República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología
Universidad Nacional Experimental de la Gran Caracas
Crea “Josefina Pepita Machado”
Unidad curricular: HABILIDADES DIRECTIVAS I.
Programa Nacional de Formación: Administración
Turno: Nocturno
Sección: 30122
Técnicas de Habilidades
Directivas.
Profesor: Ángel Ynojosa Alumna: Ruiz Arianny
C.I: 27.130.877
Caracas, diciembre 2021
1.- Explique las Siguientes Técnicas:
a) Técnicas de las 7 S. Ejemplo.
b) Técnicas Outsourcing. Ejemplo.
c) Técnicas de Benchmarking. Ejemplo.
d) Técnicas de coatching. Ejemplo.
e) Técnicas de negociación y manejo de conflictos. Ejemplo.
a) Técnicas de las 7 S. Ejemplo
Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione
cualquier organización.
Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia
es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear
la estrategia con la realidad.
¿Cómo funcionan las 7S?
Las 7S de McKinsey definen múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en
dos grupos:
– Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.
– Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea
entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar
la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.
Los siete factores a estudiar
Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central que
son los «valores compartidos».
Primera S: Strategy (estrategia)
Consiste en la planeación desarrollada por una empresa. La cual, según el modelo
McKinsey, debe estar alineada. Esto significa que la estrategia debe tener una articulación
clara y estar enfocada a largo plazo para conseguir una ventaja competitiva.
Las preguntas para analizar esta esfera son las siguientes:
¿En qué consiste nuestra estrategia?
¿De qué forma pensamos usar nuestros recursos y capacidades para alcanzar nuestros
objetivos?
¿Qué nos hace diferentes?
¿Cómo nos adaptamos a los cambios del mercado?
¿De qué forma competimos?
Segunda S: Structure (estructura)
Consiste en la estructura definida por la empresa para su organización.
¿Cuántos procesos hay?
¿Cómo se definen la jerarquía, responsables y autoridades?
¿Cuáles son las unidades de negocio?
¿De qué manera la organización estructura sus recursos (maquinaria, materiales, personas,
tiempo, dinero, etc.)?
¿Cómo se establecen los flujos de comunicación?
Tercera S: Systems (sistemas)
La estructura expone los procesos del negocio. Cada proceso tiene un «cómo» definido
para lograr los resultados previstos. Con sistemas nos referimos a los métodos formales de
operación establecidos como procedimientos y actividades, pero también los flujos de
información y los métodos informales (no establecidos o documentados) de operación.
De nuevo, pensemos en los siguientes cuestionamientos para analizar este factor:
¿Cuáles son los sistemas que emplea la organización? Nota: A menuda las organizaciones
emplean sistemas documentales, contables, financieros y comerciales. A eso nos referimos.
¿Dónde están los chequeos y controles en estos sistemas?
¿De qué forma se realiza el seguimiento y evaluación en estos sistemas?
Recuerda que sistema es un conjunto de elementos que interactúan para cumplir una
función específica. Como he mencionado en otros artículos, me gusta pensar en la empresa
como un cuerpo humano compuesto de sistemas. Tomemos por ejemplo el sistema digestivo,
que no es más que un conjunto de órganos (procesos) que interactúan para cumplir unos
resultados y cumplir unos objetivos. ¿Tiene controles y chequeos? Si. ¿Podemos realizar
seguimiento y evaluación del sistema digestivo? Si, con exámenes médicos.
Cuarta S: Shared values (valores compartidos)
Son el factor central de modelo de 7 esferas de Mckinsey. Como explicamos antes en este
post, los valores son los cimientos sobre los cuales se rige el comportamiento de los
empleados.
¿Qué tenemos como valores organizacionales?
¿De qué manera se refleja en el personal los valores organizacionales?
¿Cómo percibimos nuestra cultura organizacional?
Quinta S: Skills (habilidades)
El personal cuenta con talentos y habilidades, al igual que la organización por el conjunto
de habilidades de sus trabajadores. Dicho de otra forma, en habilidades pensamos en eso que
la organización sabe hacer mejor que nadie. Y lo que no sabe hacer tan bien, lo subcontrata.
¿Cuáles son las habilidades más fuertes de la empresa o que más demostramos?
¿Nuestros trabajadores demuestran su capacidad para realizar su trabajo?
¿Qué habilidades nos faltan? Nota: Considera aquí las habilidades que tiene otros
competidores directos o las habilidades necesarias dentro del sector donde compite la
empresa.
Sexta S: Style (estilo)
Consiste en la forma de administración de la empresa. Para mí es uno de los factores
menos tangibles. Piensa en el estilo como el liderazgo ejercido por la alta dirección.
