ASIGNATURA: ADMINISTRACIÒN DE

EMPRESAS I

DEL PINO. PhD.

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ
CLASE No. 2:
LA ORGANIZACIÒN
COMO OBJETO DE
DIRECCIÒN

DOCENTE: EULALIA Ma. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

CLASE No. 2:
CONTENIDO:
✓ La organización como objeto de Dirección. Su enfoque sistémico.
✓ La Administración Científica. Su evolución
✓ La Administración como Ciencia, Técnica y Arte.
✓ Principios generales de la Dirección

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

 ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS I

LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO DE LA DIRECCIÒN

Docente: Eulalia M. Villa Gonzàlez del Pino. PhD.

Estrategia
Tarea
Ambiente

Estilo
P
Dirección A H
Estructura
V
Sistema “Organización”
Tecnología

Economía
Cultura Personas
3
 ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS I

Docente: Eulalia M. Villa Gonzàlez del Pino. PhD.

ENFOQUE DE SISTEMAS LA
ORGANIZACIÓ
N COMO UN
SISTEMA

CONCEPCION DE LA ADMINISTRACION COMO UN ENTE

UNIFICADO Y DIRIGIDO POR PARTES RELACIONADAS ENTRE SI.
Conjunto de elementos interrelacionados entre sí, los cuales en su
interactuación y solo así, dan lugar a una cualidad superior 4
 ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS I

PRINCIPALES CONCEPTOS DEL ENFOQUE

Subsistemas: Partes que componen todo el sistema
En el caso de las organizaciones lo constituyen las áreas funcionales o departamentales, los procesos y
variables, entre otros elementos en los que se puedan estructural

Pino. PhD.
Docente: Eulalia M. Villa Gonzàlez del
Sinergia: Cualidad en la que el TODO, es mayor que las partes que lo componen.
En el caso de las organizaciones, la sinergia significa cohesión, cooperación, interrelación efectiva entre
áreas funcionales y procesos

Sistema abierto: Sistema que interactúa con su entorno.

En el caso de las organizaciones es un sistema que no es AUTOSUFICIENTE, por consiguiente no puede
ser CERRADO, necesita del entorno para sobrevivir y a su vez, le aporta al mismo el resultado de su
función social. Todas las organizaciones son SISTEMAS ABIERTOS.

Flujos: Componentes que constituyen entradas y salidas de un sistema, tales como información,
materiales y energía, entre otros

Retroalimentación: constituye la clave de los controles del sistema. Permite evaluar y corregir en5caso
necesario el trabajo realizado
 ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS I

ENFOQUE SISTÉMICO DE UNA ORGANIZACIÓN

Estrategia

Pino. PhD.
Docente: Eulalia M. Villa Gonzàlez del
Ambiente Tarea

Estil
P o
Dirección A H
Estructura
V
Sistema “Organización”
Tecnología
Economía
Cultura Personas

Sistema mayor: ENTORNO EXTERNO

6
 La DIRECCIÓN se ocupa de que la
organización sea productiva y de su
DESARROLLO ESTRATÉGICO

Rama Administración Estratégica

Dirección

7
 La DIRECCIÓN es a la misma vez:

Experiencia humana
ORDEN TEORÍA:
generalizada y sistematizada
CONCEPTUAL
CIENCIA: Conjunto de conocimientos PRINCIPIOS
ordenados acerca de una rama
del saber
SURGEN
LAS Procedimiento general que contiene técnicas
TECNOLOGÍAS
Procedimiento científico
ORDEN TÉCNICA: fundamentado para hacer
PRÁCTICO una actividad.
ARTE: Saber como aplicar la técnica 8

“Know How?”
LO OBJETIVO Y LO SUBJETIVO EN LA ADMINISTRACIÓN
(CIENCIA, ARTE Y TECNOLOGÍA)

AREA DETERMINADA AREA INDETERMINADA

LEYES, PRINCIPIOS, INTUICIÓN, CREATIVIDAD,

TÉCNICAS, MÉTODOS EXPERIENCIA, MÉTODOS
CUANTITATIVOS CUALITATIVOS

LA ADMINISTRACIÓN
COMO LA UNIDAD DE LO
OBJETIVO Y LO SUBJETIVO
TEORÍA FORMALIZADA, PRÁCTICA, APRECIACIÓN,
MEDICIÓN, GENERALIZACIÓN, PARTICULARIZACIÓN,
TIFICACIÓN, TECNOLOGÍA INICIATIVA

9
CIENCIA ARTE
LA ADMINISTRACIÒN CIENTÌFICA. SU EVOLUCIÒN.

10

Figura tomada de Stoner "Administración”. Pág.. 35. Sexta Edición.

 LA ADMINISTRACIÒN CIENTÌFICA. SU EVOLUCIÒN.

PRINCIPALES MODELOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1. Modelo clásico

2. Modelo conductual

3. Modelo cuantitativo

4. Modelos contemporáneos

CLASIFICACIÒN DE S. ROBBINS. “ADMINISTRACIÒN” 12ª Edición. (Páginas 26-39) 11

 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

CONDUCTA DE GRUPO
Se basa en la sociología y psicología de grupos.
Enfoque de objetivo común.
Estructura de la
organización
SISTEMAS SOCIALES
COOPERATIVOS G1

Se potencian las relaciones en G2 *

función de las metas trazadas
G3
 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS

SISTEMA TÉCNICO

Máquinas Operaciones de Oficina

Resultados
Actividades Actividad Social
personales de Grupos

SISTEMA SOCIAL
 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

ENFOQUE DE LA DECISIÓN

❑ Toma de decisión individual.

Toma de ❑ Valores de quien toma la decisión.
decisiones ❑ Toma de decisiones en grupo.
❑ Información para tomar decisiones
❑ Naturaleza de la estructura de la organización
ENFOQUE DE SISTEMAS

La organización como sistema

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

ENFOQUE MATEMÁTICO

Efecto de la dirección: E
E= ƒ (xi , yi)
xi : componentes internos.
yi : relaciones del medio con la organización.
xi , yi medibles o ponderables, se pueden
establecer fórmulas que mejoren el
sistema.
 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

ENFOQUE DE CONTINGENCIA

SI… CAUSAS EFECTOS ENTONCES…

CONTINGENCIA
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

7 “S” de Mc Kinsey (Modelo)

Structure................ estructura organizativa
Systems.................. sistema
Styl......................... estilos de dirección
Skill............................ habilidades, destrezas
Staff........................ personal
Strategy.................. estrategia
Shared Values........ valores compartidos
 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

ENFOQUE OPERACIONAL

Reúne conocimientos de muchos enfoques

Recursos Básicos Objetivos

Hombres declarados
Materiales
P I C
Métodos R
Dinero O M
etc Funciones de Resultados
Dirección esperados
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN O
FORMAS DE ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN

ENFOQUE DE LAS 5 “S”

SEIRI Distinguir lo necesario de lo innecesario en
cada puesto de trabajo y niveles de
organización
SEITON Control Visual

SEISO Limpieza y mantenimiento preventivo

SEIKETSU Mejoran los medios y se hace agradable el

puesto de trabajo

SHITSUKE Disciplina y autocontrol

ENFOQUES (RESUMEN)

1. Enfoque empírico o de casos.

2. Conducta interpersonal.
3. Conducta de grupos.
4. Sistemas sociales cooperativos.
5. Sistemas sociotécnicos
6. Enfoque de la teoría de la decisión.
7. Enfoque de sistemas.
8. Enfoque matemático
9. Enfoque de contingencia.
10.7 S de Mc Kensey.
11. Enfoque operacional
12.Enfoque de las 5 S.
MODAS / MODELOS GERENCIALES

AÑOS 50 AÑOS 60 AÑOS 70 AÑOS 80

▪ SAD: Sistemas ▪ Diversificación. ▪ Planificación a largo plazo ▪ La Excelencia.

Automatizados ▪ Gerencia de y presupuesto por ▪ La estrategia
de Dirección. productos. programas. competitiva y las
▪ Técnicas (líneas de ▪ Presupuesto con base ventajas
Cuantitativas. productos) cero. competitivas
▪ APO: ▪ Teorías ▪ Teoría Z (círculos de dinámicas.
Administración sicológicas y calidad). Adaptar el ▪ Cultura
por Objetivos. sicoanalíticas. modelo Japonés a la compartida.
(Peter Druker, (eliminación de cultura norteamericana. ▪ Aplanamiento o
1954) conflictos) ▪ Curva de la experiencia. simplificación de
▪ Teorías ▪ Administración ▪ Planificación estratégica. estructuras.
Participativas. matricial. ▪ Matriz del BCB. (Boston ▪ Emprendedores.
(Teoría de Mc Consulting Group)
Gregor)
 MODAS GERENCIALES CONTEMPORÁNEAS
Reingeniería De Negocios
▪ Total Quality SIGNIFICA “VOLVER A EMPEZAR”: Reconceptualización FUNDAMENTAL y diseño
Management. (T Q M) RADICAL de los PROCESOS en la entidad para obtener resultados
(Taguchi – Deming – Juran –
Crosby – Ishikawa) CUALITATIVAMENTE SUPERIORES en parámetros decisivos de desempeño
contemporáneo tales como costos, calidad, servicio, rapidez.
▪ Reingeniería de negocios.
No se trata de preguntarse ¿cómo podemos hacer mejor lo que hacemos?; sino, Por
qué estamos haciendo èsto?

◆Automatización
REINGENIERÍA ◆Reingeniería de software.
◆Reestructurar o reducir
NO ES
◆Mejorar la calidad.
◆Gestión de la calidad total.
ES

➢Nuevo comienzo.
➢Buscar nuevos modelos.
➢No tradición
 THE FIFTH DISCIPLINE

1. Dominio Personal
DISCIPLINAS 2. Modelos Mentales
CENTRALES PARA 3. Visión Compartida
EL APRENDIZAJE 4. Aprendizaje en Equipo
ORGANIZACIONAL

5. Enfoque Sistémico
(Quinta Disciplina)
 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÌFICA

SEGÙN FREDERICK W. TAYLOR

(1841-1925)

24

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

 25
SEGÙN HENRY FAYOL
DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD. (1841-1925)
 ✓ ESTRUCTURA DE CONTENIDOS DEL CURSO

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

TUTORÌA: ANALISIS DE UN VÌDEO “El enfoque sistémico de la organización”. (20 MINUTOS EN CLASES
POR MOODLE)
https://www.youtube.com/watch?v=GgkqsB-GlLw

RESPONDER GUÌA DEL VÌDEO (En la actividad TUTORÎA)

Ser consecuente con la Rúbrica para Análisis del Vídeo.

