ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
Semana 7
Planeación y Coordinación de la Demanda y la
Oferta en la Cadena de Suministro
Semana 7
Planeación y coordinación de la demanda y la oferta en la cadena de suministro
APRENDIZAJE ESPERADO
El estudiante será capaz de:
• Organizar procedimiento de planeación y coordinación de la demanda y oferta de la cadena de
suministro con la finalidad de responder a las necesidades del mercado.
Reservados todos los derechos Instituto Superior de Artes y Ciencias de la Comunicación S.A. No se permite copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar,
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S.A. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
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Semana 7
Planeación y coordinación de la demanda y la oferta en la cadena de suministro
ÍNDICE
ÍNDICE ................................................................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 4
RESUMEN ............................................................................................................................................................................ 5
PALABRAS CLAVE ................................................................................................................................................................. 5
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................................................... 5
1. PLANEACIÓN Y COORDINACIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN LA CADENA DE SUMINISTRO................................. 6
1.1 FUNCIÓN DEL PRONÓSTICO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO .............................................................................. 6
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOS ................................................................................................................ 9
1.2.1 GENERALIDADES SOBRE LOS INVENTARIOS PUSHAND PULL ................................................................................. 10
1.2.2 SISTEMAS DE INVENTARIOS ABC ............................................................................................................................ 11
1.2.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS POR PROVEEDORES ..................................................................................... 12
1.3 EL PRONÓSTICO EN LA PRÁCTICA .......................................................................................................................... 14
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ..................................................................................................................................................................... 17
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Planeación y coordinación de la demanda y la oferta en la cadena de suministro
INTRODUCCIÓN
La planificación de la demanda es una estrategia que se enfoca en resolver un problema común para muchas
empresas, que es el no poseer una logística de suministro que los ayude a administrar mejor el inventario y los
procesos de almacenamiento y distribución.
Pero ¿por qué se da dicho problema?
Esta es una situación muy común en la logística, pues las empresas confían en una buena gestión de inventarios para
poder llevar a cabo sus actividades. Sin embargo, a medida que el negocio comienza a expandirse (por ejemplo,
ingresando a nuevos mercados), y los pedidos se hacen más urgentes y los clientes más exigentes, el proceso se
vuelve más complicado.
Ésta es la importancia de la planificación de la demanda, para controlar el exceso de inventario que puede ser
causado por errores de cálculo en las entradas y salidas de producción. Por lo tanto, este fenómeno afecta
principalmente a las pequeñas y medianas empresas (pymes), porque deben incrementar la eficiencia de los costos
de producción. Por el contrario, planificando y pronosticando correctamente su demanda, la empresa puede
incrementar sus beneficios.
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Planeación y coordinación de la demanda y la oferta en la cadena de suministro
RESUMEN
En el presente capitulo se analizará el impacto que genera la planeación en la demanda y oferta dentro de la cadena
de suministros, puesto que estos son de gran utilidad tanto para los clientes como proveedores.
Sin embargo, es importante mencionar que por las variaciones del mercado es necesario realizar predicciones de las
demandas futuras. Para ello, es necesario tener en cuenta una serie de elementos que serán expuestos en la
presente semana.
El pronosticador tendrá que saber que es imposible tener una proyección de la demanda perfecta (por tantos
factores que no permiten proyectar datos con certeza), y tendrá que acostumbrarse a convivir con predicciones
inexactas, es decir, solo con aproximaciones para disminuir riesgos.
En este material utilizaremos algunos pronósticos de ventas que son estimaciones numéricas de las ventas futuras
de productos o servicios de una empresa o industria. Es necesario reconocer que los pronósticos de ventas siempre
serán imprecisos, es decir los estimados numéricos siempre difieren de los resultados reales de los negocios.
PALABRAS CLAVE
Pronósticos Demanda
Oferta Lote económico de compras (LEC)
VMI – ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS POR PROVEEDORES
PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Qué productos y segmentos de productos se requieren pronosticar?
• Definir el propósito para el cual se está realizando un análisis de demanda y oferta
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Planeación y coordinación de la demanda y la oferta en la cadena de suministro
1. PLANEACIÓN Y COORDINACIÓN DE LA DEMANDA Y LA
OFERTA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Las empresas de logística han confiado en sus habilidades de gestión de ventas y de inventario para brindar a sus
clientes buenos servicios. Sin embargo, la cadena de suministro actual, el exceso de inventario, aumento de los
requisitos de los clientes, urgencia de los pedidos y disminución de los márgenes de beneficio afectan a este tipo de
empresas y su distribución, especialmente a las medianas y pequeñas que deben diferenciarse para sobrevivir y
tener éxito.
