ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS II

Marco Administrativo y Legal.

Como una con secuencia de la revolución industrial, el número de organizaciones y la magnitud de

las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una mayor complejidad en su
manejo.

A principios del siglo pasado, a fin de encontrar una solución a lo anterior, Frederick Taylor propuso
un modelo de organización denominado “Funcional”, basado en el principio de la división del
trabajo, y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la
coordinación de un especialista.

Taylor se dio cuenta de que la organización perdía considerablemente si con anterioridad no se

seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema empleado hasta entonces consistía
en que los interesados llegaban al sitio de trabajo a fin de localizar al capataz, y era éste quien
realizaba la selección de una manera empírica.

Buscando una mayor economía y eficacia, Taylor propuso que el reclutamiento quedara
centralizado, con objeto de obtener mejores resultados. Así surgieron las llamadas “oficinas de
selección”.

La influencia de Taylor y sus recomendaciones por la especialización funcional, estimularon la idea

de un área dedicada específicamente a la administración de los recursos humanos.

En México, el movimiento revolucionario de 1910 buscaba una serie de reivindicaciones y objetivos

que en un gran número de casos correspondían a aspectos relativos a la administración de recursos
humanos. Así vemos, en los movimientos anteriores a la revolución mexicana, que se exigía un
sistema de salarios justos, una reducción de la jornada laboral (Cananea y Río Blanco), libertad
sindical, la eliminación de las tiendas de raya y en general un trato más humano.

Como respuesta a estas demanda, los congresistas de 1917 incluyeron dentro de la nueva
constitución el artículo 123, que posteriormente daría origen a su médula reglamentaria: La Ley
Federal del Trabajo. Estos ordenamientos legales y otros, contienen una serie de disposiciones cuyo
cumplimiento hace necesaria la utilización de modernas técnicas de administración y la eliminación
de improvisaciones.

Prestaciones y servicios.

Servicios son todas aquellas actividades, costeadas por la organización, que proporcionan una
ayuda o beneficio material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras con las
que la organización incrementa indirectamente el monto que por concepto de salario, percibe el
trabajador. En otras palabras, son aquellos elementos que, en forma adicional al salario nominal,
recibe un trabajador en dinero o en especie y que Van a representar un ingreso, o el ahorro de un
gasto. Las prestaciones contribuyen al incremento del salario nominal.

La distinción entre servicios y prestaciones no es clara; con frecuencia se usan estos términos como
sinónimos.
Características.

 Las prestaciones y los servicios son beneficios marginales; es decir, adicionales al salario
nominal.
 Constituyen una ventaja y un valor básico para el trabajador. También se muestran útiles al
patrón ya que le ayudan a conservar y a contratar mejores empleados, pero su principal y
más inmediato valor es para el empleado mismo.
 Son distintivamente suplementarios a los salarios nominales. Más toda----vía, no son
incentivos, ni gratificaciones otorgadas por aumento de producción ni por e3jecusión
inusitada o sobresaliente, sino son otorgadas a todos los trabajadores por el solo hecho de
pertenecer a la organización.
 Están apoyadas o financiadas, en parte o totalmente, por el patrón, por lo menos, este
lleva sobre sí la mayor parte de los gastos.
 Otorgan un tipo de ayuda que un trabajador, por su propia cuenta, no podría o le sería
difícil conseguir para sí.

Consideraciones.

Se considera que las prestaciones no proceden “… directa y naturalmente de la justicia estricta, ya

que esta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la justicia legal; ni de meros
actos de beneficencia”.

La mayoría de las prestaciones sociales más bien proceden de la iniciativa empresarial, como un
medio para dar mayor valor o capacidad adquisitiva del salario que se paga; para resolver algunos
problemas en beneficio del trabajador.

Las prestaciones, desde el punto de vista de la obligación moral y social encierran o deben
contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo a la capacidad económica de la empresa y con
base a las necesidades de los trabajadores de cada lugar, no así con el pago de salario justo que es
una obligación general impuesta a todos por igual.