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
PREGUNTAS REDACCIÓN COMPRENSIÓN SÍNTESIS
1. ¿Qué características tiene el Enfoque de Con coherencia. Sin Se ajusta totalmente Respuesta entre 15 y
Sistemas? faltas ortográficas (1 a la pregunta. Refiere 20 palabras. (1p)
punto) la totalidad de las
características (3p)
2. ¿Qué utilidad tiene el enfoque de sistemas? Con coherencia. Sin Se ajusta totalmente Respuesta entre 15 y
faltas ortográficas (1 a la pregunta (3 p) 20 palabras. (1p)
punto)
2 puntos 6 puntos 2 puntos
TOTAL:10
26
 DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.
TAREA: ACERCA DE LOS MODELOS DE ADMINISTRACIÒN
(Evolución de la Administración). (2 H TRABAJO AUTÒNOMO- Entregar Tarea según fecha en Moodle)

Orientaciones:
1. Realizar un Resumen acerca de los Principales Modelos de Administración que representan su
evolución a través del tiempo, en respuesta al desarrollo de la humanidad. Para la respuesta de la
tarea pueden emplearse figuras, tablas u otra forma de comunicación que apoye la redacción a
través de la palabra.

Por: Robbins-“ADMINISTRACIÒN”. (Parte I: Modulo de Historia de la Administración. Páginas 26-39)

2.- Los requerimientos para la evaluación de la misma son (Rúbrica):

27
 28

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

BIBLIOGRAFÌA BÀSICA PARA LA CLASE-ESTUDIO INDIVIDUAL Y TRABAJO AUTÒNOMO:

1. Koontz, Harold- “ADMINISTRACIÒN”. (Parte I)

2. S. Robbins-“ADMINISTRACIÒN”. (Parte I: Modulo de Historia de la Administración. Páginas 26-39)

3. S. Stoner-“ADMINISTRACIÒN”. (Págs.. 30-65)

29

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

✓AMBIENTE DE ENSEÑANZA

30

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

 GRACIAS
EULALIA M. VILLA GONZALEZ DEL PINO.
0983282121 31

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

 ASIGNATURA: ADMINISTRACIÒN DE
EMPRESAS I

CLASE No.3:
LAS ESCUELAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÒN
CIENTÌFICA. LA ADMINISTRACIÒN POR OBJETIVOS
(APO ò MBO)

DOCENTE: EULALIA Ma. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

DOCENTE: EULALIA M. VILLA 1

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.
 ASIGNATURA: ADMINISTRACIÒN DE
EMPRESAS I

OBJETIVO: COMPRENDER LA EVOLUCIÒN DE LA

ADMINISTRACIÒN A TRAVÈS DE SUS ENFOQUES Y
ESCUELAS.

DOCENTE: EULALIA Ma. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

DOCENTE: EULALIA M. VILLA 2

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.
14 PRINCIPIOS DE
LA
ADMINISTRACIÒN
CIENTÌFICA DE
HENRY FAYOL
 Cada teoría de la Administración
ha dedicado básicamente su estudio y aportes a una de las diferentes
variables organizacionales

De este modo dichas teorías han contribuido directamente a la

evolución
de la Teoría General
de la Administración (TGA), a partir de los aportes de otras ciencias,
tales como la filosofía, psicología, antropología, biología y
las matemáticas, entre otras ciencias exactas, sociales y humanísticas
Variables presentes en los sistemas organizacionales

Ambiente Tarea

Estructura
Tecnología
Personas

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino

 RESUMEN DE LAS PRINCIPALES TEORIAS
Teorías administrativas Principales enfoques Énfasis (¿en qué variables?)

Administración Científica Racionalización del trabajo en el En las TAREAS

nivel operacional
Teoría Clásica Organización Formal En la ESTRUCTURA
Teoría Neoclásica Principios generales de la
administración, funciones del
administrador, Organización formal En la ESTRUCTURA
Teoría de la Burocracia Burocrática, racionalidad En la ESTRUCTURA
organizacional
Teoría de las Relaciones Humanas Organización formal e informal,
motivación, liderazgo, En las PERSONAS
comunicaciones y dinámica de
grupos.
Teoría del comportamiento Estilos de administración, teoría de
organizacional las decisiones, integración de los
objetivos organizacionales e En las PERSONAS
individuales.
Teoría del desarrollo Cambio organizacional planeado,
organizacional enfoque de sistema abierto. En las PERSONAS
Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y
análisis ambiental, enfoque de En el AMBIENTE
sistema abierto.
Teoría de la contingencia Administración de la tecnología En la TECNOLOGÍA
 En el campo de la Administración,
especialmente la moderna existen factores
externos que provocan cambios dinámicos y
muchas veces radicales en sus teorías y
aplicaciones

Por su efecto podría denominárseles

TERREMOTOS

¿Cuáles son esos factores y qué efectos han provocado en el

management actual?
Los Terremotos

LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN LA TEORIA DEL

MANAGEMENT
IMPACTO
TERREMOTO
 CAMBIO RÁPIDO  ADAPTACIÓN ESTRATÉGICA
EN EL CONTEXTO Administración Estratégica.
 GLOBALIZACIÓN Y Nuevas estrategias, alianzas.
COMPETITIVIDAD

 REVOLUCIÓN  NUEVAS ESTRUCTURAS

TECNOLÓGICA Gestión de Procesos. Innovación en los
procesos.
 PERSONAL DIFERENTE
Búsqueda de estructuras más flexibles.
 CAMBIO RÁPIDO
EN EL CONTEXTO
 GESTIÓN DE CAMBIO
Cambio continuo vs discontinuo.
Nuevas propuestas de metodologías de
cambio. Cambio planeado.
Dra.C. Eulalia M. Villa/ Dr. C. Ramón Pons
Universidad de Cienfuegos
Los Terremotos (II)

LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN LA TEORIA DEL MANAGEMENT

TERREMOTO IMPACTO

  ÉNFASIS EN LOS RESULTADOS

GLOBALIZACIÓN El Tablero de Control Integral.
Debate sobre resultados a alcanzar.
Y
COMPETITIVIDAD
 NUEVO MARKETING
“Hipercompetencia”, “Posicionamiento”,
“Marketing total”,”Micromarketing”, etc.
Satisfacción y retención de clientes

LAS “MEJORES PRÁCTICAS”

Benchmarking.
Productividad y Calidad Total. El Tiempo.

Dra.C. Eulalia M. Villa/ Dr. C. Ramón Pons

Universidad de Cienfuegos 13
Los Terremotos (IV)

LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN LA TEORIA DEL MANAGEMENT

TERREMOTO IMPACTO
 REVOLUCIÓN  INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES
TECNOLÓGICA
ERP.
Data Warehouses. Data Mining.
Simulación.

 INTERNET
Acceso a información. E-Mail.
Extranet e Intranet.
Comercio Electrónico.

Dra.C. Eulalia M. Villa/ Dr. C. Ramón Pons

Universidad de Cienfuegos 14
Los Terremotos (III)

LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN LA TEORIA DEL MANAGEMENT

TERREMOTO IMPACTO

 PERSONAL  CONDUCCIÓN
DIFERENTE
De “Administradores” a líderes,
empresarios, “coaches”. Empowerment.
Salarios variables.
Responsabilidad pública (ética,
contaminación)
Poder de grupos reguladores.

DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE

PAÍSES
La gestión en diversos países.
La conducción de personas de culturas
diversas.
Dra.C. Eulalia M. Villa/ Dr. C. Ramón Pons 15
Universidad de Cienfuegos
 LA ADMINISTRACIÒN POR
OBJETIVOS
La administración por objetivos es un ENFOQUE o FILOSOFÌA LA
DIRECCIÒN que surge en la década del 50 del pasado siglo XIX y que
constituyó un salto cualitativo o cambio de paradigma en cuanto al
ejercicio de la dirección.
De esta manera, se modifica el ENFASIS EN EL COÒMO, al ENFASIS
EN EL QUÈ, en el quehacer administrativo.
Peter F. Drucker en el año 1954, es considerado el creador de la
Administración por Objetivos, en el cual, publicó un libro que
caracterizaba este tema.
La APO surge en los años 50, cuando las empresas americanas sufrían
presiones. Desde el año 1929 que intervino Jhon Maynard Keynes, el
capitalismo sufrió cambios y controles del gobierno, debido a que las
decisiones no podían depender solamente de los empresarios. El
empresario de esta época se interesaba por los esfuerzos, y no por
controlar los márgenes de ganancias y reducción de gastos.
 Dirección por Objetivos
(APO: P. Drucker 1954)

La DO es una nueva filosofía de administración enfocada a

resultados. Proceso por el cual los gerentes de una organización
en conjunto identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados
y emplean esos objetivos como guías para la operación de la
empresa.

Ofrece claridad sobre las expectativas del trabajo, permite la

pparticipación de los diferentes niveles jerárquicos de gestores en
la definición del sistema de objetivos para:

Formular participativamente los objetivos ÈNFASIS

Incrementar la productividad y eficiencia EN EL
Asumir la responsabilidad individual sobre el “QUÈ”
desempeño
Inducir motivación y compromiso
 Formulación de Objetivos

El problema: Una situación negativa que afecta un sector de

la población atendida. Un problema no es la
ausencia o falta de algo sino la brecha entre la
situación actual y la situación deseada.

