INSTITUTO BICENTENARIO INGLES DE MEXICO

PRODUCTIVIDAD 3RA GENERACIÓN

INVESTIGACIÓN FINAL

Investigar las características, usos y como se puede

usar estas técnicas en la mejora de la productividad

ALUMNO: SERGIO MARTINEZ BECERRIL

FECHA DE ENTREGA: 04/12/2021

 Seis sigma
La productividad laboral es la cantidad de trabajo provechoso que se realiza en un tiempo
determinado. Esta cantidad de trabajo útil debe ser la máxima posible, y debe ir en aumento para
rentabilizar al máximo tus jornadas laborales, seas trabajador o empresario.

Lean Six Sigma es una metodología cuyo objetivo es mejorar los procesos, con el propósito de
incrementar la rentabilidad y productividad de estos. El proyecto Six Sigma busca reducir la
variabilidad de los procesos. Para ello, emplea una serie de herramientas estadísticas.

¿Qué características tiene Six Sigma?

Lo más destacado es:

• Se implementa una estructura de entrenamiento.

• El enfoque que se aplica es proactivo.

• Se emplea una metodología estructurada con diversos instrumentos.

• Se enfoca mediante variables clave dentro de un proceso.

• La máxima es trabajar con características críticas de la calidad.

• La calidad se obtiene en proceso y no en inspecciones.

• Las salidas del proceso dependen de las entradas.

• Lean Six Sigma emplea la metodología Six Sigma y una conjugación de herramientas Lean y
estadísticas.

El método DMIAC

• El acrónimo DMIAC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) marca el rumbo del
funcionamiento del método. Con esta sucesión de pasos se consigue una mejora:

1. Definir:

El problema, el valor para el cliente, el equipo y el proyecto. Así, se trata de encontrar el problema
o defecto concreto y validarlo al tiempo que se definen los participantes del programa.

2 . Medir:

• Hace alusión al rendimiento y responde a la pregunta de qué se necesita para mejorar.

Consiste en mapear el proceso y determinar la fiabilidad de los datos. Se quiere encontrar
una solución de mejora.

3. Analizar:

• Identificar fuentes de variación y causas raíz. Se centra en los procesos y los factores de
influencia. El objetivo es poder cambiar las causas.
4. Mejorar:

• Se trata de hacer cambios para incrementar el rendimiento.

5. Controlar:

Se asegura de establecer controles para el mantenimiento de las mejoras realizadas. Se deben tomar
las medidas imprescindibles para garantizar la continuidad de la mejora. De esta forma, se valora
tanto la satisfacción del cliente como el término económico.

La metodología puede proporcionar una ventaja competitiva y se está transformando en uno

de los indicadores y estrategias más importantes para las empresas, que están consiguiendo
avances.

El objetivo primordial del método Lean Six Sigma es suprimir todos los aspectos que impidan o
dificulten que el producto no se ajuste a los requerimientos del cliente. Reduce, por ello, los
defectos en la entrega final. (APD, 2019)

• Los desperdicios que trata de eliminar son:

 Defectos.
 Sobreproducción.
 Esperas.
 Talento no empleado.
 Transportes no necesarios.
 Inventario.
 Movilidad innecesaria.

Lean Thinking

El término “lean” se comenzó a usar en administración a fines de los años 1980 a partir de un
proyecto de investigación del MIT (Massachusetts Institute of Technology) sobre la industria
automotriz. El estudio mostró que Toyota había desarrollado un nuevo paradigma de gestión.

En la época del estudio, Toyota no aparecía siquiera entre las 10 ensambladoras globales, pero en
2009 pasó a ser la más grande compañía de automóviles del planeta en volumen de ventas. Mucho
de ese éxito se atribuye al Lean Thinking, que no es un concepto exclusivo de la japonesa, sino que
puede ser aplicado por cualquier empresa.

Al término desde el inglés por su traducción, nos encontramos que “lean” es carne sin grasa. Lean
Thinking significaría “el pensamiento esbelto”.

Una frase que es el “Lean Thinking” podríamos decir que es toda una metodología que tiene como
único objetivo la mejora continua, reduciendo costes, elevando la productividad, la eficiencia e
incrementando la calidad final.

A partir del éxito de Toyota, muchas empresas pasaron a adoptar su método de gestión. Y lo mejor
es que también produce buenos resultados en otros sectores y mayor rentabilidad. Para ello,
observa los siguientes cinco pasos de su implementación:
 1. Identifica qué es valor para el cliente

No es la empresa, sino el cliente quien define lo que es valor. Las empresas tan sólo deben
identificar cuál es la necesidad del cliente, satisfacer esa necesidad y cobrar un precio específico por
ello.

2. Mapea el flujo de producción y elimina los desperdicios

El próximo paso es identificar el flujo de valor. Para ello, desglosa la cadena productiva y separa los
procesos en tres tipos. El primero para los procesos que generan valor. El segundo, para procesos
que no generan valor, pero que son necesarios y que por eso deben continuar. Por último, los que
no generan valor. Estos últimos son los que debes eliminar.

3. Implementa el flujo continuo

El próximo paso exige un cambio en la mentalidad de las personas, que deben reflexionar en la
producción por departamentos para darle fluidez a los procesos que restaron. Esto te permitirá
obtener una reducción de tiempos en la concepción de productos, de procesamiento de pedidos y
de stocks.

4. Que el cliente mueva la producción

En este paso, las empresas dejan de “empujar” los productos para el lado del consumidor con el
propósito de deshacerse de sus stocks a través de descuentos y promociones. Es el consumidor
quien pasa a definir el flujo de valor.

