Traducido por:

Ángel Águeda, PMP, PRINCE2

María Jesús Jiménez
Copyright © 2010 Josh Nankivel

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reproducida o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, mecánico o
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proporcionada en esta publicación, el autor no asume ninguna responsabilidad
por errores, omisiones o interpretación contraria de la materia en el mismo.

El editor quiere insistir en que la información aquí contenida puede no estar de

acuerdo con las diferentes prácticas dentro de organizaciones específicas. El
material representa una práctica y proceso preferido del autor basado en su
experiencia profesional en diferentes organizaciones e industrias.

El autor no asume ninguna responsabilidad u obligación alguna por parte de

cualquier cliente o lector de estos materiales. Cualquier molestia a personas u
organizaciones específicas no son intencionadas.

pmStudent
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Sioux Falls, SD 57104
(605) 610-8055
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Para Tamara, Mazaryk, Draven y Ryker
Contenido

Introducción ....................................................... 8
¿Por qué formar en la Estructura de Desglose del Trabajo? ................ 8
¿Por qué éste no es cómo otros libros? ............................................... 9
Acerca de Josh Nankivel, BSc PM, PMP............................................ 12
Acerca de Ángel Águeda, PMP, PRINCE2, Scrum Manager ............... 14

Capítulo 1 - ¿Qué es una EDT? ¿Qué no lo es? 17

La EDT es un esquema .................................................................... 18
La EDT se compone de un gráfico y un diccionario .......................... 18
La EDT define tu proyecto ................................................................ 20
La EDT ayuda a todos a entender .................................................... 22
La EDT no es una lista de tareas...................................................... 23
La EDT no es un organigrama .......................................................... 24
La EDT no tiene fases ...................................................................... 25
Capítulo 2 – ¿Por qué necesito una EDT de todos
modos? ............................................................. 28
La EDT es la base de toda la actividad futura................................... 29
Utiliza una EDT para una buena estimación .................................... 29
Utiliza una EDT para ayudar a asignar las responsabilidades .......... 30
Utilizar una EDT facilita la medición ................................................ 32
Utiliza una EDT como referencia en proyectos futuros ..................... 33
Utiliza una EDT para el control de cambios...................................... 33
Una consideración ........................................................................... 34

Capítulo 3 - ¿Qué necesito antes de empezar? .. 37

Algún tipo de acta de constitución del proyecto ................................ 37
Requisitos a alto nivel ...................................................................... 38
Información de proyectos anteriores, si está disponible .................... 39
¿Quiénes participan? ....................................................................... 39

Capítulo 4 - ¿Cómo estructuro mi EDT? ........... 43

Entregables vs. Actividades .............................................................. 43
Entregables o Actividades, no Tareas ............................................... 44
Externo vs. Interno .......................................................................... 46
 La regla del 100% ............................................................................ 47
Sin alcance redundante ................................................................... 48
Utiliza una convención de nomenclatura coherente.......................... 49
¿Cuánto detalle? .............................................................................. 50
No está permitido un solo hijo .......................................................... 51
No todos los componentes de la EDT son lo mismo .......................... 51

Capítulo 5 - ¿Qué herramientas puedo utilizar

para mi EDT? ................................................... 59
Método Post-It.................................................................................. 60
Mapas mentales ............................................................................... 62
Visio ................................................................................................ 64
Word ................................................................................................ 66
Excel ................................................................................................ 67

Capítulo 6 – En realidad, ¿cómo se crea una

EDT? ................................................................ 69
1) Revisar lo que ya sabes ................................................................ 70
2) Tormenta de ideas y evaluar ........................................................ 71
3) Iterar............................................................................................ 73
4) Revisar ......................................................................................... 74
5) Revisión final del equipo .............................................................. 75
6) Crear el diccionario de la EDT ...................................................... 75
7) Control de la configuración .......................................................... 76
Lista de comprobación de la EDT ..................................................... 77

Capítulo 7 - ¿Cómo utilizo mi EDT? .................. 80

Requisitos ........................................................................................ 81
Tu base de estimaciones .................................................................. 82
Tu cronograma ................................................................................ 84
Monitorización y control de tu proyecto ............................................ 85
Informes de situación....................................................................... 86

Capítulo 8 – Ejemplo de proyecto ...................... 90

Múltiples iteraciones ........................................................................ 91
Cronología ....................................................................................... 92
Niveles de la EDT ............................................................................. 92
Reducción de la duración del ciclo diario del SGI – Planificación
Inicial .............................................................................................. 94
Más adelante, en el Proyecto ............................................................ 97
Reducción de la duración del ciclo diario del SGI – Imagen Pos-hito . 98
¡Cuando el gráfico de la EDT se hace demasiado grande! ............... 101
 Usar el tamaño Ledger (o mayor) .................................................... 101
Segmenta tu EDT ........................................................................... 102

Capítulo 9 – Errores habituales ...................... 106

Utilizar la EDT como una lista de tareas ........................................ 107
Organizar la EDT según una estructura organizativa ..................... 108
Organizar la EDT según las fases del proyecto ............................... 109
Ausencia de trazabilidad en la EDT ................................................ 111
Ninguna influencia del control de cambios ..................................... 113
Sin actividades de soporte .............................................................. 114
Dar por sentada la EDT ................................................................. 116

Recursos adicionales ...................................... 117

Tabla de figuras
Figura A – Ilustración gráfica de la estructura de una EDT ................................ 18
Figura B – Gráfico y diccionario de la EDT ........................................................ 20
Figura C – Modo EQUIVOCADO – ¡No organizar por fases!................................. 26
Figura D - ¿Qué es una EDT? ¿Qué no lo es? ................................................... 27
Figura E – Ilustración de una Matriz de Asignación de Responsabilidades ......... 32
Figura F – ¡Incluso los proyectos de servicios tienen entregables!....................... 35
Figura G - ¿Por qué necesito una EDT de todos modos? .................................... 36
Figura H - ¿Qué necesito antes de empezar? ..................................................... 42
Figura I – ¡Utiliza nombres para los componentes de la EDT! ............................. 45
Figura J - ¡La EDT sin tareas! ........................................................................... 45
Figura K – Entregables internos (verde) y externos (rojo) .................................... 46
Figura L – Ilustración de la regla del 100% ........................................................ 47
Figura M – Sólo múltiples hijos; 2.1 es redundante ........................................... 51
Figura N – Paquetes de trabajo definidos en distintos niveles............................. 52
Figura O – Ilustración de un componente de soporte (verde) .............................. 54
Figura P – Ilustración de componentes de análisis (verde) .................................. 55
Figura Q – Ilustración de componentes de la Gestión del proyecto ..................... 57
Figura R - ¿Cómo estructuro mi EDT?............................................................... 58
Figura S – Método Post-it .................................................................................. 61
Figura T – Mapas mentales ............................................................................... 64
Figura U - Microsoft Visio ................................................................................. 65
Figura V - Microsoft Word ................................................................................. 66
Figura W - Microsoft Excel ................................................................................ 67
Figura X - ¿Qué herramientas puedo utilizar para mi EDT? .............................. 68
Figura Y – En realidad, ¿cómo se crea una EDT? ............................................... 79
Figura Z – Diagrama de casos de uso ................................................................ 82
Figura AA – La EDT y la Base de Estimación (BDE) ........................................... 83
Figura BB – La EDT y el cronograma ................................................................. 85
Figura CC – Informe de situación del proyecto organizado por la EDT................ 88
Figura DD - ¿Cómo utilizo mi EDT? .................................................................. 89
Figura EE – Gráfico de la EDT. Fase inicial de planificación .............................. 94
Figura FF- Diccionario de la EDT. Fase inicial de planificación .......................... 95
Figura GG – Gráfico de la EDT. Imagen Pos-hito ............................................... 98
Figura HH- Diccionario de la EDT. Imagen Pos-hito .......................................... 99
Figura II – Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad
izquierda) ........................................................................................................ 103
Figura JJ – Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad
derecha) .......................................................................................................... 104
Figura KK – Gráfico de la EDT segmentado para Proyectos Complejos ............. 105
 Tu entrenador de la EDT

Introducción

G Racias por tú interés en una de las herramientas de gestión de

proyectos más importante, la Estructura de Desglose del Trabajo.

¿Por qué formar en la Estructura de Desglose del

Trabajo?

En mi carrera he visto a muchos directores de proyecto y

organizaciones trastabillar en proyectos en los que se podía haber
evitado con un uso adecuado de la herramienta EDT. He creado “El
entrenador de la EDT” para ayudar a combatir este problema. Además
de este documento, hay vídeos formativos y grabaciones de audio
disponibles, en inglés, en el paquete de formación digital que puedes
encontrar en [Link] Los que hayan comprado este
libro tienen un descuento en este curso a través del código de descuento
que aparece en la última página de este documento.

He escrito este libro para el aspirante o el nuevo director de

proyecto, el director de proyecto accidental, que puede no tener
referencias sobre cómo abordar la dirección de proyectos como una
disciplina formal, y para el director de proyecto experimentado que está
buscando cómo mejorar su habilidad para dirigir proyectos con éxito.

VIII
 Tu entrenador de la EDT

¿Por qué éste no es cómo otros libros?

Otros libros de gestión de proyectos de tipo “cómo…” se leen como

libros de texto. Mi estilo de escritura incluye una conversación directa
contigo, el lector. Me imagino que tú y yo estamos trabajando para la
misma organización y que estamos sentados juntos en una de nuestras
mesas hablando sobre el tema. Puede ser útil para ti imaginar este
mismo escenario al leer el libro. Te recomiendo empezar por el principio
y leer los capítulos en orden. No te saltes capítulos porque las lecciones
se basan unas en otras.

Puesto que has comprado este libro te voy a considerar mi alumno

por el momento. Como tal, te debes sentir libre para contactar conmigo
en josh@[Link] con tus preguntas y opiniones1. Pueden ser
sobre este tema o sobre gestión de proyectos en general. Te invito
también a que veas mis boletines gratuitos disponibles en
[Link] Hay varios para elegir y es posible que alguno
de ellos se ajuste a tu situación.

Me doy cuenta de que las personas aprenden y asimilan la nueva

información de diferentes maneras. Me he toma el trabajo de organizar
este libro para que tus notas adicionales no sean necesarias. Al final del
capítulo 6 hay una lista de comprobación que puedes imprimir y utilizar
al aplicar los conceptos que abordaremos.

También he tratado de hacer fácil utilizar como referencia este

eBook cuándo lo necesites. Habrás notado que muchos ficheros pdf
tienen un desfase entre los números en el pie de página y la página real

1 Si prefieres hacerlo en español, puedes contactar con Ángel Águeda en [Link]@[Link]

IX
 Tu entrenador de la EDT

del archivo. Si quieres ir a la página 112 y lo indicas así en la barra de

navegación terminas en la página 111 o en la 115. En este eBook irás a
la página correcta escribiendo el número de página.

Además, puedes utilizar la barra de herramientas de marcadores

para navegar a través de los capítulos. He estructurado este documento
para que todos los capítulos y subtítulos aparezcan como favoritos para
que sea lo más fácil posible navegar.

Mira la imagen en la página siguiente como un ejemplo de lo que

quiero decir. Es una captura de pantalla con el programa Adobe Reader.
He rodeado en verde los diversos modos en los que puedes navegar por
el documento. A mí me gusta especialmente navegar a través del panel
de marcadores. Puedes abrirlo haciendo clic en el icono de la izquierda
que parece una cinta marcador de cinta sobre la página. También
puedes utilizar el menú superior haciendo clic en Vista >> Panel de
navegación >> Favoritos.

X
 Tu entrenador de la EDT

La siguiente sección trata un poquito sobre mí. Utilízala como un

modo de imaginar que tú y yo estamos sentados en una mesa
manteniendo una discusión. Es importante para ti estar al tanto de mis
antecedentes para que podamos tener una buena conversación a lo
largo de este libro. Te ayudará a recordar las lecciones que he aprendido
y los conceptos que debatiremos.

XI
 Tu entrenador de la EDT

Acerca de Josh Nankivel, BSc PM , PMP 2

He estado gestionando proyectos de TI y no TI en informática,

servicios financieros, telecomunicaciones y aeronáutica durante más de
una década. También he participado en proyectos como miembro del
equipo a veces con competencias técnicas (como desarrollador de base
de datos) y otras no, y también como patrocinador del proyecto. He
trabajado en proyectos gestionados en cascada3, con Scrum y con varias
mezclas incluyendo algunos elementos de gestión de proyectos con
cadena crítica4.

Un tema importante en mi carrera son los proyectos de mejora de

procesos. Mi pasión por los procesos me ha llevado a liderar muchas
iniciativas de organización y automatización de procesos. Inicié una
parte considerable de éstos como patrocinador o simplemente como
“ciudadano preocupado” queriendo hacer que las cosas funcionasen
mejor. Esa pasión también me hace evaluar constantemente mis propios
procesos de gestión de proyectos y mejorarlos de manera continua.

Me encanta enseñar y, antes de dirigir proyectos, he sido formador

profesional durante varios años. Mientras trabajaba para Gateway
Computers obtuve varios premios y certificaciones técnicas de formación
interna antes de cambiar de carrera hacia la gestión y gestión de

2Bachelor of Science Puedes saber más sobre este nivel de estudios en

[Link]

3También conocido como modelo clásico o tradicional.

[Link]

4 Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en
inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones.
[Link]

XII
 Tu entrenador de la EDT

proyectos. Mi formación académica incluye un licenciatura en Gestión

de proyectos y la certificación como PMP®5.

Me encanta escribir y hablar sobre gestión de proyectos. Mi blog

[Link] tiene el objetivo de ayudar a los aspirantes y nuevos
directores de proyecto a aprender sobre gestión de proyectos y alcanzar
sus metas profesionales. Puedes encontrar mis publicaciones y
entrevistas en docenas de sitios y publicaciones impresas. Soy un ávido
voluntario en varias organizaciones de gestión de proyectos incluyendo
el Consejo de nuevos medios del PMI, exvicepresidente de proyectos
especiales de los estudiantes del grupo de interés específico de gestión
de proyectos del PMI. Hablo de vez en cuando, tanto
en grandes conferencias como en eventos locales
sobre diversos temas de gestión de proyectos.

Vivo en Sioux Falls, Dakota del Sur, en los

Estados Unidos de América con mi esposa y
nuestros tres hijos. ¡Ah, y también soy un geek6 de la
ciencia y la tecnología!

¡Adelante!

Josh Nankivel, PMP

Formador en buenas prácticas de dirección de proyectos
JoshNankivel@[Link]

5Project Management Professional es una certificación ofrecida por el Project Management Institute (PMI)
[Link]

6 Persona fascinada por la tecnología [Link]

XIII
 Tu entrenador de la EDT

Acerca de Ángel Águeda, PMP, PRINCE2, Scrum Manager

Desde antes de finalizar mis estudios universitarios en informática

estoy haciendo proyectos de TI. Al principio, allá por 1989, pensaba que
el camino del éxito en los proyectos se encontraba en la programación
estructurada y por ello hice mi proyecto fin de carrera en métodos con
nombres que suenan ahora algo lejanos como Jackson y Warnier. Fue
un muy buen punto de partida que posteriormente me ha servido para
mantener el interés por todo lo que sonase a ingeniería de software y
formas de hacer mejor los proyectos.

Tuve además la suerte de trabajar casi 12 años en una empresa

donde esto se lo tomaban muy en serio, Informática El Corte Inglés. Allí
profundicé en el uso de la programación estructurada haciendo y
revisando programas COBOL. Luego trabaje siguiendo MÉTRICA 2, vi
cómo se elaboraba MÉTRICA 37, hice mis pinitos con SPICE8 y dediqué
un año de mi vida a ISO 90019. Posteriormente llegaron los viajes, la
vida fuera de España y los proyectos internacionales en Argentina,
Suiza, Italia, Francia,… donde pude ver que los proyectos tienen las
mismas dificultades en todos los sitios e idiomas, y que las personas, y
su compromiso con sus compañeros, la calidad y el proyecto, son
siempre la clave del éxito.

Pero ha sido mi etapa en Microsoft la que más me ha marcado

como Director de proyectos. Ha sido en esos años cuándo he obtenido

7MÉTRICA es una metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de información.

[Link]

8 Modelo para la mejora y evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas de

información y productos de software. [Link]

9 Es un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión. [Link]

XIV
 Tu entrenador de la EDT

mi certificación como PMP®, he conocido otros enfoques de gestión de

proyectos con Microsoft Dynamics Sure Step10 y Microsoft Solution
Framework (MSF)11 y dónde más intensamente he vivido, sufrido y
disfrutado, la realización de proyectos en grandes organizaciones.