El objetivo: Propósitos o fines que la organización quiere

alcanzar para lograr su mision institucional.
Deben ser expresados en términos cualitativos y
ser susceptibles a medición a través de
indicadores de resultados objetivamente
verificables.

• Empezar con un verbo de acción (infinitivo)

• Relacionado con un resultado
• Indicar qué conseguir
• Indicar cuándo conseguirlo
 LA ADMINISTRACIÒN POR
OBJETIVOS

La Administración por objetivos (APO) nació

como un método de Evaluación y control, sobre
el desempeño de áreas y organizaciones con un
rápido crecimiento, en sus inicios constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control,
estos criterios de ganancia y de costo no fueron
suficientes para explicar la organización tanto
social como humana, el criterio financiero fue
válido.
LOS DOS PRINCIPIOS DE LA A.P.O.
RESUMIENDO:

La ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

es un método, por el cual, los altos
mandos y los subordinados de una
organización trabajen
mancomunadamente e identifiquen
objetivos comunes, definan sus áreas de
responsabilidad en términos de metas
esperadas, y utilizan esos objetivos
anteriormente identificados como una guía
para el buen funcionamiento de la
empresa.
VENTAJAS DE LA APO
Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administración, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la
estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles
efectivos.
1. Fijación en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el establecimiento de objetivos es que el Director General
determine lo que él percibe como el propósito o misión, y las metas más importantes para un determinado período futuro.

2. Clarificación de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y sub meta deben ser la responsabilidad clara de
una persona en particular, sin embargo, al analizar la estructura de una organización, con frecuencia, se observa que la
responsabilidad es imprecisa y que se necesita clarificación o reorganización.

3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Después de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido
informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeación, entonces pueden empezar a trabajar con
sus subordinados para fijar sus objetivos. El superior les pregunta a los subordinados qué metas creen ellos poder
cumplir, en qué período y con qué recursos, pero los superiores tienen la responsabilidad de aprobar los objetivos de los
subordinados.

4. Reciclaje de Objetivos: Es difícil establecer objetivos comenzando en la cima y dividiéndolos entre los subordinados.
Tampoco se deben comenzar desde abajo. Se necesita un grado de reciclaje, por tanto, la fijación de objetivos no es sólo
un proceso conjunto sino recíproco. La alta dirección puede tener idea de los objetivos de los subordinados, pero seguro
cambiarán al conocer sus aportaciones
 LIMITACIONES DE LA APO (ALERTAS)

Tiempo: APO es un proceso que consume tiempo. Objetivos, en todos los niveles de la
Organización, se establecen después de considerar cuidadosamente los pros y los contras
que consumen mucho tiempo. Los superiores están obligados a celebrar reuniones
frecuentes con el fin de dar a conocer a los subordinados el nuevo sistema.
 OTRAS LIMITACIONES DE LA APO (ALERTAS)
Desarrolla objetivos en conflicto: A veces, el objetivo de un individuo puede entrar en conflicto con
los de otro, por ejemplo, la comercialización objetivo del gerente de ventas, no podrá encontrar
ningún apoyo de la meta de producción que consiste en producir a menor costo.

El problema de la coordinación: Dificultades considerables pueden estar presentes en la

coordinación de los objetivos de la organización con los de la persona y el departamento. Los
gerentes pueden tener problemas de medición de los objetivos cuando los objetivos no son claros
y realistas.

Los problemas relacionados con la fijación de objetivos: MBO puede funcionar con éxito los
objetivos mensurables previstos, se establecen conjuntamente y lo haya aprobado por todos. Los
problemas surgen cuando: (a) las metas verificables son difíciles de establecer, (b) los objetivos
son inflexibles y rígidos, (c) los objetivos tienden a prevalecer sobre las personas que lo utilizan,
(d) mayor énfasis en resultados cuantificables y medibles fácilmente en lugar de resultados
importantes, y (e) el exceso de énfasis en metas a corto plazo a costa de los objetivos a largo
plazo.
 TUTORIZACIÒN: (18 minutos en MOODLE)

MEDIANTE SU PARTICIPACIÒN EN EL CHAT PARA

COMPARTIR CONOCIMIENTOS, OPINE ACERCA DE

¿Por qué se considera que los dos principios de la A.P.O se

condicionan para lograr una efectiva orientación a resultados
en todos los niveles de la organización?

BIBLIOGRAFÌA DE LA CLASE: Yesid, A. “ADMINISTRACIÒN. Gestión

organizacional, enfoques y proceso administrativo”. Capítulo 8: La
administración y sus escuelas. Editorial PEARSON.
 TRABAJO AUTÒNOMO
(Por equipos de trabajo)
LUEGO DEL ESTUDIO Y ANÀLISIS DE LA BIBLIOGRAFÌA INDICADA, REALIZAR UN CUADRO
RESUMEN DE LAS ESCUELAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÒN SIGUIENTES:

Equipo No. Escuela / Enfoque de la Principales representantes y aportes

Administraciòn (Período)
1 ADMINISTRACIÒN
CIENTÌFICA
2 ESCUELA CLÀSICA
3 ESCUELA MATEMÀTICA O
ENFOQUE CUANTITATIVO
4 HUMANO-RELACIONISTA
5 ESCUELA NEOCLÀSICA

EN LA PROXIMA CLASE (22-07-20) 1 ESTUDIANTE POR CADA EQUIPO VA A EXPONER EN

5 MINUTOS, EL RESUMEN REALIZADO SEGÙN LA ESCUELA O ENFOQUE
CORRESPONDIENTE. SE DEBE PRESENTAR SÒLO UNA LÀMINA Y ENVIARLA AL
DOCENTE HASTA UN DÌA ANTES DE LA CLASE (21-07-20)

BIBLIOGRAFÌA DE LA CLASE: Yesid, A. “ADMINISTRACIÒN. Gestión organizacional, enfoques y

proceso administrativo”. Capítulo 8: La administración y sus escuelas. Editorial PEARSON.
 RÙBRICA PARA EVALUAR RESPUESTAS
(Por equipos de trabajo)
Puntaje Requerimientos teóricos Presentación y ortografía

10 -9 Expone/responde exactamente (100%) los Sin falta de ortografía alguna. Redactado en ≤50
aspectos que se solicitan (Etapa- palabras, en cuadro ordenado y sólo una lámina.
principales representantes aportes) Expone en ≤5 minutos, con fluidez, precisión y
claridad.

8.9 -8 Expone/responde (>90%) los aspectos que Sin falta de ortografía alguna. Redactado en ≤60
se solicitan (Etapa- principales palabras, en cuadro ordenado y sólo una lámina.
representantes aportes) Expone en ≤5 minutos, con alguna fluidez,
precisión y claridad.

7.9 -7 Expone/responde (>80%) los aspectos que Con sólo una falta de ortografía. Redactado en ≤70
se solicitan (Etapa- principales palabras, en cuadro ordenado y sólo una lámina.
representantes aportes) Expone en ≤5 minutos, con fluidez pero alguna
ambigüedad. No queda totalmente preciso el
contenido expuesto.

<7 Expone/responde apenas (<70%) los Con más de una falta de ortografía. Redactado en
aspectos que se solicitan (Etapa- >70 palabras, en cuadro ordenado y sólo una
principales representantes aportes) lámina. Expone en ≤5 minutos, con ambigüedad e
imprecisiones. No queda preciso el contenido
expuesto.
BIBLIOGRAFÌA DE LA CLASE: Yesid, A. “ADMINISTRACIÒN. Gestión organizacional, enfoques y
proceso administrativo”. Capítulo 8: La administración y sus escuelas. Editorial PEARSON.
Administración de Empresas
I
Ingeniería Industrial
Clase # 5

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN.
CARÁCTER CÍCLICO. LA PLANEACIÒN
COMO FUNCIÒN DE LA DIRECCIÒN.
OBJETIVOS

COMPRENDER LOS PROCESOS DE LAS 5

FUNCIONES GENERALES DE LA
DIRECCIÒN Y SU CARÁCTER CÌCLICO.
 CONTENIDO

✓El ciclo directivo. Las Funciones Generales de la

Administración. Las funciones administrativas. Niveles y
destrezas. La función de Planeaciòn.
 RECORDANDO:
COMPONENTES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

FUNDAMENTOS
TEÓRICOS

REGULARIDADES
(PRINCIPIOS)

FUNCIONES
GENERALES

MÉTODOS TÉCNICAS
 El proceso de diseñar y mantener un
DIRECCIÓN medio ambiente en el cual los
individuos o personas que trabajan
juntos en grupos logren
eficientemente los objetivos que se
han propuestos.
Planifican
COMO
Organizan
DIRIGENTES Coordinan
Dirigen
LAS (Función esencial
de la
PERSONAS Controlan Administración)
 LA DIRECCIÓN COMO PROCESO DE
REALIZACIÓN DE FUNCIONES

FUNCIONES DE DIRECCIÓN:

"Conjunto de operaciones y actos que le corresponden realizar al

sujeto de dirección de acuerdo a las facultades y atribuciones que
le son otorgadas y mediante las cuales pueden ser alcanzados los
objetivos del sistema que se trate" .
 FUNCIONES DIRECTIVAS
(PROCESO ADMINISTRATIVO)

- Visión
- Misión
- Objetivos PLANEACION
- Estrategia
- Planes

CONTROL ORGANIZACION

- Puntos de Control - Estructura

- Indicadores - Funciones
- Sistemas Información - Sistemas
- Fechas - Procedimientos

MANDO

-Comunicaciones
- Mo tivación
- Liderazgo
- Trabajo en Equipo
- Conflictos
LA TECNOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
(EL CILO ADMINISTRATIVO)

PLANIFICAR Determinar lo que se quiere alcanzar

ORGANIZAR Establecer la forma para lograrlo

MANDAR/
Actuar para alcanzar el objetivo
DIRIGIR

CONTROLAR Comprobar los resultados

 LA FUNCION DE PLANIFICACIÓN

DETERMINACIÓN RACIONAL, CON ANTELACIÓN SUFICIENTE, DE

LOS “OBJETIVOS ó METAS CORRECTAS” Y ELEGIR LOS “MEDIOS
CORRECTOS” PARA ALCANZAR ESOS OBJETIVOS O METAS.

