La media está indicada por una línea en el medio del gráfico de heurística). Se refiere a un grupo o serie de puntos de datos no
control. Muestra la mitad del rango de variación aceptable. aleatorios que suman siete en un lado de la media. La regla del siete
le dice al gerente del proyecto que incluso si estos puntos están
dentro de los límites de control, no son aleatorios y el proceso puede
LÍMITES DE ESPECIFICACIÓN estar fuera de control.
Los límites de especificación representan las expectativas del cliente o
los requisitos contractuales para el desempeño y la calidad del
proyecto. Los límites de especificación no se calculan como los límites VARIACIÓN DE CAUSA ASIGNABLE / CAUSA ESPECIAL
de control. Son declarados por los clientes. Si los puntos de datos Si hay una causa asignable o una variación de causa especial, significa
están fuera de los límites de control, el proceso se denomina "Fuera de que un punto de datos o una serie de puntos de datos requieren
control"; sin embargo, si los puntos de datos están fuera de los límites investigación para determinar la causa de la variación.
de especificación, el proceso comienza a producir defectos.

70
BENCHMARKING Diagrama de flujo
Esta técnica implica mirar otros proyectos para obtener ideas de El diagrama de flujo de nivel macro se denomina SIPOC. SIPOC es
mejora en el proyecto actual y proporcionar una base (o punto de un acrónimo de Proveedor (S), Entradas (I), Proceso (P), Salida (O) y
referencia) para usar en la medición del desempeño de la calidad. Cliente (C).

DISEÑO DE EXPERIMENTOS (DOE)

DOE utiliza la experimentación para determinar estadísticamente qué
variables mejorarán la calidad. DOE es un método estadístico más
rápido y preciso que permite a los gerentes de proyecto cambiar
sistemáticamente todos los factores importantes en un proceso y ver
qué combinación tiene un impacto menor en el proyecto.

MUESTREO ESTADISTICO
Diagrama de flujo a nivel macro (SIPOC)
Realizar auditorías de calidad para todos los productos fabricados en un
proyecto puede ser una tarea que requiera mucho tiempo. Aquí, es mejor
tomar una muestra de una población. El muestreo se utiliza cuando:
Un diagrama de flujo muestra cómo un proceso o sistema fluye de principio a
fin y cómo se interrelacionan los elementos. Los diagramas de flujo se
• Auditar a la población puede llevar demasiado tiempo
pueden utilizar en muchas partes de la gestión de proyectos.
• Esto cuesta mucho
• La auditoría también puede ser destructiva

El tamaño de la muestra y la frecuencia de las mediciones se

determinan como parte del proceso Planificar la calidad, y el muestreo
real se realiza en Realizar control de calidad.

71
 imagen del artículo a inspeccionar, con espacio para anotar los
defectos encontrados.
• Plan de mejora de procesos: el plan para mejorar los procesos
se denomina plan de mejora de procesos y se convierte en
parte del plan de gestión del proyecto. El plan de mejora de
procesos ayuda a ahorrar tiempo al aumentar la eficiencia y
prevenir problemas. También ahorra dinero y aumenta la
probabilidad de que el cliente esté satisfecho.

• Actualizaciones del plan de gestión del proyecto y de los documentos

del proyecto: se necesitan actualizaciones del plan de gestión del

Diagrama de flujo del proceso

proyecto y de los documentos del proyecto durante todo el proceso de

gestión del proyecto.

RESULTADOS DE LA CALIDAD DEL PLAN

A continuación se muestran los resultados del proceso de Planificación de la calidad:

• Plan de gestión de la calidad: el plan de gestión de la calidad es

el proceso para determinar qué es la calidad y poner en marcha
un plan para gestionar la calidad.

• Métricas de calidad: el gerente de proyecto debe pensar en las

áreas del proyecto que son importantes para medir y decidir
qué sistemas de medición son aceptables. Lista de verificación:
una lista de verificación de calidad es la lista de elementos a
Lista de control de calidad
• inspeccionar, una lista de pasos a realizar o un

72
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD RESULTADOS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL RENDIMIENTO

Realizar el aseguramiento de la calidad es un proceso de ejecución que Realizar el aseguramiento de la calidad conduce a los siguientes resultados:

se realiza mientras se realiza el trabajo del proyecto. El proceso

Perform Quality Assurance utiliza las siguientes herramientas y • Solicitudes de cambio

técnicas: • Estándares y procesos actualizados

• Plan de gestión del proyecto y documentos del proyecto actualizados
PLANIFICAR Y REALIZAR HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE CONTROL
DE CALIDAD
Las herramientas y técnicas de los procesos Planificar la calidad y Realizar el CONTROL DE CALIDAD DE RENDIMIENTO

control de calidad se utilizan como parte del proceso Realizar el aseguramiento Realizar el control de calidad es un proceso para asegurar un cierto
de la calidad. nivel de calidad en un entregable, ya sea un producto o un servicio.
Control significa medir, y esa es una función principal del proceso
AUDITORÍAS DE CALIDAD Realizar control de calidad. Mide productos o servicios para
Un equipo de auditores es responsable de ver si el proyecto está determinar si cumplen con los estándares de calidad.
cumpliendo con las políticas, las prácticas estandarizadas y los
procedimientos de la empresa y de determinar si las políticas, las prácticas
y los procedimientos que se utilizan son eficientes y efectivos. En las grandes empresas, un departamento de control de calidad
puede completar gran parte del trabajo de control de calidad e
informar los hallazgos al director del proyecto. El director del proyecto
ANÁLISIS DE PROCESO debe poder leer y comprender los informes de medición de la calidad.
El análisis del proceso debe planificarse en ciertos puntos del
proyecto. El análisis de procesos es parte del esfuerzo de mejora
continua en un proyecto y se enfoca en identificar las mejoras que El control de calidad ocurre a lo largo de la vida del proyecto. Se describen
podrían ser necesarias en los procesos. algunos términos importantes relacionados con el control de calidad:

73
EXCLUSIVIDAD MUTUA • Diagrama de causa y efecto Diagrama de

Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes si no pueden ocurrir • flujo

ambos en un solo ensayo. • Histograma

• Diagrama de Pareto

PROBABILIDAD • Tabla de ejecutar

La probabilidad se refiere a la probabilidad de que ocurra algo. Se • Diagrama de dispersión

expresa como decimal o fracción, en una escala de cero a uno. • Tabla de control

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMO DE ESPINA DE PEZ

DISTRIBUCIÓN NORMAL DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
Una distribución normal es una forma de curva de campana y es la función El diagrama de causa y efecto es:
de densidad de probabilidad más común. Se utiliza para medir variaciones. • Una forma creativa de analizar las causas fundamentales

• Ayuda a estimular el pensamiento, organiza pensamientos y

genera discusión
INDEPENDENCIA ESTADISTICA • Puede usarse para explorar los factores que resultarán en una
La independencia estadística significa que la probabilidad de que discusión futura deseada
ocurra un evento no afecta la probabilidad de que ocurra otro evento.

DESVIACIÓN ESTÁNDAR (O SIGMA)

Una medida de rango es su desviación estándar. Este concepto
también se expresa a veces como una medida de qué tan lejos estás
del MEDIO.

SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD

Las siguientes herramientas se conocen como siete herramientas básicas de calidad:

Causa E ff ecto Diagrama

74
Histograma
Un histograma muestra datos en forma de barras o columnas. Esta
herramienta muestra qué problemas vale la pena abordar. Un histograma
típico presenta datos sin ningún orden en particular.

Diagrama de Pareto

Diagramas de histograma

TABLA DE EJECUTAR

Un gráfico de ejecución permite al director del proyecto consultar el historial

TABLA DE PARETO (DIAGRAMA DE PARETO)
para ver si existe un patrón de variación. Es una herramienta útil para controlar
Un diagrama de Pareto es un tipo de histograma, pero organiza los resultados de
la calidad.
los más frecuentes a los menos frecuentes para ayudar a identificar las causas

fundamentales que provocan la mayoría de los problemas. Se basa en la regla

80/20 que establece que el 80% de los problemas se deben al 20% de las

causas. Gráficos de Pareto:

• Ayude a centrar la atención en los problemas más críticos

• Priorizar las posibles "causas" del problema

• Separar a los pocos críticos de los muchos triviales

75
 Tabla de ejecutar

Diagrama de dispersión

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

El diagrama de dispersión rastrea las variables para ver si están

relacionadas.

SALIDAS DEL CONTROL DE CALIDAD DE RENDIMIENTO

Los resultados del proceso Realizar control de calidad son:

• Mediciones
• Cambios validados
• Actualizaciones del plan de gestión del proyecto y los documentos del
proyecto.
• Solicitudes de cambio

• Lecciones aprendidas

• Entregables validados

76
 El equipo de gestión incluye a algunos de los miembros del equipo
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS para ayudar al director del proyecto con las actividades de gestión
del proyecto.
La Gestión de Recursos Humanos implica: • Las actividades de formación de equipos son una parte necesaria de la
• Una parte integral de la gestión de proyectos es una función gestión de proyectos. Un director de proyecto planifica formalmente las
importante de la función de recursos humanos, es decir, crear un actividades de formación de equipos por adelantado.
sistema de reconocimiento y recompensa.

• El director del proyecto debe realizar un seguimiento del desempeño de los

• Las competencias de los miembros del equipo deben mejorarse y miembros del equipo.
es una responsabilidad crítica de un gerente de proyecto.

Las responsabilidades de recursos humanos aumentan a medida que

• El grupo de procesos de ejecución incluye principalmente la gestión aumenta el tamaño del equipo del proyecto. El proceso de gestión de
de recursos humanos recursos humanos implica:
• Las actividades de recursos humanos realizadas por un gerente de • Identificación de los miembros del equipo
proyecto requieren documentación y son de naturaleza formal • Definición de roles y responsabilidades
• Creación de sistemas de recompensa
• Los roles y responsabilidades formales deben asignarse a los • Mejorando el desempeño de los miembros del equipo
miembros del equipo del proyecto para ayudar al gerente del • Seguimiento del rendimiento individual y del equipo
proyecto en la ejecución efectiva del proyecto.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
• El proyecto es coordinado por el director del proyecto y planificado La identificación clara de los roles y responsabilidades de la administración, los
por los equipos. miembros del equipo y otras partes interesadas en el proyecto, el uso de
• La disponibilidad de recursos debe ser con fi rmada continuamente herramientas como la matriz de asignación de responsabilidades es una
por el director del proyecto. actividad clave de un gerente de proyecto.
• El equipo del proyecto consta de un director de proyecto, un
equipo de gestión del proyecto y otros miembros del equipo de
un proyecto. Un proyecto

77
PAPEL DEL PATROCINADOR / INICIADOR DEL PROYECTO • Envíe cartas de elogio a los miembros del equipo y a sus
Un patrocinador es quien proporciona los recursos financieros para el jefes.
proyecto. Un patrocinador también podría ser un cliente, la alta • Asegúrese de que se atiendan las necesidades de los miembros del equipo

dirección, otros. La dirección actúa como protectora del proyecto.

• Crear un sistema de reconocimiento y recompensa, que se describe en

la sección Plan de recursos humanos.

RESPONSABILIDADES DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LOS GESTORES DE

PROYECTOS DESARROLLAR PLAN DE RECURSOS HUMANOS

La lista de responsabilidades de los gerentes de proyecto es: Uno de los resultados de desarrollar un plan de recursos humanos es
• Determinar los recursos necesarios para el proyecto. definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo. El
proceso de desarrollo del plan de recursos humanos implica:
• Negociar con los administradores de recursos para obtener los recursos

disponibles óptimos

• Crea un directorio de equipo de proyecto CUADROS DE ORGANI ZAT ION Y DESCRIPCIONES DE POS IT
• Cree descripciones de trabajo del proyecto para los miembros del equipo ION
y otras partes interesadas Hay varias formas de registrar y comunicar roles y responsabilidades,
• Asegúrese de que todos los roles y responsabilidades estén claramente incluida la matriz de asignación de responsabilidades, las estructuras de
asignados en el proyecto. desglose de la organización, las estructuras de desglose de recursos y
• Comprender las necesidades de capacitación de los miembros del equipo las descripciones de puestos. Además, los roles y responsabilidades que
relacionadas con su trabajo en el proyecto y asegurarse de que reciban la se esperan de los miembros del equipo deben asignarse claramente,
capacitación. además de las actividades del proyecto que se espera que completen los
• Cree un plan formal que cubra temas tales como cómo se miembros del equipo.
involucrará el equipo en el proyecto y qué roles desempeñará:
un plan de recursos humanos

• Insertar informes del desempeño de los miembros del equipo en su

registro de empleo de la empresa o cial

78
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD Otra herramienta que se puede utilizar en lugar de la Matriz RACI se
Este cuadro se utiliza para hacer referencias cruzadas de los miembros del equipo conoce como Matriz ARMI, donde A significa Aprobador, R - Recurso,
con las actividades o los paquetes de trabajo que deben realizar. M - Miembro e I - Parte interesada.

GRÁFICO RACI (Responsable, Responsable, Consultar e Informar) DESCRIPCIONES DE LAS POSICIONES

Las descripciones de puestos son como descripciones de puestos, pero solo se

Este cuadro es una forma de matriz de asignación de responsabilidades que crean para trabajos de proyectos. Suelen estar documentados en formato de

define la asignación de roles con mayor claridad que la matriz discutida texto.

anteriormente.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Un plan de recursos humanos es un resultado de Desarrollar un plan

de recursos humanos. La planificación de recursos humanos requiere
un plan sobre cuándo y cómo se agregan, administran, controlan y
liberan del proyecto los miembros del equipo.