Cada día las empresas de logística, incluidas las pequeñas y medianas, se enfrentan al problema de la distribución
global, manteniendo una presencia local y brindando buenos servicios a los clientes. Este papel ampliado de su
cadena de suministro significa que deben comprender y predecir la demanda de productos de manera más eficaz.
Es por eso, que las empresas están pensando recientemente: ¿Si pueden obtener mayores utilidades a través de la
planificación de la demanda?
La respuesta es clara un SI rotundo. Muchas grandes empresas han recurrido a simplificar la previsión, y planeación
de la demanda y, su inventario para aumentar las ganancias. Es hora de que las empresas medianas aprovechen
estas ventajas. El plan cubre las tres actividades principales de la organización: compra, almacenamiento y ventas de
productos.
Debido a que la mayoría de las decisiones sobre la cadena de suministro se basan en un estimado de la futura
demanda, se debe de utilizar metodologías que puedan emplearse para pronosticar aquélla con base en la
información histórica de la demanda.
1.1 FUNCIÓN DEL PRONÓSTICO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Una mayor precisión en los pronósticos significa inversiones más eficientes de almacenamiento, logrando menores
costos operativos. El modelo del lote económico de compras (LEC) o EOQ (Economic Order Quantity), es la base de
todos los cálculos para la compra de materias primas y de mercaderías actualmente. Por ello, corresponde a la
cantidad a ser comprada que va a minimizar los costos de inventario y de adquisición.
Para que el LEC sea considerado, se debe tener en cuenta las siguientes suposiciones:
1. La demanda considerada es conocida y constante.
2. No hay restricciones en cuanto al tamaño de los lotes (los camiones no tienen capacidad limitada y el
proveedor puede suplir todo lo que queremos).
3. Los costos involucrados son apenas de stock (por unidad) y de pedido (por orden de compra).
4. El lead time (tiempo de espera) es constante y conocido.
5. No se considera la posibilidad de agregar pedidos para más de un producto del mismo proveedor.
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Algunas de estas suposiciones no son realistas, pero simplifican mucho el modelo y, por lo tanto, son consideradas
para estimar la mejor cantidad a ser comprada. Esa estima puede ser ajustada para que la cantidad realmente
comprada no sea muy distante de la mejor cantidad.
Esto hace que su aplicación sea adecuada para aquellos productos que presentan demanda estacional, con
diferencias muy bajas entre los niveles reales de ventas y los pronosticados. No obstante, debido a la poca flexibilidad
para manejar las variables en tiempo de entrega, se obliga a disponer de inventarios de seguridad muy alejados de
los realmente requeridos; provocando inexactitud y riesgos de desabastecimiento o un sobre stock. Cualquiera de
las dos situaciones representa sobrecostos e ineficiencia en la operación comercial y logística de la compañía. (Mora,
2012, p. 50).
Antes de presentar la fórmula del lote económico, se deben conocer los elementos que la componen. La figura 1
muestra el diagrama de un ciclo de inventario. El ciclo comienza con la llegada de un pedido de Q unidades, que se
van retirando a un ritmo constante a lo largo del tiempo. Cuando la cantidad disponible es sólo suficiente para
atender la demanda prevista durante el plazo de entrega, se envía al proveedor un pedido de Q unidades. Puesto
que se supone que ni el nivel de consumo ni el plazo de entrega varían, el pedido se recibirá en el preciso instante
en que las existencias disponibles se hayan agotado. Por tanto, los pedidos se programan para evitar tanto el exceso
como la falta de existencias.
Figura 1. Diagrama de ciclo de inventario
Fuente: IACC. (2015, p.23)
El tamaño óptimo del pedido refleja un equilibrio entre los costos de almacenaje y los costos de pedido. Al aumentar
el tamaño del pedido, aumenta el costo anual total de almacenaje, mientras que el costo total anual de pedido
disminuye. El costo anual de almacenaje aumenta porque, por regla general, al hacer pedidos mayores aumentan
también las existencias. Por otra parte, el costo anual de pedido disminuye porque, al aumentar el tamaño de los
pedidos, se hacen menos veces. Por el contrario, si se hacen pedidos relativamente pequeños, el tamaño medio del
inventario es menor, con la consiguiente disminución de los costos de almacenaje. No obstante, los pedidos más
pequeños tienen que hacerse con más frecuencia, lo que dispara los costos anuales de pedido. La solución ideal es
un tamaño de pedido que no obligue a realizar pedidos muy grandes y poco frecuentes, ni pedidos demasiado
pequeños pero muy frecuentes, sino un punto intermedio. Eso se ilustra en la figura 3. El tamaño ideal del pedido
dependerá de las magnitudes relativas de los costos de almacenaje y pedido.” (IACC, 2015, pp. 23-24)
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Figura 2. Variación del costo anual con el tamaño del lote
Fuente: IACC. (2015, p.24)
El costo anual de almacenaje se calcula multiplicando el inventario medio (tamaño del lote dividido por dos – Q/2)
manteniendo por el sistema el costo medio de almacenaje de una unidad durante un año (H).