✓ Orientada hacia OBJETIVOS/METAS

✓ Basada en datos actuales y expectativas de futuro

CARACTERÍSTICAS ✓ Necesidad de involucrar a todos los implicados

✓ Establecer puntos y parámetros de control

✓ Asignar tareas y autoridades con plazos de cumplimiento

1. Análisis de la situación actual y futura

PROCESO FORMAL 2. Establecimiento de OBJETIVOS/METAS

3. Estrategias/Programas de Acción y
Bases de Control
 LA FUNCION DE PLANIFICACIÓN

¿ QUÉ NOS PERMITE LA PLANIFICACIÓN ?

➢ DEFINIR UNA ESTRUCTURA Y TÁCTICA DE TRABAJO PROPIAS

➢ HACER EFECTIVO UN ESQUEMA DE PRIORIDADES

➢ SELECCIONAR CONSCIENTEMENTE QUÉ VA A EJECUTARSE

➢ ANTICIPAR OPCIONES DE SOLUCIÓN

➢ COMPROMETER A OTROS CON SUFICIENTE TIEMPO

➢ ANTICIPARSE A CIERTAS CRISIS Y EMERGENCIAS

➢ DETERMINAR QUÉ NO VA A HACERSE

➢ EVALUAR LOS PROGRESOS O ATRASOS EN EL ALCANCE

➢ SEPARAR TIEMPO DE RESERVA PARA IMPREVISTOS

 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

DETERMINACIÓN RACIONAL DE LAS ACTIVIDADES QUE DEBERÁN

REALIZARSE, ORDENARSE Y COORDINARSE;

ASÍ COMO DE LA FORMA EN QUE DEBERÁN EJECUTARSE Y LOS

RECURSOS QUE SE NECESITAN PARA ELLO.

LOS 3 CAMPOS DE APLICACIÓN

3 * ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN

2 * ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

1 * ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 LA FUNCION DE MANDO

✓ INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA QUE

TRABAJEN, DE FORMA COMPROMETIDA Y
MOTIVADA, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS/METAS
DE LA ENTIDAD.

✓ ARMONIZAR LOS OBJETIVOS/METAS INDIVIDUALES,

DE GRUPO Y DE LA ENTIDAD.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES
➢ Función General MÁS IDENTIFICADA CON EL TRABAJO PERSONAL
DEL JEFE y de mayor complejidad.
➢ Función en la que pueden concretarse las TENDENCIAS ACTUALES
de Organizaciones Inteligentes y de Gestión del Conocimiento.
➢ Se despliega en las relaciones JEFE - SUBORDINADO
➢ Sin su eficaz aplicación, ningún Jefe ni Entidad podrá lograr
EXITOS COMPETITIVOS.
 LA FUNCION DE MANDO

Elementos contenidos en la función de Mando

Motivación

Comunicaciòn

Liderazgo

Gestión del Cambio y de la Cultura Organizacional (C.O.)

Trabajo en Equipo

Manejo de Conflictos
 LA FUNCION DE CONTROL

EVALUAR EL DESEMPEÑO FRENTE AL PLAN ELABORADO Y

RECTIFICAR PARA LOGRAR EL OBJETIVO/META, CON EFICACIA
Y EFICIENCIA.

1. Establecimiento de ESTÁNDARES DE
DESEMPEÑO, en PUNTOS ESTRATÉGICOS
PROCESO
GENERAL 2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
DE CONTROL 3. COMPARAR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO
4. ACCIÓN CORRECTIVA.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES

✓ Abarca TODOS LOS SUBSISTEMAS o AREAS DE RESULTADOS

✓ Racional según las REALES NECESIDADES DE CADA NIVEL
✓ Debe ser OPORTUNO y PREVENTIVO
✓ Tendencia principal: HACIA EL AUTOCONTROL
 LA FUNCION DE CONTROL

ESTRATÉGICOS

TIPOS

OPERATIVOS

REQUERIMIENTO  Identificar FACTORES CLAVES DE ÉXITO

S  Determinar y poner a punto los INDICADORES

 Identificar LAS CAUSAS QUE INFLUYEN EN LOS RESULTADOS

 Asegurar LA FIABILIDAD DE LOS DATOS

 Procesar SÓLO LO NECESARIO EN CADA NIVEL DE DIRECCIÓN.

 RESUMIENDO TODO LO ANTERIOR:

DERIVADOS DE LAS DIFERENTES

ESCUELAS Y TEORIAS, SURGEN
DIVERSAS MANERAS DE
CONCEBIR ,APLICAR Y ANALIZAR
A LA ADMINISTRACION:
ENFOQUES
 LAS FUNCIONES GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

PLANEACION (Estratégica/ Táctica/ Operativa):

❑Implica que los administradores piensen y actúen a través de
sus objetivos, con anticipación.

❑ Que su actuación se base en algún método ó plan, más que en

meras suposiciones.

❑Permite la obtención y dedicación de los recursos necesarios

por la organización, para alcanzar sus objetivos

❑Que exista una guía o patrón para obtener los resultados

deseados

❑El seguimiento y medición del progreso para alcanzar los

objetivos

❑Aplicar las medidas correctivas necesarias para corregir

desviaciones
 LAS FUNCIONES GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

ORGANIZAR:

❑Proceso de disposición del trabajo, la autoridad los recursos y

las actividades entre los miembros de la organización, para
cumplir los objetivos de manera efectiva y eficaz

❑Diferentes objetivos y estrategias requerirán de particulares

formas de organización del trabajo y la dirección (estructuras
organizativas). Son variados los tipos de estructuras.

❑ En el desarrollo de esta función, los administradores deben

adecuar las estructuras organizacionales con sus metas u
objetivos y recursos en un proceso que se denomina diseño
organizacional.
❑El diseño organizacional debe ser dinámico y flexible, según
las exigencias de organización de las entidades.
 LAS FUNCIONES GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

DIRIGIR :

❑Implica dirigir, influir, motivar, liderar, mediar entre los

empleados para que laboren con efectividad y eficacia en el logro
de los objetivos o metas de la organización en los diferentes
niveles de la misma.

❑Es una función en la que se desarrollan actividades más

concretas que en las dos anteriores (planeación y organización),
tales como la del liderazgo

❑Mediante el establecimiento de una atmosfera o ambiente

adecuado en el trabajo, los administradores contribuyen al logro
de resultados a través de otros

❑El rol mas complejo de la administración se desempeña con el

hombre y es en esta funcion de Dirección, que se lleva a la
practica y se aporta a la misma desde la teoría administrativa.
 LAS FUNCIONES GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

CONTROLAR: Mediante esta función:

❑ Se asegura una progresión hacia los objetivos con arreglo

al plan trazado, diseñado con objetividad y anticipación.

❑Se establecen normas de desempeño

❑Se le da seguimiento a su cumplimiento en relacion con lo

que las normas establecen

❑Se detectan deficiencias para emprender acciones

correctivas
 LAS FUNCIONES GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

GENERALIDADES DE LAS FUNCIONES:

o EXISTE UNA 5TA FUNCION DENOMINADA

COORDINACION QUE NO CONSTITUYE UNA ETAPA
APARTE DE LAS YA MENCIONADAS, SINO QUE ESTA PRESENTE
EN TODAS Y CADA UNA DE ELLAS.
▪ Para planear, organizar, dirigir y controlar se requiere
coordinar (FUNCIÒN IMPLÌCITA)

oLAS FUNCIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN HAN

EVOLUCIONADO DESDE UN ENFOQUE REACTIVO AL PROACTIVO
QUE LA ADMINISTRACION MODERNA REQUIERE:
ANTICIPACIÓN Vs REACCIÓN: DIRECCIÒN ESTRATÈGICA y POR
PROCESOS
 LA PRACTICA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO

CONT/… GENERALIDADES:

oEN LA PRACTICA, EL PROCESO ADMINISTRATIVO

FUNCIONA SOBRE LA BASE DE ESTAS FUNCIONES
INTERRELACIONADAS. LAS FUNCIONES GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN DESCRITAS EN CUATRO FASES DEL CICLO
ADMINISTRATIVO, ACTUAN EN SISTEMA EN EL EJERCICIO
DE LA ADMINISTRACIÓN, FUNCIONAN TODAS Y CADA UNA
DE ELLAS EN LOS CUATRO MOMENTOS DE DICHO CICLO
LO IDEAL Y LO REAL EN LAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS

ENTORNO EXTERNO
ORGANIZACIÓN
LA PLANEACIÓN Los administradores
Los administradores disponen y asignan el
Usan la lógica y los trabajo, la autoridad y los
métodos para pensar recursos para lograr de
a través de objetivos Manera efectiva y eficaz,
y acciones los objetivos de la
organización

CONTROL DIRECCIÓN
Los administradores Los administradores
Aseguran que la motivan e influyen en los
organización se desplace empleados para que
hacia sus objetivos realicen tareas esenciales

La secuencia IDEAL de las actividades administrativas

La REALIDAD de las actividades administrativas
 TIPOS DE DIRECTIVOS
I. Por su nivel de dirección en la organización:

•Administradores de nivel de base: sólo son responsables del

trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros
administradores; componen el nivel primario o inferior en la
jerarquía de la organización.

• Administradores de nivel medio: son responsables de otros

administradores y en ocasiones de algunos empleados operativos;
dirigen las actividades que cumplen con las políticas de la
organización y son los encargados de equilibrar las exigencias de
sus superiores con las capacidades de sus subordinados.

•Administradores de alto nivel: son responsables de la

administración global de la organización; establecen políticas
operativas y guían la interacción de la organización con su
ambiente externo.
 TIPOS DE DIRECTIVOS
II. Por el tipo de actividades que dirigen:

•Administrador funcional: es responsable de una sola

actividad en la organización, como producción, finanzas
o gestión de recursos humanos. Las personas y
actividades que preside se ocupan de un conjunto
común de actividades.