Pero ya antes de incorporarme a Microsoft había decidido que mi

carrera profesional iba a transcurrir por los senderos de la dirección de
proyectos. En 2006 empecé a escribir el blog Legnita Press ahora
trasladado a EvergreenPM. El blog me motivó a leer, estudiar y conocer
a muchas personas que con el tiempo se han desvirtualizado y
convertido en queridos compañeros en este camino que cómo free
agent12 ahora transito. Entre ellos Juan Palacio, Mario López de Ávila,
Miguel Santiago, Alfonso Bucero, Luis Carrasco, Albert Cubeles, Kay
Ways, Pablo Lledó, José Esterkin, Pablo Zarbo… y, por supuesto, Josh
Nankivel a quien estoy especialmente agradecido por el gran trabajo que
está realizando para divulgar y apasionar en la disciplina de Dirección
de proyectos, y por haberme permitido traducir uno de los pocos libros
que sobre Estructura de Desglose de Trabajo se han escrito.

No quiero finalizar esta presentación sin agradecer a María Jesús

Jiménez y a Ricardo Martínez su contribución imprescindible a esta
traducción. Sin ellos, ni hubiera sido posible ni el resultado final hubiera
sido el mismo. ¡Gracias!

10Metodología de gestión de proyectos para implementaciones de la familia de soluciones Microsoft

Dynamics [Link]

11Microsoft Solutions Framework (MSF) es un conjunto de principios, modelos, disciplinas, conceptos y

guías para la entrega de soluciones de tecnología de la información de Microsoft.
[Link]

12 Término acuñado por Daniel H. Pink en su libro Free Agent Nation [Link]
Nation-Working-Yourself/dp/0446678791 en referencia a profesionales independientes Free (libres) para
elegir sus trabajo, Agent (agentes) de su propio desarrollo profesional.

XV
 Tu entrenador de la EDT

Tampoco quiero olvidarme de los que más quiero y soportan mis

largas jornadas de trabajo y mis viajes. Mi mujer Magüi y mis hijos Itziar
y Luis. ¡Gracias por vuestro cariño y apoyo!

Desde Madrid, España, espero que disfrutéis y

aprendáis con este libro, casi seguro, el más
entretenido y didáctico que sobre este tema se ha
escrito.

Ángel Águeda Barrero, PMP®, PRINCE2®, Scrum Manager

Senior Project Manager Instructor
[Link]@[Link]

XVI
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

1
Capítulo 1 - ¿Qué es una EDT? ¿Qué
no lo es?

¿R ecuerdas algún momento en el que tuvieras que hacer algo

tan grande y complejo que no supieras por dónde empezar?

Muchos proyectos son exactamente así cuando empiezan. Sólo

tienes una idea vaga de lo que se supone ahora que tienes que producir
y de lo que te supondrá hacerlo. La Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) es esencialmente un tipo especial de esquema, uno que se utiliza
para planificar y ejecutar tu proyecto.

¿Has empezado a trabajar en algo y después has tenido que

cambiar tus planes repetidamente por todas las cosas que habías
olvidado que tenías que hacer?

Los cambios de alcance ocurrirán en tus proyectos y olvidarás

planificar y realizar las actividades muy tarde. Una EDT ayuda a
minimizar estos problemas y hace más fácil gestionarlos cuando
ocurren.

17
 Tu entrenador de la EDT

Nivel 1 Proyecto

1 2 3
Nivel 2 entregable entregable entregable

1.1 1.2 2.1 2.2

Nivel 3 entregable entregable entregable entregable

1.1.1 1.1.2
Nivel 4 entregable entregable

Figura A – Ilustración gráfica de la estructura de una EDT

La EDT es un esquema

Es importante destacar que la EDT es un esquema del trabajo que

sólo pretende especificar el QUÉ y no el CÓMO. Al igual que en
cualquier esquema estándar hay un nivel 1, nivel 2, nivel 3, etc. Cada
nivel descompone el nivel superior con más detalle.

La EDT debe centrarse en los resultados (productos o servicios) y

no en las tareas (cómo los producirás / proporcionarás) ni en los
recursos (personas y otros recursos que hacen el trabajo). No te
equivoques con tu EDT tratando de especificar tareas individuales ya
que hay otros pasos posteriores dónde lo podrás hacer.

La EDT se compone de un gráfico y un diccionario

Puedes representar una EDT de muchas maneras, siempre que

incluya estas dos cosas:

18
 Tu entrenador de la EDT

 Una descomposición jerárquica que sea fácil de entender por

las partes interesadas de tu proyecto y

 Proporcione detalles suficientes para describir con precisión

los componentes de la EDT.

La mayoría de las organizaciones utilizan una representación

gráfica de las EDT que son similares al organigrama de una
organización. También he visto las EDT en un formato de esquema y
como mapa mental.

El diccionario de la EDT es esencialmente una colección de

descripciones más detalladas de los elementos de la EDT. Es necesario
porque describir completamente un componente y representarlo
gráficamente de forma sencilla son dos objetivos opuestos. Mediante el
uso de un esquema numérico y un título breve en el gráfico, y
posteriormente proporcionando más detalle en un diccionario de la EDT,
obtienes los mejor de ambos mundos.

Yo siempre incluyo la EDT y el diccionario de la EDT en el mismo

documento. Nunca hagas que tu equipo de proyecto y las partes
interesadas tengas que buscar la información. Si están mirando la EDT,
todo lo que tenga la EDT debe estar accesible fácilmente en el mismo
lugar.

19
 Tu entrenador de la EDT

Proyecto

1 entregable 2 entregable 3 entregable

1.1 1.2 2.1 2.2

entegrable entregable entregable entregable

Componente de Título del Descripción del componente

la EDT componente
1 Entregable Esta es una descripción detallada
1.1 Entregable Esta es una descripción detallada
1.2 Entregable Esta es una descripción detallada
2 Entregable Esta es una descripción detallada
2.1 Entregable Esta es una descripción detallada
2.2 Entregable Esta es una descripción detallada
3 Entregable Esta es una descripción detallada

Figura B – Gráfico y diccionario de la EDT

La EDT define tu proyecto

Si un producto o servicio no está en tu EDT no forma parte de tu

proyecto. Este esquema de tu proyecto contiene el 100% de todo el
alcance en cuestión. Todo lo que está en tu EDT es una parte de tu
proyecto. Por lo tanto, en cualquier momento durante el proyecto debes
ser capaz de mirar tu EDT como una definición de todo el alcance de tu
proyecto.

Cuando alguien solicita un cambio en cualquier momento del

proyecto (y lo harán), tu primer paso es recuperar tu EDT y comprobar
si realmente es un cambio o no. El gráfico de la EDT es un modo rápido
y fácil para ayudar a las partes interesadas, patrocinador y equipo de
proyecto a entender qué y qué no es parte del alcance del proyecto.
También les ayudará a entender por qué tienes que parar y seguir un
proceso para ampliar el alcance (o reducirlo) y por qué no puedes
20
 Tu entrenador de la EDT

simplemente “encajarlo” una vez que el trabajo ha empezado.

No olvides los servicios del proyecto cuando definas tu EDT. Éste

debe tener su propio componente en tu EDT. Incluso si es solo tu
trabajo como director de proyecto, es fundamental y debes incluirlo. Lo
mismo aplica para los servicios de soporte que el proyecto utilizará y se
relacionan directa o indirectamente con el producto que estás creando.
Puedes crear un componente de EDT en el nivel 2 que se llame
“Servicios del proyecto” y descomponerlo un poco más en el nivel 3.

Aquí tienes algunos ejemplos de servicios del proyecto.

Dependiendo del tamaño y complejidad de tu proyecto puedes no tener
todos o puedes tener que añadir alguno más:

 Gestión del proyecto

 Gestión de activos

 Gestión de la configuración

 Gestión de la calidad

 Gestión documental

 Administración del sistema

 Copias de seguridad (Backups)

 Seguridad

 Asistencia administrativa

21
 Tu entrenador de la EDT

La EDT ayuda a todos a entender

Un gran beneficio de la EDT (especialmente su versión gráfica) es

que ayuda a cualquiera que sea una parte interesada en el proyecto a
compartir un entendimiento común del alcance.

Cada persona está interesada en una parte distinta de la EDT. Por

ejemplo, tu director general puede querer conocer sólo el alcance a alto
nivel y quiere conocer lo que vas a entregar desde una visión a 3.000
metros. Tu desarrollador de software está sobre todo interesado en el
nivel más bajo. Él quiere saber exactamente qué código se espera que
escriba y qué funcionalidad debe entregar. Tu ingeniero puede “vivir”
entre ambos, siendo el responsable de la integración de diversos
componentes no le preocupan los detalles de menor importancia ni todo
el proyecto.

Además, puedes tener equipos independientes que se preocupen

de una rama en particular de la EDT, pero no tanto sobre el resto. Si tus
proyectos tienen 10 subsistemas que tienen que trabajar juntos, al
equipo encargado del desarrollo del subsistema 1 puede que no le
preocupe mucho el resto de subsistemas exceptuando las integraciones
con ellos. Puedes tener una de las partes interesada para 4 subsistemas
y otra parte interesada para el resto. Estas partes interesadas se
preocupan mucho en los informes de situación de sus piezas en el
proyecto, pero no prestan atención a lo demás.

22
 Tu entrenador de la EDT

La EDT no es una lista de tareas

Cuando empecé a dirigir proyectos pequeños utilizaba una lista de

tareas para planificar y recordar lo que debíamos hacer. Esto no es una
EDT ni es tan efectiva como una EDT.

Una lista de tareas no tiene niveles de descomposición que

claramente muestren como las piezas más pequeñas del alcance se
juntarán y producirán el producto final de tu proyecto. Con una lista de
tareas:

 Perderás la visión sobre el alcance real de tu proyecto

 No pensarás en las cosas que tienes que hacer hasta que las
eches de menos, “ah, ¿cómo hemos podido olvidar eso?”

 Perderás el resto de beneficios que proporciona una verdadera

EDT

El grado de rigor que debes tener dependerá del tipo y tamaño de

tu proyecto. He gestionado proyectos que duraron solo unas pocas
semanas y utilizado una EDT en ellos. La EDT es menos compleja y más
pequeña en proyectos simples y puede ser muy grande y compleja en
proyectos grandes. La complejidad y tamaño de la EDT se correlaciona
directamente con tu(s) producto(s).

23
 Tu entrenador de la EDT

La EDT no es un organigrama

Perry me miró fijamente a los ojos. “¿Quieres decir que no puedo

organizar mi EDT de esta manera? Es mi EDT, ¡puedo hacer lo que
quiera!”

“Muy cierto Perry”, le dije. “Es tu EDT y puedes hacer lo que

quieras. Te estoy diciendo que organizar tu EDT artificialmente para
alinearlo con la estructura de tu organización, es un error. Te
arrepentirás más tarde.”

Perry decidió hacerlo a su manera. Yo sabía que iba a descubrir

trabajo que su equipo debía hacer y en el que no había pensado. ¿Por
qué?

En lugar de estar centrado en los productos del proyecto, tal y

como una EDT debe ser, él lo organizó para una de las entradas y los
recursos que debían hacer el trabajo. Esto desvió la atención del
proyecto a un único producto y dio lugar a la omisión inesperada de
alcance.

¡También puede llevar a hinchar el alcance! Cuando intentas

planificar un proyecto de esta manera, el alcance puede derivar en lo
que no es realmente una parte del producto que estas produciendo y/o
no es necesario para conseguir los requisitos de tus entregables.

24
 Tu entrenador de la EDT

La EDT no tiene fases

Al crear una EDT estarás tentado a organizarla por fases. Durante

el proceso de tormenta de ideas que tendrás más adelante, encontrarás
que es natural que las personas piensen en el trabajo de forma
secuencial. “Después de que hagamos esto, el siguiente paso será…”

Está bien. Cuando construimos una EDT encuentro natural tender

a seguir una línea cronológica ordenada de izquierda a derecha, lo que
es muy práctico ya que el esquema de numeración probablemente vaya
también de izquierda a derecha.

Algunas personas dicen que es correcto organizar tu EDT

siguiendo las fases de tu proyecto. De hecho, incluso en la 4ª edición del
PMBOK13 hay un gráfico ilustrando de una EDT que utiliza fases en el
segundo nivel de organización. Estoy totalmente en desacuerdo con
esta aproximación. He visto como este tipo de planificación de
proyectos puede llevar a asunciones no declaradas y a olvidos en el
alcance en tu EDT. De nuevo, te debes centrar sólo en el producto que
tu proyecto va entregar para así obtener todo el alcance de la forma más
completa posible.

Hay una diferencia entre organizar tu EDT por fases y que tenga
una cronología general. Por ejemplo, el sistema A puede tener que
desarrollarse antes que el sistema B pueda iniciarse, por lo tanto los
componentes de nivel 2 de tu EDT podrían ser el “sistema A” y el
“sistema B” ordenados de izquierda a derecha. Eso está bien.

Si pones el “sistema B” antes del “sistema A” también es correcto.

13 Project Management Body of Knowledge. Libro de referencia para obtener la certificación PMP®

25
 Tu entrenador de la EDT

Puede ser más conveniente que el “sistema A” sea tu componente 2.0 y

el “sistema B” sea el componente 3.0 sólo por estética, pero no es
necesario.

Lo que no es correcto es organizar tu EDT por “Fase 1” y “Fase 2”.

Las fases no son entregables o servicios, son períodos de tiempo.

Proyecto

fase 1 fase 2 fase 3

1.1 1.2 2.1 2.2

entregable entregable entregable entregable

Figura C – Modo EQUIVOCADO – ¡No organizar por fases!

26
 Tu entrenador de la EDT

¿Qué es una EDT? ¿Qué no lo es?

Esquema
Gráfico
Diccionario
Define
Entendimiento
Comunicación

No es una lista de tareas

No es un organigrama
No tiene fases

Figura D - ¿Qué es una EDT? ¿Qué no lo es?

27
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

2
Capítulo 2 – ¿Por qué necesito una EDT
de todos modos?

A hora tienes una idea general de lo que es una EDT, si no la tenías

ya. Vamos a hablar acerca de algo que es muy importante antes
de ir directos a algunos capítulos y tutoriales sobre cómo utilizar la
herramienta de EDT.

Vamos a hablar acerca de por qué quieres utilizar la EDT. Muchas

veces la gente hace una EDT porque “se supone que”. Si no entiendes
bien porque una EDT es tan útil en tus proyectos nunca la utilizarás
con todo su potencial.

Y eso sería malo.

También sería un reflejo de cómo muchos directores de proyecto

tratan a sus EDT, si es que la utilizan. Vamos a hacerlo mejor que ellos.
Seamos el grupo que utiliza una EDT en cada proyecto y saca el máximo
provecho de ello.

28
 Tu entrenador de la EDT

La EDT es la base de toda la actividad futura

Todo lo que ocurra en tu proyecto surge de la EDT. Los directores

de proyecto generalmente se refieren a la triple restricción: alcance,
plazo y costo. Tu EDT define el alcance. El plazo y el costo solo se
pueden definir después de que conozcas lo que vas a producir.

Sin la EDT no tienes entregables que descomponer en tareas que

se puedan planificar. Sin cualquiera de éstos, no tienes modo de estimar
los costos. Cuando haces tú EDT correctamente, el resto de procesos de
gestión del proyecto son mucho más fáciles de planificar y de gestionar.

Utiliza una EDT para una buena estimación

Descomponiendo el trabajo en partes más pequeñas consigues

estas cosas que se llaman paquete de trabajo en el más bajo nivel de
detalle. Éstos terminan siendo bastante pequeños en comparación con
todo tu proyecto (normalmente menos de 80 horas).

Cuando defines el trabajo a este nivel es mucho más fácil

proporcionar estimaciones precisas de cuánto tiempo te llevará hacer las
cosas. Después, agregas estas estimaciones individuales para obtener la
estimación total del proyecto.

Imagina que vas a realizar una caminata de 10 kilómetros por el

desierto. Algunos tramos del recorrido te son familiares y otros no.
Algunos tramos son llanos mientras que otros van cuesta arriba o
cuesta abajo. Algunos tramos tienen buenas pistas que son fáciles de
recorrer y otros tienen grava suelta. Si intentas estimar los 10

29
 Tu entrenador de la EDT

kilómetros será difícil hacerlo bien con todas estas variables

involucradas.

En su lugar, divide el recorrido en tramos según el terreno. Todos

los tramos son un subconjunto único del recorrido. Tendrás que
“entregar” todos estos tramos del camino para poder “entregar” el
recorrido. Cada tramo tendrá diferentes requisitos y ritmo de progreso
basados en el terreno. Un tramo difícil de 3 kilómetros puede durar más
que un tramo de 5 kilómetros que es llano y suave.

Algunos segmentos van a ser muy similares al terreno que has

recorrido en el pasado y si los cronometraste podrás utilizar esos datos
históricos para hacer tu estimación. ¿Ves cómo estructurar el trabajo de
este modo es útil? Incluso si el terreno similar no es contiguo,
segmentarlo de esta manera te ayuda a estimar. Después de haber
estimado cada componente individualmente, súmalos para tener la
estimación total.