¿La organización es burocrática?
¿Existe una cadena de mando muy definida para tomar las decisiones?
¿Se controla el tiempo a rajatabla?
¿Hay libertad en la toma de decisiones?
¿El personal trabaja de manera colaborativa o competitiva?
¿Cómo perciben los trabajadores el liderazgo en la organización?
¿Qué comportamientos o logros recompensa la organización?
Séptima S: Staff (personal)
Todo lo asociado al personal. Sus motivaciones, capacidad de desarrollo, desempeño
general. Este factor busca que se reflexione en cómo la organización recluta, selecciona,
contrata, evalúa, capacita, motiva y recompensa a los trabajadores.
¿Qué necesidades tiene el personal?
¿Cómo se siente el personal en la organización?
¿Dónde falta personal?
Ejemplo:
Vamos a imaginar una startup o empresa emergente que cuenta con 6 empleados.
Imaginemos que se llama TechVog y provee software para bancos. Cuenta con 3 clientes
grandes y 5 clientes pequeños.
Siendo una nueva empresa, su fundador se ha encargado de que su misión, visión y valores se
reflejen sobre el personal de la organización (estrategia y valores compartidos). Actualmente
atiende un solo mercado y utiliza sistemas básicos de nómina, contabilidad y atención a
clientes (sistemas).
Los años pasan y TechVog comienza a crecer. Han pasado 6 años desde su fundación y
TechVog cuenta con 50 empleados. El liderazgo comercial de la empresa todavía se sustenta
en su gerente, pero los ingresos de la empresa se han estancado durante los últimos 2 años.
El gerente en compañía de personal de todas las áreas, realiza un análisis de las 7s de
Mckinsey, encontrando que la estrategia no está alineada a la satisfacción del personal ni a
sus habilidades. Además, que encuentra que no existe coherencia en el liderazgo ejercido por
los líderes de procesos (estilo), por lo que concluye que el enfoque estratégico del que gozó la
empresa los primeros 3 años de vida se ha ido desvaneciendo. Esto sumado al considerable
aumento de clientes, pues actualmente la empresa atiende a 10 clientes grandes y 22 clientes
pequeños, por lo que ha tenido que adaptarse a las exigencias de esos clientes.
El equipo de trabajo define qué es lo que desea para la organización y a partir de eso
estructura un plan de trabajo.
Entre las medidas implementadas, TechVog comienza a desarrollar nuevas habilidades en su
equipo de trabajo, capacitándolos y enviándolos a estudiar (habilidades). Lo anterior para
hacerlos más productivos en su día a día dados los cambios tecnológicos.
Los últimos años la carga de trabajo en TechVog ha aumentado mucho, haciendo que sus
trabajadores se queden trabajando hasta después de la jornada laboral, lo que ha aumentado la
rotación laboral de sus empleados.
Para afrontar el problema, la empresa hizo una revisión de su estructura organizacional y
cómo esta responde al cliente. Decidió crear un proceso de soporte separado del proceso de
desarrollo (estructura) e implementó nuevas metodologías ágiles.
Adecuó la infraestructura de la organización para ofrecer espacios más confortables a sus
empleados, junto a un plan de compensación por desempeño y logros obtenidos. (personal).
b) Técnicas Outsourcing. Ejemplo.
¿Qué es Outsourcing?
Este es el proceso mediante el cual una compañía y/o organización identifica un proceso
dentro de su rutina que podría aumentar la productividad y derivar en optimización,
involucrando a terceros que son subcontratados para ejecutar esa tarea o actividad.
En otras palabras, consiste en delegar algunas funciones a una empresa o equipo
especializado en ellas, para aumentar la producción, acceder a mejores tecnologías o abaratar
los costos dentro de la organización.
Las tareas van desde mantenimiento de las instalaciones hasta procesos complejos y
meticulosos como la contabilidad o el reclutamiento de talentos.
¿Para qué sirve el Outsourcing?
Hablando en términos generales, el Outsourcing es una alternativa llamativa para los
empresarios y emprendedores cuando están buscando reducir sus gastos en operaciones
rutinarias para producir mayor rentabilidad.
Si utilizamos la mercadotecnia como ejemplo, en el caso de una naciente agencia de
publicidad y mercadeo, el subcontratar servicios de diseño gráfico, comunicación y hasta
contabilidad facilita las tareas, la productividad y el enfoque del personal hacia la conquista
de los objetivos de la organización.
¿Qué tipos de Outsourcing existen?