•Administrador general: es responsable de todas las

actividades como producción, ventas, mercadotecnia y
finanzas, de una organización como una empresa, de
una compañía, de una subsidiaria o una división
independiente. .
 ACTIVIDADES GERENCIALES SEGÚN EL NIVEL

I I A
N N D
T D F M
Estratégico P
E E O I
ALTO R C R N E
P I M T I R
E S A É S S
R I C C T O
Coordinador MEDIO N N
S O I R
O N O I A A
N A N C T L
A L A A I E
Operativo BASE L E L S V S
E S E A
S S S

Según Según
Mintzberg Megginson
 PROPORCIÓN DE LAS HABILIDADES NECESARIAS EN
CADA NIVEL DE DIRECCIÓN (ROBERT KATZ)

ADMINISTRADORES DE ADMINISTRADORES DE ADMINISTRADORES DE

NIVEL DE BASE NIVEL MEDIO NIVEL SUPERIOR

CONCEPTUALES
CONCEPTUALES CONCEPTUALES
(Prospectivas y de
entorno abierto)
HUMANAS
HUMANAS
HUMANAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS
 HABILIDADES DIRECTIVAS FUNDAMENTALES

1-ESTRATEGIA

2-COMUNICACIONES

6-TRABAJO EN EQUIPO
3-CONFLICTOS
JEFE
7-LIDERAZGO+MOTIVACION

4-PROBLEMAS+ DECISIONES
8-ADMON TIEMPO+DELEGACION

5-NEGOCIACIONES
9-CULTURA ORGANIZACIONAL

10-GERENCIA CAMBIO
 CONCLUSIONES:

La Administración es el resultado del desarrollo de las teorías y

experiencias precedentes
Presenta un doble aspecto que caracteriza lo que de ciencia y de
arte posee
Su método es el enfoque sistémico
El ciclo administrativo integra en sistema a las funciones generales,
con limites definidos en la teoría y de manera difusa en la practica
administrativa
En el proceso de administración intervienen diferentes tipos de
directivos que responden a diversos niveles de dirección, de
responsabilidad y tramo de control, así como a diferentes roles
administrativos.
Lo anterior condiciona las habilidades que cada grupo debe
desarrollar
 ESTUDIO AUTÒNOMO:

PARA LA PRIMERA PARTE DE LA PRÒXIMA CLASE DEBEN VENIR

CON PREGUNTAS PARA ACLARAR POSIBLES DUDAS RESULTANTES
DE LA PREPARACIÒN AUTÒNOMA DE USTEDES, YA SEA COMO
RESULTADO DEL TRABAJO INDIVIDUAL O POR EQUIPOS. TAMBIEN
LA DOCENTE FORMULARÀ PREGUNTAS ACERCA DEL CONTENIDO.

EN LA SEGUNDA PARTE DE LA CLASE SE ORIENTARÀ EL ESTUDIO

DE LA CLASE SIGUIENTE # 6.

BIBLIOGRAFÌA:
ADMINISTRACIÒN. STONER. PARTE 4. CAPÌTULO 8.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÒN.AMARU-PARTE III:PLANEACIÒN-CAPÌTULOS 12 Y 13

Administración DE EMPRESAS I
Ingeniería Industrial

CLASE SEMANA # 5. La Planificación.

Tipos de Planes. Algunas
herramientas. La categoría OBJETIVO
en la dirección
 CONTENIDO

✓La Planeación como función de la

Administración. La planificación en el ciclo
administrativo.
✓ La categoría “objetivo” en la administración. Su
importancia para la planeación.
 LA FUNCION DE
PLANIFICACIÓN

DETERMINACIÓN RACIONAL, CON

ANTELACIÓN SUFICIENTE, DE LOS “OBJETIVOS
ó METAS CORRECTAS” Y ELEGIR LOS “MEDIOS
CORRECTOS” PARA ALCANZAR ESOS
OBJETIVOS O METAS.
 La planificación decide cuándo, dónde y quién debe realizar un
proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas y
seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones.

Comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para

alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos
de acción futuros alternativos.

La planificación salva la brecha existente entre dónde se está y a

dónde se quiere llegar.

La planificación es un proceso intelectualmente exigente; se requiere

determinar en forma consciente cursos de acción y basar las decisiones en
el propósito, el conocimiento y estimaciones consideradas.
La planificación y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer
control sin planes no tiene significado, puesto que no existe otra forma en que
las personas puedan saber si están dirigiéndose correctamente hacia donde
quieren ir.

Los planes
proporcionan
los estándares - Visión
de control. - Misión
- Objetivos PLANEACIÓN
- Estrategias
- Planes

CONTROL ORGANIZACIÓN

-Puntos de Control
-- Estándares de control
- Indicadores
- Sistemas Información MANDO
 Ventajas y desventajas de la planificación
Ventajas:
• Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos
• Señala necesidades de cambios futuros
• Considera la complejidad de las variables que afectan a la acción que se desea
emprender
• Proporciona una base para el control
• Fomenta el logro de los objetivos
• Obliga a la visualización de un todo
• Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones y recursos
Desventajas:
• La planeación está limitada por la precisión de la información y por los hechos futuros
• La planeación cuesta recursos
• La planeación demora las acciones
• La planeación tiene un valor práctico limitado en dependencia de la flexibilidad que logre
alcanzar ante los cambios del entorno
NO OBSTANTE, ES NECESARIA:

Entre las ventajas más relevantes de la planificación

tenemos:
✓Ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la
empresa;

✓Permite mejorar la visión interna y del entorno

empresarial;

✓Facilita a la administración su rápida adaptación al medio

cambiante.
 Proceso formal de la planeación

• Paso 1: ¿Qué queremos?

• Paso 2: ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?

• Paso 3: ¿Que es "aquello" que necesitamos hacer?

• Paso 4: ?Qué somos capaces de hacer?

• Paso 5: ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer?

• Paso 6: ¿Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo,

podremos llegar a donde queremos?

• Paso 7: Verifique frecuentemente para asegurarnos de que lo estamos

haciendo bien.
 NIVELES DE LA PLANEACIÓN

El nivel estratégico: Responsabilidad de los altos ejecutivos;

prevé los propósitos generales de la organización.

El nivel táctico: Responsabilidad de los mandos intermedios;

supone algún cambio sobre una situación anterior. Abarca los
propósitos del nivel intermedio de dirección de la organización

El nivel operativo: Responsabilidad de los mandos de base;

garantiza las adecuaciones a los problemas estándar y bien
conocidos. Se responsabiliza con las metas de la base
productiva o de servicio.
Planificación Estratégica:
❑Permite la toma de decisiones a largo plazo.
❑Toma en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el
clima organizacional, entre otros aspectos a diagnosticar y a proyectar.
❑Tiene como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos
generales de la empresa.
❑ Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para
enfrentar la ruta a seguir en el futuro.

Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

a) Identificación de las estrategias actuales.
b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.
c) Selección de metas estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las estrategias.
 Planificación Táctica.
Es un proceso anual que guía a los niveles intermedios y de base hacia el
logro de los objetivos propuestos en los programas de la organización.

Harold Koontz, ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la

planificación, a saber:
a) Detección de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideración de las premisas de planificación.
d) Identificación de las alternativas.
e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Elección de una alternativa.
g) Elaboración de los planes de apoyo.
h) Elaboración del presupuesto.
ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE LOS PLANES ESTRATÉGICOS
Y TÁCTICOS SON:

1. El plazo: los planes estratégicos implican el largo

plazo, en tanto que los planes tácticos son de
mediano y corto plazo (más operativos)

2. El alcance: los planes estratégicos son más

generales, en tanto que los tácticos y operativos son
específicos.

3. Independencia: los planes tácticos tienden a reflejar

las metas y los planes estratégicos la misión de la
empresa.
La planificación puede ser tanto
estratégica como operativa.

En dependencia de la condición
anterior, de producen los
tipos de planes
 TIPOS DE PLANES

Jerarquía de los planes

- Propósito o misión.
- Objetivos.
- Estrategias.
- Políticas: principales o secundarias.
- Procedimientos o reglas.
- Programas: principales o secundarios y de apoyo.
- Presupuestos: planes en términos cuantitativos o monetarios.
Jerarquía de los planes
 TIPOS DE PLANES

Propósito o misión: Razón de ser de la organización y la respuesta que la organización

da al entorno, a partir del encargo social.

Objetivos: Declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un

individuo o un grupo de individuos dentro de una organización. Son las metas que se
persiguen.

Estrategias: Patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, el
programa general que prescribe un ámbito definido y sugiere la distribución de
esfuerzos y recursos para lograr los objetivos amplios de la organización; es la
respuesta de la organización a su entorno a lo largo del tiempo

Políticas: Enunciados o acuerdos sobreentendidos que canalizan el pensamiento y la

acción en la toma de decisiones; son los marcos de actuación que se trazan para
viabilizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 TIPOS DE PLANES

Procedimientos y Reglas: Procedimientos: planes que establecen un método

requerido para el manejo de actividades futuras; guías de acción que detallan la forma
exacta en que debe realizarse una actividad específica; secuencias cronológicas de
acciones requeridas. Reglas: especifican las acciones necesarias o no necesarias -las
que deben o no ser empleadas- y no permiten el uso de la discreción; guían la acción
sin especificar una secuencia de tiempo.

Programas: Son conjuntos de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones

de trabajo, etapas a seguir, recursos que deben emplearse y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción determinado. Por lo general, se
apoyan en los presupuestos necesarios.

Presupuestos: Son enunciados de los resultados esperados, expresados en términos

numéricos (financieros, horas-hombre, unidades de productos, horas-máquina, etc.).
 ALGUNAS TÉCNICAS O HERRAMIENTAS TRADICIONALES PARA LA PLANIFICACIÓN

El Gráfico de Gantt (Henry Laurence Gantt (1861-1919): método gráfico de

planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las
diversas actividades
Gráfico de barras,
dónde la longitud de
cada barra
representa la
duración en días,
semanas, meses o
años de una
actividad. La utilidad
de éste gráfico radica
en que señala la
frecuencia en que
debe ejecutarse
cierto número de
actividades en base
a la duración de cada
una de las mismas.
 CONT./… ALGUNAS TÉCNICAS O HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN

Diagrama de análisis de proceso:

Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un

producto o actividades, y en el cual se señalan todas las acciones que se
llevarán a cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes.
Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte",
"operación", "inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".