Matriz RACI
El Plan de Recursos Humanos incluye:
• Funciones y responsabilidades
• Organigramas del proyecto
• Plan de gestión del personal

Matriz ARMI

79
Descripciones de puesto (rol)


80
PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL • Otorgar premios por desempeño
El plan de gestión de personal es parte del plan de recursos humanos • Recomendar a los miembros del equipo para aumentos o asignaciones de

e incluye: trabajo de elección

• Plan de adquisición de personal • Envíe notas a los gerentes de los miembros del equipo sobre el gran

• Calendarios de recursos desempeño

• Plan de lanzamiento de personal • Planifique fiestas de hitos u otras celebraciones Adquiera

• Necesidades de formación del personal • capacitación para los miembros del equipo

• Premios y reconocimientos • Ajustar el proyecto para asignar personas a actividades en las que han

• Cumplimiento estado esperando trabajar o eliminarlas de las actividades que no les

• La seguridad gustan como recompensa.

RECOMPENSAS Y SISTEMA DE RECONOCIMIENTO La creación de un sistema de recompensa y reconocimiento requiere una

La planificación de un sistema para recompensar los recursos puede ser un esfuerzo planificación previa al inicio del trabajo del proyecto.

significativo.

ADQUIRIR EQUIPO DE PROYECTO

Un director de proyecto debe poder motivar al equipo, especialmente La adquisición del equipo del proyecto implica lo siguiente:
cuando se trabaja en un proyecto en una organización matricial. Las • Puede haber algunos recursos que estén preasignados al
recompensas y el reconocimiento es una de las formas más efectivas proyecto. Es necesario conocer esos recursos y confirmar su
de motivar y obtener la cooperación de su equipo, independientemente disponibilidad
de la relación de informes.
• El director del proyecto debe negociar los mejores recursos
posibles.
El sistema de recompensas puede incluir varias acciones como: • Contratación de nuevos empleados

• Trabajando con equipos virtuales

• Di "gracias" más a menudo • Gestionar los riesgos de los recursos escasos

• Otorgar premios como el reconocimiento de miembro del equipo

del mes

81
PREASIGNACIÓN EFECTO AUREOLA

Algunos recursos se asignan de antemano al proyecto. Un director de El “efecto halo” es algo a tener en cuenta cuando se trata de miembros
proyecto tiene que trabajar con estos recursos. del equipo. Puede haber una tendencia a calificar a los miembros del
equipo alto o bajo en todos los factores debido a la impresión de una
calificación alta o baja en algún otro factor específico.
NEGOCIACIÓN
Es posible que algunos recursos deban adquirirse mediante
negociación. Para negociar recursos dentro de la organización, el DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

director del proyecto debe: Desarrollar equipo de proyecto es parte de la ejecución del proyecto. El proceso

• Conocer las necesidades del proyecto y sus prioridades dentro de la generalmente da como resultado una disminución de la rotación, un mejor

organización. conocimiento y habilidades individuales y un mejor trabajo en equipo.

• Ser capaz de describir WIIFM (What's In It For Me) al

administrador de recursos ayudando al administrador del
proyecto ACTIVIDADES DE FORMACIÓN DE EQUIPO

• No pida los mejores recursos si el proyecto no los necesita Las actividades de formación de equipos ayudan al equipo del proyecto a trabajar

como un grupo cohesionado que trabaja para el mejor interés del proyecto y, por

• Ser capaz de demostrar por qué el proyecto requiere la calidad lo tanto, mejora el rendimiento del proyecto. Algunas cosas que debe saber

y cantidad de recursos indicadas. El uso del diagrama de red y incluyen:

el cronograma del proyecto es útil • Es el trabajo de un gerente de proyecto guiar, administrar y

mejorar las interacciones de los miembros del equipo La
• Trabajar con el administrador de recursos para lidiar con situaciones a • confianza y la cohesión entre los miembros del equipo deben ser
medida que surjan. mejoradas por el gerente de proyecto

EQUIPOS VIRTUALES • Todas las actividades del proyecto deben incluir actividades de trabajo en

Los equipos virtuales no se encuentran cara a cara. Por lo tanto, puede tener lo equipo.

mejor de los miembros del equipo de diferentes partes del mundo.

82
 • A lo largo de la vida del proyecto, las actividades de formación de • Involucrar a todos en algunos ejercicios de planificación
equipos requieren esfuerzos concertados y un enfoque continuo.

• La creación de WBS es una herramienta de formación de equipos CAPACITACIÓN

• La formación de equipos debe comenzar temprano en la vida del proyecto Las oportunidades de capacitación para los miembros del equipo ayudan a
mejorar sus habilidades. También disminuyen el costo y el cronograma
general del proyecto al aumentar la eficiencia. La realización de la
La formación de equipos también es una ciencia. Hay etapas formalmente capacitación es un costo para el proyecto y debe ser pagado por el
identificadas de formación y desarrollo del equipo. Las etapas son: proyecto. Debe estar documentado en el plan de recursos humanos.

• Formando; Las personas se unen como un equipo

REGLAS DE JUEGO

• Asalto; Hay desacuerdos a medida que las personas aprenden a Las reglas básicas ayudan a establecer estándares y expectativas para
trabajar juntas el equipo. Las reglas pueden abordar:
• Normando; Los miembros del equipo comienzan a construir buenas • Honestidad en todas las comunicaciones

relaciones laborales • Métodos de resolución de conflictos

• Ejecutando; El equipo se vuelve eficiente y trabaja en conjunto de • Procedimientos de escalada

manera efectiva • Si está permitido que las personas interrumpan con otro
• Aplazamiento El proyecto finaliza y el equipo se disuelve miembro del equipo
• Formas aceptables de interrumpir cuando alguien está hablando
durante la reunión
Las actividades de formación de equipos pueden incluir: • Consecuencias de la asistencia tardía
• Tomando clases juntos • Reglas para recibir llamadas telefónicas, etiquetas de correo electrónico,

• Fiestas de hitos leer mensajes de texto durante la reunión

• Celebraciones de vacaciones y cumpleaños

• Viajes fuera del trabajo Establecer reglas puede ayudar a eliminar conflictos o problemas con
• Creando la WBS el equipo durante el proyecto porque todos

83
sabe lo que se espera de ellos. Para los equipos virtuales, las reglas básicas ADMINISTRAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

son especialmente importantes. Gestionar el equipo del proyecto implica la gestión diaria de las
personas. Desarrollar el equipo es diferente a administrar el equipo
CO-UBICACIÓN (O SALA DE GUERRA) del proyecto. Implica:
Un director de proyecto podría intentar organizar que todo el equipo de • Fomentar la buena comunicación
cada ciudad tenga oficinas juntas en un lugar o una habitación. Esto se • Trabajando con otras organizaciones
llama coubicación y ayuda a mejorar la comunicación, disminuir el • Usar habilidades de negociación

impacto del conflicto (ya que todas las partes están ahí) y mejora la • Usar habilidades de liderazgo

identificación para el equipo del proyecto y para la administración en • Observando lo que esta pasando
una organización matricial. Una sala de guerra es un lugar central para • Usar un registro de problemas

la coordinación de proyectos. Una sala de guerra se utiliza para crear • Mantenerse en contacto

WBS, diagramas de red, horarios, etc. • Completar evaluaciones de desempeño del proyecto

• Tomando buenas decisiones

• Influir en las partes interesadas

• Siendo un líder
PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS • Buscar activamente y ayudar a resolver los conflictos que los
Según se define en el plan de recursos humanos, el director del proyecto miembros del equipo no pueden resolver por sí mismos.
evalúa el desempeño y otorga recompensas y reconocimientos apropiados a
los miembros del equipo en el proceso Desarrollar el equipo del proyecto.
OBSERVACIÓN Y CONVERSACIÓN
Un poco de atención a cosas como el tono de los correos electrónicos, las
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO conversaciones telefónicas pueden decirnos qué está sucediendo en el proyecto
El director del proyecto completa evaluaciones formales e informales (incluso para equipos virtuales). Un gerente de proyecto debe continuar
del desempeño del equipo como parte del desarrollo del equipo del hablando con la gente en lugar de simplemente mirar los informes para
proyecto. Estas evaluaciones evalúan y mejoran la efectividad del comprender el nervio del proyecto.
equipo en su conjunto.

84
EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO DEL PROYECTO • Referente: Referente es el poder del carisma y la fama. Este
La evaluación del desempeño de los empleados por parte de sus poder proviene de otra persona que le agrada al director del
supervisores se denomina Evaluación del desempeño del proyecto. En proyecto, lo respeta o quiere ser como él.
estos días ha comenzado a realizarse una revisión de 360 grados,
donde se incluye la retroalimentación de supervisores, subordinados e
incluso compañeros de trabajo. Ayuda a proporcionar una imagen clara ESTILOS DE GESTIÓN Y LIDERAZGO
del rendimiento real. Un director de proyecto debe utilizar varios enfoques de liderazgo a lo
largo del ciclo de vida de un proyecto. El término se llama "liderazgo
situacional". Se refiere al uso de diferentes estilos de liderazgo,
REGISTRO DE PROBLEMAS basados en las personas y el trabajo del proyecto con el que está
Los registros de problemas ayudan a los gerentes de proyecto a controlar de manera efectiva lidiando.
los problemas para que no afecten al proyecto. Se utiliza para gestionar miembros del equipo

y partes interesadas. Los estilos de liderazgo y gestión incluyen:

• Dirigente; Este estilo implica decirle a los demás qué hacer.
ATRIBUCIONES DEL RESPONSABLE DEL PROYECTO

Una de las mayores dificultades para un gerente de proyecto es lograr que la • Facilitar; Al facilitar, el director del proyecto coordina las
gente coopere y se desempeñe. Este es un problema importante en una aportaciones de los demás.
organización matricial. Los diferentes tipos de poder para los gerentes de • Entrenamiento; En el coaching, el gerente ayuda a otros a lograr
proyecto incluyen: sus objetivos.
• Formal (legítimo): este poder se basa en la posición del • Secundario; Un estilo de liderazgo de apoyo significa que el
director del proyecto gerente de proyecto brinda asistencia en el camino
• Recompensa: este poder proviene de otorgar recompensas Penalización

• (coercitiva): este poder proviene de la capacidad de penalizar a los • Autocrático; Este es un enfoque de arriba hacia abajo. Aquí, el
miembros del equipo gerente tiene el poder de hacer lo que quiera
• Experto: este poder proviene de ser el experto técnico o
incluso el experto en gestión de proyectos. • De consultación; Este es un enfoque de abajo hacia arriba. Utiliza la
influencia para lograr resultados. El gerente

85
 obtiene las opiniones de los demás y actúa como servidor del necesario. Este estilo puede ser apropiado con un equipo altamente
equipo calificado.
• Consultivo-Autocrático; En este estilo, el gerente solicita la • Analítico; Este estilo depende del conocimiento técnico y la
opinión de los miembros del equipo, pero retiene la autoridad habilidad del propio gerente. Los gerentes analíticos a
para tomar decisiones por sí mismo. menudo toman las decisiones técnicas para el proyecto, que
comunican a sus equipos.
• Consenso; Este estilo implica la resolución de problemas en
grupo y la toma de decisiones basadas en el acuerdo del grupo. • Conductor; Un gerente con estilo de conductor está
constantemente dando instrucciones. Su actitud competitiva
• Delegar; Con un estilo de delegación, el gerente establece impulsa al equipo a ganar. Influencia; El estilo enfatiza el
metas y luego le da al equipo del proyecto la autoridad • trabajo en equipo, la formación de equipos y la toma de
suficiente para completar el trabajo. decisiones en equipo. Estos gerentes trabajan con sus equipos
para influir en la implementación del proyecto.
• Burocrático; Este estilo se enfoca en seguir los procedimientos
exactamente
• Carismático; Los gerentes carismáticos energizan y animan a MANEJO DE CONFLICTOS
su equipo a realizar el trabajo del proyecto. El conflicto es INEVITABLE por las siguientes razones:

• Democrático o participativo; Este estilo implica fomentar la • Requisitos de muchas partes interesadas
participación del equipo en el proceso de toma de decisiones. • Poder limitado del director del proyecto
• Necesidad de obtener recursos de los gerentes funcionales
• Laissez-faire; El término francés "laissez-faire" se ha traducido
como "permitir actuar", "permitir hacer" o "dejar en paz". Un
gerente de laissez-faire no está directamente involucrado en Los conflictos se pueden evitar mediante:

el trabajo del equipo, pero administra y consulta como • Informar al equipo de: Exactamente hacia dónde se dirige el
proyecto, limitaciones del proyecto y

86
 objetivos, el contenido de la carta del proyecto, todas las implica encontrar soluciones que aporten cierto grado de
decisiones y cambios clave satisfacción a ambas partes.
• Asignación clara del trabajo sin ambigüedad ni superposición de • Retirada (evitación): en esta técnica, las partes se retiran o
responsabilidades. posponen una decisión sobre un problema. La abstinencia no
• Hacer que las asignaciones de trabajo sean interesantes y desafiantes suele ser la MEJOR opción para resolver un conflicto.

• Seguir buenas prácticas de gestión y planificación de • Suavizado (complaciente): esta técnica enfatiza el acuerdo en
proyectos. lugar de las diferencias de opinión.

Las siete fuentes de conflicto en el orden de su frecuencia son: • Colaboración: en esta técnica, las partes intentan incorporar
múltiples puntos de vista para llegar a un consenso.
1 Calendario
2 Prioridades del proyecto • Forzar: esta técnica implica empujar un punto de vista a
3 Recursos expensas de otro.
4 Opiniones técnicas
5 Procedimientos administrativos MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

6 Costo El método de resolución de problemas podría incluir: 1

7 Personalidad De fi nir la raíz del problema 2

Analiza el problema
Los implicados en el conflicto resuelven mejor el conflicto. Las 3 Identificar soluciones

técnicas clave de resolución de conflictos son: 4 Elija la solución

• Confrontar (resolución de problemas): Confrontar significa resolver 5 Implementar solución

el problema real para que el problema desaparezca. Enfrentarse 6 Revisar la solución y validar la mejora
conduce a una situación en la que todos ganan.