Utiliza una EDT para ayudar a asignar las

responsabilidades

Imagina que tu caminata de 10 kilómetros es ahora una carrera de

relevos. Debido a que has descompuesto el recorrido en tramos más
pequeños ahora es mucho más fácil asignar estos tramos a las personas
adecuadas. John es bueno subiendo colinas y Sarah tiene buenas
rodillas para bajarlas. Matt tiene tobillos fuertes para terrenos muy
accidentados.

El paquete de trabajo incluye la definición suficiente para que el

30
 Tu entrenador de la EDT

recurso (Sara, John o Matt) sepa lo que debe hacer y pueda informar del
progreso adecuadamente. No les dice cómo hacer el recorrido, qué botas
llevar, etc. Son suficientemente competentes en estas tareas para
manejar todos esos detalles por ellos mismos y no tienes que
especificárselo en tu EDT.

Esta analogía con la caminata no es perfecta porque en muchos

proyectos el equipo va a estar trabajando simultáneamente y en
secuencia, no uno u otro. Una EDT para esta caminata se descompone
en componentes como “terreno cuesta arriba”, “terreno cuesta abajo” y
“terreno irregular”. Las fases temporales vienen en el cronograma y
puedes tener a Sarah que empieza la caminata con un descenso de
estiramiento, luego pasa la batuta a John y luego lanza a Sarah hasta el
final donde el último trabajo también es de bajada. (¡Asegúrate también
de incluir en la EDT el servicio de transporte!).

Combina una Estructura de Desglose de la Organización14 (EDO)

con la EDT para crear una Matriz de Asignación de Responsabilidades15
(MAR), la cual es una asignación de responsabilidades para cada
paquete de trabajo en tu EDT.

14 Organizational Breakdown Structure (OBS)

15 Responsibility Assignment Matrix (RAM)

31
 Tu entrenador de la EDT

Figura E – Ilustración de una Matriz de Asignación de

Responsabilidades

Utilizar una EDT facilita la medición

No solo es más fácil estimar y asignar personas al trabajo. Una

EDT también hace más fácil medir el progreso a medida que se avanza.
Cuando has definido bien los entregables y las actividades, hay poca o
ninguna ambigüedad acerca de cuándo se han terminado. En mi
ejemplo del recorrido de 10 kilómetros, quizás pusiste una estaca en el
suelo al inicio y al final de cada tramo. Los miembros del equipo pueden
ver claramente los límites de sus tramos. Puedes agregar el progreso a
través de la EDT. Puedes saber cuánto de un entregable particular (por
ejemplo, “terreno irregular”) está terminado. Comunícate con tu equipo y
así ellos tendrán una sensación de realización a lo largo del camino.

32
 Tu entrenador de la EDT

Utiliza una EDT como referencia en proyectos futuros

Este es un beneficio maravillo del uso de una EDT en tus

proyectos. Si haces un buen trabajo cuando creas la EDT, y la
MANTIENES a lo largo del proyecto, se convertirá en una parte de lo que
el PMI llama “activos de los procesos de la organización”. La próxima vez
que tu organización haga un proyecto, puedes volver a esta EDT y ver si
es posible reutilizar algo para la definición del alcance, estimación, etc.
Incluso si un entregable no es exactamente igual, puedes utilizar las
historias pasadas como un punto de referencia e incrementarlo o
decrementarlo. En cualquier momento puedes utilizar datos reales en tu
planificación y sacar partido de esta oportunidad.

Utiliza una EDT para el control de cambios

La estructura de descomposición del trabajo no solo funciona como

un medio para documentar y gestionar el alcance. Cuando empecé a
utilizarla en todo su potencial adquirió un carácter y un papel
completamente nuevo en mis proyectos.

Una vez que la EDT inicial está finalizada, el esquema de

numeración elegido es un buen medio para atar juntas todas las piezas
de tu proyecto. Esto significa que desde los requisitos a través de la EDT
hasta cosas como el cronograma, estimaciones, informe de situación,
etc., tienes un hilo consistente. Cuando surge un cambio esta
trazabilidad me permite encontrar los requisitos específicos que se ven
impactados por el cambio de alcance, lo que me permite resaltar los
componentes de cronograma afectados por un cambio en los requisitos
33
 Tu entrenador de la EDT

del cliente. El impacto positivo en tu proyecto es enorme cuando

empiezas a ver la EDT como el “eje central” de todo tu proyecto.

Una consideración

Puedes estar pensando “pero Josh, mi proyecto es distinto. No

estoy construyendo nada. Estoy cambiando un proceso. ¿Por qué
necesito una EDT?”

Todos los proyectos tienen entregables

Los proyectos de servicios tienen entregables, incluso si son de una

categoría especial de entregables llamadas actividades. Los proyectos de
investigación y desarrollo tienen entregables. Todos los proyectos tienen
entregables, incluso si no puedes tocarlos. Voy a entrar en los diferentes
tipos de entregables en el capítulo de Estructura de la EDT, pero por
ahora debes saber que cada proyecto necesita una EDT de algún tipo si
quieres que ser realmente eficaz.

34
 Tu entrenador de la EDT

Proyecto de
servicio

1 2
Servicios del Reducción del
proyecto tiempo de espera

1.1
2.1
Gestión del
Equipamiento
proyecto

1.2 2.2
Redacción técnica Proceso

2.3
Personal

Figura F – ¡Incluso los proyectos de servicios tienen entregables!

35
 Tu entrenador de la EDT

¿Por qué necesito una EDT de todos

modos?

Figura G - ¿Por qué necesito una EDT de todos modos?

36
 Tu entrenador de la EDT

Capitulo

3
Capítulo 3 - ¿Qué necesito antes de
empezar?

A ntes de profundizar en la creación de una EDT es importante

estar seguro de tener a mano toda la información apropiada.
Puede ser tentador empezar a trabajar antes de tener la información
necesaria. Intenta hacer tan pocas suposiciones como sea posible antes
de empezar este proceso. Si hay preguntas, intenta responderlas antes y
durante el proceso de creación de la EDT.

Estas son algunas cosas que necesitarás para empezar.

Algún tipo de acta de constitución del proyecto

Puede ser un acta formal o un simple email. Para mí, lo

fundamental es que esté escrito y que no sea sólo un acuerdo verbal.
Escribirlo clarifica el objetivo del proyecto desde el principio y reduce el
riesgo de futuras discordias o malos entendidos.

Esto proporciona varias funciones críticas:

37
 Tu entrenador de la EDT

 Autoriza el trabajo del proyecto.

 Te da autoridad para gestionar el proyecto.

 Especifica a alto nivel los objetivos y las metas que el proyecto debe
alcanzar.

Requisitos a alto nivel

Deben estar en el acta de constitución del proyecto, pero para mí

son suficientemente importantes como para recalcarlos dos veces. Las
personas que idearon este proyecto deben tener una visión de los
resultados que debe proporcionar. Como director de proyecto es tu
trabajo estar seguro que esta visión se mejora a lo largo del proyecto y se
transforma en una realidad.

Basándote en lo que ya conoces acerca de los objetivos del proyecto

a través del acta y hablando con el patrocinador y el cliente, hazte
algunas preguntas en tu mente acerca del proyecto a alto nivel.
Encuentro útil pensar en términos de restricciones y métricas para
definir los requisitos a alto nivel con mayor precisión.

Por ejemplo, si el objetivo del cliente es reducir el tiempo de

respuesta, no dejes que se queden con este tipo de ambigüedad. ¿Qué
pretendemos conseguir? ¿6 horas? ¿Un 10%? ¿Hay algún proceso
operativo que pueda verse impactado? Si es así, ¿debe ser una
restricción específica el impacto en operaciones?

Incluso si ellos no tienen una respuesta sólida a tu pregunta, el

proceso de hacer estas preguntas te ayudará a proporcionarles una idea
mejor de los objetivos a alto nivel del proyecto. Probablemente también
ayudará a clarificar las ideas del cliente y del patrocinador acerca del

38
 Tu entrenador de la EDT

proyecto y pondrá a todos en la misma página.

Información de proyectos anteriores, si está disponible

Email. Documentos Word. Hojas de cálculo. Si tienes un

artefacto formal como una EDT de proyectos anteriores, incluso mejor.

Todas estas cosas pueden ser referenciadas por el director de

proyecto y el equipo cuando identifican y documentan el alcance del
proyecto actual en la EDT. Si los proyectos anteriores son
suficientemente similares, a veces incluso puedes empezar con un
pedazo de la documentación que ya está escrita y ajustarla un poco a tu
proyecto. No obstante, te recomiendo hacerlo con cuidado, ya que es
fácil pasar por alto aspectos que son únicos de tu proyecto si confías
demasiado en las suposiciones y documentación de los proyectos
anteriores.

¿Quiénes participan?

La pieza más importante en la creación de la EDT es involucrar a

las personas adecuadas. Sé que muchos directores de proyecto hacen
las EDT ellos mismos y las comprueban con sus equipos después.
Puede que esto funcione para algunas personas, pero para mí
simplemente es incorrecto.

Probablemente tienes muchas personas inteligentes en tu equipo

de proyecto que saben mucho sobre el trabajo que tienen que hacer.
Ellos son los expertos y verán cosas que tú no ves. Si juntas a todo el
equipo (al menos a los líderes) para colaborar en una EDT te
39
 Tu entrenador de la EDT

sorprenderá cómo muchas cosas que ellos piensan de forma colectiva

nunca se te hubieran ocurrido a ti.

Quiero ser claro. Incluso si tienes la mayor experiencia técnica, no

debes hacer la EDT por ti mismo. Si fuese el caso, podrías sentarte con
tu ingeniero jefe y planificar todo.

Estoy diciendo que no debes hacer la EDT por ti mismo porque

necesitas muchos ojos y cerebros participando en este proceso. Cada
área principal del alcance necesita la representación de alguien que lo
conozca profundamente. De este modo, las personas que realmente
conocen este asunto harán las preguntas adecuadas, por ejemplo:
“¿cómo se integrará mi subsistema con el tuyo? o ¿quién se hace cargo
de la funcionalidad xyz? Tendremos que estar seguros de que cada
sistema lo hace”.

Puedes traer también a las partes interesadas y al patrocinador del

proyecto. Estas personas no son parte del equipo que trabaja
activamente en el proyecto, pero serán los usuarios del producto
después de que todo haya acabado o son responsables de asegurar que
el proyecto se ajusta a las necesidades únicas de negocio por las que se
constituyó.

Si no eres capaz de implicar a estas personas clave en la creación

de la EDT te sugiero que pares y averigües por qué. En la cultura
corporativa de hoy tendemos a tener reuniones incluso sin que las
personas clave estén presentes. Te sugiero romper esa tendencia. Si
alguien que es clave en el proceso no puede estar, replanifica la reunión.
Acércate y véndeles por qué es importante para ellos que participen
plenamente en este proceso.

40
 Tu entrenador de la EDT

Si no sigues esta regla y las partes interesadas clave son

incorporadas más tarde de que el equipo se constituya, te garantizo que
retrocederás. Ellos volverán y te preguntarán por qué tal y cual
funcionalidad no se incluyó. Sólo espera y verás.

41
 Tu entrenador de la EDT

¿Qué necesito antes de empezar?

Acta de
constitución

Las ¿Qué Requisitos a

personas
necesito? alto nivel
adecuadas

Datos
históricos

Figura H - ¿Qué necesito antes de empezar?

42
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

4
Capítulo 4 - ¿Cómo estructuro mi EDT?

M e encontrarás en [Link] divagando de vez en cuando

sobre la necesidad de comprender los conceptos básicos antes
de profundizar en las herramientas. La EDT no es diferente.

Hay algunas consideraciones muy importantes a tener en cuenta

durante el proceso de creación y mantenimiento de la EDT. Olvidar
alguna de éstas significará grandes problemas para tu proyecto en un
momento u otro, probablemente cuanto menos necesites perder tiempo
apagando incendios. Este capítulo es sobre prevención de incendios con
la EDT.

Entregables vs. Actividades

Todo en la EDT es un entregable de algún tipo. Podría ser algo

tangible como los cimientos de una casa o podría estar orientado a
servicios como la gestión del proyecto o la integración de otros
componentes en tu proyecto.

43
 Tu entrenador de la EDT

Entregables o Actividades, no Tareas

Asegúrate de que los componentes no son tareas. Una tarea es

“proporcionar servicios de gestión del proyecto”. Una actividad es
“Gestión del proyecto”. Cada componente en la EDT debe ser un
nombre.

“Josh, esto parece una cuestión trivial. ¿Por qué me debo

preocupar?”

Me alegra que lo preguntes.

La EDT debe dejar muy claro el QUÉ se producirá en el proyecto.

No debe escribirse el CÓMO, CUÁNDO, POR QUÉ o incluso QUIÉN.
Mantener el foco en los entregables y las actividades evita estas
distracciones. Por mi experiencia, centrarse de este modo te guía para
aclarar el alcance si intentas hacer todo de una vez.

La siguiente tabla muestra algunos ejemplos para ilustrar mi

opinión. La versión en verbo hace que sea difícil determinar lo que se
tiene que descomponer más. Parece como si ya hubieses identificado
una tarea, y entonces ¿por qué descomponerlo más?

Cuando lees la versión en sustantivo es fácil preguntarte a ti

mismo “¿De qué se compone [nombre / entregable]?” y descomponerlo
en componentes más pequeños.

44
 Tu entrenador de la EDT

Verbo Nombre
Diseñar un sitio web Diseño del sitio web
Seleccionar herramientas Selección de herramientas
Escribir capítulo 4 Capítulo 4
Integrar Integración

Figura I – ¡Utiliza nombres para los componentes de la EDT!

Más adelante, en el proceso de planificación del proyecto,

empezarás a crear tareas que apoyen la EDT e identifiquen el CÓMO,
CUÁNDO y QUIÉN. (El POR QUÉ ya debería estar claro en los
documentos de inicio del proyecto y/o en el acta de constitución del
proyecto).

Proyecto

1 2 3
entregable entregable entregable

1.1 1.2 2.1 2.2

entregable entregable entregable entregable

1.1.1 1.1.2
paso 1 paso 2

Figura J - ¡La EDT sin tareas!

45
 Tu entrenador de la EDT

Externo vs. Interno

“Gestión del proyecto” es un buen ejemplo de un entregable

interno. Es algo que hace funcionar al proyecto, pero no es un parte del
producto que los usuarios probablemente verán. La gestión de la
configuración es otro buen ejemplo así como la formación y las pruebas.

Un entregable externo sería algo así como un sistema de TI y los

subsistemas que lo componen o la transición organizativa resultante y
los beneficios de un proyecto para reducir los tiempos de espera de un
proceso.

Proyecto

1
2
Servicios del
Sistema X
proyecto

1.1 1.2 2.3

2.1 2.2
Gestión del Soporte Documentación
subsistema xy subsistema xz del sistem X
proyecto administrativo

Figura K – Entregables internos (verde) y externos (rojo)

46
 Tu entrenador de la EDT

La regla del 100%

Esta es una regla muy simple. En la EDT, cuando se suman los

componentes de nivel inferior que se descomponen desde el nivel más
alto, deben sumar el 100% del alcance. 1 componente descompuesto en
5 significa que esos 5 componentes tienen que representar el 100% del
alcance en el nivel inmediatamente superior.

En otras palabras, no dejes cosas fuera.

Proyecto

1 2 3
20% 70% 10%

1.1 1.2 2.1 2.2

50% 50% 30% 70%

Figura L – Ilustración de la regla del 100%

47
 Tu entrenador de la EDT

Sin alcance redundante

En algún momento después de la creación de la EDT, necesitarás

asignar recursos a cada paquete de trabajo en tu proyecto. ¿Alguna vez
has trabajo en algo como parte de un equipo y entrado en conflicto
porque más de una persona pensaba que ese algo era parte de su
trabajo?

Recuerdo un ejemplo concreto donde ocurrió esto. Debido a que la

EDT era demasiado ambigua hubo dos tipos de confusiones en el
alcance. Había dos sistemas en el proyecto, entre otros muchos, y
cualquiera de los dos era capaz de realizar una misma función en
particular. La EDT (y los requisitos) no especificaron claramente cuál de
los sistemas.

El primer tipo de confusión fue respecto a cuál de los sistemas

debía incorporar esa función.

El segundo tipo de confusión con el alcance vino porque varios

contratistas distintos desarrollaron estos dos sistemas. AHORA tampoco
está claro qué contrato debe desarrollar esto. Eso tuvo un impacto
directo en el valor del contrato y muchas ramificaciones políticas.

También he visto casos donde el “alcance ambiguo” fue divertido y

emocionante. Dos personas pusieron sus esperanzas en ser
responsables de lo mismo. Cuando se descubrió hubo que sacar fuera
algo por lo que alguien estaba luchando. Esto no es un buen modo de
hacer equipo y los celos y el descontento pueden aparecer.

Cada componente de la EDT representa una pieza distinta y única

del alcance del proyecto. Cuando el alcance se puede mover entre

48
 Tu entrenador de la EDT

componentes o personas es especialmente crítico hacer esto bien. De lo

contrario se podría terminar haciendo trabajo inútil porque el mismo
alcance está en dos sitios o en conflicto cuando su equipo empieza
pelear por él.

