Universidad Nacional del Santa

Departamento de Ingeniería Civil y Sistemas

Empoderamiento y Liderazgo
Escuela de Ingeniería de Sistemas e Informática
Agenda

▪ El poder
▪ Resultados de los intentos de influir
▪ Tipos de poder
Liderazgo y la influencia
Poder
Poder

▪ El poder consiste en la capacidad de una parte (el agente) de influir sobre

otra (el objetivo), este concepto flexible se puede utilizar de muchas formas
distintas.
▪ El término puede hacer referencia a la influencia de un agente sobre una
única persona objetivo, o sobre múltiples personas objetivo.
▪ El término hace referencia a la influencia potencial sobre cosas o sucesos,
así como sobre actitudes y comportamientos.
Poder

▪ A veces, el agente es un grupo u organizaciones y no un individuo.

▪ A veces, se define el poder en términos relativos más que absolutos, en cuyo
caso hace referencia al grado en que el agente tiene más influencia sobre el
objetivo que el objetivo sobre el agente.
▪ Finalmente, existen distintos tipos de poder, y un agente puede tener más
poder de algunos tipos que de otros.
Poder

▪ Un agente tendrá más poder sobre algunas personas que sobre otras, y más
influencia sobre algún tipo de cuestiones que sobre otras.
▪ El poder es una variable dinámica que cambia a medida que cambian las
condiciones.
Poder

▪ La forma en que se utiliza el poder, y los resultados de los intentos de influir,

pueden aumentar o minar el poder posterior de un agente.
▪ El término poder se utiliza para describir la capacidad absoluta de un agente
individual para influir sobre la conducta o actitudes de una o más personas
objetivo predeterminadas en determinado momento.
Resultados de los intentos de influir

▪ Para evaluar el éxito de un intento de influencia es si el resultado inmediato

era lo que pretendía el agente.
▪ En el caso de un intento de influencia activa que incluye una petición
específica de un agente único a una persona objetivo única, resulta útil
diferenciar entre tres resultados distintos:
▪ Compromiso.
▪ Cumplimiento.
▪ Resistencia.
Resultados de los intentos de influir

▪ Compromiso.
▪ Describe un resultado en el que la persona objetivo acepta internamente una decisión
o petición del agente, y realiza un gran esfuerzo para cumplir con lo solicitado o
implementar eficazmente la decisión.
▪ En el caso de una tarea compleja y difícil, el compromiso suele ser el resultado de
mayor éxito desde la perspectiva del agente que intenta influir.
Resultados de los intentos de influir

▪ Cumplimiento.
▪ Describe un resultado por el que el objetivo está dispuesto a hacer lo que pide el
agente, pero se muestra apático, en vez de entusiasta, y sólo realizará un esfuerzo
mínimo.
▪ El agente ha influido sobre la conducta de la persona objetivo, pero no sobre sus
actitudes.
▪ La persona objetivo no está convencida de que la acción o decisión sea lo mejor, o
incluso de que consiga eficazmente su objetivo.
▪ En el caso de una tarea compleja y difícil, el cumplimiento es, evidentemente, un
resultado de menor éxito que el compromiso
Resultados de los intentos de influir

▪ Resistencia.
▪ Describe un resultado en el que la persona objetivo se opone a la propuesta o
petición, en vez de ser sencillamente indiferente, e intenta activamente evitar
desarrollarla.
▪ La persona objetivo reaccionará de una o más de las siguientes maneras:
▪ Se negará a hacer lo que se la ha pedido.
▪ Pondrá excusas para decir que no se puede hacer lo que se le ha pedido.
▪ Intentará persuadir al agente de que cambie o retire su petición.
▪ Pedirá a una autoridad superior que anule la petición del agente.
▪ Retrasará su actuación con la esperanza de que el agente se olvide de lo que ha solicitado.
▪ Pretenderá que acepta la petición pero intentará sabotear la tarea.
Tipos de Poder

▪ Poder por el Cargo

▪ Poder legitimo.
▪ Poder de recompensa.
▪ Poder de la coerción.
▪ Poder de información.
▪ Poder ecológico.
▪ Poder Personal
▪ Poder de referencia.
▪ Poder de experto.
Tipos de Poder por el Cargo