Táctico
En términos generales, es una simple subcontratación para realizar una tarea específica y
no tan imprescindible para la empresa. Su motivo principal es la reducción en los costos.
Estratégico
Aquí ya hablamos de fomentar una relación muy estrecha y estable con un tercero.
Son alianzas estratégicas que toman forma de acuerdo a la codependencia que existe entre la
tarea y las demás funciones de la organización. Son buscadas para mejorar la calidad o la
capacidad de la empresa.
Co-Sourcing
En este escenario, ambas organizaciones comparten responsabilidades y los riesgos que
existen en la prestación del servicio. Es decir, existe una relación de sociedad entre las
organizaciones.
In house
No es más que en los casos en que el servicio de Outsourcing se realiza dentro de las
instalaciones de la empresa que la solicita.
Offshoring
¿Conoces el nombre que se le da cuando una empresa contrata a una compañía extranjera
para manejar tareas o manufacturar sus productos? ¡Adivinaste! Sí, es offshoring.
Esto se debe a que la empresa foránea puede ofrecer menores costos de manejo o producción
que las nacionales. Si se te viene China como ejemplo, ¡estás en lo correcto!
Off Site
Se le denomina a los servicios que son ejecutados dentro de las instalaciones de las
empresas que prestan el servicio y luego son distribuidas directamente al consumidor desde
ese lugar.
Ejemplo:
Los ejemplos de esta práctica están a la orden del día. Numerosas empresas subcontratan
servicios de Community Manager (CM) para llevar sus redes sociales, ya que sus empleados
de comunicaciones no pueden dedicar el día entero a administrar sus cuentas de Facebook y
Twitter, por ejemplo. Esto ha creado un gran campo de trabajo compuesto esencialmente por
personas jóvenes.
El mercado del outsourcing es tan variado y tan rico, que grandes empresas
como Accenture, IBM, Sodexo, Hewlett Packard, Genpact y otras muchas dedican, aparte de
a llevar su propio negocio, buena cantidad de sus esfuerzos y su tiempo a los servicios de
tercerización para otras grandes y medianas empresas en diversas áreas.
c) Técnicas de Benchmarking. Ejemplo.
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los
de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras.
Tipos de benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo
común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que
hay compañías que son las mejores en su clase.
Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones
de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder
detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el
estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en
colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto
que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más
recursos, y por tanto será mucho más costosa.
Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a
cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un
departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar
a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.
Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora
o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son
competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.
Etapas del Benchmarking
Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción
y seguimiento.
1. Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.
En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que
tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos
tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una
empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo
para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2. Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran
medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
3. Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por
nuestra empresa.
4. Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos
de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.
5. Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.
Ejemplos de benchmarking
Veámoslo con algunos ejemplos:
Perspectiva financiera: imaginemos que el área financiera de nuestra organización
detecta pérdidas debidas a actividades fraudulentas, o a una baja percepción del riesgo
por parte de los responsables de tomar decisiones sobre las inversiones a realizar.
Riesgo y fraude serán, en este caso, los puntos débiles de la propia compañía, y sin
duda, sea cual sea su mercado, le convendrá fijarse en las actividades de
organizaciones como compañías de seguros, entidades financieras o banca tradicional
para implementar aquellas medidas que permitan mejorar en estos aspectos.
Perspectiva de procesos internos: gracias al cuadro de mando se pueden detectar
fácilmente las operaciones más eficaces y eficientes de la cadena de valor de la propia
compañía, visibilizar las prácticas de las que depende su éxito y exportarlas a otras
áreas o departamentos realizando las adaptaciones oportunas.
Perspectiva de crecimiento: descubrir cómo han logrado crecer, expandirse y ampliar
su cuota de mercado organizaciones con una actividad similar, operen o no en nuestro
mismo mercado, y comparar su praxis con las operaciones clave de la propia
compañía para mejorarlas y optimizarlas. Por ejemplo, en el caso de las operaciones
logísticas, servirá enormemente prestar atención a cómo gestiona el stock la
competencia, o qué nuevos canales de distribución ha incorporado a su cadena de
suministro.
Perspectiva del cliente: fundamental para la mejora de la cadena de suministro,
atender a cómo la competencia presta sus servicios y ofrece soluciones a las
necesidades de los consumidores permitirá ajustar más y mejor la propia oferta, e
incluso adelantarnos a la demanda si empleamos las herramientas tecnológicas
oportunas. En este sentido, la guía Cadena de suministro y software (un recurso
completamente gratuito) ofrece las claves necesarias para equipar a la organización
con la tecnología más adecuada.
d) Técnicas de coatching. Ejemplo.
