REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
MATERIA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL, ORGANIZACION DE APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO CORPORATIVO
Alumno: Silvia Patricia Utrera
C.I.: 23.435.124
Sección: 1M
San Diego, 23 de Agosto de 2021
Cultura Organizacional
1. Definición de Cultura Organizacional
Es un sistema operativo dinámico hecho para impulsar a las organizaciones. Podemos
definirla como un conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas que enfoca
todas sus actividades como una ayuda para el cumplimiento de los objetivos de las
entidades correspondientes.
La cultura organizacional debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse según el
país donde se encuentra o (si se trata de una marca trasnacional o internacional)
puede generar manifiestos que sean de carácter universal.
Gracias a la cultura organizacional, se fortalecen los lazos de identidad corporativa
entre tres actores principales: la marca, el equipo de trabajo y los clientes. Además, se
logra proyectar estabilidad y elevar los niveles de calidad en cada actividad.
Las organizaciones tienen diferentes características que las distinguen con las que
desarrollan una cultura organizacional de acuerdo con sus principales objetivos.
Aunque hay organizaciones que conforman empresas, lo cierto es que no hay
empresas que conformen organizaciones, y esto se debe a que sus objetivos suelen ser
distintos.
Es importante tener en mente que la cultura organizacional ayuda a crear un
compromiso en los colaboradores, mientras que la falta de una propuesta representa
una pérdida financiera para las empresas (debido a que no hay una misión
convincente ni relaciones laborales con un alto nivel de confianza).
Se puede decir que la cultura organizacional es todo aquello que identifica a una
organizacion, y a su vez la diferencia de las demas. Se muestra en el
comportamiento de la organizacion, en las conductas de los empleados, en los roles
sociales y laborales que adopte dentro de esa misma organizacion. Tambien se
puede apreciar en como la organizacion lleva a cabo sus actividades, como trata a
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sus clientes y a sus empleados tambien. Tambien toma en cuenta el flujo de
informacion a traves de su organiframa o jerarquia y como reaccionan sus
empleados a este flujo y hacia la obtencion de los objetivos que se le proponen.
1.1 Elementos de la Cultura Organizacional
Cuando se planifica la creación del código de cultura de una empresa se deberían
tener en cuenta estos elementos:
1. Filosofía: será el eje por el cual transitará la labor de la empresa y guiará al
resto de aspectos. Al adoptar una filosofía, se interpreta y explica cómo se
lograrán los fines, y es la misma filosofía la que dicta cómo realizar cada
tarea.
2. Misión: es la razón de ser de la compañía y muestra el compromiso que
tendrá la empresa en el mercado.
3. Visión: la visión describe el objetivo final. Es una aspiración: el impulso que
lleva a tu empresa a superarse a sí misma.
4. Valores: los valores que se incluyan en el código de cultura serán el
fundamento de las acciones y tareas de cada miembro de la empresa.
5. Ambiente empresarial: es el entorno que surge de las relaciones entre sus
miembros y la actitud que demuestran frente a diversas situaciones laborales.
6. Sentido de identidad: es la forma en que los empleados se perciben como
representantes de una empresa (y también viceversa, es decir que la
organización, a su vez, los representa).
7. Normas, reglas o lineamientos: estos estatutos son necesarios para las
compañías que quieren añadir a cada lineamiento una sanción en caso de
desobediencia. También hay estructuras que ya no desean continuar
trabajando bajo este modelo de regla-sanción y solo escriben una serie de
lineamientos que sugieren a sus empleados cómo trabajar.
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Los elementos de la cultura organizacional son todos esos aspectos que pueden
ayudar a que la oganizacion cumpla con sus propositos y objetivos de manera
correcta, y a dar una excelente imagen ante sus clientes del funcionamiento, orden
y desarrollo de sus actividades dentro de cada relacion laboral que se desarrolle en
esa organizacion.
2. Cultura Fuerte y Débil
2.1 Cultura Fuerte: Los valores centrales son compartidos con firmeza, son
aceptados por la gran mayoría de empleados, los cuales se comprometen con la
organización.