5. Busca la excelencia

La excelencia es el quinto y último paso del Lean Thinking. La búsqueda por el perfeccionamiento
continuo debe orientar todos los esfuerzos de la empresa en procesos transparentes, en que todos
los miembros de la cadena tengan un conocimiento profundo del proceso como un todo. (Anselmo1,
2015)

TOC (Teoría de restricciones)

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu M. Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos
de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar
maneras de mejorar los sistemas productivos. Está basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

La teoría de las restricciones desarrollada a partir de su "Programa de Optimización de la

Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero y para hacerlo
es necesario elevar el throughput (concepto que determina la velocidad a la cual los pedidos que
ingresan a la planta se transforman en dinero); pero como éste está limitado por los cuellos de
botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa "OPT" que deriva
en "La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la
capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no
pueden ser vendidas

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar las
condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios
paradigmas. Los más comunes son:

Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independiente, en lugar de una cadena.

Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de
hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran
cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de
otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones
lógicas de "efecto-causa-efecto".

La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un

método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de
medición se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa
es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los
indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). El método
recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el
desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de
metodologías que impliquen el desarrollo del "knowhow", en lugar de la utilización de
consultores externos.

Enfoque Sistemático de la teoría de restricciones

El enfoque de la teoría de restricciones está direccionado a cinco pasos específicos que
permiten gestionar y direccionar el proceso de implementación y validación de dicha
disciplina.

A. Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que condiciona
un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más
comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
B. Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor
producción posible de la restricción.
C. Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que
marca la restricción (tambor).
D. Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del
nivel de actividad de la restricción.
E. Eliminación de la restricción: si la restricción que fue tratada se elimina, se debe iniciar
nuevamente con los pasos anteriores con el objetivo de trabajar en forma permanente con
las nuevas restricciones que se manifiesten. (Prieto, 2013)
 Reingeniería: concepto y etapas

La reingeniería consiste en crear secuencias y procesos para instaurar, establecer y

regular nuevas formas de gestionar los procesos administrativos de una empresa. El
objetivo de la reingeniería es cambiar la concepción de los negocios mediante el análisis
y el rediseño radical de la economía. Este proceso se centra en modificar (y mejorar)
costos, calidad, servicio y rapidez. De esta manera se logrará aumentar la eficiencia,
la eficacia, la productividad y la efectividad.
La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en Norteamérica de la mano de los
consultores Michael Hammer y James Champy. Ambos crearon y expusieron este
método en el libro Reingeniería: la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy,
implementaron este sistema al descubrir las necesidades que se planteaban en las
empresas y los retos que tenían que empezar a cumplir para adaptarse a las nuevas
necesidades.
Para llevar a cabo esta reingeniería es necesario que se cumplan una serie de
requisitos:

1. Contar con la autoridad necesaria para empezar y aplicar el proceso.

2. Responsabilidad en la toma de decisiones en nombre de la empresa.
3. Capacidad. Se necesita contar con las herramientas, los conocimientos y la
habilidad.
4. Confianza en el proceso y en los pasos que se aplican para terminar el
proceso de forma exitosa.

Realización de un plan estratégico

Un paso esencial en cualquier proceso y que no podría faltar en la reingeniería. Hace
falta establecer una estrategia definiendo los pasos a seguir y estableciendo fechas
para las diferentes fases.

Análisis de los procesos y propuestas

Cualquier proceso que implique una transformación en la empresa, requiere de una
implicación directa del CEO y los responsables de la empresa. De otro modo, es muy
poco probable que la reingeniería triunfe. Además, se tiene que involucrar a toda la
empresa para que forme parte de la propia cultura estructural y así conseguir que
todos los trabajadores se comprometan con el proceso.

Para plantear un rediseño exitoso se necesitan principalmente aplicar 5 características

que serán las que ayudarán a crear e implementar el proceso:

1. Establecer una meta en la que se involucre a toda la empresa y que suponga

un reto por todos y para todos.
2. Dedicar un tiempo determinado al desarrollo e implementación de los
procesos. En una primera fase el tiempo de inversión debe ser un 20% del
tiempo, para posteriormente seguir creciendo en la fase de implementación,
 llegando a alcanzar un 50%. Ningún proceso de rediseño llegará a completarse
y triunfar si no se cambian las prioridades dentro de la compañía.
3. Estudiar y profundizar en las necesidades de los usuarios potenciales y de los
clientes. De esta forma se conocerán las necesidades y se cumplirán uno de
los objetivos de la reingeniería de procesos. Para completar esa fase de
pueden realizar desde focus group, entrevistas a clientes o potenciales,
estudios de mercado, etc.
4. Establecer a un líder que tenga una visión completa del proyecto. Sobre todo,
en la fase de implementación.
5. Probar, probar y probar: conocer si funcionan los rediseños antes de lanzarlo y
establecerlo como vía principal de negocio. (Reingeniería: concepto y etapas,
2021)

Bibliografía
Anselmo1. (2015). Qué es y cómo aplicar el Lean Thinking. Obtenido de
[Link]
thinking/

APD, R. (27 de 08 de 2019). Lean Six Sigma: ¿Cómo funciona esta metodología para reducir fallos?
Obtenido de [Link]
funciona/#:~:text=Lean%20Six%20Sigma%20es%20una,una%20serie%20de%20herramien
tas%20estad%C3%ADsticas.

Prieto, B. C. (2013). TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC). Obtenido de

[Link]
[Link]?sequence=1

Reingeniería: concepto y etapas. (03 de O2 de 2021). Obtenido de

[Link]