El valor social de las prestaciones y el verdadero beneficio que reportan, dependen de los principios
que las fundamentan y estos, de manera general, se podrían resumir así:

 No solo respetar la dignidad del trabajador, sino aún reforzarla y destacarla.

 Como consecuencia de lo anterior, las prestaciones deben proporcionarse despojadas de
paternalismo.
 Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajo, aceptando que
éste redundará en su trabajo, en la organización y en la sociedad.
 Debe ser optativo para el trabajador tanto en teoría como en la práctica, aceptarlas o
rechazarlas (“a nadie puede bene3ficiarse contra su voluntad”), todo beneficio para serlo
verdaderamente, supone sea aceptado libremente por el que lo recibe.

Clasificación.

Generalmente esta clasificación es la más aceptada y usada.

 En dinero.
 En especie.
 En facilidades, actividades o servicios.

De la clasificación anterior y de su concepto, se desprende que estrictamente no deberían

considerarse como prestaciones, servicios o beneficios, aquellos que la Ley establece de manera
impositiva: reparto de utilidades, gratificaciones, aguinaldo, prima vacacional, etc. puesto que son
derechos y forman parte del salario.

Seguridad e Higiene.

La salud es un recurso con el que todo ser humano debe contar; en las empresas no hay
excepción.

La salud no debe entenderse simplemente como una ausencia de enfermedad, sino además como
un estado completo de bienestar físico, mental y social que permite el desarrollo cabal de la
personalidad. Es importante reconocer que la salud constituye u derecho de toda persona y de
ninguna manera una concesión. Tal es el espíritu del artículo 3° de la Declaración Universal de
Derechos Humanos: “Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su
persona”. Es entonces una obligación moral para los administradores preocuparse por la salud
integral de los miembros de la organización así como por la protección contra accidentes. Además
de esta obligación moral, existen mandamientos legales que deben cumplirse.

En adición a los aspectos morales, es necesario insistir en que una población enferma carece de
energía para el trabajo y, por ende ve mermados sus ingresos y su productividad, lo cual acarrea
estancamiento económico, sin que existan – por tanto – posibilidades de mejora su salud,
estableciéndose un círculo vicioso, nada fácil de superar.

Con esto queda claramente ilustrado el concepto de salud como un recurso que propicia el
desarrollo integral de un país. En términos generales, las estadísticas revelan que en los países
desarrollados económicamente existen menores tasas de mortalidad que en los subdesarrollados.

Concepto.

Higiene Industrial es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y

controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos y/ biológicos que provienen del trabajo y que
pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

Las reglamentaciones sobre Higiene y seguridad Industrial han sido encaminadas a preservar la
salud de los trabajadores y deben contener todas las medidas preventivas de control en locales,
centros de trabajo y medios industriales

Uno de los medios para prevenir los riegos laborales es la creación de las Comisiones Mixtas de
Higiene y Seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los peligros y las
condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos. La creación de estas
comisiones tiene su fundamento en el artículo 509 de la Ley federal del Trabajo .

Reglamentación.

La Ley Federal del Trabajo establece esta obligación a los patrones en el Capítulo I de la Ley
“Obligaciones de los patrones”.

En el artículo 132 de las Ley federal del Trabajo, se destacan tres fracciones:

Fracción XVI.- “Instalar, de acuerdo con los principios de Seguridad e Higiene, las fábricas,… para
prevenir riesgos de trabajo y perjuicios al trabajador. Adoptar medidas para evitar que los
contaminantes excedan los máximos permitidos en los reglamentos e instructivos que expidan las
autoridades competentes. Para estos efectos, deberán modificar, en su caso, las instalaciones en
los términos que señalen las propias autoridades.”
Fracción XVII.- “Cumplir con las disposiciones de Seguridad e Higiene que fijen las leyes para
prevenir accidentes y enfermedades.”

“Disponer de medicamentos y materiales de curación”.

Fracción XVIII.- “Fijar en lugares visibles y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las
disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene”.