Poder legitimo.
▪ El poder que emana de la autoridad formal sobre las actividades laborales.
▪ Los procesos de influencia relacionados con el poder legítimo son complejos.
▪ Los miembros de una organización suelen aceptar y cumplir con las normas y órdenes
de los líderes a cambio de los beneficios de pertenecer a la organización.
▪ La influencia potencial derivada de la autoridad, depende tanto del consentimiento de
los gobernados como de la propiedad y del control de la propiedad.
▪ La cantidad de poder legítimo también está relacionada con el alcance de la autoridad
que tiene el individuo.
Tipos de Poder por el Cargo

▪ Poder de recompensa.
▪ Es la percepción por parte de la persona objetivo de que el agente controla recursos y
recompensas importantes y deseados por la persona objetivo.
▪ El poder de recompensa emana, en parte, de la autoridad formal de asignar recursos
y recompensas.
▪ Esta autoridad varía en gran medida en las distintas organizaciones y de un tipo de
cargo directivo a otro dentro de la misma organización.
▪ El control sobre los recursos escasos suele estar más en manos de los ejecutivos de
alto nivel que de los directivos inferiores.
▪ Un intento de utilizar el poder de recompensa carecerá de éxito si el agente carece de
credibilidad como fuente de recursos y recompensas.
Tipos de Poder por el Cargo

▪ Poder de la coerción.
▪ El poder de coerción de un líder sobre los subordinados está basado en la autoridad
sobre los castigos, que varía en gran medida en los distintos tipos de organización. El
poder coercitivo de los líderes militares y políticos suele ser mayor que el de los
directivos empresariales.
▪ El poder coercitivo se invoca mediante una amenaza o advertencia de que la persona
objetivo padecerá consecuencias indeseables, si no cumple con una petición, norma o
política.
▪ La amenaza puede ser explícita o puede ser solamente un vago comentario de que la
persona se arrepentirá de no hacer lo que el agente quiere.
▪ La coerción suele provocar ira o resentimiento, y puede provocar represalias.
Tipos de Poder por el Cargo

▪ Poder de información.
▪ Es el control de la información. Este tipo de poder incluye tanto el acceso a
información vital como el control sobre su distribución a los demás.
▪ Un líder que controla el flujo de información vital sobre los acontecimientos externos
tiene la oportunidad de interpretar estos acontecimientos ante los subordinados e
influir sobre sus percepciones y actitudes.
▪ El control de la información, es una fuente de influencia hacia arriba igual que hacia
abajo y de influencia lateral.
▪ Cuando los subordinados tienen un acceso exclusivo a la información que necesitan
superiores para tomar sus decisiones, se puede utilizar esta ventaja para influir sobre
las decisiones de los superiores.
Tipos de Poder por el Cargo

▪ Poder ecológico.
▪ El control del entorno físico, la tecnología y la organización del trabajo ofrecen la
oportunidad de influir indirectamente sobre otras personas.
▪ Esta forma de influencia se denomina, a veces, ingeniería circunstancial o control
ecológico.
▪ Ingeniería circunstancial consiste en modificar el diseño del trabajos de los
subordinados para aumentar la motivación del subordinado.
▪ La organización de las actividades laborales y el diseño de la estructura formal es otra
forma de ingeniería circunstancial.
Tipos de Poder Personal

▪ Poder de referencia.
▪ El poder de referencia se deriva del deseo de los demás de complacer a un agente
hacia el que tienen un fuerte sentimiento de afecto, admiración y lealtad.
▪ La gente suele estar dispuesta a hacer favores especiales a un amigo, y es más
probable que satisfaga las peticiones de una persona a la que admira.
▪ El poder de referencia más potente incluye el proceso de influencia denominado
identificación personal.
▪ El poder de referencia aumenta mostrando preocupación por las necesidades y
sentimientos de los demás, demostrando confianza y respeto, y tratando a la gente de
forma justa.
Tipos de Poder Personal

▪ Poder de experto.
▪ El conocimiento y las habilidades relevantes para realizar una tarea son una principal
fuente de poder personal en las organizaciones.
▪ El conocimiento exclusivo sobre la mejor manera de realizar una tarea o de resolver
un problema importante proporciona una influencia potencial sobre los subordinados,
iguales y superiores.
▪ Es importante mantenerse informado sobre los nuevos avances leyendo publicaciones
técnicas y acudiendo a talleres y seminarios.
▪ La forma más convincente de demostrar la pericia es resolviendo problemas
importantes, tomando buenas decisiones, ofreciendo consejos válidos.
Tipos de Poder Personal

▪ Poder de experto.
▪ Explique las razones de la petición o propuesta y por qué es importante.
▪ Proporcione pruebas de que la propuesta tendrá éxito.
▪ No haga afirmaciones impetuosas, negligentes o incoherentes.
▪ No mienta, exagere o tergiverse los hechos.
▪ Escuche seriamente las preocupaciones y sugerencias de la otra persona.
▪ Actúe con confianza y de manera decisiva en una crisis
Resultados de los intentos de influir