2.2 Cultura Débil: Existe indiferencia del personal, así como de la gerencia.
Productividad baja, escaso compromiso y alta rotación del personal.
CARACTERÍSTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE
Autonomía Individual -. Supervisión estrecha. -. Supervision general.
-. El personal tiene poca -. El personal tiene
libertad en su trabajo. libertad de resolver los
problemas de su cargo.
Estructura -. Puestos de trabajo -. Puestos de trabajo
estandarizados. flexibles.
-. Reglas y -. Reglas y
procedimientos procedimientos no
debidamente formalizados.
formalizados.
Apoyo -. La gerencia centra su -. La gerencia muestra
atención en la producción gran interés, ayuda y
y muestra escaso interés afabilidad por su personal.
por su personal.
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Recompensa al -. Se aprecian y premian -. Las compensaciones y
Desempeño la fidelidad, el esfuerzo, la ascensos que se otorgan al
cooperación. Se personal están basados en
desconocen los niveles de su nivel de productividad.
productividad del
personal.
Tolerancia del Conflicto -. La gerencia mantiene -. La gerencia
un nivel mínimo de intencionalmente aumenta
conflicto constructivo: la intensidad del conflicto
debido a la presencia de funcional o constructivo,
conflictos disfuncionales lo suficiente para que siga
o destructivos. siendo viable, autocrítico
y creativo.
Tolerancia de Riesgo -. Baja propensión al -. Elevada propensión al
riesgo. riesgo.
-. No se estimula al -. Se alienta y utiliza el
personal a ser innovador talento creativo e
ni a asumir riesgos. innovador del personal.
Tabla 1.1. Características y Diferencias entre Cultura Fuerte y Cultura Débil.
Se entiende la autonomía como la responsabilidad, independencia y oportunidad que
tienen los empleados para ejercer una iniciativa en la organización. La estructura son
las normas, reglas y supervisión utilizadas para modular el comportamiento del
empleado. El apoyo se refiere a la ayuda y afabilidad de los gerentes. La identidad se
entiende como el grado de identificación con la organización. Finalmente, la
tolerancia al conflicto, se refiere al grado de conflictos con otros funcionarios y al
deseo de ser honesto y sincero ante las diferencias.
La cultura organizacional fuerte existe cuando el personal responde a los estimulos
de manera correcta dentro de los valores establecidos por la organizacion. Mientras
que la cultura organizacional debil arroja poca alineacion con esos mismos valores
y el control debe ser ejercido a traves de procedimientos exhaustivos, de acuerdo a
una jerarquia y burocracia.
3. Factores que influyen en la Cultura Organizacional
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Identidad corporativa: Sentimiento de afinidad y pertenencia a la empresa. Nunca es
totalmente homogéneo entre los integrantes de la empresa.
La identidad corporativa expresa el “somos” de una organización.
Valores: Son pautas que influyen y modelan la conducta. Forman el corazón de la
cultura, de modo que definen lo que son patrones que deben ser tomados por la
organización como referencias colectivas acerca de lo que “tiene valor en la empresa”
★ Son el consenso de “lo que debe ser” y el “cómo” se hacen las cosas”.
★ Permiten predecir lo que la gente “va a decir” o “hacer”.
A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo
de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son más
respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las
características personales más valoradas, los eslóganes que tratan de sintetizar las
cualidades de la empresa al público externo, etc.
Los ritos y ceremonias: Los ritos y ceremonias son actividades que poseen objetivos
específicos y directos, y pueden ser de integración, de reconocimiento, de refuerzo,
de rechazo de los comportamientos no aceptables, de celebración, etc.
Trice y Beyer (1993) detallan diferentes ritos en la cultura de empresa:
*Ritos de transición o pasaje, utilizados en el traslado de cargos directivos, que tiene
como objetivo minimizar la ansiedad ante el nuevo papel asumido y restablecer las
relaciones sociales presentes.