Diagrama de flujo:
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de
proceso, salvo que éste se refiere a acciones de carácter administrativo, y
utiliza símbolos tales como: inicio o finalización del flujo, actividad,
documento, decisión o alternativa, archivo, conector de página y conector.

Los pronósticos:
Son conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan
ciertos datos conocidos; es una opinión sobre lo que puede suceder y
tomando como base datos pasados.
 LOS OBJETIVOS:

Los objetivos constituyen una CATEGORÍA RECTORA en el campo de la Administración.

RECTORA: Se encuentra presente en cada enfoque que la gestión moderna aplique.

✓Administración estratégica
✓Administración por valores
✓Administración por políticas
✓TQM
✓Otros
 LOS OBJETIVOS

✓Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un

individuo o un grupo de individuos dentro de una organización.

✓Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos.

✓A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso
específico para su realización.

Son las metas que se persiguen, que prescriben un

ámbito definido de actuación y sugieren la dirección que deben
Tomar los esfuerzos de planeación de una organización.
 LOS OBJETIVOS
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS:

CONVENIENTES: FLEXIBLES:
Apoyan la misión Pueden ser modificados

MEDIBLES: MOTIVADORES:
Pueden cuantificarse Al alcance de las personas

FACTIBLES:
COMPRENSIBLES:
Posibles de lograr
Sencillos y claros

ACEPTABLES:
COMPROMETEDORES:
Adoptan el sistema de
Son obligatorios
valores de los directivos
 MEDIBLES:
Pueden cuantificarse cuando…

✓LOGRAN EXPRESARSE EN INFINITIVO:

EJ: DESARROLLAR, LOGRAR, INCREMENTAR, PARTICIPAR, REDUCIR, entre otros

✓DEFINEN CUANTIATIVAMENTE EL LOGRO QUE SE ESPERA ALCANZAR: expresado en

cantidad u otra forma que permita cuantificar lo esperado

✓SE EXPRESA DE ALGUN MODO EL PERIODO DE TIEMPO EN EL QUE SE PLANEA EL LOGRO

✓EN ALGUNOS CASOS DE ESTABLEZCA EL PARA QUÉ SE PRETENDE ALCANZAR EL

PROPÓSITO EN CUESTION
 EJERCICIO:

LOS OBJETIVOS: ¿Son estos medibles?

1. Participar durante el periodo 2008 al 2011 en proyectos que

contribuyan a la construcción de capital social en Colombia

2. Incrementar la rentabilidad patrimonial al 25.2% con base en los

objetivos operacionales y financieros propuestos en el direccionamiento
estratégico para los próximos 4 años

3. Asegurar un Clima Laboral que genere una satisfacción de los

colaboradores de por lo menos un 90% en cada una de las empresas
 LOS OBJETIVOS

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA TRABAJAR CON LOS OBJETIVOS:

❑ Observar que los objetivos y los métodos para alcanzarlos, sean claramente
entendidos.

❑Estructurar un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento de los

individuos que trabajan en grupos para diseñarlos e implantarlos.

❑Si el esfuerzo de grupo ha de ser eficaz, las personas deben estar enteradas de
qué es lo que se espera que ellas logren.

❑ Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos globales necesitan el

respaldo de sus objetivos: sistema de objetivos

❑ Los objetivos forman una jerarquía y al mismo tiempo una red.

CONCLUSIONES:
La PLANEACIÓN ES el proceso en el que se establecen las metas y las directrices
apropiadas para el logro de las metas

Las METAS son importantes porque: Proporcionan un sentido de dirección, permiten

enfocar los esfuerzos, guían las decisiones y ayudan a evaluar el progreso.

La PLANEACIÓN es la “locomotora” que conduce a un sistema de actividades de

organización, de liderazgo y de control.

Las organizaciones emplean fundamentalmente dos tipos de planes: los estratégicos

y los operacionales (táctico- operativos)

Los planes aportan a la organización sus objetivos y permiten definir el mejor

procedimiento para lograrlos Los planes hacen posible

Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos, que sus miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos y que el progreso en la obtención de dichos objetivos sea
monitoreado, evaluado y medido, así como aplicar medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio.
 TRABAJO AUTÒNOMO (T.A.F 1) :
TRABAJO EN EQUIPO_ SEMANA 5:
Cada equipo hará un análisis de la ejecución de la función de PLANEACIÓN (T.A.F 1)
en un objeto de estudio seleccionado atendiendo a:

El análisis de esta función debe hacerse tomando como base el cumplimiento de las
condiciones siguientes:
1. Orientada hacia objetivos
2. Carácter sistémico: integra diferentes niveles de dirección, recursos(materiales,
humanos, de tiempo, entre otros)
3. Basada en datos actuales y expectativas de futuro
4. Involucra a todos los implicados
5. Asigna tareas y autoridades con plazos de cumplimiento
6. Establece puntos y parámetros de control

PARA LA FECHA PREVISTA, ENTREGARÀN EN MOODLE, LA TAREA (POR EQUIPOS)

•Koontz, Harold, et.al. . Administración. 14 Edición. Parte 2. Cap. 4. Págs. 108-127.

•Robbins & Coulter. Administración. Parte 4. Cap. 8. Págs.. 221-230.
 ESTUDIO INDEPENDIENTE:

CATEGORIA “OBJETIVO”

EVALUACIÓN: PREGUNTA ESCRITA EN EL SISTEMA_SEMANA 6

•Koontz, Harold, et.al. . Administración. 14 Edición. Parte 2. Cap. 4. Págs. 108-127.

•Robbins & Coulter. Administración. Parte 4. Cap. 8. Págs.. 221-230.
Administración de Empresas I
Ingeniería Industrial

TEMA III La Organización como

función de la Administración
(…/Cont.)

1
CONTENIDO
(Encuentro No. 5)

✓Diseño organizacional. Estructuras de

dirección u organizativas
✓Tipos de estructuras organizativas

2
EN LA CONFERENCIA ANTERIOR SE HABIA EXPUESTO QUE:

LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN: PROCESO LÓGICO

1.- Determinar las ACTIVIDADES que requieren realizarse para lograr los
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

2.- Agrupar las ACTIVIDADES de naturaleza homogénea.

3.- Asignar las Actividades a grupos de individuos – DEPARTAMENTALIZACIÓN

(Base del DISEÑO ESTRUCTURAL).

4.- Asignar los MEDIOS necesarios y las AUTORIDADES a los Jefes.

5.- Establecer los MECANISMOS DE COORDINACIÓN / INTEGRACIÓN.

6.- Diseñar e implantar las NORMATIVAS Y LOS PROCEDIMIENTOS para la

ejecución.
3
 ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

✓ Evolución tipológica desde las LINEALES O MILITARES.

✓ Complejidad en su funcionamiento con el desarrollo tecnológico y
socio económico.
✓ Diversos enfoques metodológicos para su diseño e implantación.
✓ Necesidad de diseños específicos según las características propias
de cada organización.
✓ Son un MEDIO para el logro de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y
NO UN FIN EN SÍ MISMAS.
✓ Deben diseñarse para el logro de objetivos corporativos y de sus
subsistemas, NO PARA PERSONAS.
 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
INTERNAS

FORMAL INFORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL

Estructuras, procesos y sistemas

Estructura – estable, autoridad, línea de
comunicación y relación de tareas.

Procesos – secuencia de pasos

definidos, actividades – métodos
operacionales

Sistemas – aplicación tecnológica física

o social que permite el desempeño del
trabajo.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

Grupos
informales

Grupos Grupos
informales informales
ORGANIZACIÓN INFORMAL

guías no escritas
cultura organizacional
patrones de procesos prácticos y
relaciones políticas
normas aceptables de comportamiento
clima, poder, normas, valores, liderazgo y
relaciones
organización informal puede suplantar la
formal cuando pierde relevancia a la
nueva realidad de trabajo.
Estructura
Diseñar significa:

Accionar las «palancas» que influyen sobre la

división del trabajo y los mecanismos
coordinadores, afectando el
funcionamiento de la
ORGANIZACIÓN
 Estructura
Conjunto de formas en que se divide y coordina el trabajo
en tareas/ actividades distintas (Stoner/ Mintzberg)

Al hecho de agrupar empleados y

actividades se le denomina

DEPARTAMENTALIZACIÓN
 Es el conjunto de funciones y
relaciones que determinan

Estructura
formalmente las misiones que cada
unidad de la organización debe
cumplir y los modos de
colaboración entre estas unidades

La estructura expresa las formas en que los hombres

disponen la unión de las diferentes partes de una entidad, en
las que se ha fraccionado como resultado de la división del
trabajo. Pero las organizaciones para funcionar necesitan unir
sus partes y ello se logra utilizando un “pegamento”: la
coordinación; esencia y sostén de cualquier estructura.

12
Estructura
El diseño de una estructura puede situarse a lo largo de un continuo caracterizado
por dos extremos: por un lado, la eficacia por la estandarización que caracteriza
las organizaciones mecánicas; y por otro, la eficacia por la adaptabilidad que
caracteriza las organizaciones dinámicas.