• Compromiso: esta es una situación en la que todos pierden, ya que

ninguna de las partes obtiene todo. Esta tecnica

87
OTROS TÉRMINOS, TEMAS Y TEORÍAS BUENOS CONOCER LA TEORÍA DE XY Y DE MCGREGOR
McGregor creía que todos los trabajadores encajan en uno de dos grupos, X e
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Y.
Los empleados que creen que sus esfuerzos conducirán a un Teoría X: los gerentes que aceptan esta teoría creen que es necesario
desempeño efectivo y que esperan ser recompensados por sus logros vigilar a las personas cada minuto. Creen que los empleados son
seguirán siendo productivos a medida que las recompensas cumplan incapaces, evitan la responsabilidad y evitan el trabajo siempre que sea
con sus expectativas. posible.
Teoría Y: los gerentes que aceptan esta teoría creen que las personas
ARBITRAJE están dispuestas a trabajar sin supervisión y quieren lograrlo. Creen
En el arbitraje, la parte neutral escucha y resuelve una disputa. que los empleados pueden dirigir sus propios esfuerzos.

PERQUISITOS (VENTAJAS) JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Algunos empleados reciben recompensas especiales, como bonificaciones, participación en La pirámide de Maslow (también llamada jerarquía de necesidades) incluye necesidades

las ganancias, buenas oficinas, etc. fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y

necesidades de autorrealización.

BENEFICIOS DE FLECOS

Hay beneficios “estándar” que se otorgan formalmente a los empleados, TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND (O TEORÍA DE LAS

como beneficios educativos, seguros y participación en las utilidades. NECESIDADES ADQUIRIDAS)

Esta teoría establece que las personas están más motivadas por una de
las tres necesidades enumeradas en la tabla. Una persona
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN perteneciente a una categoría sería tratada de forma diferente a una
Aquí hay cuatro teorías de motivación que un gerente de proyecto debe persona perteneciente a otra categoría.
conocer:

88
 • Las condiciones de trabajo

• Salario
• Vida personal
• Relaciones en el trabajo
• Seguridad

• Estado

Lo que motiva a las personas es el trabajo en sí, incluidas cosas

como:
• Responsabilidad
• Autorrealización
• Crecimiento profesional
• Reconocimiento

Esto nos lleva al final del capítulo Gestión de recursos humanos. El

trabajo que se realiza como parte de la creación del plan de recursos
Pirámide de Maslow (jerarquía de necesidades) humanos de un proyecto y la adquisición, el desarrollo y la gestión del
equipo tiene un gran impacto en la siguiente área de conocimiento, la
gestión de las comunicaciones.
LA TEORÍA DE HERZBERG

La teoría de Herzberg se ocupa de los factores de higiene y los agentes

motivadores.
Los factores de mala higiene pueden destruir la motivación, pero
mejorarlos, en la mayoría de las circunstancias, no mejorará la motivación.
Los factores de higiene no son suficientes para motivar a las personas.

Ejemplos de factores de higiene son:

89
 Las partes interesadas son extremadamente importantes y una parte
GESTIÓN DE COMUNICACIONES indispensable de cualquier proyecto. Un gerente de proyecto, durante
la fase de inicio, tiene la responsabilidad de identificar a las partes
85% - 90% del tiempo de un gerente de proyecto se dedica a la comunicación. interesadas y, luego, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, debe
Los problemas relacionados con la comunicación son los problemas más continuar administrando sus expectativas, participación e influencia en
frecuentes a los que se enfrenta el director del proyecto. Existe la necesidad de el proyecto.
un plan de gestión de comunicaciones estructurado.

Pasos involucrados desde la identificación de las partes interesadas

La comunicación sobre proyectos requiere una comprensión de: hasta la gestión de sus expectativas e influencias a lo largo del proyecto:

• Comprender los requisitos de comunicación de las partes • Identificar a TODAS las partes interesadas
interesadas • Determine TODOS sus requisitos
• Compartir con las partes interesadas qué comunicación se • Determina sus expectativas
requiere de ellos. • Determina sus intereses
• Actualizaciones frecuentes del plan de comunicación según las • Determinar su nivel de influencia.
necesidades cambiantes del proyecto. • Planifique cómo el director del proyecto se comunicará con
ellos
PARTES INTERESADAS • Ejecutar Comunicar
Los gerentes de proyecto deben ser expertos en gestión de proyectos • Gestionar sus expectativas e influencia.
y las partes interesadas son expertos técnicos en lo que se debe
hacer y cómo se debe hacer. La gestión adecuada del proyecto IDENTIFICAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS
requiere que el director del proyecto identifique a las partes Los siguientes se crean o realizan en el proceso de Identificación de
interesadas, determine sus requisitos, expectativas e influencia; luego las partes interesadas.
incorpore esa información en el alcance del producto o proyecto
según sea necesario. ANALISIS DE LOS INTERESADOS

El análisis de las partes interesadas implica:

90
 • Identi fi cación de stakeholders
• Evaluar su impacto o influencia en el proyecto.

Para lograr lo anterior, el gerente de proyecto tiene varias formas:

• Puede usar la lista inicial de partes interesadas de la carta del

proyecto.
• Puede usar registros de proyectos anteriores.
• También puede utilizar técnicas de recopilación de datos como
Registro de partes interesadas
lluvia de ideas, entrevistas
• Los nuevos interesados pueden sugerir nombres adicionales de
interesados necesarios para el proyecto
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

Se pueden utilizar herramientas como las cuadrículas de poder / interés y Una estrategia de cómo se gestionarán las partes interesadas es un resultado

los modelos de prominencia para agrupar a las partes interesadas por del proceso de identificación de las partes interesadas. Cualquiera de las partes

calificaciones como niveles de autoridad, impacto o in fl uencia, o interesadas se gestiona individualmente o como grupos. Un gerente de proyecto

requisitos. Los resultados de estas clasificaciones ayudan a los gerentes debe identificar qué enfoque sería más fácil y requeriría menos tiempo. Algunas

de proyecto a determinar cómo, qué y cuándo comunicarse con cada parte partes interesadas requieren más tiempo y otras menos para ser gestionadas.

interesada. Las partes interesadas pueden ser un activo para el proyecto o pueden ser un
problema, dependiendo de qué tan bien esté planificado el proyecto. Deben
gestionarse tanto los aspectos negativos como los positivos de la participación

REGISTRO DE GRUPOS DE INTERÉS

de las partes interesadas en el proyecto.

El registro de partes interesadas es un resultado del proceso de identificación de

partes interesadas. Toda la información sobre las partes interesadas se recopila en

el Registro de partes interesadas.

91
PLANIFICAR COMUNICACIONES plan, para carta de proyecto, memorandos, comunicación a
La planificación de las comunicaciones implica considerar el entorno largas distancias
de la organización ejecutora (es decir, los factores ambientales de la • Verbales formales: Usados durante presentaciones y discursos.
empresa), incluida su cultura y expectativas. También deben tenerse
en cuenta los procesos, procedimientos, registros históricos, lecciones • Escrito informal: se utiliza para correos electrónicos, notas escritas a mano,

aprendidas y otra información de la organización ejecutora (es decir, mensajes de texto, mensajería instantánea. Verbo informal: se utiliza en

los activos de los procesos de la organización). El resultado es el Plan • reuniones, conversiones.

de gestión de comunicaciones, que es un componente del Plan de

gestión del proyecto. MODELOS DE COMUNICACIÓN
La gestión de proyectos requiere un enfoque más estructurado de las
comunicaciones. Los modelos de comunicación se componen de tres
partes: el remitente, el mensaje y el receptor. Cada mensaje es
Durante el inicio del proyecto, los esfuerzos comienzan para identificar a codificado por el remitente, se transmite al receptor y es decodificado
las partes interesadas y sus requisitos de comunicación. En la por él. Hay ciertos factores de "ruido" en los modelos de
planificación, se determina cómo aplicar esa información. Las comunicación, como la educación del receptor, el idioma, el efecto
necesidades de información y comunicación de las partes interesadas se cultural de la forma en que el receptor decodifica el mensaje.
toman en consideración en el proceso de Planificación de
Comunicaciones.

Una comunicación clara y concisa requiere manejar las

comunicaciones de manera estructurada y elegir el mejor tipo de
comunicación para la situación. La información se puede expresar de
las siguientes formas:

• Escrito formal: se utiliza cuando hay problemas complejos,

para la gestión de proyectos. Modelos de comunicación de proyectos

92
COMUNICACIÓN EFECTIVA interacciones, por teléfono, fax, correo o correo electrónico; a través de
Para una comunicación eficaz, el remitente debe decodificar el reuniones virtuales o presenciales; ya través de foros de intranet o basados
mensaje cuidadosamente, identificar el método de comunicación que en Internet para obtener información. Estos diferentes medios de
se utilizará para enviar el mensaje y con fi rmar si se entiende el comunicación se denominan Tecnología de la comunicación.
mensaje. El remitente puede conocer los siguientes factores de
comunicación:
MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
• No verbal; La mayor parte de lo que se comunica no es verbal. Se Los métodos de comunicación se pueden agrupar en las siguientes
basa en el manierismo físico. Aproximadamente el 55% de toda la categorías:
comunicación es no verbal. Paralingual; El tono y el tono de voz • COMUNICACIÓN INTERACTIVA; En este método, dos o más
• también ayudan a transmitir un mensaje. personas interactúan entre sí. Un individuo proporciona
información que es recibida por la otra persona que luego
responde a la información proporcionada por el individuo. Las
ESCUCHA EFECTIVA reuniones, las conferencias telefónicas y las
El receptor debe decodificar el mensaje con cuidado y con fi rmar que videoconferencias son ejemplos de comunicación interactiva.
se ha entendido. Esto incluye observar al hablante para captar gestos
físicos y expresiones faciales, pensar qué decir antes de responder y
utilizar la escucha activa, en la que el receptor confirma que está • EMPUJE COMUNICACIÓN; A diferencia de la comunicación
escuchando, expresa acuerdo o desacuerdo o pide una aclaración. interactiva, este método implica enviar la información al
destinatario sin esperar recibir comentarios. Se trata de una
transmisión de información unidireccional. Los informes de
estado, los envíos masivos de correo, las actualizaciones de
proyectos enviadas a una gran población son ejemplos de
TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN comunicación push.
La planificación de las comunicaciones implica determinar los aspectos
específicos de cómo comunicar cada elemento. La comunicación puede • COMUNICACIÓN TIRADA: En este método, el remitente
tener lugar a través de cara a cara. coloca la información en una

93
 ubicación (como un punto compartido o una unidad compartida) y • El equipo debe ceñirse a la agenda durante la reunión
los destinatarios responsables de usar la información o necesitan
que la información recupere los detalles de esa ubicación. • Los miembros del equipo y los asistentes a las reuniones deben
conocer su papel en las reuniones de antemano (por ejemplo, un
miembro podría ser el que toma los minutos y el otro podría ser un
CONTROL DE COMUNICACIONES cronometrador) Reuniones para incluir a la audiencia adecuada
• El director del proyecto no puede controlar toda la información •
• El director del proyecto requiere una facilitación efectiva para
• El director del proyecto necesita controlar el flujo de presidir y las reglas deben tenerse en cuenta
comunicación y la información compartida en la comunicación.
• Para cada acción, el propietario de la acción y la fecha de
• Aproximadamente el 85-90% del tiempo del director del proyecto se dedica entrega que se asignará en la reunión Actas que se
a comunicarse • documentarán y publicarán

REUNIONES

Hay varias reglas para las reuniones. Algunos de ellos son:

• Las reuniones deben tener un límite de tiempo y el gerente de proyecto

debe respetarlo.
• Las reuniones periódicas deben programarse con anticipación

Rastreador del plan de acción

• Las reuniones con el equipo deben ser regulares (sin embargo, no es

necesario que sean frecuentes)

• Cada reunión debe tener un propósito y una agenda específicos

• La agenda debe distribuirse a los asistentes a la reunión antes

de la reunión.

94
 El plan de gestión de la comunicación debe estar por escrito. Se deben
abordar todas las necesidades de las partes interesadas. El plan de gestión de
la comunicación se convierte en parte del plan de gestión del proyecto.