▪ Resistencia.
▪ Describe un resultado en el que la persona objetivo se opone a la propuesta o
petición, en vez de ser sencillamente indiferente, e intenta activamente evitar
desarrollarla.
▪ La persona objetivo reaccionará de una o más de las siguientes maneras:
▪ Se negará a hacer lo que se la ha pedido.
▪ Pondrá excusas para decir que no se puede hacer lo que se le ha pedido.
▪ Intentará persuadir al agente de que cambie o retire su petición.
▪ Pedirá a una autoridad superior que anule la petición del agente.
▪ Retrasará su actuación con la esperanza de que el agente se olvide de lo que ha solicitado.
▪ Pretenderá que acepta la petición pero intentará sabotear la tarea.
Hospital Restview
Caso de Estudio
ASIGNATURA:

Empoderamiento y
Liderazgo
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas e Informática

Caso

Hospital Restview
 CASO

Hospital Restview
Mary Carter era la directora de contabilidad del Hospital Restview, una importante residencia de
atención sanitaria. El administrador general, Jack Morelli, explicó que quería modernizar el sistema
de facturación de Restview. Pidió a Mary los programas informáticos disponibles que fueran
compatibles con su sistema informático, Jack explicó que tanto él como el consejo de
administración querían tomar la decisión sobre esta cuestión en la reunión del consejo del mes
siguiente

Una semana más tarde, Jack preguntó a Mary cómo iba, y ella le contestó que había identificado
a dos proveedores con programas adecuados. Jack preguntó por qué su lista de proveedores no
incluía a Standard Software Systems, el proveedor al que habían adquirido el programa que se
utilizaba actualmente para gestionar las nóminas de la institución. Standard había desarrollado
recientemente un programa para hacer la facturación como nueva incorporación a su línea de
productos, pero había pocos hospitales que lo utilizaran. La información preliminar recopilada por
Mary sugería que el programa de Standard era menos adecuado para Restview que los programas
ofrecidos por los otros proveedores. Sin embargo, Mary sabía que el presidente de Standard
Software era amigo personal de Jack, por lo que aceptó incluir a Standard entre los proveedores
elegidos para la evaluación.

Durante las dos semanas siguientes, se invitó a los representantes de ventas de cada proveedor
a que hicieran una presentación en Restview para demostrar y explicar su producto. Mary había
previsto invitar a los miembros del Consejo a estas presentaciones, pero Jack dijo que estaban
demasiado ocupados para acudir. Cuando se hicieron las presentaciones, Mary y sus empleados
hicieron muchas preguntas, pero Jack parecía aburrido y dijo muy poco. Mary también visitó otros
hospitales que ya estaban utilizando cada tipo de programa para obtener opiniones de primera
mano sobre cómo funcionaban y los problemas que habían tenido para instalarlos. En el transcurso
de su investigación, descubrió que el nuevo programa de Standard era menos flexible y más difícil
de utilizar que los otros. Los tres programas tenían un precio parecido, pero el de Reliable
Computer era evidentemente el mejor, dadas las necesidades de Restview. Preparó un breve
informe para Jack mostrando las ventajas e inconvenientes de cada producto y haciendo su
recomendación.
Al día siguiente, Mary se reunió con Jack para darle el informe escrito y resumir sus conclusiones
en persona. Explicó las razones de su recomendación de comprar el programa de Reliable
Computers, y reviso las pruebas que respaldaban su recomendación. También ofreció presentar
sus conclusiones ante el consejo en la siguiente reunión, pero Jack dijo que lo haría el mismo. La
reunión del consejo tuvo lugar a la semana siguiente y, después de la reunión, Jack informó a
Mary que habían decidido optar por el programa de Standard. Explicó que el consejo quería
recompensar a Standard por el excelente servicio al consumidor del año anterior cuando instaló el
programa de gestión de nóminas en Restview. Dos años más tarde, tras miles de dólares de gastos
innecesarios, el programa de facturación seguía sin funcionar correctamente en Restview.

Fuente: Copyright © 1992 de Gary Yukl.

Preguntas:

1. ¿Cómo explicaría la decisión del consejo de comprar el programa de Standard?