Utiliza una convención de nomenclatura coherente

Si utilizas un nombre descriptivo como “sistema de entrada de

pedidos” para describir los componentes de la EDT entonces pégate él.
No utilices términos descriptivos en un lugar y, a continuación, nombres
específicos en otros sistemas. Por ejemplo, digamos que sabes que vas a
utilizar un sistema llamado “HIELO” para un componente pero no
conoces el nombre del resto. Mejor que especificar “HIELO” yo utilizaría
un término más descriptivo tal como “sistema de entrada de pedidos”.
Esto sería coherente con los otros sistemas Y haría más claro a un
observador casual entender qué es el componente de la EDT sin tener
que excavar en el diccionario de la EDT.

Después de todo puedes descubrir que “HIELO” realmente no es

una solución correcta. No te arrincones haciendo demasiadas
suposiciones sobre la solución.

49
 Tu entrenador de la EDT

¿Cuánto detalle?

Algunos directores de proyecto siempre utilizan el mismo nivel de

detalle en sus EDT en cada proyecto que hacen. Por ejemplo, pueden
especificar que todos los paquetes de trabajo están en el nivel 4 de la
EDT y designar el nivel 3 para todas las cuentas de control16.

Esto es erróneo. Debes mantener la descomposición del trabajo

hasta obtener algo que se llama un paquete de trabajo. Los paquetes de
trabajo pueden estar en el nivel 2, 3, 4, etc., en el mismo proyecto. El
paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT en cualquier rama
porque es algo que puedes manejar y asignar a una persona. Los
paquetes de trabajo tienen propietarios.

¿Cómo sabrás cuándo has descompuesto lo suficiente la EDT?

Alrededor de 80 horas es el estándar para cada paquete de trabajo
excepto para algunos componentes de servicio como “Gestión del
proyecto”.

Piensa también en las personas que harán el trabajo. ¿Es

suficientemente pequeño para que lo puedan aceptar y hacer? ¿Es
suficientemente claro para que puedan entender el alcance y realizarlo?
¿Podrán empezar a identificar las tareas que habrá que hacer para
realizar el trabajo?

Hazte estas preguntas. Después de hacer esto durante un tiempo

es probable que llegues al punto en el que sabes exactamente el nivel de
detalle que se necesita. Vendrá de forma natural.

16Cuenta de control es un punto de gestión donde se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el
cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medición del desempeño (obtenido del glosario de la 4ª
edición de la Guía del PMBOK)

50
 Tu entrenador de la EDT

No está permitido un solo hijo

Un componente de EDT que está descompuesto debe tener al

menos dos hijos. De lo contrario no se añade valor descomponiéndolo en
un nivel inferior en la EDT. En la figura de abajo, 2.1 tiene exactamente
el mismo alcance que 2. Esto es redundante, innecesario y confuso.

Proyecto

1 2 3
20% 70% 10%

1.1 1.2 2.1

50% 50% 100%

Figura M – Sólo múltiples hijos; 2.1 es redundante

No todos los componentes de la EDT son lo mismo

Los paquetes de trabajo pueden estar en distintos niveles de la

EDT. También hay distintos tipos de componentes de la EDT que sirven
a propósitos drásticamente diferentes en el proyecto.

51
 Tu entrenador de la EDT

Los paquetes de trabajo viven en distintos niveles de la EDT

“Gestión del proyecto” normalmente se mantiene en el nivel 2

aunque he visto casos donde los paquetes de trabajo para la gestión de
proyecto residen en el nivel 3.

Para diferentes secciones de la EDT, y en diferentes proyectos,

habrá una variedad de diferentes niveles en los que se encuentren los
paquetes de trabajo. Una de las dificultades que encuentro en mi
carrera es cuando los directores de proyecto intentan forzar
artificialmente la EDT en una estructura donde los paquetes de trabajo
están todos en el mismo nivel de la jerarquía. Esto da lugar a muchos
problemas, como forzar el detalle donde podría haber partes específicas
de monitoreo y control del trabajo a un nivel alto o falta de suficiente
control donde realmente lo necesitas.

Proyecto

1 2 3
entregable entregable entregable

1.1 1.2 2.1 2.2

entregable entregable entregable entregable

1.1.1 1.1.2
entregable entregable

Figura N – Paquetes de trabajo definidos en distintos niveles

52
 Tu entrenador de la EDT

Componentes de soporte

Un componente de soporte es un tipo especial de componente de la

EDT. No se refiere directamente a un resultado tangible del proyecto,
pero integra otras piezas o las apoya de alguna manera. A veces los
directores de proyecto dividen estas salidas entre componentes de
integración y componentes de proceso, pero personalmente encuentro
inútil esta distinción. Este tipo de actividad apoya otros componentes;
esa es la conclusión.

Por ejemplo, digamos que tu proyecto entregará un programa de

software. Ese programa de software contiene diversos subsistemas o
módulos y tú representas cada uno como un componente separado en la
EDT. Tienes distintas personas desarrollando estos subsistemas.
Integración es el proceso que asegura que estos subsistemas trabajen de
forma conjunta, que sus interfaces puedan hablar entre sí, el modo en
que lo harán, etc.

Aquí el componente de soporte es una actividad especial que une

otros componentes de la EDT. Pero no tomes esto por sentado, ponlo por
separado en algún lugar de la EDT. Lo mismo vale para las pruebas… si
no pones a las pruebas como una actividad independiente
probablemente no recibirá la atención que merecen. Ponlas como un
componente independiente y define bien su alcance.

NO asumas que las actividades de soporte tienen lugar dentro de

varios componentes. Son actividades independientes y requieren
definición.

53
 Tu entrenador de la EDT

Proyecto

1 2 3
entregable entregable entregable

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3

entregable entregable entregable entegable integración

1.1.1 1.1.2
entregable entregable

Figura O – Ilustración de un componente de soporte (verde)

Componentes de análisis

Los componentes de análisis en una EDT son otro tipo especial. En

mi último proyecto, el componente “I+D científico” es un buen ejemplo
de esto. El trabajo realizado aquí no impacta directamente en la creación
de un producto, pero es una pieza necesaria de la actividad que se
requiere para que el proyecto sea un éxito.

A menudo las salidas de los componentes de análisis son entradas

de otros componentes de la EDT varias veces en el ciclo de vida del
proyecto. Por ejemplo, el componente “I+D científico” puede producir
algoritmos, información y datos que se requieren en ingeniería para el
diseño adecuado del sistema.
54
 Tu entrenador de la EDT

Otro ejemplo podría ser un componente que hará estudios

comerciales para seleccionar una tecnología o enfoque en particular. Es
importante que el trabajo de análisis se separe del trabajo de diseño,
desarrollo e implementación que ocurre después de la selección del
enfoque. Si también eres muy ambiguo con esto estás invitando a la
corrupción del alcance y a la imposibilidad de saber exactamente qué
tipo de trabajo se está haciendo, cuándo y dónde.

Proyecto

2
1 entregable 3 entregable
Apoyo científico

2.1 2.2
2.3
1.1 entregable 1.2 entregable apoyo al equipo investigación
calibración
científico científica

1.1.2
1.1.1 entregable
entregable

Figura P – Ilustración de componentes de análisis (verde)

55
 Tu entrenador de la EDT

Componentes de la gestión del proyecto

¿Dónde se define el trabajo del director del proyecto? Por desgracia,

he visto en muchos proyectos que la respuesta es sencilla:

En ninguna parte.

¡Rayos!. Date cuenta ahora de que la EDT define lo que está en el

alcance de tu proyecto. Esto incluye tu trabajo como director de
proyecto.

Te recomiendo ser algo flexible aquí. Define las actividades de

gestión del proyecto al nivel de detalle que tenga sentido. Recuerda que
vas a ir respondiendo a los acontecimientos que se producen por lo que
necesitas permitir la actividad “lucha contra el fuego”.

Estos son solo algunos ejemplos de actividades y entregables que

surgen del componente gestión del proyecto. En un proyecto grande
puedes tenerlos como componentes independientes de la EDT. En
proyectos más pequeños, el paquete de trabajo puede ser simplemente
“gestión del proyecto” o “servicios del proyecto” con una descripción más
detallada en el diccionario de la EDT.

 Gestión del tiempo

 Gestión del riesgo

 Informes

 Gestión de los planes y artefactos

 Monitoreo y control del proyecto

 Apoyo administrativo

 Gestión de la configuración

56
 Tu entrenador de la EDT

Proyecto

1
2
Servicios del
Entregable
proyecto

1.1 1.2 1.3 Gestión de 1.4

Gestión del Redacción la Apoyo
proyecto técnica configuración administrativo

Gestión del Gestión de Monitoreo y

Informes Artefactos
tiempo riesgos control

Figura Q – Ilustración de componentes de la Gestión del proyecto

57
 Tu entrenador de la EDT

¿Cómo estructuro mi EDT?

Figura R - ¿Cómo estructuro mi EDT?

58
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

5
Capítulo 5 - ¿Qué herramientas puedo
utilizar para mi EDT?

H ay muchas herramientas disponibles para crear una EDT. Si

bien no puedo mostrarte todas, te puedo dar
indicaciones sobre algunos métodos y herramientas que he utilizado.
algunas

En esta versión impresa describiré la utilización de estas

herramientas. El paquete de formación digital completo incluye
tutoriales en vídeo y recursos de audio. Lo puedes encontrar en
[Link] Allí tendrás la oportunidad de mirar sobre mi
hombro mientras creo ejemplos de artefactos EDT utilizando estas
herramientas.

Junto con las aplicaciones software de ordenador de este capítulo

te recomiendo utilizar algún tipo de software online de compartición de
escritorio si tienes usuarios remotos a los que atender. Yo utilizo
[Link] para esto (es gratuito) y WebEx, pero hay otras muchas
opciones disponibles. Asegúrate de utilizar un sistema de conferencias
por teléfono o por VOIP que sea robusto para que todos puedan hablar y
escuchar con claridad. También necesitarás proyectar la pantalla o
hacer algo similar para que todos puedan ver e implicarse en el proceso.

59
 Tu entrenador de la EDT

¿No tienes un proyector? Podrías hacer una sesión de planificación

de EDT con todos en sus propios escritorios. Utiliza [Link] o
cualquier otro software de compartición de escritorio para compartir la
pantalla de tu ordenador con todo el mundo y, ¡ya lo tienes!

Método Post-It

Esta técnica es muy popular en la comunidad de gestión de

proyectos. Todo lo que necesitas es tener en una misma habituación
una superficie plana como una pared o un tablero, notas post-it y a la
gente adecuada. No funciona bien si tienes miembros del equipo en
otras ubicaciones pues realmente todos tienen que estar en la misma
habitación para que funcione.

Todos los miembros del equipo tienen su bloc de notas post-it y

comienzan a escribir actividades o entregables del proyecto. Al principio,
simplemente los pegan sobre la pared en cualquier lugar. A medida que
va habiendo más, agrúpalas por entregables o actividades.

Un excelente modo de empezar el proceso es mediante la

identificación de los entregables a alto nivel. A partir de ahí puedes
descomponer esos entregables en las partes que los forman. ¡Mantente
enfocado en los entregables (nombres) y no cometas el error de ir a las
tareas!

La ventaja del método post-it es que para un equipo que trabaja en

un mismo lugar elimina la tecnología y se centra totalmente en la
interacción humana. Para cualquiera es fácil preparar un tablero y
mover una pieza para demostrar dónde creen que debería ir, etc. Esto

60
 Tu entrenador de la EDT

hace el proceso de planificación más tangible cuando los individuos

actúan en lugar de ver una pantalla de ordenador o un proyector.

Para ti, como director de proyecto, es una gran oportunidad para

actuar como facilitador, permitiendo que todos tengan la oportunidad de
escribir sus propios post-its y poniéndolos en la pared. Si el director de
proyecto hace todo, escribiendo y moviendo las notas post-its, has
perdido una oportunidad para tener a todos realmente comprometidos.
Todo el equipo debe levantarse y sentarse repetidamente a lo largo de
todo el proceso. Si alguien no está contribuyendo, siempre puedes
preguntarle sobre sus principales áreas de especialización.

Figura S – Método Post-it

Por supuesto, tendrás que pasar la estructura final de la EDT a un

formato electrónico. De lo contrario, no podrás crear la línea base,
61
 Tu entrenador de la EDT

controlar y proporcionar la EDT como una referencia a tus partes

interesadas.

Mapas mentales

Los mapas mentales son impresionantes. Disfruto utilizándolos

para muchas cosas y crear una EDT con ellos funciona bien.

Una de las características que más me gusta es lo fácil que es

añadir componentes y moverlos con la mayoría los programas software
que hay. Incluso hay servicios web gratuitos para la creación de mapas
mentales y muchos de ellos incluyen la posibilidad de compartir, de
modo que puedes dejar a cualquiera verlos online. La mayoría también
ofrecen la opción de añadir notas, imágenes, enlaces, etc.

Algunas de las herramientas disponibles más utilizadas son Mind

Manager, Mindomo, XMind, Free Mind y Mindmeister. Mind Manager,
Free Mind y XMind son aplicaciones locales que instalas en tu
ordenador. Mindomo y Mindmeister son aplicaciones en la nube, lo que
significa que hay empresas que las instalan y tú solo necesitas un
navegador de internet para tener acceso a ellas. Free Mind y XMind son
de código abierto, lo que significa que tienen una versión gratuita
disponible, mientras que Mind Manager es un paquete de pago. Las
aplicaciones en la nube tienen un nivel de funcionalidad gratuito y una
versión de pago, la cual permite una mayor colaboración,
almacenamiento de archivos y otras opciones.

Lo mejor de los mapas mentales para la estructura de desglose del

trabajo es la representación no tradicional de los niveles intermedios del
proyecto. Esto asegura que ninguna fase temporal aparezca y que te
enfoques totalmente en el alcance.
62
 Tu entrenador de la EDT

El software de mapas mentales también te da la posibilidad de

expandir o contraer ramas del mapa mental automáticamente. Esto es
útil porque te da la posibilidad de exportar instantáneas gráficas de la
EDT que son específicas para tu audiencia. Por ejemplo, puedes
exportar solo un gráfico de los entregables de nivel 2 para un informe de
situación para la alta dirección. En otros casos puedes solo expandir
una rama en particular que es relevante para un interesado en concreto
y dejar el resto de ramas que no le preocupan contraídas.

Yo normalmente exporto un mapa mental a un archivo de imagen

de tipo .jpg, .gif o .png para incluirlo dentro del documento de la EDT
junto con el diccionario de la EDT. Si haces esto, puedes exportar
primero la imagen y entonces importarla dentro del documento de la
EDT o copiar y pegar desde una aplicación a otra. Si decides copiar y
pegar, asegúrate de hacer un “Pegado especial” en Word y utilizar la
opción “metarchivo mejorado”. Si no lo haces te ocurrirá como a mí, que
he tenido problemas en el pasado con la impresión de documentos, y te
aparecerá la imagen totalmente en negro aunque en la pantalla la
puedas ver bien.

63
 Tu entrenador de la EDT

Figura T – Mapas mentales

Visio

Visio es ciertamente una opción para crear un gráfico EDT.

Personalmente he utilizado esta opción, pero probablemente no la utilice
mucho en el futuro. No viene de serie con el paquete de aplicaciones
Microsoft Office y puedes tener problemas compartiéndolo en formato
Visio si la gente no tiene instalada la aplicación. Existen opciones como
descargar la aplicación gratuita para visionar archivos Visio o exportar
la EDT a un archivo de imagen con el fin de compartirla.

Sin embargo, Visio es una herramienta sólida y puedes hacer

muchas cosas fantásticas si utilizas las funcionalidades avanzadas.
Puedes generar una EDT desde una conexión a una base de datos o
importando / enlazando a un fichero si sabes bien lo que estás

64
 Tu entrenador de la EDT

haciendo. No voy a entrar en detalle con Visio, pero las opciones están
ahí.

Puedes utilizar el asistente de estructura organizacional que está

desarrollado para crear una EDT. A veces esto funciona muy bien, pero
las opciones de diseño automático pueden ser problemáticas y puede
que te toque perder mucho tiempo con ellas. He tenido casos en los que
al añadir un nuevo componente en la EDT se ha destrozado todo y luego
me ha llevado mucho tiempo conseguir que sea presentable.

Visio es muy flexible ya que puedes utilizar diferentes capas y

colores para llamar a componentes específicos de la EDT (por ejemplo, si
quieres resaltar todas las cuentas de control en verde) o si quieres
colorear todos los componentes de la EDT de un nivel concreto.

Figura U - Microsoft Visio

65
 Tu entrenador de la EDT

Word

Una solución sencilla para crear una EDT es utilizar Word. Las
funcionalidades estándar de Word te permitirán crear el gráfico. Lo
bueno de esto es que no te tienes que preocupar de importar imágenes
dentro del documento Word, ¡sólo de crear correctamente el gráfico EDT
dentro del mismo documento!