Costo anual de almacenaje
Los costos anuales de almacenaje son, por tanto, una función lineal de Q, como se indica en la figura 3. Los costos
anuales de pedido se calculan multiplicando los costos fijos de un pedido por el número de pedidos realizados a lo
largo del año (dados por la demanda anual dividida por el tamaño del lote - o D⁄Q).
Costo anual de pedido
De esta forma, el lote anual D⁄Q, disminuye al aumentar Q, entonces como se puede observar en la figura 2, el costo
anual de pedido está inversamente relacionado con el tamaño del pedido.
El costo anual total (TC) asociado al almacenaje y la reposición de existencias, se compone por el número de pedidos
que hacemos (multiplicado por el costo de pedido) más el inventario medio (multiplicado por el costo unitario del
inventario):
Donde,
D = Demanda del período, normalmente en unidades por año. La única forma de reducir su tamaño con sentido
económico es conseguir minimizar el costo de pedido.
Q = Tamaño del pedido, en unidades.
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S = Costo por pedido.
H = Costo de almacenaje, normalmente por unidad y por año.
Fijémonos que D y H deben expresarse en las mismas unidades (meses, año, entre otros.). El modelo presentado en
la figura 3, indica que los costos mínimos ocurren cuando los costos de almacenaje se igualan a los costos del pedido.
El tamaño del pedido que reduce al mínimo el costo anual total es precisamente el tamaño económico de pedido o
lote económico (Q*). Por medio del cálculo se obtiene:
Conociendo la demanda anual, el costo de pedido por pedido y el costo anual de almacenaje por unidad, se puede
calcular el tamaño de pedido óptimo. El número esperado de órdenes es:
Y por último el tiempo esperado entre órdenes es:
Aunque el modelo explicado parte de unos principios poco realistas, (…) la única forma de reducir su tamaño con
sentido económico es conseguir minimizar el costo de pedido, lanzamiento o preparación. En la medida que esto se
consiga se podrá desarrollar propuestas de valor que sean capaces de ofrecer simultáneamente velocidad, calidad y
gama. (IACC, 2015, p. 25-26).
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOS
El objetivo principal para el cálculo de pronósticos involucra la determinación de 3 decisiones principales:
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La cantidad de stock de
seguridad que se debe
mantener para que cada
Cuando encomendar Cuánto encomendar
artículo asegure un nivel de
servicio satisfactorio al
cliente.
Estas decisiones asumen una dinámica repetitiva a lo largo del tiempo y son muy complejas ya que dependen de
muchas variables. Para resolver este problema se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos. Entre ellos:
1. Clasificación ABC.
2. Sistemas de demanda independiente-modelos determinísticos (cantidad fija de encomienda LEC, producción
en lotes, intervalo óptimo de encomienda).
3. Sistemas de demanda discreta o variable (encomiendas lote a lote, cantidad periódica de encomienda,
algoritmo de Wagner-Whitin, entre otros.).
4. Sistemas de demanda independiente-modelos probabilísticos (stock de seguridad, análisis estadístico,
costos de ruptura, nivel de servicio).
5. Cantidad única de encomienda.
6. Sistemas de demanda dependiente-planeación de las necesidades materiales (MRP).
7. Stock en proceso de fabricación y Just-in-time (JIT).
8. Sistemas de distribución de stocks (push and. pull, planeación de las necesidades de distribución-DRP).
9. Entre otros.
En esta oportunidad para poder pronosticar se estudiarán 3 de estos modelos: push and pull, ABC y administración
de inventarios por proveedores.