*Ritos de degradación, donde se denuncian públicamente las fallas o los errores
cometidos, sea a través de retiros o denuncias. Su objetivo es exponer los límites y las
reglas que deben ser seguidas.
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*Ritos de refuerzo, en los que se valora y felicita por los resultados positivos y
esperados; tienen como objetivos mejorar aptitudes semejantes y reconocer el buen
desempeño.
*Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”; y también
una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.
*Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones, antes
conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.
*Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas y otras fechas, se incentivan
la expresión de sentimientos y el mantenimiento del compromiso con la organización.
La doctrina/ Prioridades: Indica el grado de conciencia entre los diferentes ámbitos y
niveles jerárquicos en el cuanto a:
★ Sistema y jerarquía de valores
★ Estrategias de empresa (gestión interna y externa)
★ Prioridades en la acción
★ En caso de conflicto: que hacer y quien tiene la razón
Las subculturas existentes: Grupos de profesionales con valores y prioridades
comunes entre sí, diferenciados total o parcialmente de la cultura formal u oficial.
Pueden permanecer ocultas. Si es así, emergen y salen a la luz en momentos
significativos de la vida de la empresa: crisis, expansiones, etc. Siendo visibles;
llegan a constituirse en hobbies o poderes fácticos.
Es inevitable que existan subculturas. En muchos casos, vienen dadas por la propia
tecnología o la especialidad del ámbito de trabajo. Que la cultura de una organización
sea la amalgama de las diferentes subculturas predominantes dentro de la misma es
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una hipótesis factible a la hora de analizar la cultura de grandes corporaciones,
explicar políticas internas e identificar zonas de poder.
Las islas culturales: Son ámbitos de la empresa con características específicas y
diferenciadas de la cultura oficial o subcultura dominante. Pueden presentar, entre
otras, las siguientes realidades:
★ Actitudes (más) innovadoras que en el resto de la organización.
★ Existencia de situaciones de mayor “sufrimiento” o insatisfacción con la
situación actual dentro de la organización.
Las islas culturales son ámbitos clave para ensayar programas de cambio.
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan
al comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen
sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de
hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y
expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura
organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización.
Es una estandarización de aspectos básicos compartidos (inventados, descubiertos o
desarrollados por determinado grupo que aprende a enfrentar sus problemas de
adaptación externa e integración interna) que funciona bien para ser considerada
válida, por lo que es deseable su transmisión a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relación con sus problemas.
Los factores que influyen en la cultura organizacional son todos aquellos que
ayudan a los trabajadores a sentirse bien en su ambiente de trabajo, todos aquellas
sensaciones o expresiones que los hacen sentir aceptados y valorados en su
entorno, ya sea con sus compa;eros, superiores o subalternos y que de alguna u
otra forma los ayudan a desarrollar sus labores de manera correcta y eficiente, sin
llegar a sentir estas labores como una obligacion.
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4. Transmisión de la Cultura Organizacional a los Empleados
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales las más
poderosas son:
Historias: Son relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una
narración de acontecimientos acerca de los fundadores de las organizaciones, la
ruptura de las reglas, éxito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en
la fuerza de trabajo, reubicación de los empleados, reacciones a errores pasados y la
forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente
con el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que
gente es importante y cuál no lo es.
Símbolos materiales: Los símbolos materiales comunican a los empleados quien es
importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase
de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario,
participativo, individualista, social) que es apropiado.
Lenguaje: Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a
los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros
evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
Con el tiempo las organizaciones desarrollan términos particulares para describir
equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan
con su negocio. Pero, una vez asimilada, esta terminología actúa como denominador
común que une a los miembros de una cultura o subcultura determinada.
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El principal objetivo de transmisión de la cultura organizacional, por parte de los
líderes, radica en transformar sus ideas de “Misión” de la organización, su “Visión”
de futuro, la “Estrategia” para su desarrollo y los “Valores” asociados a todas ellas,
en un conjunto de creencias compartidas por todos los miembros de la organización,
de lo contrario pueden manifestarse disputas, decisiones disfuncionales y problemas
sociales y/o de productividad.