2. ¿Cuánto poder tuvo respecto a esta decisión Mary, Jack y el presidente de Standard
software, y de qué tipo de poder se trataba?
3. ¿Qué podía haber hecho Mary para influir más en la decisión?
ASIGNATURA:

Empoderamiento y
Liderazgo
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas e Informática

Caso

Sporting Good Store

 CASO

Sporting Good Store

Bill Thomson es el nuevo director de una tienda de venta de productos deportivos en Vermont que
forma parte de una cadena nacional. Bill, de 25 años de edad, lleva trabajando cuatro en la
empresa. Antes de su promoción fue director adjunto durante dos años en una tienda de la
empresa en Delaware. La semana pasada fue presentado brevemente a sus empleados por su
jefe, el director regional.

Los beneficios de esta tienda están por debajo de la media para su localización, y Bill está ansioso
por abordar el reto de mejorar los beneficios. Cuando ejerció de director adjunto recibió
fundamentalmente tareas administrativas menores y papeleo, por lo que este trabajo constituye
su primera oportunidad de demostrar que es un director eficaz. El salario base de los 20 empleados
que trabajan en la tienda que dirige Bill lo fija la empresa, pero las calificaciones que hace el
director de la tienda en la evaluación de los empleados influyen sobre la magnitud de la subida
anual por méritos. Estas recomendaciones tienen que ser justificadas por el director regional, sobre
todo si no son coherentes con las ventas individuales y del departamento. Bill puede suspender o
despedir a empleados sin la autorización de su superior inmediato, pero, en la práctica, resulta
difícil hacerlo salvo que la recomendación esté muy bien respaldada La disposición de la tienda y
la mayoría de los precios vienen dados desde la sede. Sin embargo, el rendimiento de la tienda
puede depender, en cierta medida, de su director. Una forma consiste en mantener reducidos los
costes de los empleados asegurándose de que trabajan de forma eficiente y no están demasiados
días de baja por enfermedad. Otra forma consiste en garantizar que los empleados proporcionan
un servicio al cliente de alta calidad de forma que éstos vuelvan para hacer otras compras en vez
de ir a otra tienda la próxima vez. El servicio al cliente depende de conocer bien los productos, ser
cortés, proporcionar un pronto servicio y asegurarse de que los inventarios de los bienes de
mayores ventas se mantienen de forma que las consumidoras puedan encontrar lo que buscan.
El salario es bajo para este tipo de trabajo de vendedor en una tienda, la rotación del personal es
elevada, y hacen falta varios meses para que un nuevo empleado conozca suficientemente bien
las mercancías como para ser útil a los consumidores. Así pues, es deseable también mantener
satisfechos a los empleados competentes para que se queden en la empresa.
Aunque es sólo su primera semana en el cargo, Bill cree que ya ha descubierto algunos de los
problemas de esta tienda. Entre los diversos departamentos de la tienda, el departamento de esquí
tiene el mayor potencial de beneficios durante el invierno, porque el esquí y el snowboard son dos
deportes de invierno muy populares en Vermont. Actualmente, las ventas del departamento son
aproximadamente iguales a la media de las tiendas de la empresa en la región Noreste, con un
potencial de considerable mejora. En varias ocasiones, Bill ha observado una fila de clientes
esperando a ser atendidos en el departamento de esquí, y ha oído a algunos quejarse de lo mucho
que tardan en ser atendidos. Un cliente dijo que se iba a otra tienda que no le hiciera "esperar todo
el día para tener el privilegio de gastar cientos de dólares en equipos de esquí". Bill observó que
Sally Jorgenson, la directora del departamento, pasa mucho tiempo hablando con sus vendedores
y con los clientes, incluyendo a amigos que se acercan a visitarla y a hablar sobre las condiciones
de esquí, las estaciones, las modas, los equipos, las carreras y demás. Bill, que no esquía, no
entiende qué es lo que encuentran tan interesante. Se pregunta por qué querría nadie que
estuviera en su sano juicio gastar una pequeña fortuna y arriesgarse a tener una lesión
permanente por ¡tirarse por una montaña bajo una borrasca y esperar en una larga cola a subir en
un telesilla helado para volverlo a hacer otra vez!

Fuente: Copyright © 1987 de Gary Yukl.

Preguntas:

1. ¿Cuánto poder, de cada uno de los distintos tipos, tiene Bill en estos momentos?
2. ¿Qué tácticas de influencia podría utilizar en esta situación para influir en Sally? Explique
qué es lo que le diría a Sally cuando utilizara cada una de las tácticas.
3. ¿Qué tendría que hacer Bill para mejorar el rendimiento de la tienda?
Gracias..!