Sólo tienes que ir a Insertar >> “Smart Art” e insertar una jerarquía
en el documento. Desde ahí puedes utilizar la barra de herramientas
para añadir componentes a la EDT. También puedes hacer clic en el
borde de la caja de la EDT y crear un esquema de tipo lista de la EDT.
Este es un buen modo para editar y crear la EDT.

Voy a utilizar el gráfico para añadir y mover componentes al

colaborar con el equipo para crear y modificar la EDT. A continuación,
puedes abrir el organigrama (vista de tipo lista) y copiar / pegar esto en
una tabla para empezar el diccionario de la EDT.

Figura V - Microsoft Word

66
 Tu entrenador de la EDT

Excel

Excel es una opción para crear artefactos EDT en formato lista con
los que puedes trabajar bien, aunque prefiero las aproximaciones
visuales de los mapas mentales o una estructura organizacional.

Empieza en la columna de la izquierda como nivel 1 y, a medida

que te mueves hacia la derecha, cada columna es un nivel inferior en la
EDT. Esto te da una estructura de descomposición del trabajo que no es
muy bonita, pero contiene la información que necesitas en formado
condensado.

Figura W - Microsoft Excel

67
 Tu entrenador de la EDT

¿Qué herramientas puedo utilizar para

mi EDT?

Figura X - ¿Qué herramientas puedo utilizar para mi EDT?

68
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

6
Capítulo 6 – En realidad, ¿cómo se crea
una EDT?

H ay tantas maneras de crear una EDT como granos de arena en

la playa. (Bueno, ¡quizás no tantas!) Voy a llevarte a través de mi
método preferido para crear una EDT. Este método es válido para
cualquier tipo de proyecto, grande o pequeño. La rigurosidad en su
aplicación cambiará en base al tamaño y complejidad específica del
proyecto, pero, en cualquier caso, todos los pasos son importantes.

Sobre el tema de metodologías de gestión de proyecto iterativas

como Scrum17 y otras tengo algo de experiencia. Con Scrum, fui líder de
equipo pero no Scrum Master o Propietario de producto. No
implementamos Scrum siguiendo todas las características descritas por
sus creadores.

He encontrado este proceso de creación de la EDT útil en todo tipo

de proyectos, incluyendo Scrum. La EDT tiene el suficiente alto nivel
para funcionar bien en entornos iterativos, o al menos puede tenerlo si
la haces de ese modo. Un exceso de detalle en cualquier EDT puede ser
perjudicial, independientemente del método que se utilice para realizar
el proyecto.

17Scrum en un marco de trabajo para la gestión y desarrollo de software basada en un proceso iterativo e
incremental. [Link]

69
 Tu entrenador de la EDT

En Scrum, el propietario de producto puede utilizar y mantener la

EDT para ayudar a definir qué entregables a alto nivel se realizarán sin
planificar los detalles. De este modo, el equipo planifica sprints (estos
son los ciclos iterativos en Scrum) para definir las características y la
funcionalidad utilizando la información que recibe regularmente de los
usuarios finales.

1) Revisar lo que ya sabes

Empiezo las sesiones de planificación de la EDT revisando el acta

de constitución del proyecto y los requisitos a alto nivel. Éstos son útiles
para identificar a un nivel alto lo que el proyecto debería realizar.

Normalmente, si hay un buen acta de constitución disponible, ¡el

cual como director de proyecto puedes necesitar escribir en muchos
casos!, es bueno revisarlo con el equipo. Lo siguiente es particularmente
importante para tener en mente al avanzar en el proceso de creación de
la EDT:

 ¿Quién va a utilizar los resultados del proyecto? ¿Quién son los

principales interesados?

 ¿Cuáles son las metas y objetivos del proyecto?

 ¿Qué no forma parte explícitamente de las metas y objetivos del

proyecto?

 ¿Cuáles son las restricciones?

En lugar de leer el acta individualmente, sugiero leer

conjuntamente el documento. Si es necesario, resumir el acta en

70
 Tu entrenador de la EDT

formato de viñetas y trabajar sobre eso. Todo el mundo debería tener

claro el estado inicial y las metas.

2) Tormenta de ideas y evaluar

Hay algunas maneras de ir sobre esto. Voy a explicar dos que yo he

utilizado. En general, encuentro que el método de dos pasos es mejor
para proyectos complejos y el método de un solo paso es más adecuado
para proyectos más pequeños y sencillos.

Dos pasos

No, esto no es un tipo de baile.

En este método escribes las ideas que primero se le ocurre a la

gente sobre un área, en una pizarra o en una parte de una pizarra. Di al
equipo que no filtre ninguna de sus ideas. Sólo tienen que lanzarlas y
escribirlas. Esto es un tipo de depósito de ideas donde todos pueden
opinar cualquier cosa.

Por supuesto, puedes estructurar la conversación empezando con

los entregables a alto nivel y luego descomponiéndolos, pero no límites al
equipo para esto. Anota todas las ideas, incluso si no estás seguro de a
dónde llevan. No puedes perder nada de esta valiosa información.

Recomiendo utilizar notas post-it si todo el equipo está en la

misma sala. De esta manera puedes mover las notas post-it en el
segundo paso. Si tienes miembros del equipo en otros lugares puedes
hacer algo parecido a través de herramientas de pizarras electrónicas.

71
 Tu entrenador de la EDT

El segundo paso de este método es ir a la lista que habéis creado y

evaluar cada idea para valorar si realmente forma parte del proyecto y si
está expuesta correctamente. Toma el primero de la lista y haz las
siguientes preguntas:

 ¿Es esto realmente una parte del proyecto?

 ¿Está en forma de nombre?

A medida que avances por los componentes de la lista, elimina

aquellos componentes en los que haya consenso sobre que no forman
parte del proyecto. Mueve y modifica aquellos que forman parte del
alcance a otra zona donde puedas empezar a formar la EDT. Empieza a
agrupar cosas en conjuntos lógicos de entregables y actividades.

Si te encuentras con preguntas que se quedan sin contestar,

márcalas y asigna las acciones de seguimiento. Lo ideal sería que todas
las personas necesarias estén en la sala, por lo que pocas preguntas
requerirán información de fuera.

Descubrirás que algunas de las ideas que han surgido son solo
diferentes formas de decir lo mismo o, en otras palabras, están
duplicadas. También encontrarás que algunos de los componentes que
han surgido se encuentran en el nivel 2 de la EDT, otros en el nivel 3,
etc. Independientemente de la herramienta que utilices para evaluar y
organizar las entradas iniciales, asegúrate de que sea fácil mover las
cosas tanto como sea necesario.

Podrías incluso querer probar algunas nuevas herramientas

disponibles en el ámbito de las redes sociales como Twitter, Teambox o
Yammer, como una forma de generar y recoger ideas. Yammer, en
particular, podría ser buena porque puedes hacer actualizaciones

72
 Tu entrenador de la EDT

privadas que son solo visibles para las personas de tu organización. Haz
que la gente genere ideas sobre la marcha a través del alcance
preliminar y del acta de constitución… lo que son los objetivos del
proyecto.

Tormenta de ideas en un solo paso

Al tiempo que el equipo lanza ideas intenta empezar a organizarlas

y a debatir la validez, formato y ubicación de los componentes. Puedes
anotar algunas ideas consecutivamente y luego organizarlas de una
forma sistemática.

3) Iterar

Puedes encontrar que alguno de los entregables y actividades son

realmente demasiado amplios y necesitas descomponerlos un poco más.
Una pauta general es que los componentes más bajos de la EDT no
requieran más de 80 horas para su realización. A partir de aquí no es
necesario descomponer más, aunque esto es algo subjetivo que debe
decidir cada uno. Puedes hacer esto durante la sesión de tormenta de
ideas aunque, la mayoría de las veces, prefiero revisar al día siguiente lo
que el equipo generó, marcar los componentes que parecen demasiado
grandes, y tener otra sesión más tarde con el equipo para revisar estos y
otros posibles cambios.

También puedes encontrar agujeros en el alcance del proyecto que

a nadie se le han ocurrido durante la sesión de tormenta de ideas, pero
cuando empiezas a juntar las piezas del puzle se hacen obvios. Ten en
mente la regla del 100% y asegúrate de que cada componente de nivel 2

73
 Tu entrenador de la EDT

está totalmente cubierto por sus hijos en el nivel 3; cada nivel 3 está
totalmente cubierto por sus hijos en el nivel 4, etc.

Continúa revisando e iterando con tu equipo de proyecto hasta que

se sienta bien. Cuando todos en el equipo se sientan seguros de haber
recogido el alcance del proyecto, es el momento de revisarlo con las
partes interesadas.

4) Revisar

Este es un paso importante que algunos directores de proyecto

olvidan o ignoran. Claro, el equipo ha creado una EDT en este punto, al
menos el gráfico y el entendimiento del alcance a alto nivel. Sin
embargo, ¿qué ocurriría si alguno de los objetivos y suposiciones hechos
en el acta de constitución o en el documento de alcance se han
interpretado mal? La comunicación es un camino de dos vías y esta
revisión es para dar información al grupo completo de partes
interesadas del proyecto. Piensa esto como la utilización de la técnica de
“por lo que estoy escuchando lo que quieres es…”.

Muy probablemente tendrás algunos interesados que hagan

preguntas como “¿dónde está la funcionalidad xyz? ¡La voy a necesitar!”.
Toma buenas notas y haz preguntas de aprobación para asegurarte de
que estás lanzando tantas suposiciones como sea posible. El fin es
SABER lo que las partes interesadas quieren del proyecto y hacer tan
pocas suposiciones como sea posible.

74
 Tu entrenador de la EDT

5) Revisión final del equipo

Ahora que tienes el aporte de todos y has incorporado todos los

cambios, me gusta tener una revisión final con el equipo. Esto no llevará
mucho tiempo ya que el equipo está familiarizado con gran parte de la
EDT. Resalta los componentes que han cambiado desde la última vez
que el equipo la vio.

Generalmente se hacen algunos pequeños cambios durante esta

revisión que ponen el punto final al gráfico de la EDT. Esta revisión
también fomenta la comprensión, a través de todo el equipo, del alcance
del proyecto y da a todos la seguridad de que han presentado todas las
posibilidades que conocen.

6) Crear el diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT es una descripción más detallada de los

componentes de la EDT. Te recomiendo no empezar con él hasta que el
alcance a alto nivel documentado en el gráfico de la EDT esté muy claro,
siendo este el motivo por lo que este paso se encuentra muy cerca del
final. En este punto, el equipo de proyecto, las partes interesadas y tú
debéis estar en la misma página.

El diccionario de la EDT puede ser muy simple, basta con

enumerar los componentes de la EDT y, a continuación, una breve
descripción de los mismos. “Componente xyz – Este componente incluye
el esfuerzo para diseñar, desarrollar e implementar xyz”. Te recomiendo
enumerar también todos los componentes y/o actividades diferentes que
el componente de la EDT producirá. Por ejemplo, si el componente de la
75
 Tu entrenador de la EDT

EDT es “Gestión del proyecto” especificarás los planes específicos,

artefactos, informes y soporte a la gestión.

En la figura FF del capítulo 8 puedes ver una ilustración del

diccionario de la EDT.

7) Control de la configuración

La corrupción del alcance es un gran problema en los proyectos y

una de las principales razones de ello es la falta de un control de la
configuración adecuado. El control de la configuración es en general un
paso crítico, no solo para la EDT. Si quieres asegurar que todos estén
trabajando con la misma versión de los documentos y artefactos debes
disponer de un sistema para controlarlos. Los cambios en cualquier
documento o producto formal deben ir a través de un Comité de Control
de la Configuración (CCC)18 para que se hagan. Como parte del proceso,
el CCC también evalúa el impacto.

La EDT es la fuente del alcance documentado de tu proyecto. Si lo

quieres hacer bien, no hagas ningún cambio en el alcance del proyecto a
menos que actualices la EDT.

18 Configuration Control Board

76
 Tu entrenador de la EDT

Lista de comprobación de la EDT

En la página siguiente encontrarás una lista de comprobación de

la EDT. Este capítulo detalló el proceso de creación de una EDT y la
siguiente lista de comprobación incorpora todos los conceptos de “tu
entrenador de la EDT”.

Utiliza esta lista de comprobación cuando construyas tu estructura

de desglose del trabajo. Hay una sección para la EDT en su conjunto y
otra para cada componente de la EDT. Si eres capaz de validar tu EDT
utilizando esta lista, la habrás hecho correctamente y no tendrás que
memorizar cada punto.

77
 Tu entrenador de la EDT

Lista de comprobación de la EDT

En general
Si tu respuesta se ubica en la casilla gris evalúa las acciones a tomar.
Descripción Sí No
1 ¿Has creado tanto el gráfico como el diccionario de la EDT?
2 ¿Incluiste todos los entregables concretos?
3 ¿Incluiste todos los componentes de soporte, de análisis y de gestión del
proyecto?
4 ¿Empezaste con un acta de constitución del proyecto con objetivos del
proyecto claros?
5 ¿Utilizaste toda la información aplicable de proyectos anteriores?
6 ¿Implicaste a todo el equipo y a las partes interesadas en la creación de la
EDT?
7 ¿Se utilizó una nomenclatura coherente en toda la EDT?
8 ¿Has creado la línea base de la EDT para asegurar un control de cambios
adecuado?
9 ¿Tu EDT garantiza la trazabilidad a través de otros documentos
relevantes del proyecto?
10 ¿Has organizado tu EDT sobre la base de tu organización y de tus
funciones?
11 ¿Has estructurado tu EDT empezando por las fases del proyecto?
12 ¿Has puesto todos los paquetes de trabajo en el mismo nivel
intencionadamente?

Para cada componente de la EDT

Si tu respuesta se ubica en la casilla gris evalúa las acciones a tomar.
Descripción Sí No
13 ¿El nombre del componente es un nombre?
14 ¿Los componentes hijos suman el 100% del componente padre?
15 ¿La descripción detallada del alcance en el diccionario de la EDT es clara
y precisa?
16 ¿Definiste las exclusiones pertinentes en el diccionario de la EDT?
17 ¿Sabes cómo se muestra lo “hecho” y lo que se está entregando?
18 ¿Las partes interesadas entienden claramente este componente?
19 ¿Hay algún otro componente con parte del mismo alcance?
20 ¿Hay subentregables de unas 80 horas que deban definirse?
21 ¿Hay una relación uno a uno entre padre e hijo?
22 ¿Este componente no es parte de tu proyecto?

78
 Tu entrenador de la EDT

En realidad, ¿cómo se crea una EDT?

Revisar lo que
sabes

Tormenta de
Control de la
ideas y
configuración
evaluar

Diccionario de
Iterar
la EDT

Revisión final
Revisar la EDT
del equipo

Figura Y – En realidad, ¿cómo se crea una EDT?

79
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

7
Capítulo 7 - ¿Cómo utilizo mi EDT?

A hora tu EDT está creada y es un buen reflejo del alcance de tu

proyecto. ¿Y ahora qué?

Tu recién creada EDT será la base para otros muchos procesos de

planificación y artefactos de tu proyecto. También será un documento
vivo, algo que tendrás que actualizar cuando se aprueben los cambios y
ANTES de que se hagan realidad. Siempre que sea aplicable, es
fundamental que los artefactos de tu proyecto sean trazables unos con
otros. Cuando ocurra un cambio en la EDT, deberá ser fácil encontrar
las áreas impactadas. Otros aspectos del proyecto requerirán de análisis
y actualización.

La trazabilidad permite esto.

Del mismo modo, cuando el esquema de numeración de la EDT se

utiliza en todos los artefactos de tu proyecto, es fácil evaluar
exhaustivamente el impacto de cualquier cambio, al trazar el cambio en
todos ellos.

80
 Tu entrenador de la EDT

Requisitos

Los requisitos tienen un papel compartido con la estructura de

descomposición del trabajo. Considerando que la EDT es la definición
del “QUÉ” realizará el proyecto, los requisitos definen las cualidades
“QUE” deben tener. Estos dos trabajarán mano a mano.

La mayoría de los proyectos deben comenzar con requisitos a alto

nivel que provienen del acta de constitución y de la justificación de
negocio. Ahí están las principales metas y atributos que el proyecto final
debe lograr y tener. Éstos actúan como una llave de entrada en el
proceso de creación de la EDT.

Después de crear la EDT inicial, utilízala para formular los

requisitos detallados con el cliente. Para cada entregable haz una
tormenta de ideas de los requisitos que debe tener. ¿Qué restricciones le
aplican? En general, ¿qué cualidades debe tener cuando te imaginas su
estado final?

Una gran herramienta que he utilizado anteriormente para generar

tanto requisitos a alto nivel como detallados, es el diagrama de casos de
uso. Muestra cómo los usuarios interactúan con el producto terminado.
Es un modelo visual que representa un modelo simplificado. Debido a
que es tan visual funciona bien para entender los requisitos.