Para el trabajador existe la obligación de conducirse con seguridad en el desempeño de su trabajo

y adoptar las medidas y/o equipo de seguridad que el puesto requiera; en caso contrario, el patrón
podrá rescindirle el contrato sin responsabilidad. (Artículo 47, fracciones VII y XII).

Antecedentes de la Capacitación.

El fenómeno de la Educación es tan antiguo como el hombre mismo.

El Proceso de Aprendizaje, eje de toda acción educativa, ha estado presente desde los primeros
intentos de los pueblos primitivos por transmitir conocimientos y habilidades específicas.

Se conoce la existencia de “aprendices” desde 2000 años A.C.

La estructura de los Gremios y Asociaciones (época Feudal) son el antecedente remoto de la actual
educación.

Con el surgimiento de la Era Industrial, aparecieron innumerables escuelas cuyas metas eran lograr
el mayor conocimiento de los métodos y procedimientos de trabajo en el menor tiempo posible.

Para el año de 1915 se publica, En los Estados Unidos de Norteamérica, un método de enseñanza
aplicado directamente al entrenamiento militar, conocido como el “Método de los Cuatro Pasos”:
1. Mostrar.
2. Decir.
3. Hacer.
4. Comprobar.

Las dos guerras mundiales sufridas en este siglo dieron origen al desarrollo de técnicas de
entrenamiento y capacitación cuyos métodos se han ajustado a otros campos de la acción humana,
especialmente al de la industria.

A partir de entonces se comenzó a entender que la labor educativa debe ser una acción
sistematizada y organizada en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia y desde
entonces recae en él la mayor parte de la educación. Sin embargo, en la actualidad nuevos
estudios acerca de los métodos de enseñanza han demostrado que más que un instructor debe ser
un Facilitador que propicie la participación activa de los educandos para llevar a cabo el proceso de
“Enseñanza-Aprendizaje”.

ENFOQUES Y CONCEPTOS.

Educación.- Adquisición intelectual, por parte de un individuo, de aspectos técnicos, científicos,

humanísticos y sociales que le rodean. Entre los bienes culturales está el manejo de utensilios y
herramientas, así como características personales consideradas valiosas en la sociedad.
Es importante aclarar el término “Cultura”. Tiene aquí un significado antropológico; es todo aquello
que el hombre ha creado o descubierto; comprende, por tanto, los conocimientos y la tecnología
así como el gusto artístico, el sentido humanístico, las costumbres y los hábitos. Puede decirse
entonces que educarse es hacerse más humano. Es válido también hablar de una cultura mexicana,
en cuanto que existen costumbres, actitudes y valores propios que no son comunes a otros países.
La Educación es un término genérico que indica, como se apuntó, la adquisición de los bienes
culturales. En las organizaciones, con frecuencia se trata únicamente de proporcionar
conocimientos o habilidades específicas; se emplean entonces otros términos.

Entrenamiento.- Nombre genérico. Significa prepararse para un esfuerzo físico o mental, para
poder desempeñar una labor; como se ve el entrenamiento forma parte de la educación. En léxico
se encuentran otros términos con acepciones más específicas.

Adiestramiento.- Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante

una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz.

Capacitación.- Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y

administrativo.

Desarrollo.- Comprende íntegramente al ser humano en toda la formación de la personalidad

(carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia a los
problemas humanos, capacidad para dirigir, etc.,) Dicho proceso puede entenderse como la
maduración integral del ser humano.

LA CAPACITACIÓN COMO SUBSISTEMA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.

Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la
producción de artículos o a proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio
orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al
satisfacer necesidades de la comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El

dominio directo o indirecto de estas actividades es lo que se conoce como ADMINISTRACION.

La Administración es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o

indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa.

El Proceso de Capacitación.