La transmisión de la cultura organizacional está relacionada con el sistema de gestión
de las personas y tiene un denominador común, la comunicación interna. Se utilizan
múltiples procesos como por ejemplo:
★ Política de Empresa
★ Normativas
★ Seleccion de Personal
★ Socialización
★ Formacion y Supervision de Desempeño
★ Liderazgo de Equipos
★ Sistemas de Reconocimiento
5. Organizaciones de Aprendizaje
Es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros, compartiendo
globalmente la información y experimenta en sí misma una transformación continua.
Es una concepción de gestión actual en organizaciones pequeñas en tamaño, capaces
de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se caracteriza por la
importancia que se otorga a las personas, y a la renovación de las formas
organizativas que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el Aprendizaje.
Es la que proporciona entornos de trabajo abiertos al pensamiento crítico y creativo
de las personas donde el protagonista no es solo la alta gerencia sino el resto de las
personas. Todos los empleados aprovechan sus recursos internos y potenciales. Se
reconoce la importancia de las personas y su conocimiento.
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5.1 Características de una Organización de Aprendizaje
Las organizaciones de aprendizaje muestran cinco características:
1. Pensamiento sistémico: A veces perdemos el ‘bosque por los árboles’, como dice
el viejo cliché. El pensamiento sistémico proporciona un marco para que pueda ver
patrones e interrelaciones, o el panorama general. Por ejemplo, las empresas suelen
centrarse en el próximo trimestre fiscal. La mayoría de sus decisiones se basan en el
siguiente trimestre sin pensar mucho, si es que lo hay, sobre las consecuencias a largo
plazo de la decisión. El pensamiento sistémico le pide que mire más allá de las
preocupaciones y problemas inmediatos y mire el problema como parte de un sistema
completo.
2. Dominio personal: Tres componentes son esenciales para que usted obtenga el
dominio personal. Primero, debe obtener una visión personal, que es una imagen
concreta del futuro que desea. En segundo lugar, debe aceptar y utilizar la tensión
creativa. Debes intentar que la realidad alcance tu visión. En tercer lugar, debe tener
un compromiso con la verdad y no engañarse a sí mismo, sin importar cuán
reconfortante o conveniente pueda ser el autoengaño.
3. Modelos mentales: Necesita cambiar sus modelos mentales, que son marcos
simplificados que usamos para comprender el mundo que afecta nuestro
comportamiento. Por ejemplo, un modelo mental común para los gerentes es que los
trabajadores de producción de bajo nivel son vagos. Podemos efectuar este cambio
descubriendo los modelos, probando la validez de los modelos y buscando
mejorarlos.
4. Visión compartida: Una visión compartida no es una ‘declaración de misión’
enlatada, sino que proporciona la respuesta a la pregunta: ‘¿Qué queremos crear o
lograr?’ Tenga en cuenta que no es solo lo que la organización impersonal quiere
crear o lograr, sino también lo que quieren los miembros de la organización. Una
visión compartida facilita el aprendizaje y la búsqueda de la excelencia en la
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ejecución de objetivos porque todos los miembros de la organización querrán
perseguir la visión común.
5. Aprendizaje en equipo: Deberá dominar las técnicas de discusión y diálogo para
participar de manera efectiva en el aprendizaje en equipo. La discusión ocurre cuando
se presentan puntos de vista de diferentes miembros del equipo, y el grupo trata de
encontrar el mejor punto de vista para apoyar la decisión a tomar. Por otro lado, con
el diálogo, usted y los miembros de su equipo van más allá de las opiniones
individuales de cada persona y discuten los temas desde muchos puntos de vista
diferentes. Se toma una decisión después del diálogo.
Por ejemplo, supongamos que es miembro de un equipo de marketing y se reúne para
abordar la entrada de un nuevo competidor en el mercado. Usted y cada miembro del
equipo discuten sus opiniones sobre el problema. Luego entabla un diálogo,
discutiendo los temas complejos que rodean el problema de manera creativa,
utilizando los puntos de vista de los miembros del equipo.