DISTRIBUIR INFORMACIÓN
El director del proyecto es responsable de distribuir la información
relacionada con el proyecto a muchas partes interesadas del proyecto.
Las diferentes partes interesadas necesitan recibir información
diferente en varios formatos, y el director del proyecto debería haber
identificado de antemano lo que cada parte interesada necesita saber,
cómo y cuándo. La implementación del plan de gestión de
comunicaciones es el resultado del proceso de distribución de
información. Un director de proyecto debe poder distribuir (enviar)
información y también debe asegurarse de que sea eficaz y eficiente
para el destinatario.
Actas de la reunión

ADMINISTRAR LAS EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

CANALES DE COMUNICACIÓN
La gestión de las expectativas de las partes interesadas requiere acciones
Los canales de comunicación se pueden calcular mediante la fórmula:
proactivas por parte del director del proyecto para que las partes interesadas
sientan que al menos se están considerando sus necesidades e inquietudes,
N (N - 1) / 2 donde N = el número de personas.
incluso si no están de acuerdo. Los esfuerzos de gestionar las expectativas
de las partes interesadas también permiten que los canales de comunicación
PLAN DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
estén abiertos entre las partes interesadas y los gerentes de proyecto para
Un plan de gestión de la comunicación documenta cómo el director
que las partes interesadas puedan
del proyecto gestiona y controla la comunicación. Las comunicaciones
son muy complejas. Por eso,

95
informar a los directores de proyecto de los posibles riesgos, cambios y Los informes deben proporcionar toda la información que necesitan
otra información relacionada. las partes interesadas con el nivel de detalle requerido por ellos. Las
necesidades de los proyectos deben tenerse en cuenta al diseñar los
Se requiere atención a las necesidades de las partes interesadas para informes. Se utilizará el método más apropiado para enviar los
gestionar sus expectativas cuando se realiza el trabajo. Esto ayuda a generar informes. El método utilizado para enviar informes juega un papel
confianza, resolver conflictos, prevenir problemas y aumentar la pertenencia crucial para que el informe se lea y se actúe en consecuencia. Un
de las partes interesadas al proyecto. El director del proyecto puede revisar director de proyecto no debe dedicar todo el tiempo a realizar
varios documentos del proyecto, como el registro de partes interesadas, la informes. El plan de gestión del proyecto se puede utilizar para
estrategia de gestión de las partes interesadas, el plan de gestión de las identificar la línea base de medición del desempeño. Esta línea de
comunicaciones, los registros de problemas y los cambios para determinar las base se puede utilizar en los informes para medir el desempeño del
acciones necesarias para gestionar las expectativas de las partes interesadas. proyecto. Todos los informes deben ofrecer una imagen clara, concisa
y verdadera de la información que se presenta. Los informes no solo
deben incluir el cronograma, sino también el costo, el alcance y el
desempeño de la calidad. El momento apropiado para recomendar e
BLOQUEADORES DE COMUNICACIÓN implementar acciones correctivas se conoce al mirar los informes. El
Los bloqueadores de la comunicación incluyen entornos ruidosos, rendimiento del informe incluye mirar hacia el futuro. Los diferentes
codificación y decodificación inadecuada de mensajes, realización de tipos de informes de desempeño incluyen:
declaraciones negativas, cultura, lenguaje, hostilidad, distancia entre
quienes intentan comunicarse, entre otros.

INFORME DE RENDIMIENTO • Informe de estado; Reporta el desempeño actual del proceso

La recopilación de información relacionada con el desempeño del trabajo, su contra la línea de base de medición del desempeño
análisis, la creación de informes y su envío a las respectivas partes interesadas
es parte de la elaboración de informes sobre el desempeño del proyecto. El • Informe de progreso; Describe el trabajo total realizado
rendimiento del informe es parte del plan de gestión de comunicaciones.

96
 • Informe de tendencias; El informe de tendencias informa si el
rendimiento tiene una tendencia al alza o una tendencia a la baja.

• Informe de previsión; El estado y el rendimiento futuros del proyecto

se informan sobre la base de datos actuales (o históricos)

• Informe de variación; Compara datos reales con líneas de base

• Informe de valor ganado; Este informe integra medidas de

alcance, costo y cronograma para evaluar el desempeño del
proyecto.
• Documentación de lecciones aprendidas; Los informes de desempeño se

utilizan como lecciones aprendidas para proyectos futuros

Con esto concluye el capítulo Gestión de la comunicación. Un gerente de

proyecto debe dedicar tiempo en las primeras etapas del proyecto para
identificar a TODAS las partes interesadas y adoptar un enfoque estructurado
de las comunicaciones mediante la creación de un plan de gestión de las
comunicaciones.

97
 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
GESTIÓN DE RIESGOS Las amenazas son eventos que cuando ocurrieron pueden tener un impacto negativo en el

proyecto, mientras que las oportunidades son eventos que cuando ocurrieron pueden tener
La gestión de riesgos se trata de anticipar los riesgos y tener un plan un impacto positivo en el proyecto.
que los resolverá cuando ocurran. La gestión de riesgos ahorra
tiempo, dinero y esfuerzos. Reduce el estrés innecesario en el equipo
del proyecto. La gestión de riesgos ayuda a prevenir muchos
problemas y ayuda a que otros problemas sean menos probables.

Las actividades de gestión de riesgos son parte integral del trabajo diario
de un director de proyecto. A través de la gestión de riesgos, el proyecto
pasa de tener el control del director del proyecto a que el director del
proyecto tiene el control del proyecto. Amenazas y oportunidades

GESTIÓN DE RIESGOS Se puede eliminar hasta el 90% de las amenazas identificadas e investigadas

La gestión de riesgos incluye la planificación de la gestión de riesgos, en el proceso de gestión de riesgos.

la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de

riesgos, la planificación de la respuesta al riesgo y el seguimiento y INCERTIDUMBRE

control de las respuestas al riesgo. La gestión de riesgos ayuda a La falta de conocimiento sobre un evento que puede ocurrir y reduce
aumentar la posibilidad de eventos positivos en el proyecto y reduce la confianza en las conclusiones extraídas de los datos se denomina
efectivamente la posibilidad de eventos negativos en el proyecto. incertidumbre.

FACTORES DE RIESGO

Los riesgos pueden tener varios factores como:

98
 • ¿Qué probabilidad hay de que ocurra el evento de riesgo? Esto da como resultado que el director del proyecto disponga de tiempo adicional

para realizar otras actividades críticas relacionadas con su proyecto.

• El impacto del riesgo

• ¿Cuándo ocurrirá el riesgo durante el transcurso de este proyecto?
Estudiaremos seis procesos de gestión, a saber:
• ¿Cuántas veces ocurrirá este riesgo?
1 Planificar la gestión de riesgos

AVERSIÓN AL RIESGO 2 Identificar riesgos

Una persona que evita el riesgo y, por lo tanto, no quiere correr riesgos se 3 Realizar riesgo cualitativo
conoce como Aversión al Riesgo. 4 Realizar riesgo cuantitativo
5 Planificar respuestas a los riesgos

TOLERANCIAS Y UMBRALES DE RIESGO 6 Monitorear y controlar los riesgos

El grado o nivel de riesgo aceptable se conoce como tolerancia al

riesgo. El punto específico en el que el riesgo se vuelve inaceptable se PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

conoce como Umbrales de riesgo. Las personas involucradas en la planificación de la gestión de riesgos incluyen:

EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS • Gerente de proyecto

En los procesos donde la gestión de riesgos se lleva a cabo de forma eficaz, • Patrocinador

vemos: • Equipo

• La planificación de la respuesta al riesgo es muy sólida. Por lo tanto, • Cliente

incluso si ocurren riesgos, se eliminan. • Otras partes interesadas

• Se establece una agenda para discutir los temas de riesgo en cada reunión. • Y expertos

• Siempre hay un plan para hacer frente a cualquier evento de riesgo. El proceso de gestión de riesgos está estructurado y realizado para el
proceso. Los esfuerzos de gestión de riesgos no se limitan a crear una lista
de verificación estandarizada basada en la experiencia obtenida de
proyectos anteriores. Riesgo

99
Los esfuerzos de gestión deben basarse en el tamaño, la complejidad y los una evaluación subjetiva del riesgo, incluso si diferentes
niveles de habilidad del proyecto y de los miembros del proyecto. individuos califican el riesgo como 6, pueden tener diferentes de fi
niciones. Por lo tanto, las de fi niciones de probabilidad e impacto
ayudan a estandarizar estas interpretaciones y también ayudan a
El proceso de planificación de la gestión de riesgos implica planificar el comparar riesgos entre proyectos.
tiempo total que se dedicará a la gestión de riesgos en función de las
necesidades del proyecto. Implica identificar los recursos y el proceso de • Tolerancias de las partes interesadas: para un proyecto exitoso, los
realización de la gestión de riesgos. Los activos de los procesos niveles de tolerancia de las partes interesadas para diferentes
organizativos son utilizados eficazmente por el director del proyecto para categorías de riesgo, como el costo, la calidad, etc., deben
planificar la gestión de riesgos. identificarse durante el inicio del proyecto y aclararse periódicamente.

• Formatos de presentación de informes: se identifican y finalizan los formatos de

RESULTADOS DEL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS presentación de informes de cualquier informe relacionado con la gestión de

El plan de gestión de riesgos puede incluir: riesgos.

• Metodología: Se define el proceso de realización de la gestión • Seguimiento: la gestión de riesgos requiere una tracción regular por
de riesgos. parte de los involucrados en el proyecto. Por lo tanto, se debe de fi nir
• Funciones y responsabilidades: Se identifican las personas un mecanismo de seguimiento para una gestión eficaz del riesgo.
involucradas en la realización de la gestión de riesgos. Presupuesto: se
• determina el costo del proceso de gestión de riesgos.
CATEGORÍAS DE RIESGO

• Momento: se determina el momento en que debe comenzar el Las categorías de riesgo pueden ser amplias, incluidas las fuentes de riesgos
proceso de gestión de riesgos. que ha experimentado la organización. Algunas de las categorías podrían ser:
• Categorías de riesgo

• Definiciones de probabilidad e impacto: La probabilidad y el • Externo: relacionado con el gobierno, regulatorio, ambiental,
impacto de cualquier riesgo se clasifican generalmente en una relacionado con el mercado.
escala del 1 al 10. El 1 es el más bajo y el 10 el más alto. Sin • Interna: relacionada con el servicio, relacionada con la satisfacción del cliente,

embargo, dado que esto es relacionada con los costos, relacionada con la calidad.

100
 • Técnico: cualquier cambio tecnológico relacionado. Imprevisible: REVISIONES DE DOCUMENTACIÓN

• Algunos riesgos alrededor del 9-10% pueden ser riesgos imprevisibles. La práctica estándar para identificar riesgos es revisar los documentos

relacionados con el proyecto, como lecciones aprendidas, artículos, activos de

procesos organizacionales, etc.

TIPOS DE RIESGO

Además de las categorías de riesgo, hay más clasi fi caciones de TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

tipos de riesgo: Las técnicas dadas son similares a las técnicas utilizadas para
• Riesgo empresarial: podría ser una ganancia o una pérdida recopilar requisitos. Veamos algunos de ellos.
• Riesgo puro (asegurable): solo resulta en una pérdida (ejemplo:
robo, incendio, etc.)
LLUVIA DE IDEAS
IDENTIFICAR RIESGOS La lluvia de ideas se realiza con un grupo de personas que se centran en la
Este proceso implica hablar con todas las partes interesadas y no partes identificación de riesgos para el proyecto.
interesadas. También implica revisar los activos de los procesos de la
organización. Los gerentes de proyecto generalmente comienzan la
identificación de riesgos desde el inicio del proyecto. Los riesgos de alto nivel se
identifican durante la fase de creación de la carta del proyecto. La identificación
detallada del riesgo ocurre durante el proceso de planificación. La declaración
del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT (línea de base del
alcance) son entradas críticas para la identificación de riesgos. Algunas de las
herramientas y técnicas de identificación de riesgos incluyen:

Resultados de la lluvia de ideas

101
TÉCNICA DELPHI ANÁLISIS DE SUPUESTOS
Se consulta a un equipo de expertos de forma anónima. Se envía una lista de La identificación de diferentes supuestos del proyecto y la
la información requerida a los expertos, se compilan las respuestas y se les determinación de su validez ayuda a identificar los riesgos del
envían los resultados para su posterior revisión hasta que se llegue a un proyecto.
consenso.

ENTREVISTA
Se realiza una entrevista con los participantes del proyecto, las partes interesadas, los

expertos, etc. para identificar los riesgos.

ANÁLISIS DE RAÍZ DE LA CAUSA

Las causas fundamentales se determinan para los riesgos identificados. Estas

causas fundamentales se utilizan además para identificar riesgos adicionales. Análisis FODA

ANÁLISIS DAFO (FUERZA, DEBILIDAD, OPORTUNIDADES Y TÉCNICA DE DIAGRAMACIÓN

AMENAZAS) Se pueden utilizar técnicas de diagramación como el diagrama de causa y

Se identifican las fortalezas y debilidades del proyecto y, por lo tanto, efecto, los diagramas de flujo de procesos, etc. para identificar los riesgos.

se determinan los riesgos.

ANÁLISIS DE LISTA DE VERIFICACIÓN SALIDAS PARA IDENTIFICAR RIESGOS

La lista de verificación de categorías de riesgo se utiliza para generar riesgos Este proceso de identificación de riesgos da como resultado la creación de un registro de

adicionales para el proyecto. riesgos.

REGISTRO DE RIESGO

Un registro de riesgos es un documento vivo que se actualiza

periódicamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Eso

102
se convierte en parte de los documentos del proyecto y se incluye en los utilizando una escala Baja, Media y Alta y las demás puntúan en una escala
registros históricos que se utilizan para proyectos futuros. del 1 al 10. Asimismo, el impacto de cada riesgo también se puntúa utilizando
una escala adecuada. Algunas de las herramientas que se pueden utilizar
para el análisis de riesgo cualitativo incluyen:

MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

La matriz ayuda a identificar aquellos riesgos que requieren una
respuesta inmediata. La matriz se puede personalizar según las
necesidades del proyecto. La mayoría de las empresas tienen una
plantilla estandarizada para esta matriz y los gerentes de proyecto
Registro de riesgo también podrían aprovechar esas plantillas. El uso de una matriz
estandarizada hace que la lista de matrices sea más repetible entre
proyectos.
El registro de riesgos incluye:
• Lista de riesgos

• Lista de posibles respuestas

• Causas fundamentales de los riesgos

• Categorías de riesgo actualizadas

REALIZAR ANÁLISIS DE RIESGOS CUALITATIVOS

El análisis de riesgo cualitativo es un análisis subjetivo de los riesgos

identificados. En este proceso de Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos, se
identifica una lista de riesgos analizando el proceso en busca de posibilidades
de riesgo que puedan ocurrir durante las fases del proyecto. Se identifica la Matriz de probabilidad e impacto

probabilidad de cada riesgo. Algunos directores de proyectos prefieren

103
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS DATOS DE RIESGOS ACTUALIZACIONES DEL REGISTRO DE RIESGOS

Los datos se recopilan para los riesgos identificados. El director del El registro de riesgos se actualiza con:

proyecto trata de encontrar la precisión de los datos que deben • Clasificación de riesgo del proyecto en comparación con otros proyectos

analizarse para completar el análisis cualitativo de riesgos.