Antes de elegir programas específicos de capacitación y desarrollo se deben considerar tres tipos de
necesidades. Las necesidades de la organización incluyen elementos como los objetivos de la
empresa, la disponibilidad de individuos y los índices de rotación. Las necesidades relativas a las
operaciones y el trabajo en sí mismo pueden determinarse con base en las descripciones de
puestos y los estándares de desempeño. Los datos sobre las necesidades individuales de
capacitación pueden extraerse de las evaluaciones de desempeño, entrevistas con los empleados,
pruebas, estudios y planes de desarrollo individuales. Sin embargo es muy importante atender,
primero, en la capacitación en el puesto actual, después en el siguiente puesto en el organigrama
y, finalmente, en las necesidades futuras de la organización.
 PUESTO ACTUAL SIGUIENTE PUESTO FUTURO

DESEMPE- DESEMPEÑO APTITUDES APTITUDES

ÑO REAL REQUERIDO ACTUALES REQUERIDAS

NUEVAS APTITUDES REQUERIDAS POR CAMBIOS EN TECNOLOGIAS Y ME

DIFERENCIA: IDENTIFICACIÓN DIFERENCIA: IDENTIFICACIÓN

DE NECESIDADES POR DE NECESIDADES MEDIANTE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

NUEVAS APTITUDES REQUERIDAS POR CAMBIOS EN TECNOLOGIAS Y METO

NECESIDADES
INDIVIDUALES DE
CAPACITACIÓN.

PLAN DE
CAPACITACIÓN
DE LA EMPRESA.

NECESIDADES
CAPACITACIÓN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INDIVIDUALES DE
EN EL PUESTO DE
NCAPACAITACIÓN
TRABAJO.

EVALUACION

PUESTO ACTUAL.

La capacitación y el desarrollo de los recursos humanos deben basarse en un análisis de

necesidades derivado de la comparación entre el desempeño y conducta reales con el desempeño y
conductas requeridos o esperados (ver Fig. 2). Un gerente de distrito ha decidido que la venta de
1,000 unidades es una expectativa razonable, pero las ventas reales son solo de 800 unidades, 200
menos que las previstas en el objetivo. El análisis de la desviación respecto a la norma podría
indicar que ese gerente carece de los conocimientos y habilidades necesarios para la realización de
pronósticos y que la eficacia del trabajo en equipo se ve obstaculizada por la existencia de
conflictos entre gerentes y subordinados. Con base en este análisis se identifican las necesidades
de capacitación y los métodos a seguir para la superación de tales deficiencias
 DESEMPEÑO DIFERENCIA ANALISIS NECESIDADES Y METODO DE CAPACITACION

VENTAS REQUERIDAS: PRONOSTICO CURSO DE ELABORACION DE PRONOSTICOS

1,000 UNIDADES DEFICIENTE

DIFERENCIA = 200 UNIDADES DEBIDA Ha:

CURSO DE SOLUCION DE CONFLICTOS

CONFLICTOS ENTRE
VENTAS REALES: EMPLEADOS DESARROLLO
800 UNIDADES ORGANIZACIONAL

SIGUIENTE PUESTO.

Como se muestra en la Fig. 1, para identificar las necesidades de capacitación para el siguiente
puesto se aplica un proceso similar. Específicamente, la aptitud actual se compara contra la
demandada por el puesto siguiente. Por ejemplo, podría ocurrir que se considerara la posibilidad de
nombrar como gerente de proyectos a un individuo que hasta entonces ha trabajado
primordialmente en producción. El nuevo puesto requiere de capacitación en áreas funcionales
como ingeniería, mercadotecnia e incluso finanzas. Esta preparación sistemática para una nueva
asignación es ciertamente un método más profesional que el simple lanzamiento de una persona a
una nueva situación de trabajo sin la menor capacitación.

NECESIDADES FUTURAS.

Las organizaciones progresistas dan un paso más en su enfoque de capacitación y desarrollo; se

preparan para el futuro lejano. Esto les implica pronosticar qué nuevas aptitudes serán
demandadas por los cambios que ocurran en métodos y tecnología. Por ejemplo, es probable que
en el futuro se vuelva a padecer de escasez de energía, lo que requiere los recursos humanos sean
capacitados no sólo en los aspectos técnicos de la conservación de energía, sino también en la
planeación a largo plazo relativa a la energía y en la solución creativa de problemas. Estas nuevas
demandas (producto del ambiente externo) tienen que integrarse a planes de capacitación de las
empresas, atentos lo mismo al presente que al futuro. Estos planes dependen no sólo de las
necesidades de capacitación, sino también de los diversos enfoques de desarrollo administrativo de
que se disponga.