1.2.1 GENERALIDADES SOBRE LOS INVENTARIOS PUSHAND PULL
En un sistema Push la central de distribución determina las cuantidades necesarias para cada centro, desarrollando
también las previsiones de la demanda. O sea, se basa en pronósticos de trabajo sin tener en cuenta lo que realmente
se necesita en la operación siguiente. Permite realizar simulaciones de demanda y ventas, y la empresa está bastante
segura de contar con material para abastecer al cliente (aunque pase por realizar costosos pronósticos. La
herramienta utilizada en el sistema Push es el MRP, planificación de requerimientos de materiales, que combina los
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cálculos de las operaciones financieras y la planificación logística y determina cuándo se inicia la producción y cuánto
se debe producir. (Control de inventarios Push vs. Pull, 2013, párr. 4).
La desventaja de este sistema es la falta de previsibilidad de la demanda de los clientes (pudiendo conducir a una
ruptura de stock o a una sobre productividad, o el almacenamiento de productos que pueden no ser necesarios
(aumentando los costos de almacenamiento). En un sistema Pull cada centro de distribución decide qué cuantidad
es necesaria encomendar y reacciona a la demanda sin anticiparla, o sea, se inicia con base en la demanda real del
cliente y reabastece lo consumido. Una desventaja importante es la posibilidad de no poder cumplir con un pedido
a tiempo y perder la satisfacción del cliente.
Como ventaja, la falta de exceso de inventario almacenado, reduciendo los costos de almacenamiento y transporte,
y reduciendo el dinero inmovilizado en almacén. Como ejemplo de este sistema, el JIT o just in time, que únicamente
mantiene el inventario mínimo para satisfacer la demanda del cliente.
Algunas empresas combinan ambos métodos, sistema Push-Pull, que exige un pronóstico más exacto de las ventas
y ajusta los niveles de inventario en base a la venta real de los productos. El objetivo es estabilizar la cadena de
suministro y reducir la escasez de productos que pueden causar que los clientes de abastezcan en otro proveedor.
La elección del sistema de control de inventario dependerá en gran parte del tipo de producto que se está
produciendo. (Control de inventarios Push vs. Pull, 2013, 6-8).
Para complementar la información revisada, se sugiere revisar el siguiente enlace:
https://www.gestiopolis.com/que-son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-empujar-push/
1.2.2 SISTEMAS DE INVENTARIOS ABC
El sistema de inventarios ABC, curva ABC o teorema de Pareto (homenaje a su creador), es uno de los más utilizados
en logística. Nació cuando Pareto percibió que 80 % de la riqueza estaba en manos de apenas 20 % de la población.
Esto quedó conocido como regla 80/20 y es muy utilizada en procesos administrativos y en la logística. De la misma
forma, que una buena parte de la riqueza estaba concentrada en una pequeña parte de la población, en las empresas
una gran parte del trabajo se realiza por pocos productos, la mayoría de los costos de stock se debe a pocos ítems
caros y gran parte de la receta viene de pocos productos.
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Teniendo esto en cuenta, se deben direccionar los recursos, esfuerzos y personal de forma de que los ítems más
caros y los clientes más rentables sean atendidos con atención especial. En logística, la curva ABC es muy utilizada
para controlar inventarios. Algunos productos son más importantes que otros y necesitan ser tratados como tal.
Se pueden separar los ítems en el inventario según algún criterio: tipo de producto, rentabilidad, margen de lucro,
costo de inventario u otro parámetro. Los ítems clase A son aquellos de mayor importancia (valor, calidad, costo) y
deben representar aproximadamente el 20 % de los ítems u 80 % del costo (o lucro, cuantidad, entre otros.) Los
ítems clase B son de importancia intermedia y representan alrededor del 30 % de los ítems. Los otros 50 % son ítems
de la clase C.
1.2.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS POR PROVEEDORES
Vendor Managed Inventory (VMI), significa que el inventario es administrado por el proveedor. En la práctica, el
proveedor pasa a ser responsable de mantener los niveles de inventario del cliente en valores preestablecidos.
El proveedor pasa a tener acceso a los datos de inventario del cliente (normalmente vía EDI) y es responsable por
generar órdenes de compra para su material. Es importante entender que no se trata de material en consignación,
pues en el VMI la propiedad del material en inventario es del cliente.
La implementación de un proceso de VMI involucra fuertes cambios en las empresas que en él participan. Incluso
con contratos detallados, la confianza y la alianza pasan a ser la base de la relación. Obviamente, existen beneficios
y riesgos asociados a un programa de VMI. Para conseguir los beneficios es importante que, como en cualquier
programa, las actividades sean bien planeadas, ejecutadas y lideradas.