13
14
Estructuras
Sirven a tres funciones:

1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos

organizacionales

2. Minimizar, o al menos regular, las influencias de las

variaciones individuales sobre la organización. Las
estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos
se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no
viceversa

3. Constituye el ambiente donde se ejercita el poder (también

las estructuras fijan o determinan qué puestos tienen poder
en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de
información está determinado en gran parte por la
estructura) y donde se desarrollan las actividades de las
organizaciones
15
 Estructuras
No son un fin, sino un medio
para que las organizaciones Es por ello que las
cumplan con su misión, o lo estructuras no deben
que es lo mismo: contribuir a permanecer inmóviles
en el tiempo, sino que
la creación de los productos
deben ser sometidas a
organizacionales (productos procesos de rediseño
y servicios en la empresa e siempre que la
ideas para otras entidades sin organización lo
fines de lucro) lo cual esta necesite.
directamente vinculado con
su objeto social
16
 Estructuras
El rediseño para
que sea efectivo
tiene que ser
Las estructuras deben contribuir precedido al
al logro de los objetivos, por ello menos de una
previo al inicio del rediseño proyección que
debe estar definida la muestre o indique
estrategia. hacia donde aspira
la empresa
moverse y hasta
que punto plantea
llegar.
17
 Estructuras
Se ha introducido el término
rediseño y es el más exacto, ya
que lo que con mayor
frecuencia se hace no es
diseñar, sino perfeccionar
estructuras ya vigentes.

El diseño se reserva para cuando se va a

crear o constituir una nueva organización
18
 Estructuras
El rediseño de las estructuras de dirección debe
efectuarse de manera sistemática por dos razones
fundamentales:

1ro. Porque los cambios

obligan a los rediseños
continuos, para que la
estructura no se convierta en un
freno a la mejora, al logro de las
estrategias.

19
 Estructuras

2do. Para evitar los cambios

traumáticos que representan las
modificaciones totales en la
entidad, lo cual produce una
incertidumbre e inestabilidad en
su funcionamiento que generan
resistencia y hasta fuerte
oposición por parte de las
personas.

20
Estructuras
Lo que se ve “a primera vista”
de una estructura es su
organigrama, pero él no es la
estructura; sólo constituye una
representación gráfica
aproximada de ella, donde se
muestran las diferentes áreas o
unidades organizativas, las
jerarquías / subordinación de
estas y el tipo de autoridad
presente.
21
Estructuras
Pero la estructura es mucho más, es (debe contener):

1. Flujo de autoridad formal: Se expresa como hemos dicho en el organigrama,

pero este no refleja todas las relaciones de poder y comunicación informal
existentes.
2. Flujo regulado de trabajo: Indica como se ejecuta el flujo de trabajo a través
de las diferentes operaciones o actividades.
3. Flujo de comunicación informal: Encierra las comunicaciones no oficiales
que se producen como resultado de la interacción de las personas dentro de
la organización y los centros de poder no oficial existentes. Su
representación es similar a la de un Sociograma.
4. Flujo o constelaciones de trabajo: Refleja como en el proceso de trabajo se
crean determinados conjuntos en función de la labor que se ejecuta no de la
jerarquía.
5. Flujo de decisiones temporales “Ad hoc”: Existen temporalmente para dar
respuesta a un problema y en ellas intervienen personas integrantes de
diferentes áreas.
22
Estructuras
?

23
Estructuras
Ambas son útiles, en
dependencia de los
propósitos que con cada una
de ellas se deseen alcanzar.

Cada una tiene sus ventajas y sus desventajas

24
 Estructuras
• Estructuras altas: han
demostrado servir mejor a
la necesidad individual de
seguridad, ya que un
gerente superior siempre
estará disponible, aunque
pueda frustrar las
necesidades de
autonomía y
autorrealización
• Ellos son los que
controlan.
• Se ha demostrado que
éstas interrumpen con
mayor frecuencia la
corriente vertical de Estructura
información hacia arriba,
conduciendo a una mayor vertical
distorsión.
 Estructuras
• Estructuras aplanadas: facilitan
el acceso a los niveles
superiores de dirección a los
gerentes de nivel inferior.
• Con este tipo de estructura
(grandes unidades y pocos
niveles jerárquicos) los
gerentes intermedios pueden
Estructura
tener más libertad en las tareas horizontal
a cumplir.
• En este tipo de estructura el
tramo de control se amplia,
mayor numero de subordinados
para un solo directivo, requiere
de otras habilidades
RECORDANDO:

Estructuras: Autoridad y poder

El término autoridad como la palabra autor

proviene del griego “Aulhentikós”, que
significa hacedor, maestro o creador

LA POSESIÓN DEL DERECHO Y EL

PODER PARA MANDAR

En el ámbito de la Administración, la autoridad está

determinada por el grado de poder e influencia que
concentra un directivo en sus manos

NO TODO PODER ES AUTORIDAD, PERO SI TODA AUTORIDAD

IMPLICA PODER AL MENOS MORAL.
27
Estructuras: Autoridad y poder
TIPOS DE AUTORIDAD

La autoridad formal , La autoridad informal que

la cual se encuentra emana de los atributos
asociada al cargo que personales y esta determinada
ocupa la persona por los conocimientos,
experiencia e influencia que un
sujeto dado es capaz de ejercer
sobre quienes le rodean.

28
 En la medida que el poder para la
El poder para toma de decisiones toma de decisiones se encuentra
descansa en un solo punto distribuido entre varias personas
en la organización y niveles de direcciòn, estas se
toman de manera colegiada

ESTRUCTURA CENTRALIZADA ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA

 Razones para la
descentralización
• No todas las decisiones pueden ser
entendidas en un centro: en un
cerebro, en una sola persona, con sus
percepciones, conocimientos, forma
de hacer las cosas
• Permite a la organización responder
con rapidez a las condiciones locales
• Es un estimulo para la motivación y
el compromiso de los involucrados
Administración de Empresas I
Ingeniería Industrial

TEMA III La Organización como función de

la Administración
OBJETIVOS:

• Describir los seis elementos clave del diseño organizacional.

• Comparar las estructuras mecanicista y orgánica.
• Describir los diseños organizacionales tradicionales.
1
 CONTENIDO

✓La Organización como función de la dirección. Conceptos y

fundamentaciones
✓La Delegación de Autoridad. Centralización-
descentralización

2
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

“LA ORGANIZACIÓN NACIO DE LA NECESIDAD HUMANA DE COOPERAR”

EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN, RESULTA INDISPENSABLE

ESTABLECER LAS RELACIONES DE COORDINACION Y SUBORDINACION

ES IMPORTANTE SABER QUE:

“No hay organización óptima para todas las entidades, la “mejor” es un

TRAJE A LA MEDIDA, que variará con los cambios que la estrategia
empresarial requiera con el tiempo”

3
LA ORGANIZACIÓN: ES A LA VEZ ENTIDAD Y FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN

ENTORNO GENERAL

ENTORNO ESPECÍFICO

PLANEACIÓN

CONTROL ORGANIZACIÓN

MANDO

4
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

•La función de organización delimita el cómo dirigir, a

partir de la integración de los recursos materiales y
humanos de la empresa y su relación con el micro
(proveedores, clientes) y macro entorno (entorno
jurídico, social, etc.)

•La organización como función, responde a los objetivos

de la empresa y el cumplimiento de su razón de ser;
•Responde a las preguntas: ¿Cómo voy a manejar mis
recursos para cumplir mis objetivos? _ ¿ como serán las
relaciones entre esos recursos y con el medio para
alcanzar con efectividad, las metas establecidas?.
5
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN:
¿De qué se ocupa?

✓DETERMINACIÓN RACIONAL DE LAS ACTIVIDADES QUE DEBERÁN REALIZARSE,

ORDENARSE Y COORDINARSE;

✓ASÍ COMO DE LA FORMA EN QUE DEBERÁN EJECUTARSE Y LOS RECURSOS QUE SE

NECESITAN PARA ELLO.

LOS 3 CAMPOS DE APLICACIÓN

* ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN

* ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

* ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

6
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN: PROCESO LÓGICO

1.- Determinar las ACTIVIDADES que requieren realizarse para lograr los
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

2.- Agrupar las ACTIVIDADES de naturaleza homogénea.

3.- Asignar las Actividades a grupos de individuos – DEPARTAMENTALIZACIÓN

(Base del DISEÑO ESTRUCTURAL).

4.- Asignar los MEDIOS necesarios y las AUTORIDADES a los Jefes.

5.- Establecer los MECANISMOS DE COORDINACIÓN / INTEGRACIÓN.

6.- Diseñar e implantar las NORMATIVAS Y LOS PROCEDIMIENTOS para la

ejecución.

7
 LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La autoridad está determinada por el

grado de poder e influencia que concentra
un directivo en sus manos. Debiendo
quedar claro que no todo poder es
autoridad, pero si toda autoridad implica
poder al menos moral.

8
 LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Existen dos tipos diferentes de autoridad:

La formal que se encuentra asociada al cargo que

ocupa la persona y,

La informal que emana de los atributos personales y

esta determinada por sus conocimientos, experiencia
e influencia que un sujeto dado es capaz de ejercer
sobre quienes le rodean.

9
 LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Delegar, consiste entonces, en transferir autoridad

formal a un subordinado para que cumpla o desarrolle
una actividad específica. Es importante destacar que
en este acto el ejecutivo superior no se exime de la
responsabilidad por la autoridad otorgada a sus
colaboradores. Él responde también por las
consecuencias e implicaciones de la autoridad
otorgada, de forma tal que se ha acuñado un viejo
aforismo en Dirección que reza: La
responsabilidad no se delega, se
multiplica.
10
 LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN

LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD – PROBLEMA CONCEPTUAL

Y PRINCIPIO DE DIRECCIÓN

- FACULTAD
DE HACER - OBLIGACIÓN
AUTORIDAD DE BUENA RESPONSABILIDAD
- PODER PARA UTILIZACIÓN
DISPONER

(Paridad – Igual cantidad)

NO SE EJERCE POR DERECHO PROPIO;

DEPENDE DE LAS FUENTES DE PODER

FORMAL MORAL LIDERAZGO

SE OTORGA DESDE ES RECONOCIDA POR
LOS SUBORDINADOS 11
ARRIBA
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

DELEGACION DE AUTORIDAD

Problema Conceptual

Facultad o Poder
para hacer o Autoridad Responsabilidad
mandar a hacer
Obligación de
Responder
Recursos

Materiales y/o
Financieros Humanos

12
 LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La delegación es una necesidad que emana del proceso mismo de dirección,

entre sus ventajas se encuentran las siguientes:

1. Permite al que delega, asumir mayores responsabilidades, al transferir otras

que le ocupan parte de su tiempo.
2. Posibilita que las decisiones se tomen más cerca del lugar donde se genera su
necesidad y en consecuencia la adopten aquellos que están más familiarizados
con el asunto, ello es importantísimo a los efectos de promover una amplia
participación de los trabajadores en la dirección.
3. Hace más rápida la adopción de las decisiones.
4. Posibilita que los subordinados en quienes se delega se capaciten al asumir
constantemente la solución de los problemas que se les presentan.