• Lista de riesgos priorizados y sus calificaciones de probabilidad e
impacto
Para cada riesgo, en la Evaluación de la calidad de los datos de riesgo, el director • Riesgos agrupados por categorías

del proyecto debe determinar: • Lista de riesgos para análisis y respuesta adicionales
• Grado de comprensión del riesgo
• Datos disponibles • Lista de riesgos que requieren un análisis adicional a corto plazo
• Calidad y confiabilidad de los datos
• Integridad de los datos • Lista de vigilancia (riesgos no críticos)

• Tendencias

CATEGORIZACIÓN DE RIESGO

La categorización de riesgos significa agregar un nombre de categoría a REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

cada riesgo o crear grupos de riesgos identificados. Ayuda a identificar El siguiente paso del análisis de riesgo cualitativo es analizar la
claramente la categoría de paquetes de trabajo, procesos, personas u probabilidad y el impacto de los riesgos en Realizar riesgo cuantitativo.
otras causas potenciales que tienen más riesgos. El propósito del análisis cuantitativo de riesgos es:

• Identificación de la respuesta al riesgo que requiere atención

EVALUACIÓN DE URGENCIA DE RIESGO urgente
Un gerente de proyecto no solo debe identificar los riesgos y determinar las • Identificar la exposición de riesgo en el proyecto Identificar el
respuestas a estos riesgos, sino también identificar cuáles de estos riesgos • impacto del riesgo en el objetivo del proyecto
requieren atención urgente. Algunos gerentes de proyectos pueden
considerar la urgencia del riesgo y la calificación de probabilidad / impacto de • Determine el costo y programe las reservas que podrían ser necesarias si

los riesgos del proyecto. se presenta un riesgo.

• Identificar los riesgos que requieren más atención.

104
Algunas acciones forman parte del análisis cuantitativo de riesgos. Incluyen: • Determina la probabilidad de completar el proyecto en cualquier
día específico o por cualquier costo específico.

DETERMINACIÓN DE LA PROBABILIDAD Y EL IMPACTO CUANTITATIVOS • Determina la probabilidad de que cualquier actividad se encuentre

realmente en una ruta crítica.

Algunas de las técnicas para determinar cuantitativamente la probabilidad y el • Se tiene en cuenta la convergencia de ruta Se pueden evaluar los

impacto de un riesgo incluyen: • impactos del costo y el cronograma Resultados en una distribución

• Entrevistar • de probabilidad

• Estimación de costos y tiempos

• técnica Delphi ÁRBOL DE DECISIÓN

• Registros históricos El árbol de decisiones ayuda a analizar muchas alternativas en un

• Juicio experto solo momento. Son modelos de situación real. Un árbol de decisiones
• Análisis del valor monetario esperado toma en cuenta los eventos futuros al tomar la decisión hoy. Ayuda a
• Análisis de Monte Carlo calcular el valor monetario esperado en situaciones más complejas.
• Árbol de decisión También implica Exclusividad Mutua.

MONTE CARLO ANALYS IS (S IMULAT ION TÉCNICA) • Lista priorizada de riesgos cuanti fi cados

• Cantidad de tiempo de contingencia y reservas de costos necesarias

El análisis de Monte Carlo simula el costo o los resultados del

cronograma del proyecto. Los insumos principales para este análisis • Posibles fechas de finalización y costos del proyecto realistas
son el “diagrama de red” y las “estimaciones para realizar el y alcanzables, con niveles de confianza, frente a los objetivos
proyecto”. de tiempo y costo del proyecto.

Un análisis de Monte Carlo: • La probabilidad cuantificada de alcanzar los objetivos del

• Requiere un programa basado en computadora proyecto.
• Evalúa el riesgo general en el proyecto. • Tendencias en el análisis cuantitativo de riesgos

105
PLANIFIQUE LAS RESPUESTAS AL RIESGO ESTRATEGIAS DE RESPUESTA AL RIESGO

La planificación de la respuesta al riesgo implica determinar formas de Las opciones de estrategias de respuesta para AMENAZAS incluyen:
reducir o eliminar cualquier amenaza al proyecto, y también las
oportunidades para aumentar su impacto. • EVITAR; Concéntrese en eliminar la causa y, por lo tanto,
eliminar la amenaza.
• MITIGAR; hay ciertos riesgos que no se pueden eliminar. Sin
Los gerentes de proyecto deben trabajar para eliminar las amenazas antes embargo, su impacto puede reducirse. Esto se denomina
de que ocurran. De manera similar, los gerentes de proyecto deben trabajar mitigación de riesgos. TRANSFERIR; Transfiera el riesgo a
para garantizar que se presenten las oportunidades. Asimismo, el gerente de • otra parte. Las compras de seguros, garantías, avales, etc.
proyecto también es responsable de disminuir la probabilidad y el impacto de son ejemplos de transferencias de riesgo.
las amenazas y aumentar la probabilidad y el impacto de las oportunidades.

Las opciones de estrategias de respuesta para OPORTUNIDADES

incluyen:
Para las amenazas que no se pueden mitigar, el director del proyecto • EXPLOTAR; agregar trabajo o cambiar el proyecto para asegurarse de que

debe tener un plan de contingencia sólido y también un plan de se presente la oportunidad

respuesta si las contingencias no funcionan. • MEJORAR; aumentar la probabilidad y el impacto positivo de los

eventos de riesgo

• CUOTA; asignar la propiedad de la oportunidad a un tercero

No es necesario eliminar todos los riesgos del proyecto debido a limitaciones
de tiempo y recursos. Un director de proyecto debe revisar el riesgo a lo largo
del proyecto. La planificación de los riesgos es iterativa. El riesgo cualitativo, Una estrategia de respuesta para AMBAS amenazas y oportunidades:
el riesgo cuantitativo y la planificación de la respuesta al riesgo no terminan
con los que comienza a trabajar en el proyecto. • ACEPTAR; La aceptación pasiva deja que la acción se determine
según sea necesario, en caso de un evento de riesgo. La aceptación
activa puede implicar la implementación de planes de contingencia si
se produce un riesgo y

106
 Asignación de reservas de tiempo y costos al proyecto. La ACTUALIZACIONES DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO

decisión de aceptar el riesgo debe comunicarse a las partes Otros documentos que el director de proyecto utiliza para los proyectos
interesadas. también deben cambiarse / actualizarse.

Siempre que el director del proyecto esté respondiendo a amenazas u Riesgos residuales; hay riesgos que persisten después de completar la
oportunidades: planificación de la respuesta al riesgo. Los riesgos residuales son aquellos
• La ejecución de estrategias debe estar sujeta a plazos riesgos que se aceptan y se desarrollan planes de contingencia.
• El esfuerzo seleccionado debe ser adecuado a la gravedad del
riesgo.
• Una sola respuesta puede ser una acción de múltiples eventos de riesgo. Planes de Contingencia; describen las acciones específicas que se pueden tomar

si ocurren oportunidades o amenazas específicas. Propietarios de la respuesta al

• Una estrategia puede ser seleccionada no solo por el director del riesgo; Los riesgos pueden asignarse a personas que pueden desarrollar

proyecto, sino también por el equipo, las partes interesadas y los respuestas al riesgo y también a quienes implementarán respuestas al riesgo si

expertos. se presentan esas oportunidades o amenazas.

RESULTADOS DE LAS RESPUESTAS A RIESGOS DEL PLAN

El registro de riesgos, los planes de gestión del proyecto y los documentos del proyecto Riesgos secundarios; estos son los riesgos que pueden crearse debido a
deben actualizarse como resultados de las respuestas a los riesgos del plan. la implementación de las respuestas actuales al riesgo.

Desencadenantes de riesgo; los eventos que desencadenan la respuesta de contingencia

ACTUALIZACIONES DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO son desencadenantes de riesgo.

El Plan de Gestión del Proyecto puede actualizarse mediante nuevas Contratos; Los contratos emitidos para hacer frente a los riesgos deben anotarse

actividades / paquetes de trabajo que podrían agregarse, eliminarse o en el registro de riesgos.

asignarse a diferentes recursos, por lo que la planificación es un proceso Retroceder planes; acciones específicas que se toman si los planes de
iterativo. contingencia (o planes de respuesta al riesgo) no son efectivos.

107
Reservas (contingencia); las reservas son necesarias tanto para los riesgos de tiempo como REVALUACIONES DE RIESGO; El proceso de revisar periódicamente el plan
para los costos. de gestión de riesgos y el registro de riesgos y ajustar la documentación
según sea necesario se denomina reevaluación de riesgos.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS

La lista de acciones involucradas en el seguimiento y control de AUDITORÍAS DE RIESGOS; Las auditorías de riesgo ayudan al director del proyecto a

riesgos son: demostrar que todos los riesgos están identificados, que se dispone de un plan de mitigación

• Determinar las ocurrencias de factores desencadenantes de riesgo. para cada riesgo importante y que los propietarios de la respuesta al riesgo están preparados

• Identificar y monitorear riesgos residuales para actuar.

• Mantener la identificación, el análisis y el seguimiento de riesgos como un ANÁLISIS DE RESERVA; Mientras se realiza el trabajo, el análisis de
proceso iterativo en el proyecto. reservas simplemente verifica cuánta reserva queda y cuánta podría
• Evaluar la efectividad del plan de respuesta al riesgo Se debe ser necesaria.
• recopilar y comunicar el estado del riesgo REUNIONES DE ESTADO; Los riesgos deben ser un punto importante de discusión en

todas las reuniones del equipo (estado del proyecto).

• Supervisar los procedimientos de gestión de riesgos CIERRE DE RIESGOS QUE YA NO SON

• Identificar si es necesario determinar respuestas de riesgo adicionales APLICABLE; permite que el equipo se concentre en gestionar los
riesgos que aún están abiertos.
• Recomendar acciones correctivas
• Busque efectos o consecuencias inesperados Actualice la gestión de SALIDAS DE RIESGOS DE MONITOREO Y CONTROL
• riesgos y los planes de respuesta a los riesgos Las salidas son:
• Actualizaciones del registro de riesgos

• Realizar análisis de varianza y tendencias • Solicitudes de cambio, acciones preventivas y correctivas

• Utilice las reservas para contingencias y haga los ajustes necesarios para los recomendadas
cambios aprobados. • Actualizaciones del plan de gestión de proyectos

• Actualizaciones de los documentos del proyecto

SOLUCIONES DE TRABAJO; Estas son respuestas no planificadas • Actualizaciones de activos de procesos organizativos

desarrolladas para lidiar con la ocurrencia de eventos o problemas

imprevistos en un proyecto.

108
 acción. Se espera que un gerente de proyecto comprenda lo que los
DIRECCIÓN DE PROCURACIÓN expertos en adquisiciones necesitarán de ellos, proporcione a los
En Gestión de Adquisiciones, los conocimientos y habilidades básicos de expertos esa información y luego trabaje con el departamento de
un director de proyecto deben incluir la capacidad de ayudar a crear, leer adquisiciones durante la vigencia de las adquisiciones.
y gestionar contratos.

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES Publicar la decisión de adquirir bienes o servicios, el gerente de
adquisiciones:
Un proceso formal para obtener bienes y servicios se conoce como • Facilitar la creación de un plan de gestión de adquisiciones
Adquisiciones. El Plan de Gestión de Adquisiciones, la Declaración de
Trabajo de Adquisiciones (SOW), los documentos de adquisiciones, las • Crear una declaración de trabajo de adquisiciones (SOW) Determinar
solicitudes de cambio, la documentación adicional de adquisiciones y • el tipo de contrato
las lecciones aprendidas son los resultados de un Proceso de Gestión • Determine el documento de adquisición: Solicitud de
de Adquisiciones. propuesta (RFP), Invitación a licitación (IFB), Solicitud de
cotización (RFQ)
• Envíe los documentos al vendedor
Departamento de adquisiciones es el nombre más común para el • El vendedor revisa los documentos, busca información adicional
departamento que maneja y controla las adquisiciones. En algunas (si es necesario), envía los documentos requeridos
empresas, estos departamentos también se denominan departamentos
de contratación, compras o legales. Algunas habilidades necesarias para • Las negociaciones se llevan a cabo con el vendedor y el contrato se
la gestión de adquisiciones incluyen poseer conocimientos legales, firma con el vendedor correcto.
habilidades de negociación y comprensión del proceso de adquisiciones. • La administración de adquisiciones es el siguiente paso Se realiza
• el seguimiento y control de la administración de adquisiciones

• El cierre de las adquisiciones implica una auditoría de las adquisiciones y las

En caso de un proyecto que requiera la compra de bienes o servicios, lecciones aprendidas
el departamento de adquisiciones entra en • Se realiza el pago final

109
COMPRADORES Y VENDEDORES • Identificar riesgos y crear planes de respuesta a riesgos
Los vendedores también se denominan contratistas, subcontratistas, diseñadores, adecuados para mitigarlos.
proveedores, etc. • El gerente de proyecto debe adaptar el contrato a las
necesidades únicas del proyecto.
PUNTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE • El gerente de proyecto debe participar durante las
ADQUISICIONES negociaciones del contrato para mantener la relación con el
• Los contratos no pueden ser informales. Requiere formalidad. vendedor.
• El director del proyecto debe proteger la integridad del
• Todos los requisitos de gestión del proyecto deben establecerse contrato.
específicamente en el contrato. • El gerente de proyecto debe asegurarse de que se cumpla todo el
• Un procedimiento de gestión de cambios es la única forma de trabajo, como informes, inspecciones y entregables legales. La
incluir cualquier actividad en el contrato, si esa actividad aún no liberación de gravámenes y la propiedad de los materiales es otra
está en el contrato. Los contratos son legalmente vinculantes, el actividad crítica del gerente de proyecto.
• vendedor no tiene más remedio que cumplir lo acordado en el
contrato. • Project Manager trabaja con el director de adquisiciones para
gestionar los cambios en el contrato.
• Los contratos ayudan a mitigar los riesgos del proyecto.