Proceso de Capacitación.

Es aceptado que el recurso humano es fundamental para el éxito de cualquier organización; sin
embargo, por las diferencias entre las personas que la integran así como por el cambio
característico de toda empresa en desarrollo, es imprescindible le adecuarlas características
 habilidades del ser humano con los requisitos de las tareas que éste desempeña; surge así, la
necesidad de capacitar al elemento humano.

Este aspecto da paso a aceptar las necesidades de capacitación y la importancia de determinarlas

efectivamente; estas necesidades representan una carencia de algo que aparece en función de una
norma, de un patrón o de un deber ser. El análisis de las causas que provocan estas desviaciones
es medular para la elaboración de programas de capacitación y desarrollo.

El método se le conoce como “Proceso de Capacitación y desarrollo”. El fundamento de este

proceso se encuentra en la lógica seguida en el Proceso Administrativo.

PROBLEMA ELABORACION
OPORTUNIDAD DIAGNÓSTICO OBJETIVOS EJECUCIÓN
DE CURSO

EVALUACIÓN
SI

NO
SEGUIMIENTO

Básicamente las necesidades de capacitación se definen averiguando lo que sucede y

confrontándolo con lo que debiera suceder ahora o en el futuro. Si hay diferencia, ésta nos da la
clave para planear el tipo y la intensidad de la capacitación.

La herramienta clave para encontrar esa clave es el estándar o punto óptimo de realización del
trabajo. El estándar es una aseveración, de preferencia puesta por escrito, que describe las
condiciones que existirán cuando el trabajo sea hecho adecuadamente (Descripción de Puestos).

Al no contar con Descripciones de Puestos, la verdad es que existen “dos puntos óptimos” de cómo
realizar el trabajo eficiente y efectivamente: uno flota en la cabeza del jefe y el otro en la cabeza
del empleado; es sorprendente cuan a menudo son completamente distintos.

Herramientas de Diagnóstico.

En cuanto a las necesidades inherentes a la persona y su actuación, la mejor herramienta es la

“Evaluación del Desempeño”.

Con relación a las necesidades de la Empresa:

1. Análisis.- Estudio de una actividad (proceso, operación, etc.)

a. Listado en secuencia lógica de los pasos necesarios para producir o dar un servicio.
b. Crítica al diagrama de flujo buscando eliminar, modificar sustituir, etc. pasos en el
mismo.
 2. Análisis de Equipo.- Una nueva pieza de equipo o la modificación del mismo pueden
generar una necesidad de capacitación.
a. Cambio en el procedimiento.
b. Nuevas habilidades y/o conocimientos.
3. Análisis de Problemas:
a. Definir perfectamente los síntomas (qué, quién dónde, cuándo, cómo?)
b. Determinar la (s) causa (s) principales y primarias.
4. Análisis de la Organización.- Los defectos de la organización afectan el desempeño de los
empleados y de los grupos de trabajo. Cuan do no se llega a los objetivos, hay falta de
planeación, disciplina débil, ausencia o mala delegación, autoridad confusa, recompensas
arbitrarias, vaguedad de objetivos, ausencia de descripciones de puestos y metas
particulares; entonces hay también baja moral y mala organización. La presencia de estos
defectos puede producir algunos de los patrones de conducta individual o de grupos que
requieran algún tipo de capacitación.
5. Clientes.- Normalmente las quejas, las devoluciones y/o los reclamos de un mal servicio por
falta de capacitación en una o varias áreas relacionadas con la atención al cliente.
6. Proveedores.- De la misma forma, cuando nuestros proveedores no se sienten bien
tratados por la atención recibida, la puntualidad de sus pagos, etc. vale la pena averiguar si
la ausencia de capacitación es una causa importante.