Hay métodos más y menos formales de implementar diagramas de

casos de uso. Para mí, hacer un diagrama en Visio o en Word, por lo
general, funciona bien para ayudar a visualizar y entender las acciones
que los usuarios deben realizar sobre el sistema final.

81
 Tu entrenador de la EDT

Figura Z – Diagrama de casos de uso

Debes tener al menos un requisito para cada componente de la

EDT. En algunos casos, puede que tengas muy pocos requisitos. El
propósito de este libro no es guiar sobre la toma correcta de requisitos y
su definición, lo que es un arte y una ciencia digna de su propio libro y
curso de formación.

Al final, todos los requisitos harán referencia al componente de la

EDT al que pertenecen. De esta manera cuando llega algún cambio
siempre puedes trazar un requisito en la EDT y viceversa. Los requisitos
a alto nivel heredan todos los requisitos relativos a sus hijos en niveles
más bajos de la EDT. En otras palabras, la colección de todos los
requisitos relativos al componente de la EDT 2.1 y sus hijos (2.1.1,
2.1.2, [Link], etc.) conforman el total de requisitos y alcance del
componente de la EDT 2.1.

Tu base de estimaciones

La base de estimaciones no es algo que muchos directores de

proyecto utilicen según mi experiencia. Es algo que empecé a utilizar en
mis propios proyectos y he encontrado que es una herramienta
poderosa. Se trata esencialmente de una descomposición de los
componentes del nivel más bajo de la EDT (paquetes de trabajo) en las
82
 Tu entrenador de la EDT

tareas que se realizarán para conseguirlos. Incluye una descripción más

amplia de las tareas, 3 puntos de estimación del esfuerzo, supuestos de
estimación, bases de la estimación y otras tareas específicas de
documentación.

Base de estimaciones
EDT Nombre de la EDT / Tarea Optimista Más probable Pesimista Media Estimador(es) Suposiciones y consideraciones
[Link] Pl a n de ges tión de ri es gos 47,5
[Link].1 Defi ni r l a a proxi ma ci ón a l a ges tión de ri es gos con l os 3 4 6 4,33333333 Sa ra h Johns on +/- 2,2 horas de sesiones
i nteres a dos cl a ve
[Link].2 Pl a n prel i mi na r de ges tión de ri es gos 2 3 5 3,33333333 Sa ra h Johns on util i za r l a pl a ntil l a es tánda r
[Link].3 Sol i ci tar e i ncorpora r opi ni ones de l os i nteres a dos 1 2 4 2,33333333 Sa ra h Johns on no s e es pera un gra n i mpa cto
res pecto a l pl a n prel i mi na r
[Link].4 Borra dor del pl a n de ges tión de ri es gos 15 16 20 17 Sa ra h Johns on s e es pera una reutil i za ci ón del
75% de proyectos a nteri ores
[Link].5 Fa ci l i tar l a revi s i ón en pa reja s 1 2 4 2,33333333 Sa ra h Johns on mes a de s egui mi ento por
período de s es i ones
[Link].6 Incorpora r l a s opi ni ones de l a revi s i ón en pa reja s 3 4 6 4,33333333 Sa ra h Johns on ba s a do en proyectos a nteri ores

[Link].7 Control de l a confi gura ci ón 0,5 1 3 1,5 Sa ra h Johns on proces o es tánda r de control de
confi gura ci ón
[Link].8 Pl a n de ma nteni mi ento 11 12 14 12,3333333 Sa ra h Johns on 2 a ctua l i za ci ones de una s 6
hora s ca da una
[Link] Comi té de ges tión de ri es gos

Figura AA – La EDT y la Base de Estimación (BDE)19

19 Basis of Estimate (BOE)

83
 Tu entrenador de la EDT

Tu cronograma

La EDT descompone el trabajo de tu proyecto hasta los paquetes

de trabajo. A partir de ahí, tu base de estimaciones descompone los
paquetes de trabajo en tareas. A continuación, puedes tomar esas
tareas, empezar a definir dependencias e iniciar el proceso de
programación. Sin la EDT, no estarías seguro de incluir todo el trabajo
necesario.

Tu cronograma también debe ser trazable hasta la EDT. Cada línea

de tu cronograma debe relacionarse con un número en tu EDT en una
relación muchos a uno. Es decir, un componente de la EDT se
corresponde con muchas líneas en tu cronograma.

De esta manera, cuando el alcance del proyecto cambia, sabes

exactamente qué líneas del cronograma de tu proyecto pueden verse
afectadas. Imagina que estás intentando actualizar el cronograma de tu
proyecto sin ninguna indicación que apunte a tu EDT. En cualquier
proyecto con cierta complejidad, enseguida te tirarías de los pelos.
Adquiere el hábito de configurar tus proyectos de forma correcta desde
el principio y nunca tendrás que lidiar con problemas como este. ¡Los
proyectos tienen suficientes problemas por su propia naturaleza y no
necesitan que los directores de proyecto creemos más!

84
 Tu entrenador de la EDT

Figura BB – La EDT y el cronograma

Observa en la figura anterior como he etiquetado la columna de la

EDT en el cronograma de ejemplo. Tu EDT en este caso probablemente
se reduce a [Link] para el “Plan de gestión de riesgos” encontrándose
en el nivel inferior tu base de estimaciones y el cronograma.

Monitorización y control de tu proyecto

Cuando llega el momento de asignar códigos de imputación y hacer

el seguimiento de quién está trabajando en qué, tu EDT es el mapa. En
mis proyectos, los códigos de imputación son etiquetados de forma
transparente de modo que todos hablemos el mismo idioma respecto al
alcance, el idioma de nuestra EDT compartida. Por ejemplo, si un
paquete de trabajo de la EDT es “[Link] Subsistema de entrada de
pedidos” llamamos al código de imputación “Subsistema de entrada de
pedidos [Link]”. Probablemente querrás poner primero la descripción y
85
 Tu entrenador de la EDT

luego número porque muchos sistemas de seguimiento tienen un límite

de 12-16 caracteres cuando muestran códigos de imputación al usuario.
Asegúrate de que tu equipo puede identificar fácilmente qué código de
imputación deben utilizar.

En mis proyectos, por lo general, hacemos seguimiento de la

imputación a nivel de paquete de trabajo. Dependiendo del tipo de
proyecto, sector económico, tamaño y complejidad, en tu proyecto puede
ser diferente. Puedes incluso hacer seguimiento de las horas que tu
equipo trabaja a nivel de tarea.

El nivel al que realizar el seguimiento de los costos es un acto de

equilibrio. Si tienes muy pocos códigos de imputación, puedes perder
información de detalle sobre el rendimiento para su utilización en
futuros proyectos así como el esfuerzo actual. Si tienes muchos códigos
de imputación, el equipo se frustrará al dedicar demasiado tiempo
informando sobre su dedicación y peleándose para decidir si una hora
en particular de trabajo debe ser imputada a A o B.

En mi experiencia, es mejor errar teniendo menos códigos de

imputación. Prefiero tener un equipo contento y productivo que un
equipo frustrado que siente como la mitad de su trabajo se dedica al
mantenimiento de tiempos. Si lo necesitas, siempre puedes añadir
códigos de imputación más adelante.

Informes de situación

Si tienes un proyecto grande y complejo, puede haber diferentes

individuos que son partes interesadas principales o clientes de varios
componentes de tu proyecto. En estos casos, la EDT proporciona un

86
 Tu entrenador de la EDT

marco en el que puedes identificar a las personas clave y adaptar los

informes de situación para satisfacer sus necesidades.

Recientemente estuve trabajando para el gobierno federal. Tenía a

muchas personas distintas, tanto del gobierno como de otras empresas,
que no eran responsables del éxito del proyecto en su conjunto, pero sí
de sus áreas de interés. Estas personas no estaban muy interesadas en
los informes de situación del proyecto en su conjunto o en el estado de
los componentes de la EDT fuera de su área de responsabilidad. Ellas
querían el informe de situación de sus propios componentes de la EDT.
En esencia, las agrupaciones de componentes de la EDT se convirtieron
en miniproyectos a todos los efectos, con un cliente gubernamental y un
director de proyecto de alguna de las otras empresas contratadas para
cada uno de los miniproyectos. Es una analogía floja porque todavía
tengo responsabilidad sobre el rendimiento de mi contrato en su
conjunto y todas las áreas tuvieron que trabajar juntas de muchas
maneras diferentes.

El siguiente ejemplo ilustra como podrías organizar tu informe de

situación por la EDT. Se trata de una diapositiva del informe de
situación de gestión del valor ganado20. Otras partes del informe de
situación como logros, incidentes, riesgos, etc. también se pueden
organizar por la EDT de un modo similar.

20 Earned Value Management (EVM)

87
 Tu entrenador de la EDT

Informe de situación del proyecto

BCWS BCWP ACWP CV SV CPI SPI ETC EAC BAC
Reducción del tiempo del ciclo diario 227.500 € 217.240 € 231.150 € -13.910 € -10.260 € 0,94 0,95 252.984 € 484.134 € 455.000 €
1 - Gestión del proyecto 34.000 € 37.400 € 35.700 € 1.700 € 3.400 € 1,05 1,10 29.209 € 64.909 € 68.000 €
2 - Evaluación de la situación actual 26.000 € 24.700 € 23.400 € 1.300 € -1.300 € 1,06 0,95 25.863 € 49.263 € 52.000 €
2.1 - Documentación del proceso 12.000 € 10.800 € 13.200 € -2.400 € -1.200 € 0,82 0,90 16.133 € 29.333 € 24.000 €
2.1 - Documentación de resultados 26.000 € 24.700 € 23.400 € 1.300 € -1.300 € 1,06 0,95 25.863 € 49.263 € 52.000 €
3 - Identificación 25.000 € 22.650 € 26.900 € -4.250 € -2.350 € 0,84 0,91 32.482 € 59.382 € 50.000 €
3.1 - Obtención de datos 18.000 € 16.200 € 19.800 € -3.600 € -1.800 € 0,82 0,90 24.200 € 44.000 € 36.000 €
3.2 - Lista de candidatos 3.000 € 2.850 € 2.700 € 150 € -150 € 1,06 0,95 2.984 € 5.684 € 6.000 €
4 - Selección 4.000 € 3.600 € 4.400 € -800 € -400 € 0,82 0,90 5.378 € 9.778 € 8.000 €
5 - Piloto 46.500 € 44.890 € 44.350 € 540 € -1.610 € 1,01 0,97 47.531 € 91.881 € 93.000 €
5.1 - Selección del equipo 500 € 495 € 550 € -55 € -5 € 0,90 0,99 561 € 1.111 € 1.000 €
5.2 - Formación 5.000 € 4.750 € 4.500 € 250 € -250 € 1,06 0,95 4.974 € 9.474 € 10.000 €
5.3 - Piloto 26.000 € 24.700 € 23.400 € 1.300 € -1.300 € 1,06 0,95 25.863 € 49.263 € 52.000 €
5.4 - Análisis 12.000 € 12.095 € 13.200 € -1.105 € 95 € 0,92 1,01 12.993 € 26.193 € 24.000 €
5.5 - Borrador del proceso 3.000 € 2.850 € 2.700 € 150 € -150 € 1,06 0,95 2.984 € 5.684 € 6.000 €
6 - Implementación 88.000 € 80.200 € 92.800 € -12.600 € -7.800 € 0,86 0,91 110.851 € 203.651 € 176.000 €
6.1 - Documentación del proceso final 3.000 € 2.850 € 2.700 € 150 € -150 € 1,06 0,95 2.984 € 5.684 € 6.000 €
6.2 - Revisión por los interesados 2.000 € 1.900 € 1.800 € 100 € -100 € 1,06 0,95 1.989 € 3.789 € 4.000 €
6.3 - Formación 15.000 € 14.250 € 13.500 € 750 € -750 € 1,06 0,95 14.921 € 28.421 € 30.000 €
6.4 - Implementación del cambio 68.000 € 61.200 € 74.800 € -13.600 € -6.800 € 0,82 0,90 91.422 € 166.222 € 136.000 €
7 - Evaluación poscambio 4.000 € 3.800 € 3.600 € 200 € -200 € 1,06 0,95 3.979 € 7.579 € 8.000 €
7.1 - Evaluación a 1 mes después 2.000 € 1.900 € 1.800 € 100 € -100 € 1,06 0,95 1.989 € 3.789 € 4.000 €
7.2 - Evaluación a 6 meses después 2.000 € 1.900 € 1.800 € 100 € -100 € 1,06 0,95 1.989 € 3.789 € 4.000 €

Legenda
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled - Coste Presupuestado del Trabajo Planificado
BCWP Budgeted Cost of Work Performed - Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
ACWP Actual Cost of Work Performed - Coste Real del Trabajo Realizado
CV Cost Variance - Variación del Coste
SV Schedule Variance - Variación del Cronograma
CPI Cost Performance Index - Índice del Rendimiento del Costo
SPI Schedule Performance Index - Índice del Rendimiento del Cronograma
ETC Estimate to Complete - Estimación hasta la Conclusión
EAC Estimate at Complete - Estimación a la Conclusión
BAC Budget at Complete - Presupuesto hasta la Conclusión

Sumario 5% o menos
Cuenta de control Entre el 6% y el 10%
Más de 11% de variación

Figura CC – Informe de situación del proyecto organizado por la EDT

88
 Tu entrenador de la EDT

¿Cómo utilizo mi EDT?

Figura DD - ¿Cómo utilizo mi EDT?

89
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

8
Capítulo 8 – Ejemplo de proyecto

E n este capítulo la guía será un ejemplo de proyecto. El ejemplo

será un cambio de proceso. Concretamente, el objetivo de este
proyecto es reducir el tiempo de entrega de los informes diarios a través
del SGI (Sistema de gestión de la información)21.

Si bien esta no es la documentación de un proyecto actual, la

obtengo de mi propia experiencia con este mismo proyecto en una
empresa de servicios financieros. El equipo del SGI operacional obtenía
los datos de muchas fuentes en distintos momentos cada mañana y
debía generar informes y análisis de los datos. Había muchas reuniones
diarias y semanales donde estos datos serían útiles, pero tenían que
trabajar sin los datos actuales (los datos eran de dos días anteriores)
porque los informes del día actual no estaban disponibles.

Dentro del alcance de este proyecto se encuentra la actividad de

identificar posibles soluciones, seleccionar una, a continuación llevar a
cabo un programa piloto y, finalmente, la implementación. El estado
actual y las evaluaciones posteriores están también incluidos. Ten en
cuenta que la selección de la solución podría provocar más adelante

21 Management Information System

90
 Tu entrenador de la EDT

cambios importantes en la EDT. Por ejemplo, si finalmente elegimos

construir una solución a medida, necesitaremos documentar el alcance
del sistema y de los subsistemas a construir.

Múltiples iteraciones

Después del primer ciclo de planificación algunos de los

componentes están definidos solo a alto nivel. Por ejemplo, los
componentes de la EDT “5 – Piloto” y “6 – Implementación” en la figura
EE no se podrían definir a mayor detalle al principio porque el alcance
específico se está descubriendo a través de los componentes 3 y 4.

La figura EE muestra cómo sería la EDT en un proyecto de ejemplo

después del primer ciclo de planificación. Más adelante, cuando logres
los hitos clave (tales como la selección de un candidato), tendrá que
tener lugar otro ciclo de planificación y deberás profundizar más en la
EDT en ese momento (para reducir los niveles de detalle).

Notarás que los componentes EDT 1, 2 y 7 están bastante bien

definidos inicialmente porque independientemente de la solución
encontrada e implementada, no cambiarán mucho. Ya sabemos cómo
queremos gestionar este proyecto y cómo saber si hemos tenido éxito o
no mediante la comparación de la situación actual con la de después de
la finalización del proyecto. Te darás cuenta de que vas a medir la
satisfacción de los interesados, el cumplimiento de los procesos y el
rendimiento antes de empezar, un mes después de que el nuevo proceso
se implemente y de nuevo seis meses después de que el nuevo proceso
se haya implementado.

91
 Tu entrenador de la EDT

Cronología

En las páginas siguientes, he elegido específicamente la EDT

proyecto de ejemplo porque es un proyecto relacionado con el servicio y
podría tomarse como una EDT gradual a primera vista.

Aunque los componentes del primer nivel de la EDT puedan

parecer fases, no lo son. Por ejemplo, "2 – Evaluación de la situación
actual " puede estar ocurriendo a la vez que "3 - Identificación". Como ya
he dicho en el capítulo 1, hay una diferencia entre la cronología general
y la organización de la EDT por fases.

Puedes ver el mismo patrón más abajo. Por ejemplo, en "1 -

Gestión del proyecto", podrás ver algunos de los paquetes de trabajo que
siguen un orden cronológico general. Sin embargo, algunos de estos se
hacen en paralelo y de forma reiterativa durante la vida de este proyecto.

Niveles de la EDT

Ten en cuenta también que estoy usando códigos de colores para

diferenciar entre los niveles de la EDT. Es posible que no desees hacer
esto en una EDT real, pero incluyo ese formato aquí porque es más
ilustrativo.