¿Qué es el coaching empresarial?
Un buen preparador tiene como objetivo facilitar el aprendizaje y el desarrollo de sus
clientes. Si esto lo aplicamos en el campo de la empresa, los objetivos serán la mejora del
potencial de los trabajadores y de su productividad; lograr obtener lo mejor de cada uno de
ellos.
El desarrollo de las competencias y de la creatividad son dos de los objetivos principales,
ya que a través de la metodología referida se crean líderes.
Son aplicadas a todos los niveles de la empresa. Habrá técnicas más adecuadas para
directivos o jefes de equipo, pero el entrenador también deberá encargarse de motivar a los
trabajadores base para que mejoren sus expectativas y se unan a las nuevas políticas de la
empresa de manera natural.
Contar con un profesional en este ámbito dentro de la empresa es la mejor manera de
lograr que cada miembro del equipo dé lo mejor de sí ante un proyecto o un nuevo reto.
8 técnicas de coaching empresarial
Preguntas de reflexión
Este líder debe saber qué preguntar para lograr analizar en profundidad a su equipo. Así se
llegarán a las mejores decisiones y conclusiones.
Escucha activa
La mayor parte del tiempo debe estar escuchando. Así puede prestar atención y entender
lo que están diciéndole sus colaboradores. De este modo podrá mantener conversaciones
fluidas y productivas.
Generar empatía y conexión emocional
Saber llegar al corazón de los miembros de su equipo es una tarea que el líder no debería
obviar. Eso llega a través de una comunicación accesible y fluida. Cada uno de las personas
que trabajan juntas debería ser capaces de abrirse a los demás, gracias a la empatía generada
en el grupo.
La conexión emocional es otro de los factores que hay que tener en cuenta para lograr que
todos los miembros del equipo se abran. Reconocer el talento de los colaboradores es una
buena forma de empezar a trabajar en este sentido.
Motivar al equipo
Sin motivación, el equipo no va a funcionar. Por ello, es importante que, además de
reconocer los logros y talentos, el líder empatice con los demás sabiendo de sus necesidades.
El salario emocional, la flexibilidad horaria o la fácil conciliación entre vida laboral y
personal son algunos de los aspectos más motivadores de esa relación.
Crear responsabilidad y compromiso
Que cada uno tenga definido su papel y cuál será la responsabilidad dentro del proyecto es
otra de las bazas con las que juegan los líderes de los equipos de trabajo. De esta forma, los
miembros del grupo sabrán hasta dónde deben implicarse con el proyecto y que va a
depender de ellos de manera directa.
Control de los resultados
De nada sirve tener metas a largo plazo. La procrastinación, es decir, dejar las cosas para
mañana y tener la sensación de tener tiempo de sobra va a ser constantes en el sentir general.
Por eso es importante ir controlando los resultados de las acciones, de manera periódica, a
través de las diferentes herramientas que las nuevas tecnologías ponen a disposición de los
profesionales. Aplicando este método, las metas y objetivos serán más tangibles a corto
plazo.
Retroalimentación constructiva
Saber dar una opinión y aportar consideraciones de manera constructiva es importante. El
líder debe ser capaz de señalar los aspectos positivos del desempeño de las labores, pero
también de indicar cuáles son las decisiones equivocadas dando una solución al problema.
Así se estará premiando el trabajo bien hecho y, si hay algo que falle, podrá corregirse de
manera inmediata.
Reconocimiento del progreso y feedback
Es similar al punto anterior, pero esta técnica va aún más allá. Reconociendo el trabajo de
las personas, el resto del equipo podrá conocer cuál es el punto en el que se encuentran las
misiones de todos.
Este reconocimiento no solo debe ser en forma de buenas palabras. También puede ser un
premio en forma de mayor dotación económica, un día de descanso o programar actividades
de ocio.
Ejemplos de coaching empresarial
Se ha asesorado al director general de una gran empresa mundial de Tecnología de la
información. Este dirige una unidad de negocio con una facturación anual de 50 millones de
dólares.
Objetivos del coaching: aumentar la visibilidad de una gran organización mediante
mensajes claros, desarrollar el equipo directivo, mejorar la comunicación estratégica y
gestionar en el ámbito político.
Resultados: Este líder creó, desarrolló y gestionó un equipo de ventas global fuerte y
diverso en 15 territorios. Además, aumentó las ventas de 50 millones de dólares a 2.000
millones de dólares al año. Ahora puede ser más receptivo a las circunstancias políticas
difíciles.
d) Técnicas de negociación y manejo de conflictos. Ejemplo.