13
 LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La delegación de autoridad no es una actividad fácil,

requiere de habilidad e inteligencia de los ejecutivos para
llevarla a la práctica, pues está asociada no sólo con los
estilos y métodos de un directivo sino también con la
estructura organizacional vigente y su grado de
centralización y descentralización aspecto que
analizaremos junto a la coordinación más adelante.

14
 LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Aspectos que sirven de patrón para el desarrollo de una delegación efectiva:

1. Determinar qué se puede delegar. Tener presente, cual es la autoridad que

requiere el subordinado para cumplir con las responsabilidades que se le van a
asignar. No se trata de delegar sólo las actividades rutinarias o de poca
importancia, sino las que requieran ser delegadas.

2. Decidir quién está en mejores condiciones para asumir la responsabilidad dada. Ello
plantea la necesidad de precisar los conocimientos exigidos, la experiencia, las
posibilidades de tiempo con que cuenta el candidato para ejercer esa nueva
responsabilidad y, algo que es determinante: los deseos reales que éste tenga para
enfrentarla.

3. Brindar toda la información que requiere la autoridad delegada.

4. Establecer un adecuado control sobre la autoridad delegada, que garantice el pleno

ejercicio de la misma sin que se pierda por quién delega la posibilidad de corregir
cualquier desviación no acorde con los fines de la delegación.

15
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

CARACTERISTICAS DE LA AUTORIDAD

a) Toda autoridad existe solo cuando puede ejercerse sobre

alguien o algo
b) Toda autoridad es circunstancial y temporal
c) Toda autoridad ejercida por una persona tiene como
contrapartida una responsabilidad
d) La autoridad siempre debe estar presente o representada
e) No hay autoridad absoluta

16
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

FUENTES DE AUTORIDAD

Se entrega Es reconocida
Formal Moral por los
por
documento subordinados

Liderazgo

17
LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

“DELEGAR O NO DELEGAR, ESA ES LA CUESTION”

¿CUAL ES EL DILEMA?

ENTREGA SU
PODER ? SE QUEDA CON LA
RESPONSABILIDAD

18
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

¿POR QUE NO SE DELEGA O

DESCENTRALIZA?

1. CONSIDERAR QUE NADIE TOMA DECISIONES MEJOR QUE UNO

2. APELAR A QUE SE HACE MAS COMPLEJA LA COORDINACION
3. AFAN DE PODER
4. TEMOR AL RIESGO

DESCENTRALIZAR DELEGAR AUTORIDAD

19
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

DELEGACION
DE AUTORIDAD

Proceso de transferencia de parte de las funciones o

tareas a un subordinado

LA AUTORIDAD LA RESPONSABILIDAD
SE DELEGA NO

Se divide Se multiplica

20
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

“LA DELEGACION DE AUTORIDAD

ES UN PUNTO CLAVE EN EL
PROCESO DE HACER DE LOS
SUBORDINADOS, UNA FUENTE
PRINCIPAL DE AYUDA EN LA
ORGANIZACION PERSONAL DEL
TRABAJO”

21
LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION Vs DELEGACION

Procedimiento para Dar a las personas

lograr que las cosas cosas que hacer
se hagan a través
de las personas

¡CONCLUSION!

El ejecutivo que no delega no

administra

EL QUE NO PUEDE DELEGAR CON EFICACIA

TAMPOCO PUEDE ADMINISTRAR EFICAZMENTE 22
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

¿QUE TANTO SE DEBE DELEGAR?

Gerente 90% 10%

General

Gerente
Ejecutivo
ADMINISTRACION OPERACION

Ejecutivo
Medio

Supervisor
de Línea
30% 70%

Proporción de trabajo administrativo y operativo en distintos niveles de administración

23
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

EL “PRINCIPIO DE PRIORIDAD DE LA
OPERACION”
¿?
“Cuando se llama para realizar un
trabajo administrativo y un trabajo
operativo durante el mismo período,
el ejecutivo tiende a otorgar
prioridad al trabajo operativo”.

Louis Allen 24
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION Vs. OPERACION.

1- Mientras más ascendamos por la pirámide administrativa, menos tiempo se debe

invertir en operación y más en la administración.
2- La proporción de trabajo del ejecutivo recomendada para la operación y la
administración cambia en los diferentes niveles de la organización.
3- Los diferentes ejecutivos, realizan actividades operativas completamente distintas,
pero idénticas actividades administrativas.
4- El tiempo dedicado a la planificación aumenta con el nivel de planificación.
5- El tiempo dedicado al control, también aumenta, pero en menor grado que el de
planificación.
6- El tiempo invertido en organizacìón y dirección se mantiene constante en los
diferentes niveles de dirección.

25
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

EL SINDROME DEL TRABAJO OPERATIVO

¿Quiénes lo padecen?

• Los orientados hacia su profesión

• Los que tienen un jefe que le exige conocer todos
los detalles
• Los que piensan “yo lo puedo hacer mejor”
• Los paternalistas
• Los que no tienen cualidades o capacidades para
adiestrar y desarrollar a su equipo

26
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

DELEGACION Vs NIVEL DE DECISION

• Las decisiones deben ser delegadas al nivel más bajo posible en qué pueden
ser tomadas inteligentemente
• No es verdad que entre más alto es el nivel en que se toma una decisión,
mejor es la calidad de la misma. La verdadera clave radica en el tipo de
decisión.
• Las decisiones deben ser tomadas en el nivel más bajo posible, para que la
jerarquía administrativa pueda mantener su eficacia
• Entre más alto es el nivel administrativo de las decisiones, menor es su
número, mayor es su alcance y deben estar mayormente orientadas a la
planificación

27
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

DELEGACION DE AUTORIDAD

Defina Objetivos Establezca los

Tenga Confianza resultados tareas y
plazos

POSIBLE SOLUCION

Seleccione a
la persona Fije mecanismos
de control
Otorgue autoridad,
medios y
responsabilidad 28
LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

NIVELES QUE
PUEDEN DARSE

EN LA
DELEGACION

29
30
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

• Preferencia por la operación

BARRERAS PARA LA DELEGACION
• Exigir que todo el mundo “conozca los detalles”
• La falacia “yo lo puedo hacer mejor”
• Falta de experiencia en el puesto o en la delegación
• Inseguridad
• Temor a ser rechazado
• Resistencia a tolerar errores
• Falta de confianza en los subordinados
• Perfeccionismo, que condicionan el híper control
• Falta de capacidad organizativa para equilibrar las cargas de trabajo
• Falta de delegación de autoridad proporcional a la responsabilidad
• Incertidumbre respecto a las tareas e incapacidad para explicar
• Falta de interés para que los subordinados se desarrollen
• Falta de control eficaces y de superación
31
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

BARRERAS PARA LA DELEGACION

•Falta de Experiencia
•Falta de competencia
•Rehuir la responsabilidad
•Dependencia exagerada del jefe
•Desorganización de su trabajo
•Carga de trabajo excesiva
•Inmersión en trivialidades

32
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

BARRERAS PARA LA DELEGACION

• Carácter crítico de las decisiones

• Urgencia, poco tiempo para explicar
• Falta de personal
• Confusión de responsabilidad y autoridad
• Necesidad del dirigente

33
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

LA DELEGACION INVERSA
“Jefe, tengo un problemita...”

Esta es una de las muchas

fórmulas que emplean algunos
subordinados para trasladar sus
propias tareas o tensiones al
jefe, descansan de problemas y
hacen que éste sea el que no
pueda descansar.

34
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

RASGOS QUE FAVORECEN LA DELEGACION INVERSA

En el Jefe En el subordinado

• Tener la seguridad de que los demás lo • Una gran inseguridad propia o

necesitan y no son nada sin él adquirida, justificada o no
• Ser sensible al halago, al “usted es el • Una gran habilidad para “pasar” a
mejor”, a la coquetería laboral otros
• Ser hipercrítico, implacable ante • Temor a equivocarse; a la reacción
cualquier error, gustarle el espectáculo violenta del jefe
en público donde se vea que él es el
mejor

LA DELEGACION INVERSA ES POSIBLEMENTE EL PEOR PROBLEMA

EN LA RELACION JEFE-SUBORDINADO, EN CUANTO AL
APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO SE REFIERE
35
 LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

CONSEJOS PARA EVITAR LA DELEGACION INVERSA

Analice los rasgos que favorecen la delegación

ESTUDIE inversa. Identifique si usted o sus subordinados
LAS CONDICIONES poseen alguno de ellos y organice su contraofensiva.

Utilice la fuerza del contrario para derrotarlo.

APLIQUE Devuélvale la pelota con preguntas tales como
EL “JUDO” PSICOLOGICO ¿qué tú crees?, ¿Cómo lo harías tú?, entre otras.

Si los métodos anteriores no dan resultado, dígales

PONGA directamente que usted no va a estudiar, ejecutar o
LAS CARTAS SOBRE LA MESA decidir sus problemas, pues cada uno debe hacer
su trabajo.

36
 TRABAJO AUTÒNOMO

ESTUDIO DE CASO SOBRE ORGANIZACIÒN

EN EL AULA VIRTUAL

BIBLIOGRAFÌA:

• Robbins Y Coulter. Parte 3. Capítulo 11. 12 Edición.

•Koontz, Harold. Elementos de Administración. 14 edición. Parte 3. Capítulos 7, 8. 9 y 10..
•Stoner, James. Administración. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A México, 5ta Edición

37