Selección y clasificación de las necesidades.

Esencialmente la clasificación se deriva de la fuente que da origen a la desviación y/o a la

deficiencia:

 Formativa.- Es la que se dirige al individuo para lograr su máximo desempeño en el puesto

de trabajo.
 Actualización.- Es la que se origina por los cambios en leyes, procedimientos, tendencias,
etc. que afectan directamente las actividades del puesto.
 Corporativa.- Es la estrategia que las empresas empelan para hacer llegar “hasta el último
rincón” de la compañía los principios que respaldan la Misión, la Visión y los Valores
empresariales.

Planes y Estrategias.

Con el diagnóstico de Necesidades empezamos a determinar el contenido en el momento en que

encontramos la diferencia entre los que los empleados son capaces de hacer antes de la
capacitación y lo que queremos que sean capaces de hacer después. Esto se conoce como:
“Diferencial de desempeño de trabajo” y debe ser el inicio de las decisiones sobre el contenido de
un programa de capacitación.

Si somos conscientes de que el diferencial de desempeño del trabajo es el punto de partida para
definir el contenido del curso, pero no es el contenido en sí mismo, algunas de las conductas
quedarán fuera del contenido mientras que otras deberán reforzarse específicamente.

Este diferencial de desempeño de trabajo tiene dos vertientes:

1) Los que los empleados DEBEN HACER es realizar algún trabajo o tarea. Deben ser
secretarias, oficinistas, vendedores, etc. hay que tener una idea bien clara y objetiva de lo
que queremos obtener con la capacitación. Los elementos de trabajo o la tarea se
determinan por medio del análisis de la descripción de puestos, la evaluación del
desempeño y/o de los procedimientos (diagramas de flujo) de las diferentes actividades
empresariales.
 2) Lo que los empleados HACEN.- Es recomendable examinar tres facetas del comportamiento
en el trabajo:
a. Lo que el empleado recibe: lo que oye, ve y toca.
b. Lo que el empleado da. Movimientos corporales, palabras habladas y otras
acciones.
c. Lo que sucede entre lo que recibe y lo que da: el proceso de la información que se
le pide.
Parte importante de la descripción de cualquier tarea o trabajo es el punto óptimo de realización.
No es suficiente mencionar que la secretaria debe saber redactar una carta en un procesador de
textos.; también debemos establecer el grado de rapidez y exactitud.

Una vez identificadas las conductas ideales del trabajo, el siguiente paso consiste en restar aquellos
que los empleados ya tienen. Debemos saber hasta qué grado predominan estos comportamientos,
para saber hasta dónde debe llegar la capacitación.

Evaluación.

Evaluar en el campó de la capacitación significa: “aquello que determina la efectividad de un

programa de capacitación”, pero esto no significa nada si no clarificamos la cuestión de en qué
términos un programa debe ser efectivo. Sabemos que la evaluación es necesaria para mejorar
programas y para eliminar los que sean poco y/o nada efectivos. El problema es cómo empezar.

Si dividimos la evaluación en pasos lógicos, dejará de ser una complicada generalidad y nos
mostrará los objetivos que debemos alcanzar; estos pasos son:

1. Reacción.- ¿Cuánto gustó el programa a los participantes?

2. Aprendizaje.- ¿Cuáles principios, hechos y técnicas aprendieron los participantes?
3. Actitudes.- ¿Qué cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa?
4. Resultados.- ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a
costos reducidos, mejora de calidad y cantidad, etc.?

Si tenemos así de claro el sentido de la evaluación, iniciamos bien nuestro proceso. Sin embargo,
es indispensable admitir las limitaciones inherentes sobre todo en la interpretación y las
conclusiones que se derivan de los análisis. A medida que se acumule experiencia y refinamiento
para diseñar métodos y procedimientos de evaluación, empezaremos a obtener resultados más
significativos que nos servirán de base para la capacitación futura.