• La mayoría de los gobiernos respaldan todos los contratos que caen dentro CONTRATOS CENTRALIZADOS / DESCENTRALIZADOS

de su jurisdicción al proporcionar un sistema judicial para la resolución de • En un entorno de contratación centralizada, hay un
disputas. departamento de adquisiciones y un gerente de adquisiciones
maneja múltiples adquisiciones para diferentes proyectos.
EL PAPEL DEL GERENTE DE PROYECTO EN LAS ADQUISICIONES

• Un director de proyecto debe poder leer y comprender los • En un entorno de contratación descentralizada, se asigna un
contratos. gerente de adquisiciones a un proyecto a tiempo completo y
• Un director de proyecto debe asegurarse de que el alcance del reporta directamente al gerente del proyecto.
trabajo y los requisitos de gestión del proyecto se incluyan en
el contrato.

110
PROCESO DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES los miembros del proyecto comprenden la necesidad de
El proceso de adquisición está diseñado para obtener un vendedor a adquisiciones.
precios más razonables. El proceso implica un tiempo de espera para • Registro de riesgo; la comprensión de los riesgos
que los vendedores analicen las necesidades del proyecto y descubiertos hasta la fecha se denomina registro de riesgos.
respondan. Por tanto, el proceso puede llevar de un mes a tres meses • Cualquier adquisición ya existente para el proyecto; el director
para este tipo de contratación. del proyecto debe gestionar la interfaz entre varios
vendedores y varias adquisiciones en un proyecto.

El director del proyecto debe participar en todo el proceso de gestión • Identificación de recursos no disponibles dentro de la
de adquisiciones y también debe planificar la cantidad de tiempo que organización ejecutante; Uno de los aspectos críticos es
requieren las adquisiciones. determinar si es necesario contratar los servicios. Estos pasos
nos permiten pensar en ello. El cronograma del proyecto; el
• cronograma del proyecto ayuda a determinar cuándo se
Los cuatro procesos secuenciales de gestión de adquisiciones son: necesitan las adquisiciones.

1 Planificar adquisiciones • Estimaciones de costos iniciales para el trabajo que se adquirirá;

2 Realizar adquisiciones Se requiere una estimación de costos inicial para cada trabajo
3 Administrar adquisiciones que se adquiere para comparar los precios del vendedor.
4 Cerrar adquisiciones
• Línea de base de costos para el proyecto; conocer la línea base de costos

INSUMOS AL PROCESO DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES ayuda a asegurarse de que la adquisición se ajuste a los costos de línea

base.

• Gerente de Adquisiciones asignado; Si la cantidad de

adquisiciones es alta, se debe asignar un gerente de PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

adquisiciones para el proceso. La línea de base del alcance El comprador tiene necesidades y tiene criterios con los que seleccionará
• (WBS, diccionario WBS, declaración del alcance del un vendedor. El proceso de adquisiciones del plan implica la creación de
proyecto); ayuda a hacer documentos de adquisición que

111
describe estos detalles. Además, este proceso también explica el plan PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES
de gestión de adquisiciones. El proceso de Adquisiciones del Plan Este proceso involucra la planificación, ejecución y control de la
incluye: Gestión de Adquisiciones. Se realiza después de que la organización
• Realizar análisis de compra o fabricación haya tomado la decisión de adquirir los servicios o productos de
• Crear proceso de gestión de adquisiciones fuentes externas.
• Crear una declaración de trabajo de adquisiciones para cada
adquisición.
• Seleccionar un tipo de contrato para cada aprovisionamiento Crear los DECLARACIÓN DE TRABAJO DE ADQUISICIONES

• documentos de aprovisionamiento Determinar los criterios de selección El trabajo que se debe realizar en cada adquisición se denomina
• de la fuente "declaración de trabajo de la adquisición". La declaración de trabajo de
la contratación debe ser clara, completa y lo más concisa posible.
REALIZAR O COMPRAR ANÁLISIS También debe describir todo el trabajo y las actividades que el
La organización tiene varias restricciones, incluida una, el costo. La vendedor debe realizar. Las actividades también incluyen reuniones,
organización debe decidir si realizar el trabajo del proyecto por sí informes y comunicaciones.
misma o contratar servicios para parte o la totalidad del trabajo.

TIPOS DE COMPRAS DECLARACIONES DE TRABAJO

Una de las principales razones para comprar es reducir las limitaciones del • Obtención; esto transmite lo que el producto final debería
proyecto. Sin embargo, las organizaciones deben hacer si: poder lograr. Funcional; esto transmite el propósito final o los
• resultados que los procedimientos o enfoques específicos
• La organización tiene una planta o mano de obra inactiva

• El trabajo implica información o procedimientos de propiedad exclusiva

• Diseño; este tipo transmite precisamente qué trabajo se debe
• La organización quiere mantener el control realizar.

La declaración de trabajo de adquisiciones de diseño se usa con

mayor frecuencia en construcción y equipos

112
adquisitivo. La declaración de desempeño y adquisiciones funcionales costos adicionales si los costos son mayores que los costos acordados. El
del trabajo se utiliza en áreas que nunca se han hecho antes, como comprador tiene el menor riesgo de costo en este tipo de contrato. El
sistemas de información, tecnología de la información, investigación y vendedor está debidamente interesado en las especificaciones
desarrollo, etc. proporcionadas en la Declaración de trabajo de adquisiciones (SOW).

TIPOS DE CONTRATO Un contrato de precio fijo es inapropiado cuando cualquiera de las partes
El director del proyecto selecciona el tipo de contrato sobre la base de (comprador o vendedor) no tiene conocimientos o experiencia previa
la compra de un producto o servicio, la integridad del enunciado del para preparar la declaración de trabajo de adquisiciones o no tiene
trabajo, el nivel de esfuerzo y experiencia que el comprador puede registros contables detallados.
dedicar al vendedor, si hay incentivos para el vendedor, la empresa.
factores ambientales, etc.
Hay situaciones en las que las empresas no tienen un conocimiento
completo de las tareas a realizar e incluso cuando el alcance es
Las tres amplias categorías de contratos son: incompleto, piden a los vendedores que proporcionen un precio fijo.
• Precio fijo (FP) Esto lleva a:
• Tiempo y material (T&M) • Obligar al vendedor a aceptar un alto nivel de riesgo.
• Costo reembolsable (CR) • El vendedor necesita agregar una gran cantidad de reservas
para cubrir sus riesgos y el comprador paga más de lo
PRECIO FIJO (FP, o LUMP SUM, o PRECIO FIJO FIRME) requerido.
• Los vendedores inteligentes pueden aumentar fácilmente las ganancias al

La adquisición de bienes o servicios con especificaciones o requisitos reducir el alcance del trabajo y afirmar que el trabajo que el comprador

bien definidos y cuando existe suficiente competencia para determinar desea requiere un cambio, ya que está fuera del contrato.

un precio fijo justo y razonable, estas son las situaciones en las que
se utiliza un contrato de precio fijo. Estos son los tipos de contratos
más comunes. El vendedor lleva En caso de que el vendedor se dé cuenta de que no está obteniendo
beneficios, existe el riesgo de que el vendedor intente

113
eliminar algunos trabajos que se describen en el contrato, tomar Es posible que los costos de suministros y equipo que el vendedor deba
acciones para ahorrar dinero, disminuir la calidad, sacar a las mejores proporcionar en virtud del contrato no sean predecibles.
personas del proyecto, entre otros.

TARIFA DE INCENTIVO DE PRECIO FIJO (FPIF) ORDEN DE COMPRA

En un contrato FPIF, las ganancias se ajustan en función de que el El tipo más simple de contrato de precio fijo es una orden de compra.
vendedor cumpla con los criterios de desempeño de manera progresiva, Este tipo de contrato lo firma una parte en lugar de dos partes, es
como completar el trabajo de una manera más barata, más rápida y mejor. decir, es unilateral en lugar de bilateral.
El contrato FPIF implica objetivos sucesivos dados a los vendedores, en
los que el objetivo del incentivo se cambia después de que se alcanza el
primer objetivo. TIEMPO Y MATERIAL (T&M) O PRECIO UNITARIO
En este tipo de contratos, el comprador paga por hora o por artículo.
Los contratos de tiempo y materiales se utilizan con frecuencia para
TARIFA DE PREMIO DE PRECIO FIJO (FPAF) esfuerzos de servicio en los que no se puede determinar el nivel de
En un contrato FPAF, el comprador paga un precio fijo más un monto esfuerzo cuando se adjudica el contrato.
de adjudicación (un bono) basado en el desempeño. Esto es muy
similar a un contrato FPIF, excepto que el monto total de la
adjudicación posible se determina de antemano y se distribuye en COSTE REEMBOLSABLE (CR)
función del desempeño. Un contrato de costo reembolsable se usa cuando el alcance exacto del
trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no pueden estimarse con la
suficiente precisión para usar de manera efectiva un contrato de precio
PRECIO FIJO AJUSTE DE PRECIO ECONÓMICO (FPEPA) fijo. Este tipo de contrato prevé que el comprador pague al vendedor los
costos incurridos permitidos en la medida prescrita en el contrato. Las
Si existen incertidumbres sobre las condiciones económicas futuras (precios siguientes son formas comunes de contratos de costos reembolsables:
futuros) para los contratos que existen por un período de varios años, un
comprador puede elegir un contrato de precio fijo con ajustes económicos
de precios. Futuro

114
CONTRATO DE COSTOS TARIFA DE PREMIO COST PLUS (CPAF)

Un contrato de costo es aquel en el que el vendedor no recibe comisión En un contrato de costo más tarifa de adjudicación, el comprador paga todos
(beneficio). los costos y una tarifa base más un monto de adjudicación (una bonificación)
en función del desempeño. Esto es similar al contrato CPIF, excepto que el
COSTO MÁS TARIFA (CPF) O COSTO MÁS PORCENTAJE DE COSTO incentivo es una adjudicación potencial, en lugar de una adjudicación
(CPPC) potencial o una penalización. El monto de la adjudicación en el contrato
Un contrato CPF o CPPF requiere que el comprador pague todos los costos más un CPAF se determina por adelantado y se distribuye según el desempeño.
porcentaje de los costos por una tarifa. Este es un tipo de contrato de incentivo.

COSTO MÁS TARIFA FIJA (CPFF)

Un contrato de costo más tarifa fija prevé el pago al vendedor de los INCENTIVOS
costos reales más una tarifa negociada que se fija antes de que Los incentivos son una ventaja para los vendedores. Los incentivos
comience el trabajo. La tarifa no varía con los costos reales. están diseñados para motivar los esfuerzos del vendedor hacia cosas
que de otra manera no se hubieran enfatizado y para desalentar las
ineficiencias y el desperdicio del vendedor en las áreas en las que se
COSTO MÁS TARIFA DE INCENTIVO (CPIF) designan los incentivos.
Un costo más una tarifa de incentivo establece que se le pagará al
vendedor los costos reales más una tarifa que se ajustará en función de
si se cumplen los objetivos de desempeño específicos establecidos en el ¿CUÁNDO SE REALIZAN LOS PAGOS?

contrato. En este tipo de contrato, se realiza una estimación original del Cada contrato indicará cuándo se realizarán los pagos al vendedor. Los
costo total (el costo objetivo) y se determina una tarifa por el trabajo (la pagos pueden realizarse a medida que se completa el trabajo, a medida
tarifa objetivo). Luego, el vendedor obtiene un porcentaje de los ahorros que se incurre en costos, de acuerdo con un calendario de pagos, o solo
si los costos reales son menores que los costos objetivo o comparte los después de la finalización exitosa del contrato.
costos excesivos con el comprador.

115
OTROS TÉRMINOS QUE DEBE CONOCER DOCUMENTOS DE ADQUISICIÓN (DOCUMENTOS DE LICITACIÓN)

Las ganancias y los costos tienen una diferencia clara. La ganancia es la cantidad Una vez que se selecciona el tipo de contrato y se ha creado la
de dinero que les queda a los vendedores después de pagar los costos. Hay declaración de trabajo de adquisición, el comprador puede armar el
algunos términos que nos gustaría conocer: documento de adquisición, que describe las necesidades del
comprador a los vendedores. Los diferentes tipos de documentos de
• Precio; la cantidad que el vendedor cobra al comprador. Beneficio adquisiciones incluyen:
• (tarifa); esto se planifica en el precio que el vendedor ofrece al
comprador. • Solicitud de propuesta (RFP); La RFP solicita una propuesta
• Costo; El costo del comprador incluye el costo del vendedor más la detallada sobre cómo se realizará el trabajo, quién lo hará,
ganancia. Para un vendedor, esta es la cantidad que se le cobra al etc.
vendedor por crear, desarrollar o comprar el producto / servicio / materias • Invitación a licitación (IFB); IFB generalmente solo solicita el precio total para

primas. hacer todo el trabajo.

• Precio objetivo; este término se usa a menudo para comparar • Solicitud de cotización (RFQ); Las RFQ solicitan una cotización de
el precio final con lo esperado. precio por artículo, hora, metro u otra unidad de medida.

• Proporción de reparto; los incentivos suelen expresarse como una

proporción, por ejemplo, 90/10. Esta proporción de participación describe El objetivo es proporcionar al vendedor una imagen lo más clara
cómo los ahorros de costos o los costos excesivos se compartirán entre posible. Los documentos de contratación deben incluir:
el comprador y el vendedor.