Beneficios
Para el proveedor y comprador
Mejor atención al
Reduce los tiempos cliente final, al tener Mejor timing de las
Refuerza la alianza
en la cadena de mejor disponibilidad órdenes de
entre las empresas.
suministros. del material en compras.
inventario.
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Para el comprador
Estabilidad en Reducción del Puede
el inventario y costo de Crecimiento mantener el
menor riesgo emisión y del nivel de enfoque en el Reducción del
de ruptura de procesamiento servicio. servicio al riesgo.
materiales. de pedidos. cliente final.
Para el proveedor
Mejor previsión de la
demanda, puesto que
Mayor facilidad de
tiene acceso a los datos Reducción de los
incorporar promociones
detallados de inventario errores.
en el plan de inventario.
y consumo del
comprador.
Riesgos
1. Complejidad: el sistema de EDI debe ser testeado exhaustivamente para garantizar que los datos son
confiables.
2. Aceptación: los funcionarios involucrados en las dos empresas deben conocer los objetivos y procesos del
VMI, ya que la relación proveedor-comprador cambia.
3. Comunicación: aumenta la dependencia de la comunicación entre proveedor y comprador. Deben ser
definidos nuevos procesos entre las empresas.
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4. Exceso o falta de inventario: deben existir reglas claras para casos en los cuales sobre o falte material, y
cuando el comprador quiera cambiar los niveles de inventario.
5. Tiempo: el VMI involucra un tiempo de aprendizaje considerable. Las empresas involucradas deben tener
esto claro y aceptar la curva de aprendizaje7.
6. Resistencia: los vendedores del proveedor pueden estar contra un sistema que saca poder de venta de sus
manos.
1.3 EL PRONÓSTICO EN LA PRÁCTICA
Para poder entender la aplicabilidad de los pronósticos realizaremos un ejemplo que nos ayudara de manera practica
los ítems aprendidos.
Ejemplo:
Juanito comercializa mote con huesillo y desea reducir sus costos de inventario mediante la determinación del
número de huesillos que debe obtener en cada pedido. La demanda anual es de 8.500 unidades, el costo de orden
es de $100 y el costo de manejo del inventario por unidad anual es de $25. Su año laboral es de 360 días. Utilizando
estos datos, calcule:
a. Número óptimo de unidades por orden o el lote económico (Q*)
b. El número de órdenes (N)
c. El tiempo transcurrido
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d. El costo total anual del inventario
La cantidad para pedir viene fijada por el lote económico y una cuestión básica es decidir el punto de pedido, es
decir, el nivel de inventario en el que se lanza el pedido o la orden de fabricación.
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COMENTARIO FINAL
La planeación tanto en la demanda como en la oferta se da como un análisis de la gestión de compras que es
precedida por la gestión de inventarios, que consiste en almacenar materias primas e insumos diversos, abastecer
las líneas de producción, controlar el consumo y entregar informaciones a todos los sectores productivos, ventas,
compras y administrativos, en cuanto a los inventarios disponibles de todo tipo de material consumido por la
empresa.
A pesar de la tendencia moderna la planeación de la demanda y oferta de la cadena de suministros (ser administrada
bajo la forma de logística de materiales con actuación desde el proveedor primario y terminal en el retail más
próximo del consumidor final), un gran número de empresas pequeñas o medias aún controlan sus inventarios en
almacenes, que son áreas destinadas al depósito de materiales y materias primas.
La escuela moderna de administración de materiales o la logística de abastecimiento como hoy es vista por los
empresarios, busca mantener conocimiento de la disponibilidad de inventarios de materiales, principalmente de las
materias primas, desde donde empiezan a estar disponibles en los mercados primarios hasta la distribución de los
productos listos para el consumidor final. El sistema de control de inventarios es actualmente hecho, en su gran
mayoría, vía redes informatizadas, permitiendo una mayor fluidez en su control.
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REFERENCIAS
Bailey, P., Farmer, D., Jessop, D., y Jones, D. (2000). Compras: princípios e administração. 1.ªedición. São Paulo: Atlas.
Control de inventarios. (2013). Sistema de control de inventarios Push vs. Pull.
https://controlinventarios.wordpress.com/2013/12/05/sistema-de-control-de-inventarios-push-vs-pull/
IACC. (2015). Logística y su estrecha relación con el comercio internacional. Parte I. Diplomado en Comercio
Internacional y Operaciones. Semana 7.
Mora, L. (2012). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe Ediciones.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2021). Planeación y coordinación de la demanda y la oferta en la cadena de suministro. Administración
de la Cadena de Suministro. Semana 7.
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