Reacción.- puede definirse como el grado en que los participantes a un curso disfrutaron del
programa. Por lo que se refiere a la reacción, evaluar es lo mismo que medir sentimientos de los
participantes. En esta fase la evaluación no mide ningún aprendizaje.

Guía:

 Determine lo que quiere evaluar.

 Use una hoja escrita cuyos puntos se refieran a los que se quiere evaluar.
 Diseñe la forma de manera que las reacciones puedan ser tabuladas y cuantificadas.
 Haga que los cuestionarios sean contestados en forma anónima.
 Permita un espacio para observaciones adicionales.

Aprendizaje.- Es importante reconocer que la reacción favorable a un curso no implica que haya
habido aprendizaje.
En este punto tomaremos como definición de aprendizaje: “los principios, hechos y técnicas
comprendidos y absorbidos por las personas”; es decir, hasta aquí el aprendizaje no incluye el uso
que hará el sujeto, en su trabajo, de estos principios, hechos y técnicas.

Guía:

Con el fin de establecer un procedimiento que mida la cantidad de aprendizaje que un curso
provee, debemos utilizar varias guías:

 El aprendizaje de cada participante debe ser medido de manera que se puedan determinar
cuantitativamente los resultados.
 La evaluación debe hacerse antes (pre) y después (post) del curso de capacitación para
poder saber cuál es el resultado del programa.
 Debe medirse el aprendizaje tan objetivamente como sea posible.
 Siempre que se pueda será conveniente tener un grupo de control que no haya recibido la
capacitación, para compararlo con el grupo experimental entrenado.
 Siempre que sea posible habrá que organizar estadísticamente los resultados de la
evaluación para poder probar el aprendizaje en cuanto a su correlación y nivel de
confiabilidad.

Estas guías indican que la evaluación del aprendizaje es mucho más difícil que la reacción evaluada
en el primer paso. Es indispensable un buen manejo de la estadística.

ACTITUD.- Partimos del principio de que las actitudes para las relaciones humanas pueden ser
mejoradas.

Requisitos:

 Querer mejorar.
 Reconocer sus debilidades.
 Trabajar en un ambiente favorable.
 Tener la ayuda de una persona experta que comparta su interés.
 Contar con la oportunidad para experimentar nuevas ideas.

Con lo anteriormente escrito podemos ver claramente los problemas que existen en la transición
entre el aprendizaje y b los cambios de conducta en el trabajo.

La evaluación de los programas de capacitación en lo que respecta a la actitud en el trabajo es

mucho más difícil que la evaluación de la reacción y el aprendizaje. Es necesario enfocar este
problema desde un punto de vista más científico, considerando varios factores. Se llevan muchos
años haciendo intentos por mejorar en este sentido.

Guías:

 Debe hacerse un a estimación sistemática de la realización del trabajo antes y después de

la capacitación.
 La estimación del desempeño de trabajo debe hacerla uno o varios de los siguientes
grupos:
o La persona que recibe la capacitación.
o Su superior o superiores.
o Sus subordinados.
o Sus compañeros de trabajo
o Clientes y proveedores (internos y externos, en su caso).
  Debe hacerse un análisis estadístico para poder comparar los desempeños de trabajo antes
y después del curso.
 La estimación del desempeño del trabajo después del entrenamiento debe hacerse – por lo
menos – después de tres meses, para que los capacitados hayan tenido la oportunidad de
poner en práctica lo aprendido. La validez vendrá con las subsecuentes evaluaciones
(Seguimiento).

Resultados.- Los objetivos de un programa de capacitación se pueden expresar en términos de

resultados como: reducción de cambios de personal, reducción de costos, incremento en la
eficiencia, reducción de quejas, aumento de calidad y cantidad de producción, o mejoramiento del
clima organizacional.

En este aspecto, el principal problema es la validez y la confiabilidad de este tipo evaluación: las
dificultades para su evaluación objetiva son evidentes en el problema técnicamente llamado
“Separación de Variables”, o sea, ¿Qué tanto mejoramiento se debe al agente capacitador y qué
tanto se debe a otros factores?