• Información para los vendedores: información de antecedentes

• Precio del techo; el precio más alto que pagará el comprador es el sobre el propósito del comprador que desea realizar el trabajo, el
precio máximo. procedimiento para intentar ganar el trabajo, las pautas para
• Punto de suposición total (PTA); Esto solo se refiere a los contratos preparar la respuesta, los formatos para las respuestas, los
de tarifa de incentivo de precio fijo y se refiere a la cantidad por criterios de selección de la fuente: los criterios que el comprador
encima de la cual el vendedor asume toda la pérdida de un utilizará para evaluar respuestas de los vendedores y formularios
sobrecosto. de precios

116
 • Declaración de trabajo de adquisiciones confidencial y de control, y quién en la organización tendrá acceso a
• Términos y condiciones propuestos del contrato (legales y la información confidencial.
comerciales)
Acuerdo de Teaming (Joint Venture); A menudo, dos vendedores
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE FUENTE creen que sus posibilidades de obtener el trabajo de un comprador
Los criterios de selección de la fuente se incluyen en los documentos de aumentarán si unen sus fuerzas para una sola adquisición. En este
adquisición para que el vendedor comprenda las necesidades del caso, firmarán un acuerdo de colaboración entre ellos para abordar
comprador y para ayudarlo a decidir si licita o hace una propuesta sobre los aspectos legales y comerciales del acuerdo.
el trabajo. Los criterios de selección de fuentes se convierten en una
base que el comprador puede utilizar al evaluar ofertas o propuestas.
Contrato estándar; los términos y condiciones del contrato los crea
más comúnmente el comprador, quien incluso puede poner sus
Los criterios de selección de fuente incluyen: términos y condiciones en el formato estándar que se utiliza una y
• Número de años en el negocio otra vez para adquisiciones similares. Estos tipos de contratos
• Estabilidad financiera estándar no necesitan más revisión legal si se usan como están.
• Entendiendo la necesidad
• Precio o costo del ciclo de vida

• Habilidad tecnica
• Calidad del desempeño pasado Disposiciones especiales (condiciones especiales); El director del
• Capacidad para completar el trabajo a tiempo proyecto debe poder leer y comprender los términos y condiciones
• Capacidad de gestión de proyectos estándar y determinar qué se debe agregar, cambiar o eliminar de las
disposiciones estándar. Al hacerlo, el director del proyecto puede
Los siguientes son términos adicionales con los que el director del proyecto asegurarse de que el contrato resultante aborde las necesidades
debe estar familiarizado: particulares del cliente.
Acuerdo de no divulgación; Este es un acuerdo entre el comprador y
los posibles vendedores que identifica la información o los
documentos que conservarán.

117
TÉRMINOS Y CONDICIONES • Resolución de conflictos; el procedimiento que se utilizará para
Las categorías generales de los términos y condiciones que pueden resolver cualquier disputa, si se produce.
conformar disposiciones estándar y especiales son: • Fuerza mayor; esta es una situación que puede ser considerada
como un acto de Dios, como un incendio o una tormenta eléctrica. Si
• Aceptación; descripción para describir específicamente lo que es ocurre una fuerza mayor, no se considera culpa de ninguna de las
aceptable partes.
• Agente; el nombre del representante autorizado de cada parte • Incentivos; los beneficios que recibe el vendedor por alinearse con
los objetivos de tiempo, costo, calidad, riesgos y desempeño del
• Arbitraje; este método utiliza a terceros privados para tomar comprador.
una decisión sobre la disputa. El arbitraje lo pagan las partes y • Indemni fi cación (responsabilidad); identificación de las personas
se utiliza porque suele ser más rápido y barato que los responsables de lesiones personales, daños o accidentes.
tribunales.
• Contratista independiente; esto indica que el vendedor no es
• Asignación; las circunstancias bajo las cuales una parte puede un empleado del comprador. Inspección; proceso de auditoría
ceder sus derechos u obligaciones bajo el contrato a otra. • realizado durante la ejecución del proyecto.

• Autoridad; los nombres de las personas y sus roles durante el ciclo • Propiedad intelectual; patentes, marcas registradas, derechos de
de vida del proyecto autor, libros, etc.
• Cautiverio; estos son pagos o bonos de cumplimiento, si los • Facturación; cuáles son las facturas, a quién se envían y qué
hay, que deben comprarse. documentos se requieren. Daños y perjuicios; daños
• Incumplimiento de incumplimiento; esto ocurre cuando no se cumple la obligación • estimados por incumplimientos específicos mencionados de
de un contrato. antemano. Requisitos de gestión; asistencia,
• Cambios; implica la incorporación de un procedimiento de •
gestión de cambios. reuniones, aprobación del personal asignado al proyecto, etc.
• Confidencialidad; clasificación de la información que decide
qué información se debe proporcionar a qué partes.

118
• Incumplimiento material; este incumplimiento es tan grande que • Terminación; detener el trabajo antes de que se complete.
puede que no sea posible completar el trabajo en virtud del contrato.
• El tiempo es esencial; esto indica que los entregables son estrictamente

• Aviso; el lugar o la persona a quien se enviará la vinculantes.

correspondencia. • Exenciones; declaraciones que indiquen que los derechos bajo

• Propiedad; propietario de elementos tangibles (materiales, contrato no pueden ser renunciados o modificados más que por
edificios, equipos, etc.) utilizados en relación con el contrato o acuerdo expreso de las partes. Garantías; promesas de calidad de los
desarrollados como parte del mismo. Pagos; calendario de • bienes o servicios entregados en virtud del contrato, generalmente
• pagos a realizar, provisión de cargos por pago atrasado, restringidas a un período de tiempo determinado.
motivos de impagos, etc.
• Trabajo por contrato; El trabajo proporcionado en virtud del contrato
• Declaración de trabajo de adquisiciones; si no es un será propiedad del comprador.
documento separado, se incluye como parte del documento.
CARTA DE INTENCIÓN

• Informes; se enumeran los informes, formatos, frecuencia, partes Una carta de intención es simplemente una carta sin vinculación legal,
interesadas. que indica que el comprador tiene la intención de contratar al vendedor.
• Retención; la cantidad de dinero, generalmente del 5% al 10% Le da al vendedor la confianza de que el contrato se firmará pronto.
retenido de cada pago. Este dinero se paga cuando se completa
todo el trabajo final. Ayuda a garantizar la finalización.
CONOCIMIENTO

• Riesgo de pérdida; esto asigna el riesgo entre las partes de un Privity es una relación contractual.
contrato en caso de que los bienes o servicios se pierdan o se
destruyan durante la ejecución de un contrato. FORMAS DE CONTRATACIÓN NO COMPETITIVAS
A veces, el trabajo se adjudica a una empresa sin competencia. Las
• El acceso al sitio; requisitos para acceder al sitio donde se va situaciones incluyen:
a realizar el trabajo. • El director de proyecto está sometido a una presión extrema

• El vendedor tiene calificaciones únicas

119
 • Solo hay un vendedor que puede proporcionar bienes y servicios. LISTA DE VENDEDORES CUALIFICADOS

Si un comprador adquiere el mismo tipo de servicios con frecuencia, el

• El vendedor tiene la patente de los artículos que necesita Existen otros equipo de adquisiciones debe buscar, investigar y verificar las credenciales
• mecanismos para garantizar que los precios del vendedor sean razonables de los posibles vendedores con anticipación.

Las adquisiciones no competitivas pueden incluir: CONFERENCIAS DE LICITANTES

• Única fuente; se establece un contacto directamente con un La conferencia de licitadores es una oportunidad para que el comprador
vendedor preferido sin pasar por el proceso de adquisición. descubra cualquier cosa que falte en los documentos de adquisición.
Una conferencia de licitadores puede ser clave para asegurarse de que
• Única fuente; en este tipo de adquisiciones, existe una sola el precio en la respuesta del vendedor coincida con el trabajo que debe
fuente. completarse y, por lo tanto, sea el precio más bajo.

ADQUISICIONES DE CONDUCTA

Llevar a cabo el proceso de adquisiciones implica hacer llegar los PROPUESTA DEL VENDEDOR

documentos de adquisiciones a los vendedores, responder a las consultas Una propuesta de vendedor es una respuesta a la RFP (Solicitud de
del vendedor, hacer que preparen respuestas y revisar las respuestas propuesta), RFQ (Solicitud de cotización) o IFB (Invitación a licitación).
para seleccionar al vendedor. Para iniciar el proceso, es importante atraer
a los vendedores, se hace utilizando varios métodos, tales como:
REVISIÓN DE LA PROPUESTA

Después de recibir la propuesta, el comprador utiliza los criterios de selección

PUBLICIDAD de fuente identificados en el proceso del Plan de Adquisiciones para evaluar
Se coloca un anuncio en periódicos, revistas, Internet, etc. para atraer la capacidad y disposición del vendedor potencial para proporcionar los
vendedores. productos o servicios solicitados.

120
Las propuestas del vendedor generalmente son revisadas, comparadas o PRESENTACIONES

seleccionadas por el comité de evaluación usando uno o una combinación de A algunos vendedores se les puede pedir que hagan presentaciones de sus

los procesos estructurados formales. propuestas al comprador para que el comprador pueda seleccionar al vendedor más

apropiado.

SISTEMA DE PESAJE
Esto permite que el comité de evaluación del comprador seleccione un NEGOCIACIONES
vendedor ponderando los criterios de selección de la fuente de acuerdo con El objetivo de las negociaciones es obtener un precio justo y
los criterios de evaluación. razonable y desarrollar una buena relación con el vendedor.

ESTIMACIONES INDEPENDIENTES

El comprador puede comparar el costo propuesto por el vendedor con un Algunas de las tácticas de negociación son:

estimado creado internamente o con asistencia externa. • Ataques; "Si su organización no puede proporcionar los detalles
correctos para la oferta, ¡quizás no debería haber enviado una
respuesta a nuestra RFP!"
SISTEMAS DE CRIBADO • Insultos personales; "Si no puede desempeñarse incluso
Un sistema de selección elimina a los vendedores que no cumplen con después de 10 meses de estar en la organización, ¡debe irse!"
los requisitos mínimos de los criterios de selección de fuentes.
• Chico bueno / chico malo; una persona ayuda al otro lado,
mientras que la otra es difícil de tratar.
HISTORIAL DE RENDIMIENTO PASADO

El comprador puede considerar su historial con los posibles • Plazo; "Necesitamos el cierre de esta tarea a las 4:30 pm de
vendedores para determinar a qué vendedor adjudicar la adquisición. hoy".
• Mintiendo; La mentira puede estar oculta. También puede ser obvio.

• Autoridad limitada; Las declaraciones de autoridad limitada pueden

ser ciertas o no.

121
 • Hombre desaparecido; actuar como si el tomador de decisiones no
estuviera disponible y las opciones actuales fueran mejores. Justo y Para un contrato legal, debemos tener una oferta, aceptación de esa
• razonable; ser imparcial y práctico oferta, consideración, capacidad legal y objeto legal.

• Demora; retrase el punto, la discusión o la decisión para una fecha

posterior. ADMINISTRACIÓN DE ADMINISTRACIÓN

• Demandas extremas; estas demandas no son apropiadas Administrar la relación entre el comprador y el vendedor y asegurar
para el contrato dado. que ambas partes se desempeñen según lo requerido por el contrato
• Retiro; disminución del interés mostrado por retraimiento se denomina Administrar adquisiciones.
emocional o físico.
• Hecho consumado; este es un trato hecho.

Las acciones específicas involucradas durante la administración de

Alcance, cronograma y precio son los principales elementos a adquisiciones son revisar facturas, completar el control integrado de
negociar en el contrato. Aparte de estos, otros elementos incluyen cambios, documentar cada registro, administrar cambios, autorizar
responsabilidad, autoridad, ley aplicable, proceso de gestión de pagos al vendedor, interpretar lo que está y lo que no está en el
proyectos, calendario de pagos, entre otros. contrato, resolver disputas, revisiones de desempeño de
adquisiciones, informes de desempeño, monitorear costo, cronograma
y desempeño técnico contra el contrato, entendiendo las
CONTRATO implicaciones legales del contrato, controlando la calidad, entre otros.
El contrato define los roles y responsabilidades, hace que las cosas
sean legalmente vinculantes y mitiga los riesgos. Un contrato es el
acuerdo completo entre ambas partes. También incluye términos
relacionados con pagos, requisitos de informes, literatura de CONFLICTO

marketing, propuesta y declaración de trabajo de adquisiciones, entre En caso de conflicto, el gerente de adquisiciones o el administrador
otros. Los cambios al contrato se realizan formalmente por escrito. del contrato es el que tiene autoridad para cambiar el contrato. El
director del proyecto puede

122
inicie el cambio solicitando uno, sin embargo, necesita la aprobación INTERPRETACIÓN DEL CONTRATO

del gerente de adquisiciones. La interpretación del contrato es importante y puede requerir la ayuda de un
abogado para comprenderla e interpretarla adecuadamente.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIO DE CONTRATO

El sistema incluye procedimientos de cambio, formularios, procesos de

resolución de disputas y sistemas de seguimiento como se especifica en el TERMINACIÓN
contrato. La rescisión se puede realizar por causa o conveniencia. El contrato
debe tener disposiciones para rescisiones.
REVISIONES DEL RENDIMIENTO DE LAS ADQUISICIONES

Durante el proceso de administración de adquisiciones, el gerente de proyecto del

comprador analiza todos los datos disponibles para verificar que el vendedor se está ADQUISICIONES CERCANAS

desempeñando como debería. Las adquisiciones se cierran cuando se completa un contrato O

cuando se termina un contrato antes de que se complete el trabajo. El
ADMINISTRACIÓN DE RECLAMOS Cierre de Adquisiciones es parte del Grupo de Procesos de Cierre.
Un reclamo es una afirmación de que el comprador hizo algo que Todas las adquisiciones deben cerrarse, independientemente de las
perjudicó al vendedor y el vendedor está pidiendo una compensación. circunstancias en las que cesen, finalicen o finalicen.
La mejor manera de resolverlos es mediante la negociación o
mediante el uso del proceso de resolución de disputas.