Es el proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, publicas o
privadas, adquieren y crean conocimiento, través de sus trabajadores con el
propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la
organización adaptarse a tal condiciones cambiantes de su entorno o
transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la
organización y de la organización al individuo. El aprendizaje organizacional
genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y
actitudes del personal que integra las organizaciones.
6. Conocimiento Corporativo
Es un conjunto de metodologías y estrategias cuyo objetivo es gestionar el
conocimiento humano disponible en su institución y transformarlo en una ventaja
competitiva. El concepto base es que el conocimiento está en la cabeza de sus
colaboradores, es por eso que le pertenece a la empresa.
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El concepto base es que el conocimiento está en la cabeza de sus colaboradores, es
por eso que le pertenece a la empresa. Gracias a esto, son creados mecanismos de
intercambio y difusión del conocimiento dentro de la institución. El conocimiento
obtenido en este proceso debe formalizarse, almacenarse y utilizarse en una
oportunidad adecuada, con el objetivo de mejorar los procesos internos de la empresa.
7. Modelos de Aprendizaje
Un modelo de aprendizaje es un sistema basado en una metodología compuesta de
rasgos, estrategias y pautas propias que han sido diseñadas con el objetivo de orientar
el proceso de aprendizaje. Los modelos de aprendizaje han ido evolucionando gracias
a la experiencia y observación del comportamiento humano y animal.
a. Modelo tradicional
Es el modelo de aprendizaje más antiguo y proponía que el docente moldeara al
alumno mediante la progresiva transmisión de la información y que el alumno es una
página en blanco cuya función es recibir y memorizar la información sin cuestionarla
ya que su aprendizaje se deriva del conocimiento y experiencia de su profesor.
En el modelo tradicional se distinguen dos enfoques :
Enfoque enciclopédico : el profesor es un especialista en la materia y la transmisión
de la información es suficiente para que el alumno aprenda.
Enfoque comprensivo : el docente es quien comprende la estructura de la materia y al
transmitirla los alumnos la comprenderán en el mismo grado que él.
Este modelo es considerado arriesgado, pues si el docente adultera la información, los
alumnos aplicarán como precisos, conceptos erróneos.
b. Modelo tecnológico
Es un esquema de aprendizaje muy planificado, riguroso y minucioso que contempla
y recursos que darán como resultado un aprendizaje bien definido. Se apoya en
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fundamentos de la psicología y sociología para el desarrollo de las actividades
pedagógicas. El rol del docente es uno muy pasivo, pues ejecutará una programación
desarrollada por expertos externos.
La posición del alumno también es pasiva, no hay lugar para la iniciativa ni la
creatividad y los presupone moldeables a través de refuerzos de conducta y premios.
La programación pedagógica es uniforme y homogénea, pues parte de la
generalización y no cabe la improvisación ni la iniciativa por parte del alumno.
Las actividades están orientadas al rendimiento escolar, donde prevalece el alumno
promedio y no valora la diversidad de ritmos, ni de las actividades, pues todos deben
hacer lo mismo y si no lo consiguen es por falta de interés del alumno o porque es
menos inteligente que la media. Se diferencia del modelo tradicional en que incorpora
métodos procedimentales y audiovisuales.
c. Modelo conductista
Para el modelo conductista el estudiante debe adquirir los conocimientos pero
siempre guiado o conducido por un profesor. John B. Watson fue su máximo
representante de este modelo.
El modelo se basa en que el aprendiz no es el que juega un papel activo en su
aprendizaje, sino que reacciona a estímulos y actúa en consecuencia. Considera al
aprendiz como simple sujeto que se va adaptando por medio de "prueba y error" a su
entorno, por lo tanto aprende por estímulos exteriores.