Los distintos componentes se descomponen en distintos niveles de

la EDT sobre la base de la cantidad de trabajo que requieren o el nivel de
definición necesario para lograr claridad en el alcance.

Además, ten en cuenta la forma en que Microsoft Word 2007

formatea automáticamente el gráfico de la EDT. Algunas de las ramas al
mismo nivel van horizontalmente, mientras otras son verticales. Esto es

92
 Tu entrenador de la EDT

sólo el resultado de tratar de poner todo en una sola página y no tiene

mayor importancia. Puedes ajustar el formato para estructurar todo de
una manera similar basada en el nivel, pero es probable que esto
desperdicie espacios en blanco y dificulte la lectura en una sola página.

93
 Tu entrenador de la EDT

Reducción de la duración del ciclo diario del SGI – Planificación Inicial

Reducción del ciclo

diario

1 - Gestión del 2 - Evaluac. 7 - Evaluación

3 - Identificación 4 - Selección 5 - Piloto 6 - Implementación
proyecto situación actual poscambio

2.1 - 2.2 - 6.1 -

1.1 - Planificación 3.1 - Obtención de 5.1 - Selección del 7.1 - Evaluación a 1 7.2 - Evaluación a 6
1.2 - M & C Documentación del Documentación de 4.1 - Criterio Documentación del
iterativa datos equipo mes meses
proceso resultados proceso final

2.1.1 - Documentos
1.2.1 - Gestión de la 2.2.1 - Satisfación 3.2 - Lista de 4.2 - Análisis de 6.2 - Revisión por 7.1.1 - Satisfacción 7.2.1 - Satisfacción
1.1.1 - Acta existentes del 5.2 - Formación
Config. de interesados candidatos impacto los interesados de los interesados de los interesados
proceso

2.2.2 - Satisfación 4.3 - Consulta 7.1.2 - Satisfacción 7.2.2 - Satisfacción

1.1.2 - EDT 1.2.2 - Informes 2.1.2 - Observación 5.3 - Piloto 6.3 - Formación
de empleados externa de los empleados de los empleados

2.2.3 - 6.4 - 7.1.3 - 7.2.3 -

4.4 -
1.1.3 - BDE Documentación de 5.4 - Análisis Implementación del Documentación de Documentación de
Recomendación
resultados cambio los resultados los resultados

1.1.4 - Plan del 2.2.4 - Evaluación 5.5 - Borrador del 7.1.4 - Evaluación 7.2.4 - Evaluación
proyecto de la conformidad proceso de la conformidad de la conformidad

1.1.5 - Cronograma

Figura EE – Gráfico de la EDT. Fase inicial de planificación

94
 Tu entrenador de la EDT

Figura FF- Diccionario de la EDT. Fase inicial de planificación

Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones
1 – Gestión del Proyecto Gestión del proyecto Actividad específica para componentes
1.1 – Planificación Iterativa Ámbito de aplicación de la creación y el mantenimiento de la aplicación de los artefactos técnicos de la EDT.

1.1.1 – Acta de constitución Documento de iniciación del proyecto

1.1.2 - EDT Documentación del alcance del proyecto

1.1.3 - BDE Bases de estimaciones incluyendo definición de tareas y las estimaciones de 3 puntos

1.1.4 – Plan del proyecto Documentación sobre cómo se gestionará el proyecto

1.1.5 - Cronograma Cronograma incluyendo las tareas, sus dependencias y los hitos del proyecto.

1.2 - M & C Monitorización y control del proyecto relacionados con la línea base del proyecto

1.2.1 – Gestión de la configuración La Gestión de la configuración asegura una autorización apropiada de los cambios y su control

1.2.2 - Informes Informes del proyecto incluyendo uno semanal del estado del proyecto

2 – Evaluación de la situación actual Documentación sobre cómo funciona el proceso actual y su efectividad

2.1 – Documentación del proceso Documentación existente e información sobre su cumplimiento

2.1.1 – Documentos existentes del Activos actuales de los procesos organizativos

procesos

2.1.2 - Observación Información del uso del proceso actual

2.2 – Documentación de Resultados Documentación completa de la ejecución del proceso

2.2.1 – Satisfacción de interesados Análisis del grado de satisfacción de los interesados Cualquier interesado indirecto

2.2.2 – Satisfacción de los empleados Análisis del grado de satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no
trabaje directamente con este proceso
2.2.3 – Documentación de Resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo

2.2.4 – Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación
del proceso existente
3 - Identificación Búsqueda para informar del proceso de selección del candidato

3.1 – Obtención de Datos Búsqueda de la industria y de los recursos, análisis del proceso y de la documentación de resultados

3.2 – Lista de candidatos Listado de los candidatos propuestos para su análisis

4 - Selección Selección y mejora de las posibilidades de cambio en el proceso

4.1 - Criterio Definición de las KPIs (Key Performance Indicators - Métricas Clave del Rendimiento)
4.2 – Análisis de impacto Análisis del impacto organizacional por cada candidato propuesto

95
 Tu entrenador de la EDT

Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones

4.3 – Consulta externa Revisión objetiva y consulta a una fuente ajena a la organización

4.4 - Recomendación Recomendación final para el proceso de cambio propuesto

5 – Piloto Implementación de un piloto para simular el nuevo proceso para identificar los problemas

5.1 – Selección Selección del equipo del piloto

5.2 – Formación Formación del equipo del piloto

5.3 – Piloto Implementación del programa piloto

5.4 - Análisis Análisis del programa piloto

5.5 – Borrador del proceso Borrador del proceso que incluye ajustes cuando sean necesarios, basándose en la respuesta del
piloto.
6 - Implementación Actividades y entregables relacionados con la entrada en funcionamiento de los cambios en el
proceso.
6.1 – Documentación del proceso Final Documentación del proceso final

6.2 – Revisión por los interesados Revisión por parte de los interesados

6.3 - Formación Plantilla formada y preparada para la transición al nuevo proceso

6.4 – Implementación del cambio Transición al nuevo proceso y actividades relacionadas Cualquier actividad, una vez que el
patrocinador del proyecto de por finalizada la
implementación, será considerada como
operaciones y no formará parte de este
7 – Evaluación poscambio Evaluación a corto y largo plazo del cambio en el proceso proyecto

7.1 – Evaluación a 1 mes Evaluación un mes después de la implementación

7.1.1 – Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto

7.1.2 – Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de los empleados Cualquier miembro de la plantilla que no
trabaje directamente con este proceso.
7.1.3 – Documentación de los resultados Documentación de la línea de base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo

7.1.4 – Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación
del proceso existente
7.2 – Evaluación a 6 meses Evaluación 6 meses después de la implementación

7.2.1 – Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto

7.2.2 – Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no
trabaje directamente con este proceso
7.2.3 – Documentación de los resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo

7.2.4 – Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación
del proceso existente

96
 Tu entrenador de la EDT

Más adelante, en el Proyecto

Ahora supongamos que estamos más adelantados en el proyecto.

Antes, no sabíamos qué solución seleccionaríamos, por lo que los
detalles de los componentes de la EDT "5 - Piloto" y "6 - Implementación"
no se podían definir a gran detalle en aquel momento. Ahora hemos
alcanzado un hito y hemos elegido nuestra solución.

Podría haber sido muchas cosas diferentes. Imagina lo que los

diferentes entregables podrían haber sido en los siguientes escenarios:

 Solución tecnológica interna basada en software comercial–

comprar y configurar un software existente... alojado en servidores
locales.

 Solución tecnológica personalizada in-house22 – desarrollar y

configurar nuestro propio software… alojado en servidores locales.

 Solución tecnológica en la nube – todo está alojado de forma

remota y hay que pagar una cuota periódica.

 Solución no tecnológica – obtiene los beneficios de la reingeniería

de procesos, sin herramientas tecnológicas adicionales.

Estos son solo algunos de los escenarios posibles. En las

siguientes figuras, profundizaré más en el componente de la EDT “5-
Piloto”, basado un poco más en una solución tecnológica interna.
Recuerda que el control de cambios es vital. No cambias la EDT sin más.
Lo canalizas a través de un proceso de gestión de la configuración,
mediante el cual suele haber un comité con los principales interesados
que analizan los impactos de cualquier cambio propuesto y lo aceptan o
lo rechazan.

22Expresión que quiere indicar que la personalización se realizará en nuestra propia empresa y no se
subcontratará.

97
 Tu entrenador de la EDT

Reducción de la duración del ciclo diario del SGI – Imagen Pos-hito

Reducción del
ciclo diario

1 - Gestión del 2 - Evaluac. 6- 7 - Evaluación

3 - Identificación 4 - Selección 5 - Piloto
proyecto situación actual Implementación poscambio

1.1 - 2.1 - 2.2 - 6.1 -

3.1 - Obtención 5.1 - Selección 5.5 - Borrador 7.1 - Evaluación 7.2 - Evaluación
Planificación 1.2 - M & C Documentación Documentación 4.1 - Criterio 5.2 - Formación 5.3 - Piloto 5.4 - Análisis Documentación
de datos del equipo del proceso a 1 mes a 6 meses
iterativa del proceso de resultados del proceso final

2.1.1 -
2.2.1 - 7.1.1 - 7.2.1 -
1.2.1 - Gestión Documentos 3.2 - Lista de 4.2 - Análisis de 6.2 - Revisión por
1.1.1 - Acta Satisfación de 5.3.1 - Servidor Satisfacción de Satisfacción de
de la Config. existentes del candidatos impacto los interesados
interesados los interesados los interesados
proceso

2.2.2 - 7.1.2 - 7.2.2 -

2.1.2 - 4.3 - Consulta 5.3.2 - Interfaz
1.1.2 - EDT 1.2.2 - Informes Satisfación de 6.3 - Formación Satisfacción de Satisfacción de
Observación externa de usuario
empleados los empleados los empleados

2.2.3 - 6.4 - 7.1.3 - 7.2.3 -

4.4 - 5.3.3 -
1.1.3 - BDE Documentación Implementación Documentación Documentación
Recomendación Administración
de resultados del cambio de los resultados de los resultados

2.2.4 - 7.1.4 - 7.2.4 -

1.1.4 - Plan del
Evaluación de la 5.3.4 - Soporte Evaluación de la Evaluación de la
proyecto
conformidad conformidad conformidad

1.1.5 -
5.3.5 - Entrada
Cronograma

5.3.6 - Informes

Figura GG – Gráfico de la EDT. Imagen Pos-hito

98
 Tu entrenador de la EDT

Figura HH- Diccionario de la EDT. Imagen Pos-hito

Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones
1 – Gestión del Proyecto Gestión del proyecto Actividad específica para componentes técnicos
1.1 – Planificación Iterativa Ámbito de aplicación de la creación y el mantenimiento de la aplicación de los artefactos de la EDT.

1.1.1 – Acta de constitución Documento de iniciación del proyecto

1.1.2 - EDT Documentación del alcance del proyecto

1.1.3 - BDE Bases de estimaciones incluyendo definición de tareas y las estimaciones de 3 puntos

1.1.4 – Plan del proyecto Documentación sobre cómo se gestionará el proyecto

1.1.5 - Cronograma Cronograma incluyendo las tareas, sus dependencias y los hitos del proyecto.

1.2 - M & C Monitorización y control del proyecto relacionados con la línea base del proyecto

1.2.1 – Gestión de la configuración La Gestión de la configuración asegura una autorización apropiada de los cambios y su control
1.2.2 - Informes Informes del proyecto incluyendo uno semanal del estado del proyecto
2 – Evaluación de la situación actual Documentación sobre cómo funciona el proceso actual y su efectividad

2.1 – Documentación del proceso Documentación existente e información sobre su cumplimiento

2.1.1 – Documentos existentes del Activos actuales de los procesos organizativos

procesos

2.1.2 - Observación Información del uso del proceso actual

2.2 – Documentación de Resultados Documentación completa de la ejecución del proceso

2.2.1 – Satisfacción de interesados Análisis del grado de satisfacción de los interesados Cualquier interesado indirecto

2.2.2 – Satisfacción de los empleados Análisis del grado de satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no
trabaje directamente con este proceso
2.2.3 – Documentación de Resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo

2.2.4 – Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso
existente
3 - Identificación Búsqueda para informar del proceso de selección del candidato

3.1 – Obtención de Datos Búsqueda de la industria y de los recursos, análisis del proceso y de la documentación de resultados

3.2 – Lista de candidatos Listado de los candidatos propuestos para su análisis

4 - Selección Selección y mejora de las posibilidades de cambio en el proceso

4.1 - Criterio Definición de las KPIs (Key Performance Indicators - Métricas Clave del Rendimiento)
4.2 – Análisis de impacto Análisis del impacto organizacional por cada candidato propuesto

4.3 – Consulta externa Revisión objetiva y consulta a una fuente ajena a la organización

4.4 - Recomendación Recomendación final para el proceso de cambio propuesto

99
 Tu entrenador de la EDT

Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones

5 – Piloto Implementación de un piloto para simular el nuevo proceso para identificar los problemas

5.1 – Selección Selección del equipo del piloto

5.2 – Formación Formación del equipo del piloto

5.3 – Piloto Implementación del programa piloto

5.3.1 - Servidor Servidor de desarrollo, espacio y componentes relacionados con el piloto.

5.3.2 – Interfaz de usuario Interfaz de usuario del programa piloto

5.3.3 – Administración Soporte administrativo para el programa piloto

5.3.4 – Soporte Soporte técnico y resolución de problemas para el programa piloto

5.3.5 - Entrada Datos de entrada para el piloto e interfaces relacionadas

5.3.6 - Informes Informes del programa piloto

5.4 - Análisis Análisis del programa piloto

5.5 – Borrador del proceso Borrador del proceso que incluye ajustes cuando sean necesarios, basándose en la respuesta del piloto.
6 - Implementación Actividades y entregables relacionados con la entrada en funcionamiento de los cambios en el proceso.

6.1 – Documentación del proceso Final Documentación del proceso final

6.2 – Revisión por los interesados Revisión por parte de los interesados

6.3 - Formación Plantilla formada y preparada para la transición al nuevo proceso

6.4 – Implementación del cambio Transición al nuevo proceso y actividades relacionadas Cualquier actividad, una vez que el
patrocinador del proyecto de por finalizada la
implementación, será considerada como
operaciones y no formará parte de este proyecto
7 – Evaluación poscambio Evaluación a corto y largo plazo del cambio en el proceso

7.1 – Evaluación a 1 mes Evaluación un mes después de la implementación

7.1.1 – Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto
7.1.2 – Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de los empleados Cualquier miembro de la plantilla que no
trabaje directamente con este proceso.
7.1.3 – Documentación de los resultados Documentación de la línea de base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo
7.1.4 – Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso
existente
7.2 – Evaluación a 6 meses Evaluación 6 meses después de la implementación

7.2.1 – Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto
7.2.2 – Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no
trabaje directamente con este proceso
7.2.3 – Documentación de los resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo

7.2.4 – Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso
existente

100
 Tu entrenador de la EDT

¡Cuando el gráfico de la EDT se hace demasiado

grande!

Cuando gestionaba proyectos que duraban menos de 3 meses el

nivel de complejidad era bajo. El número de entregables era pequeño y
podía fácilmente encajar un gráfico de la EDT en una sola página.

Cuando tuve que dirigir proyectos más grandes y complejos, esto

se convirtió en un problema. Ahora tengo demasiada información en
una EDT como para hacerla encajar perfectamente en una única página,
incluso cuando lo he intentado ha resultado ilegible. Cuando era el
administrador principal del proyecto en el sector aeroespacial, nuestra
misión y el alcance del proyecto era todo en lo que podías pensar, desde
el lanzamiento y puesta en órbita del satélite por parte de la NASA,
hasta hacer llegar los datos a tierra, incluyendo todas las funciones de
proceso, archivado y distribución. El sistema por sí mismo era muy
complejo, así que ¿qué podíamos hacer?

He usado dos métodos diferentes en el pasado.

Usar el tamaño Ledger (o mayor) 2324

En Microsoft Office Word, ve a las opciones de Configurar página y

selecciona solo la sección a la que quieres cambiar el tamaño. Una vez
seleccionada la sección, puedes cambiar el tamaño del papel a Ledger

23Es como se muestra en Microsoft Word 2010 en español el tamaño 11 x 17 pulgadas que en centímetros
es 43,18 x 27,94

24 También podría utilizar el tamaño A3, mucho más común en España.

101
 Tu entrenador de la EDT

yendo a Diseño de página >> Configurar Página >> Papel >> Tamaño del
Papel.

El tamaño de página Ledger es bueno porque se puede doblar el

papel por la mitad y encajará perfectamente con el resto de un
documento tamaño carta.

Si tienes una impresora a tu disposición, puede ser también una

buena opción. Puedes imprimir la EDT a lo grande y ponerla en la
pared donde esté tu equipo, así la gente podrá ver los entregables con
total claridad.