Trabajo que debe realizarse durante la fase de Cierre de

SISTEMA DE GESTIÓN DE REGISTROS Adquisiciones:
El mantenimiento de registros es de vital importancia si las acciones tomadas o • Verificación de producto; implica comprobar si todo el trabajo se ha
las situaciones que ocurrieron durante la adquisición se ponen en duda alguna vez realizado de forma correcta y satisfactoria. Liquidación negociada;
después de que se completa el trabajo. Un sistema de gestión de registros puede • Liquidación final de todas las reclamaciones, facturas y otros asuntos.
ser bastante extenso y puede incluir sistemas de indexación, sistemas de archivo

y sistemas de recuperación de información. • Cierre financiero; implica realizar los pagos finales y completar
los registros de costos.

123
 • Auditoría de adquisiciones; revisión estructurada únicamente del proceso

de adquisiciones.

• Actualizaciones de registros; asegurándose de que todos los

registros del proyecto estén completos y sean accesibles en el
sistema de gestión de registros. Informes de ejecución del
• contrato final; esto está creando un informe final.

• Lecciones aprendidas; Las lecciones aprendidas de todos,

incluido el vendedor, se documentan para el proyecto.

• Archivo de adquisiciones; el archivo incluye contrato, cambios,

presentaciones del vendedor, información financiera, resultados de
inspección, lecciones aprendidas.

ACEPTACIÓN FORMAL Y CIERRE

Una vez que se completa el cierre y el vendedor ha recibido la firma
formal de que los productos de la adquisición son aceptables por
parte del comprador, la adquisición se cierra.

124
 identificar el enfoque apropiado de cada parte interesada como resultado del
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS proceso de identificación de partes interesadas.

Las partes interesadas son personas que se ven afectadas por el Las partes interesadas pueden incluir a los clientes, patrocinadores,
proyecto. La gestión de las partes interesadas del proyecto implica la empleados, administración, gobierno y sociedad también. Estos
identificación de las partes interesadas, el análisis de sus expectativas e interesados tienen el potencial de ejercer una influencia positiva o
influencias, el desarrollo de estrategias adecuadas para trabajar con las negativa en los entregables del proyecto.
partes interesadas y la ejecución del proceso. Se requiere una
comunicación frecuente con las partes interesadas. Es necesario
comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La Las necesidades de las partes interesadas deben identificarse en una
mayoría de los problemas se deben a la falta de comunicación. Abordar etapa temprana del proyecto para garantizar que se consideren todos
esos problemas también es importante. También es crucial gestionar los sus requisitos y voces. Las partes interesadas pueden clasificarse
intereses en conflicto e involucrar a las partes interesadas en las sobre la base de su interés en el proyecto, el nivel de influencia en el
decisiones y actividades clave del proyecto. Todo esto forma parte del resultado del proyecto y su participación. Para el éxito del proyecto, el
proceso de gestión de las partes interesadas. director del proyecto debe tener una relación cordial y
extremadamente orientada al éxito.

Se espera que el director de proyecto posea la capacidad de identificar las El proceso de identificación de las partes interesadas puede recibir aportaciones de:
necesidades e influencias de las partes interesadas y de gestionarlas de
forma eficaz. • Carta del proyecto; Las partes internas y externas relacionadas con el
proyecto se identi fi can utilizando el estatuto del proyecto.
IDENTIFICAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS

El proceso de identificación de las personas afectadas por el proyecto • Documentos de adquisiciones; las partes involucradas en un contrato
se conoce como proceso de identificación de las partes interesadas. El de adquisición son partes interesadas clave del proyecto.
director del proyecto puede

125
ANALISIS DE LOS INTERESADOS • Clasificar las categorías lógicas de base de las partes interesadas de

Se requiere un análisis cualitativo y cuantitativo para determinar impacto potencial

sistemáticamente el interés de las partes interesadas a lo largo del proyecto. • Determinar la probable reacción de estas partes interesadas para
Los beneficios de este análisis son la identificación de los intereses, responder en diversas situaciones.
expectativas e influencias de las partes interesadas. Otro beneficio incluye • Planifique la estrategia de enfoque para mejorar su apoyo
la identificación de las relaciones con las partes interesadas que se pueden positivo y reducir las influencias negativas
aprovechar para crear asociaciones con las partes interesadas para
aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.
Se utilizan múltiples modelos de clasificación para el análisis de las partes
interesadas, que incluyen, entre otros:
• Red de energía / interés; La bifurcación de las partes interesadas basa su

nivel de autoridad y su nivel de preocupación con respecto a los

resultados del proyecto.

• Red de energía / influencia; bifurcación de las partes interesadas

en función de su nivel de autoridad y su nivel de participación en
el proyecto
• Rejilla de energía / impacto; bifurcación de las partes interesadas en
función de su nivel de autoridad y su nivel de cambios de impacto en
las actividades del proyecto Modelo de prominencia; describe las
Diagrama de análisis de las partes interesadas
• categorías de partes interesadas en función de su poder, urgencia y
legitimidad

Los pasos involucrados en el proceso de análisis de las partes interesadas son:

• Identificación de las partes interesadas potenciales, incluidos

sus roles, departamentos, intereses, conocimientos,
expectativas y niveles de influencia. Identificar y analizar el
• impacto potencial que cada parte interesada podría generar

126
 • Información de las partes interesadas; su nombre, puesto
organizativo, ubicación, función en el proyecto, número de teléfono
de la empresa, dirección de correo electrónico, etc.

• Requisitos de las partes interesadas; Aquí se incluyen las

expectativas clave, los requisitos principales, la participación en el
proyecto, etc.
• Clasificación de las partes interesadas; un interesado puede ser
interno o externo. Un interesado también puede ser partidario,
resistidor, neutral, etc.
La actualización del registro de partes interesadas es un proceso iterativo y
debe actualizarse periódicamente.

Diagrama de interés de las partes interesadas PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS

El proceso de Planificación de la gestión de las partes interesadas implica la

gestión de las expectativas e influencias de las partes interesadas a lo largo del

LLUVIA DE IDEAS ciclo de vida del proyecto. Este proceso proporciona un plan para interactuar

La técnica de lluvia de ideas se puede utilizar para identificar a las partes eficazmente con las partes interesadas y respaldar el interés del proyecto. El

interesadas que pertenecen a la alta dirección, otros departamentos de objetivo del gerente de proyecto es planificar estas acciones tan bien que

la organización, lecciones aprendidas, gerentes de proyectos que han impacten la contribución de las partes interesadas en los proyectos,

trabajado en proyectos similares, expertos en la materia, consultores, administren sus expectativas y también logren los objetivos del proyecto.

organismos reguladores, etc.

RESULTADOS DE IDENTIFICAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS INSUMOS PARA LA GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS DEL PLAN

El registro de partes interesadas se actualiza con detalles como: Los insumos necesarios para planificar la gestión de las partes interesadas incluyen:

127
 • Plan de gestión de proyectos; descripción de los procesos que El nivel de participación de las partes interesadas se puede clasificar como:

se aplicarán a cada etapa del proyecto, descripción de cómo

se ejecutará el trabajo, planificación y ejecución de recursos • Inconsciente; las partes interesadas pueden desconocer el impacto del
humanos, procedimiento de gestión de cambios, plan de proyecto o su potencial.
gestión de comunicaciones son necesarios para la • Resistente; muchas partes interesadas generalmente se
planificación de la gestión de los grupos de interés. resisten a cualquier cambio en el proyecto. Neutral; Dejarán
• que sucedan las cosas, no resistirán ni apoyarán.

• Registro de partes interesadas; proporciona la descripción del • Apoyo; estas personas apoyan el cambio, son completamente
interés, la participación y el nivel de autoridad de las diferentes conscientes del potencial del proyecto.
partes interesadas.
• Factores ambientales de la empresa; La cultura organizativa, la • Principal; estas partes interesadas no solo apoyarán, sino que
estructura y el clima político son fundamentales para gestionar las donde sea necesario también conducirán el proyecto al éxito.
expectativas de las partes interesadas. Activos de los procesos
• organizativos; Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores y la
información histórica de la organización ayudan a comprender el Se puede utilizar una Matriz de evaluación de la participación de las partes
comportamiento de las partes interesadas y así planificar las acciones interesadas para identificar los niveles de participación de las partes
de manera efectiva. interesadas. Aquí, C indica compromiso actual y D indica el nivel deseado
de compromiso.

TÉCNICAS ANALÍTICAS
El director del proyecto debe utilizar su juicio experto para decidir el
nivel de participación en cada etapa del proyecto de cada parte
interesada. Se pueden celebrar reuniones y debates para discutir el
Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas
nivel de participación de las partes interesadas. Existen técnicas
analíticas adicionales que podrían utilizarse.

128
RESULTADOS DE LA GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS DEL PLAN El ciclo de vida del proyecto se denomina proceso de participación de las partes

Uno de los varios resultados del Plan de Gestión de Partes Interesadas interesadas en la gestión.

es el Plan de Gestión de Partes Interesadas. Es un componente del

plan de gestión del proyecto. El plan articula estrategias de gestión Las actividades involucradas en el proceso de Gestión de la participación de las partes

para involucrar a las partes interesadas en el proyecto. A diferencia de interesadas son:

la gestión de adquisiciones, el plan de gestión de las partes • Asegurar el compromiso continuo de las partes interesadas en todas las

interesadas puede ser formal o informal, se puede detallar al más etapas del proyecto.

mínimo nivel o simplemente a un nivel alto, se basa en las necesidades • Asegúrese de que se cumplan las expectativas de las partes interesadas. Las

del proyecto. herramientas utilizadas podrían ser negociaciones y comunicación.

• Anticípese a problemas futuros y aborde las preocupaciones

Al actualizar el plan de gestión de las partes interesadas, se revisará la potenciales durante todo el ciclo de vida del proyecto.
validez de los supuestos subyacentes para garantizar su precisión y
relevancia.
Otro resultado de Planificar la gestión de las partes interesadas son las actualizaciones Algunos puntos críticos de la gestión de la participación de las partes interesadas

de los documentos del proyecto que incluyen el cronograma del proyecto y el registro de incluyen:

las partes interesadas. • Las influencias de las partes interesadas son las más altas al inicio
del proyecto y, a medida que avanza, las influencias continúan
GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS reduciéndose.
El beneficio clave del proceso Gestionar la participación de las partes interesadas • La asistencia del patrocinador del proyecto debe ser tomada por el director del

implica buscar un apoyo extendido de las partes interesadas para el éxito del proyecto cuando sea necesario.

proyecto. Este proceso de comunicación y trabajo con las partes interesadas para

satisfacer sus necesidades / expectativas, abordar los problemas a medida que ENTRADAS PARA LA COMPROMISO DE LOS JÓDEROS DE AG ES TA
ocurren y generar una participación adecuada de las partes interesadas en las KE
actividades del proyecto a lo largo de todo el proceso. Las entradas para gestionar la participación de las partes interesadas incluyen el plan

de gestión de las partes interesadas, el plan de gestión de las comunicaciones, el

registro de cambios y la organización.

129
Activos de proceso. El plan de gestión de comunicaciones incluye una OU TPUTSOF ADMINISTRA LA PARTICIPACIÓN DE LOS
documentación de las necesidades de las partes interesadas para los PERSONAS
requisitos de comunicación. Cada parte interesada necesita información Los registros de problemas, las solicitudes de cambio, las actualizaciones del plan de

para un propósito específico y, por lo tanto, los formatos, el nivel de gestión del proyecto y las actualizaciones de los documentos del proyecto son resultados

detalle, el contenido y el idioma pueden necesitar alguna alteración de comunes. Los activos de los procesos organizativos se actualizan con información

parte interesada a parte interesada. Todo esto debe tenerse en cuenta adicional:

como insumos al gestionar la participación de las partes interesadas. • Notificación a las partes interesadas; Es importante notificar a las partes

interesadas sobre actualizaciones del proyecto, cierres de problemas, etc.

• Informes de proyectos; Se incluirán informes del proyecto, como cuadros de

Las herramientas y técnicas utilizadas para gestionar la participación de las mando de estado, lecciones aprendidas, registros de problemas, etc.

partes interesadas incluyen métodos de comunicación efectivos como el uso de

correo electrónico, reuniones, actualizaciones de procesos a través de intranet, • Presentaciones de proyectos; Las presentaciones realizadas de manera formal o

salas de guerra, entre otros. El gerente de proyecto utiliza habilidades informal también se forman como resultados de la gestión de la participación de las

interpersonales efectivas que incluyen escuchar activamente, generar confianza, partes interesadas.

resolver conflictos y superar la resistencia al cambio. • Registros de proyectos; en los registros se incluyen correspondencia,

memorandos, actas de reuniones, etc. Comentarios de las partes

• interesadas;

Al igual que las habilidades interpersonales, el gerente de proyecto también • Documentación de lecciones aprendidas.

requiere habilidades de gestión como la facilitación efectiva del consenso para

lograr los objetivos del proyecto, influir en las personas para que apoyen el CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS

proyecto, negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto y El proceso de seguimiento de las relaciones con las partes interesadas del

ayudar a modificar el comportamiento organizacional para aceptar los proyecto es Control de la participación de las partes interesadas. Ajustar las

resultados del proyecto. estrategias y los planes para involucrar a las partes interesadas es parte del

control de la participación de las partes interesadas. Se debe monitorear

continuamente la participación de las partes interesadas.


130
Gracias
Me gustaría agradecerle nuevamente por tomarse el tiempo de leer
Project Management Revealed. Esperamos que haya disfrutado
leyendo este libro tanto como nosotros disfrutamos mientras lo
escribíamos. Es nuestro mayor placer si de alguna manera logramos
ayudarlo a construir una base sólida de gestión de proyectos.

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superpoblado con todas las certi fi caciones de gestión de
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