Este modelo está orientado a las competencias personales de cada alumno, es decir,
no es el sistema aplicado o el docente el que falla, simplemente hay alumnos más
capacitados que otros, dejando con pocas opciones a los últimos.
d. Modelo interactivo
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Este modelo se centra en el alumno, y promueve su participación y reflexión continua
a través de actividades que propician el dialogo, la colaboración, la construcción del
conocimiento y el desarrollo de habilidades y actitudes.
Las actividades son motivadoras y con grado de reto con el objetivo de profundizar el
conocimiento, desarrollar habilidades de búsqueda de la información, así como,
capacidad para analizarla y sintetizarla y resolver problemas. Este modelo hace
énfasis, principalmente, en el desarrollo de competencias a todos niveles.
Las actividades serán bien estructuradas, pero adaptable a las características del grupo
y a nivel individual y se podrán desarrollar en espacios presenciales o virtuales o en
ambos a la vez, e implica trabajo grupal e individual.
e. Modelo constructivista
Este modelo se basa en la construcción gradual del conocimiento, el cual se obtiene
de asimilar y adaptar la nueva información a partir de conocimientos preexistentes
relacionados. El constructivismo defiende la idea de que cada persona es un mundo,
una misma situación puede ser entendida de diferente forma por varias personas, ya
que dependerá de las experiencias previas que hayan tenido con esa situación.
Para el constructivismo el alumno no es solo una registradora de información, es el
constructor de su estructura cognitiva. Una característica diferenciadora de este
modelo es el espacio otorgado a la posibilidad del error. Aquí el error es parte del
proceso y una oportunidad para ser creativos a partir de ellos.
El modelo Constructivista saca al docente de su papel de simple transmisor de
información y lo ubica como un diseñador de estrategias que permitan que el alumno
se empodere de su aprendizaje. Jean Piaget fue uno de sus máximos representantes.
f. Modelo Sudbury
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El modelo establece que los estudiantes hacen el proceso de aprender, y que esta
premisa es básica y válida para todos. También propone que hay muchas formas de
aprender sin necesidad de la intervención de un docente que intervendrá solo cuando
se le solicite.
Existen muchas escuelas que usan este modelo con gran éxito, algunas de las
características de estas escuelas son :
No existen exámenes. Crean estrés y se olvida pronto lo estudiado o memorizado
No hay calificaciones. A los padres no se les da una calificación de sus hijos.
Si el alumno no quiere hacer nada no lo hace. No hacer nada, puede ser un síntoma de
que esa persona necesitar descansar o que lo que le interesa son otras materias por
explorar.
El docente deberá diseñar estrategias que promuevan valores, actitudes y el desarrollo
de habilidades como: la capacidad de análisis y síntesis, de comunicación, etc. Se ha
demostrado que este modelo ha creado alumnos con gran éxito en sus carreras
profesionales.
g. Modelo proyectivo
La base del aprendizaje en este modelo es la creación de proyectos. Los proyectos
establecidos por el docente deben despertar el interés y la curiosidad alrededor de los
proyectos propuestos.
Tiene como objetivo desarrollar las potencialidades y habilidades investigadoras del
estudiante y que las conclusiones tengan su origen en las experiencias de cada
participante. Se trata pues de un aprendizaje basado en la experiencia, en donde la
parte práctica será la dominante ayudándose de material teórico si fuera necesario.
h. Modelo situado
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En este modelo, el aprendizaje se basa, esencialmente, en situaciones específicas y
reales y en la resolución de problemas a través de métodos cotidianos. Este modelo
sitúa al educando dentro de un contexto sociocultural para que adquiera habilidades
sociales y desarrolle competencias al tiempo que soluciona problemas. Se considera
un estilo de aprendizaje basado en la experimentación colectiva.
Las actividades diseñadas en este modelo buscan promover la colectividad, la
cooperación, y el trabajo en equipo. Como rasgo característico promulga que el
aprendizaje se desarrolle en contextos sociales.
Para el esquema situado, el aprendizaje tiene su base en tres condiciones de
comunidad: pertenencia, participación y praxis. El aprendizaje kinestésico explica
como personas que experimentan con el objeto de estudio, aprenden antes.
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