Las figuras II y JJ pueden servirte como ejemplo. Ten en cuenta

que debido al formato de este libro, he partido la EDT por la mitad. En
tu proyecto, esto puede ser una hoja del tamaño Ledger doblada por la
mitad.

Segmenta tu EDT

Para este método, te recomiendo que conserves un fichero

completo con la EDT. Esto asegurará la continuidad. En esencia, vas a
coger partes de la EDT y representarlas en secciones separadas del
documento de la EDT.

Puedes copiar / pegar toda la EDT en una nueva sección. A

continuación, cortar los componentes que no forman parte de dicha
sección. Por ejemplo, si tienes 10 entregables de alto nivel en la EDT,
quizá sea mejor dividir la EDT en cinco secciones con dos componentes
de alto nivel en cada sección.

102
 Tu entrenador de la EDT

La funcionalidad es una forma válida de agrupar componentes en

secciones. Así, podrías tener una sección para las actividades de gestión
del proyecto y de soporte. Otra sección podría centrarse en dos o tres
sistemas que estén relacionados. Podrías dedicar otra sección a
actividades relacionadas con la ciencia, etc.

Independientemente de cómo lo organices, asegúrate de etiquetar

cada sección con los entregables de alto nivel que se muestran. Yo
mantengo unido todo el diccionario de la EDT, sin necesidad de dividirlo
por secciones.

La figura KK es un ejemplo de un gráfico de la EDT segmentado.

Figura II – Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad izquierda)

103
 Tu entrenador de la EDT

Figura JJ – Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad derecha)

104
 Tu entrenador de la EDT

Figura KK – Gráfico de la EDT segmentado para Proyectos Complejos

105
 Tu entrenador de la EDT

Capítulo

9
Capítulo 9 – Errores habituales

A hora sabes que la estructura de desglose del trabajo es muy

importante para la forma en que gestiono los proyectos. Hemos
hablado de que es la característica central de un proyecto. El resto del
mismo gira en torno a la EDT. He descrito las formas correctas e
incorrectas de utilizar esta herramienta.

Para reforzar las cosas que NO se deben hacer, te muestro algunos

de los mayores errores que suelen cometer los directores de proyecto.
Son muy comunes y si te quedas el tiempo suficiente en un proyecto,
verás que en la práctica se comete más de uno, si no todos. ¡No dejes
que te pase!, ¡ten cuidado!

Utilizar la EDT como una lista de tareas

Organizar la EDT según una estructura organizativa

Organizar la EDT según las fases del proyecto

Ausencia de trazabilidad en la EDT

Ninguna influencia del control de cambios

Sin actividades de soporte

Dar por sentada la EDT

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 Tu entrenador de la EDT

Utilizar la EDT como una lista de tareas

Cuando comencé dirigiendo proyectos pequeños, utilizaba una

lista de tareas para planificar. Estaba cometiendo un error y se
demostró porque las conversaciones sobre el alcance, inmediatamente
se dirigían al cómo, al quién y al cuándo (tareas / cronograma), en vez
de a qué (entregables). Una EDT le da este enfoque para la planificación
inicial y el control del alcance en todo el ámbito de aplicación del
proyecto. Una lista de tareas no tiene niveles de descomposición que
muestren claramente cómo pequeñas piezas del alcance se irán uniendo
y producirán el resultado final de un proyecto. Con una lista de tareas:

 Perderás la perspectiva de cuál es realmente el alcance de tu

proyecto.

 No pensarás en las cosas que es necesario hacer hasta que las

eches de menos, “¿por qué no pensamos en esto?”.

 ¡Gestionar cambios en el alcance se convertirá en una pesadilla!

El nivel de rigor necesario dependerá del tamaño y el tipo de

proyecto. He dirigido proyectos que duraron unas pocas semanas y
utilicé una EDT para ellos. En este caso, mi EDT fue simplemente una
hoja de cálculo donde volqué mis entregables.

La EDT es más importante aun cuando se trata de proyectos de

tamaño medio o grande. Más complejidad significa más piezas que
pueden fallar o caerse si no utilizas un buen sistema para capturarlas.

107
 Tu entrenador de la EDT

Organizar la EDT según una estructura organizativa

El error que quiero destacar aquí es otro muy común. Esta es una
de esas intuiciones naturales que tenemos como personas comunes y
debemos reconocerlo y resistir la tentación de caer en él como directores
de proyecto.

¿Recuerdas mi historia sobre Perry? Quería organizar la EDT

alineándola con la estructura de su equipo, no con el producto y los
entregables. En vez de centrarse en cual debería ser el resultado del
proyecto, como tendría que ser una EDT, lo organizó según una de las
entradas, los recursos que realizaban el trabajo. Esto quitaba el foco
del(os) producto(s) único(s) producido(s) por el proyecto y le guiaba hacia
omisiones inesperadas del alcance.

¡Esto puede incluso llevar a que el alcance del proyecto se infle!

Cuando intentas planificar un proyecto de esta manera, el alcance
puede corromperse y convertirse en algo que no es parte del producto
final y/o que no es necesario para cumplir con los requisitos de tus
entregables.

La EDT debería estar orientada a los resultados para una

efectividad óptima, no orientarse a las entradas.

108
 Tu entrenador de la EDT

Organizar la EDT según las fases del proyecto

Este error de la EDT tiene un lugar especial en mi corazón. :-)

Consiste en organizar la EDT según las fases del proyecto y es
probablemente el más controvertido.

Porque mientras yo digo que es un error, ten en cuenta que la

mayoría de los directores de proyecto piensan que es estupendo. Mi
experiencia en proyectos me ha enseñado que NO es estupendo.

Cuando construyas una EDT, seguramente estarás tentado de

organizarla en fases. Es natural para las personas que piensan en el
trabajo como algo que se hace a través del tiempo. “Después de que
hagamos esto, el próximo paso será…”.

Esto está bien. Al construir una EDT, ésta tiende de forma natural
a estar en un orden cronológico aproximado de izquierda a derecha, lo
cual es muy práctico porque el esquema de numeración irá
probablemente también de izquierda a derecha.

Algunas personas dicen que está bien organizar tu EDT según las
fases del proyecto. De hecho, la 4ª edición de la Guía de PMBOK® tiene
incluso un gráfico ilustrando una EDT usando las fases para organizar
el nivel 2. Yo estoy totalmente en desacuerdo con esta perspectiva.

He visto cómo este tipo de planificación de un proyecto puede

llevar a asunciones y alcances no previstos en tu EDT. De nuevo, debes
centrarte en el producto único que se entrega, con el fin de capturar
todo el alcance posible de la manera más completa.

Hay una diferencia entre organizar tu EDT por fases y tener una
cronología general. Por ejemplo, el Sistema A puede necesitar
109
 Tu entrenador de la EDT

desarrollarse antes de que el Sistema B empiece, por lo que el nivel 2 de

los componentes de la EDT podrían ser “Sistema A” y “Sistema B” y
estar ordenados de izquierda a derecha. Esto es correcto.

Si pusieras el “Sistema B” antes del “Sistema A”, también estaría

bien. Podría ser más conveniente tener al “Sistema A” como el
componente 2.0 y al “Sistema B” como el componente 3.0 por una
cuestión meramente estética pero no por necesidad.

Lo que no es correcto es organizar tu EDT por “Fase 1” y “Fase 2”.

Las Fases no son entregables o servicios, son períodos de tiempo. Crear
una EDT usando estas fases del proyecto es una de las mayores
contribuciones que me he encontrado para que surjan imprevistos y se
pierda el alcance. Tendrás que añadir ese alcance antes o después, a
un coste más alto y con los interesados mucho más infelices.

En mi último proyecto, las principales fases fueron Revisión de los

requisitos del sistema, Revisión del diseño preliminar, Revisión del
diseño crítico, Preparación para pruebas, etc. Éstas se daban a nivel de
componente, de segmento, de sistemas de tierra y de misión.

Parte la EDT de la misión de la NASA eran nuestros sistemas de

tierra e inmediatamente después de este sistema estaban sus partes
constituyentes, por ejemplo, nuestro segmento de las DPAs. Y por
supuesto los entregables basados en fases aparecían debajo y no estoy
diciendo que esté prohibido pensar en todos los requisitos de una fase
durante el desarrollo de la EDT. Debemos averiguar qué nivel de
madurez y artefactos se requerirán en cada fase para captar el 100% del
alcance.

La organización basada en fases es, en todo caso, una actividad del

110
 Tu entrenador de la EDT

cronograma. En un proyecto más grande y más complejo como este, el

Plan Maestro Integrado (PMI)25, se interrelaciona con todos los
cronogramas intermedios y detallados. Aquí es donde las fases se unen
realmente. Resulta muy útil tener un identificador en el cronograma que
identifique las relaciones con las fases.

Incluso (¿particularmente?), en proyectos más pequeños sin un

PMI, he observado cómo basar una estructura de la EDT en fases (y
otros errores que ya he comentado), apartan el foco del resultado final y
enturbian las aguas cuando se trata de alcance y cronograma.

A veces, necesitaremos mover la funcionalidad hacia delante o

hacia atrás según las circunstancias… el alcance del proyecto no
cambia, sólo el tiempo. Yo no toco la EDT a menos que el alcance del
proyecto cambie.

Ausencia de trazabilidad en la EDT

Este error pone de manifiesto algo que hacen muchos directores de

proyecto, que no es un problema propiamente de la EDT sino de la
manera en que se implementa y se usa en el proyecto.

Tu recién creada EDT debería ser la base de otros muchos

procesos y artefactos de planificación en tu proyecto. Debería ser
también un documento vivo. Usarás la EDT para evaluar los posibles
cambios antes de actuar sobre ellos. Siempre que sea aplicable, es
fundamental que los artefactos del proyecto sean trazables unos con
otros. Cuando se produzca un cambio en la EDT, querrás ser capaz de

25 Integrated Master Schedule (IMS)

111
 Tu entrenador de la EDT

encontrar fácilmente, en otra documentación del proyecto, los sitios que

requieran análisis y actualizaciones. Cuando surge una cuestión sobre
algún aspecto del alcance, quieres encontrar fácilmente toda la
información relevante sobre él.

La trazabilidad te permite esto.

El esquema de numeración de la EDT se convierte en una especie

de lenguaje común utilizado prácticamente para todo lo que se hace en
el proyecto:

 Requisitos

 Base de estimaciones

 Pila de producto26 (en Scrum).

 Programación

 Presupuesto

 Informes de situación

 Códigos de imputación

 Gestión del riesgo

 Gestión de la calidad

 Verificación del alcance

 ...y más

La generación de informes se hace especialmente fácil cuando

organizas todo el proyecto mediante la EDT. Esto significa que por cada
entregable puedes generar fácilmente un informe en cualquier momento
con todo lo relevante, casi como si fuera un miniproyecto en sí mismo.

26 También conocido como Product backlog

112
 Tu entrenador de la EDT

Esto puede parecer muy simple, y lo es, pero también es muy

potente para facilitarte la vida como director de proyecto.

Ninguna influencia del control de cambios

El error anterior destacaba la importancia de crear y mantener la

trazabilidad entre los artefactos del proyecto y los procesos, usando la
EDT como eje central.

Vayamos un poco más allá con este concepto.

Imagina que uno de los principales interesados viene con una

petición de cambio. ¿Sería fácil para ti saber a ciencia cierta qué impacto
tendrá este cambio? ¿Cómo lo evalúas? Desafortunadamente, un
montón de directores de proyecto usan la intuición. La intuición es
estupenda pero hay una forma mejor de hacerlo.

¿Te acuerdas de cuando dije que el esquema de numeración de la

EDT debe convertirse en una especie de lenguaje común usado para casi
todo que se hace en el proyecto?

Cuando el esquema de numeración de la EDT se utiliza en todos

los artefactos del proyecto, es fácil que el impacto de cualquier cambio
sea evaluado rastreando el cambio a través de todos ellos. La EDT
debería ser el eje central donde puedes evaluar qué piezas de tu proyecto
se verán impactadas por el cambio propuesto, sobre todo si es un
cambio urgente que necesita ser implantado rápidamente.

Filtra los otros artefactos para los componentes de la EDT

afectados. Utiliza esto como una manera sistemática de evaluar el

113
 Tu entrenador de la EDT

impacto de un cambio dado a través de varios artefactos. Elimina las

conjeturas.

Por ejemplo, digamos que el cambio propuesto es para una

necesidad específica. Si no tienes trazabilidad en tu proyecto, lo más
seguro es que dediques poco tiempo a pensar en el cambio y hagas tu
mejor deducción lógica para calcular el impacto. Aún más común es que
solo “lo encajemos”.

Por el contrario, imagina que has implementado una trazabilidad

completa usando la EDT como eje central. Ahora nos fijamos en el
requisito y vemos que está ligado a tres componentes de la EDT en
diferentes niveles de la estructura de la EDT. Revisas si el requisito
influye en algún entregable fuera de estos tres. Si no, evalúas el impacto
de este cambio en esos tres entregables. La trazabilidad significa que
tienes toda la información a tu disposición, desde los impactos en la
gestión del riesgo hasta qué tipo de verificación de alcance e impactos en
las pruebas pueden ocurrir.

Sin actividades de soporte

Volviendo a la composición de la propia EDT, algunos directores de

proyecto incluyen solo las cosas relacionadas directamente con los
entregables tangibles de sus proyectos e ignoran las actividades de
soporte que son una parte necesaria del proyecto, o las tratan por
separado.

Este es un error por muchas razones.

He cubierto anteriormente los componentes de Soporte, los

114
 Tu entrenador de la EDT

componentes de Gestión del proyecto y los componentes de análisis.

Estas son categorías de los componentes de soporte y son muy
importantes. Actividades como estas tienen costes sustanciales
asociados a ellos y un impacto dramático en los proyectos.

La EDT debería representar el alcance total de tu proyecto. Cada

céntimo invertido debería llevar a alguna parte de tu EDT. Cualquier
cosa fuera de la EDT no es parte de tu proyecto, punto.

Cuando creas los artefactos de tu proyecto con tu equipo o

elaboras los informes de estado, ¿dónde se carga ese tiempo? Estas
actividades son parte importante de la realización del proyecto y se
mostrarán en tu EDT bajo un componente de gestión del proyecto.

Cuando yo trabajaba en un proyecto como contratista federal, un

cliente modificó un requisito de Gestión de Valor Ganado que tuvo
impactos significativos en nuestro proyecto. Pude indicar el margen de
maniobra y evaluar cuáles serían los cambios porque lo había incluido
en mi EDT. Si no lo hubiera incluido en mi EDT, todo el proceso hubiera
sido mucho más complejo y probablemente habría perdido algo.

Fíjate en el auxiliar administrativo que te apoya a ti y a tu equipo.

Su rol en el proyecto debería ser incluido en tu EDT. Aunque alguien no
esté apretando tornillos, esto representa trabajo real que se está
haciendo y costes reales para tu proyecto.

Por cierto, también deberías incluir este trabajo en tu base de

estimaciones. Ser exhaustivo me ha salvado más de un par de veces,
como cuando estuve a punto de perder el apoyo administrativo para mi
proyecto. Cuando puedes apuntar a un sitio en tu EDT y a continuación
a una lista de tareas con buenas estimaciones demostrando el valor

115
 Tu entrenador de la EDT

añadido que aporta, se vuelve fácil defender a tu equipo frente a las

malas decisiones. Puedes decir frases como “¿cuál de estas cosas vamos
a dejar de hacer?” y entonces (por medio de la trazabilidad) evaluar
exactamente qué significa.

Un error más y acabamos.

Dar por sentada la EDT

El error final que he visto que cometen montones de directores de

proyecto es ignorar su EDT.

Así que has creado una gran EDT que incluye todos los
entregables, el 100% del alcance de tu proyecto. ¡Enhorabuena!

¿Y ahora qué?

En muchos proyectos, la EDT se queda ahí. Nunca se actualiza o

sólo se pone en el cronograma (“revisarla en un año y actualizarla
entonces”).

Esta forma de utilizar la EDT es completamente inútil. Es solo

papel.

Las actualizaciones de la EDT deben estar orientadas a eventos.

Cosas como cambios de requisitos, nueva información, etc., deberían
lanzarte a ti, como director de proyecto, a revisar tu EDT. Es tu primera
parada. Además, los cambios en tu proyecto NO SUCEDERÁN a menos
que actualices la EDT para reflejarlos. La EDT es tu control del alcance.
Hasta aquí bien pero… ¿por qué muchos directores de proyecto
“improvisan” y dejan que su EDT tome polvo?
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 Tu entrenador de la EDT

Recursos adicionales

Me refiero aquí a otros recursos relacionados con la Estructura de

Desglose del Trabajo que podrán resultar útiles. Algunos relacionados
con proyectos e industrias que pueden ser completamente diferentes de
los tuyos, pero a menudo las mejores prácticas de otras industrias
pueden aplicarse de forma universal.

Work Breakdown Structures For Defense Materiel Items - United

States Department of Defense. [Link]

Work Breakdown Structure (WBS) Handbook – National Aeronautics

and Space Administration. [Link]

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