¿Qué son las técnicas de negociación y resolución de conflictos?
Las técnicas de negociación y resolución de conflictos son los modelos de conducta que
las partes utilizan para influirse unas a otras y conseguir una solución satisfactoria. Como
hemos explicado más arriba, aumentar las habilidades de negociación consiste en trabajar la
conducta del negociador. Unas personas tienen capacidad natural para negociar con éxito
pero no suele ser así. Por tanto a continuación te explicaremos algunas técnicas de
negociación efectiva.
Técnicas de negociación empresarial efectiva
Imagina que en tu empresa un conflicto que resolver. O bien que te vas a enfrentar a un
proceso de negociación con un cliente. En ese caso, sigue estos consejos y tus opciones de
éxito se dispararán.
1. No pierdas los papeles
Aunque la otra parte se muestre hostil, tú no lo hagas nunca. Una persona que se pone
nerviosa y levanta la voz da la impresión de no tener autocontrol. Si tú nunca pierdes el
respeto manifestarás mayor seguridad, por tanto llegará un punto en que la otra parte tendrá
que acercarse a ti. Sobre todo, nunca te levantes del asiento y te vayas, a no ser que tengas
una estrategia calculada que se base en eso.
2. Calcula hasta dónde estás dispuesto a ceder y cuánto piensas pedir
Hay quien piensa que en una negociación no hay que ceder nunca. Pero sí hay que
hacerlo. Lo único que debes tener en cuenta es hasta dónde piensas ceder. No solo esto sino
también qué es lo máximo que quieres obtener. Si defines estos dos elementos vas por buen
camino porque estás definiendo los objetivos de la negociación. Para definir
estos objetivos necesitas una planificación previa. Tener cara a cara a la otra parte es una
fuente de imprevistos. Pero si previamente has definido los objetivos de tu negociación como
te acabamos de explicar, todo podrá salir mejor. Al fin y al cabo esto es como un examen en
el que las dos partes se examinan. Cuando eres estudiante, ¿no es lo normal que saque mejor
nota quien más estudia? Pues esto es similar. Aunque depende mucho del tipo de conflicto,
cuanto mejor prepares la negociación más opciones tendrás que todo salga como quieres.
3. Piensa en que ambas parer tienen que acabar ganando
Cuando decimos esto nos referimos a que el resultado de una negociación tiene que ser
un win-win. La resolución que se alcance tiene que ser tal que las partes tienen que quedarse
con la sensación de salir ambas ganando. Si lo que buscas es salir ganando a costa de que tu
interlocutor salga perdiendo, entonces estás en un error. Todos los implicados en una
negociación tienen que quedarse con la sensación de haber ganado algo. No se puede
negociar sin estar dispuesto a ceder. Si nunca das tu brazo a torcer, al final tus interlocutores
te acabarán conociendo y ya puedes imaginar que te puede perjudicar bastante.
4. Todo es negociable
En el ámbito empresarial todo puede negociarse. Lo que sucede es que hay que saber
hacerlo. Por ejemplo, si estamos negociando para alargar el plazo de un pago, tenemos que
ofrecer un valor realmente interesante. No se puede ser uno del montón. Estas técnicas
pueden entrenarse en las propias empresas mediante un proceso de coaching.
Ejemplos de técnicas de negociación
Vamos a mostrarte distintos ejemplos de conducta que tienen las personas cuando están
inmersas en un proceso de negociación.
1. El óptico de Brooklyn
Esta técnica se utiliza cuando se están negociando precios. Lo que se hace es fijar
un precio de venta para el producto más básico. A partir de ahí se establecen una serie de
complementos que el comprador verá como ventajas y, por supuesto cada uno de ellos llevará
a encarecer el producto. Nos encontramos lo mismo para fijar ofertas. El óptico de Brooklyn
no solo se utiliza estrictamente hablando cuando se negocian precios. Como idea también
funciona para resolver otro tipo de conflictos. Imagina que estás en medio de una negociación
y se presenta una propuesta base para resolverla. A partir de esta propuesta se pueden ir
haciendo ampliaciones.
2. Técnica del ladrillo
Esta técnica tiene mucho que ver con la importancia de preparar con antelación la
negociación, que antes comentábamos. Consiste en demostrar un conocimiento muy profundo
del aspecto que se está negociando. Así impresionarás a la otra parte. Cuando utilices esta
técnica, ten en cuenta que debes mostrar humildad. El hecho de que muestres conocimiento
del asunto no significa que tengas que darte aires de superioridad. Es más, debes saber cómo
mostrar tu conocimiento haciéndolo en los momentos adecuados.
