Intervenciones
Tecno-Estructurales
Sesión 8
Cuento: libro Mientras el destino nos alcanza
• Un cuento africano que relata que cada mañana una gacela se
despierta y piensa:
• “para mantenerme viva necesito correr más de prisa que el leopardo
más veloz”.
• Las gacelas (y los países pequeños o nuevos) siempre tienen un
importante incentivo para aprender a correr más rápidamente: hay
muchos leones. Justo arriba, en la colina, un leopardo despierta y
reflexiona:
• “debo ser más veloz que la gacela más lenta o pasaré hambre”.
• Frente a unas gacelas listas, los leopardos perezosos también se
pueden morir de hambre (tal como les ha pasado, una y otra vez, a
grandes imperios).
• Las intervenciones tecno-estructurales se
clasifican de la siguiente manera:
diferenciación e integración, diseño estructural,
organización colateral, calidad de vida en el
trabajo y diseño del trabajo.
Diferenciación e integración
• Este tema también se conoce
como teoría de la contingencia de
Lawrence y Lorsch, quienes fueron
los primeros en proponer el
diagnóstico de la necesidad de
cambio en una empresa
basándose en determinadas
dimensiones de la organización
• Ellos sostienen que existe una relación causa-efecto
entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organización con las exigencias
ambientales y el desempeño de la organización, es
decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
• Existen varias dimensiones para realizar un
diagnostico de acuerdo a esta teoría.
• demandas ambientales, diferenciación, integración, manejo
de conflictos, contrato empleado-administración
Demandas ambientales
• Las demandas ambientales constituyen la primera
dimensión.
• Se refieren a los aspectos que “giran” alrededor de la
empresa, como los factores políticos, económicos y sociales,
que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una
organización.
• Existen dos tipos de enfoques que deben considerarse en
esta dimensión: la planeación estratégica y la planeación
operativa
• Es importante destacar que muchas organizaciones que no
tuvieron en consideración las demandas ambientales han
desaparecido o han enfrentado graves problemas para
subsistir.
• Por ejemplo, Procter and Gamble en sus inicios fabricaba velas,
ya que el uso de la energía eléctrica no se había generalizado.
• ¿Qué hubiera sucedido con esta empresa si aún fabricara
velas?
• ¡Con seguridad habría desaparecido o sería de menor tamaño!
Sin embargo, consideró y se adaptó a la situación del entorno,
gracias a lo cual se ha mantenido como una empresa
altamente competitiva
Diferenciación
• La segunda dimensión ambiental es la diferenciación, que
significa que cada departamento debe tener claramente
determinadas la función o funciones que desempeña, las cuales,
por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse.
• Además, este concepto también contempla la diferencia de
conocimientos y emociones que se manifiestan entre los
ejecutivos de los diversos departamentos que conforman la
empresa.
• Podrían evitarse muchas horas-hombre y fugas de todo tipo si se
estableciera con claridad la diferenciación. Además, ésta implica
que el trabajo se divida de manera que satisfaga las demandas
del medio.
Integración
• La tercera dimensión ambiental, la integración, significa que las
actividades o funciones que desempeña cada departamento
deben estar enfocadas hacia un fin común.
• Es decir, se debe evitar que cada departamento tenga objetivos,
metas y estrategias particulares que obstruyan el fin para el que
la empresa fue creada.
• ¿Cuál es este fi n? Sin duda, ¡el cumplimiento de la misión! Por lo
tanto, cuanto más dudosa sea la información con que cuenta la
organización (un ambiente cada vez más turbulento), más
flexible debe ser para enfrentarse a ese complejo entorno.
Manejo del conflicto
• La cuarta dimensión ambiental, el manejo del conflicto, se refiere
a las políticas que se utilizan para soslayar los problemas entre
los departamentos.
• Esta dimensión es muy importante para organizaciones con alto
grado de integración y diferenciación, debido a que cuando
individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar
esfuerzos, surgen inevitablemente los conflictos.
• El éxito en el uso de esta herramienta depende, en gran medida, de la
manera en la que los individuos resuelven estos conflictos.
• Lawrence afirma que las organizaciones que operan en
ambientes diversos han comprobado que se logra el manejo
eficaz de un conflicto cuando los individuos abordan el
problema de frente hasta encontrar una respuesta óptima
para las metas de la organización.
• Además, las personas que coordinan dicho manejo y están
involucradas en el proceso de integración deben tener
influencia basada en sus conocimientos y habilidades
reconocidas, así como capacidad para resolver problemas
Contrato empleado-administración
• La última dimensión ambiental, el contrato empleado-
administración, está relacionada con las expectativas que el
individuo tiene respecto de la organización a la cual
pertenece.
• En este sentido, esta quinta demanda ambiental depende del
contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado
espera que la organización le ofrezca aparte del salario.
• por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y
autorrealización; necesidades de orden superior de acuerdo con la
jerarquía de Maslow.
Su estrategia de implantación consta de las
siguientes cuatro etapas:
• Diagnóstico. Consiste en la recolección de datos relativos al
funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos. A partir
de ello se pueden descubrir las causas del problema o las
oportunidades de la organización. Se obtiene información respecto de
la naturaleza del entorno y el diseño de cada departamento.
• Planeación de la acción. En esta etapa se desarrollan planes para
resolver problemas identificados mediante el diagnóstico. Los
planes incluyen identificación de métodos particulares de cambio
y dirección de las acciones por adoptar. En ciertas circunstancias
se puede llegar a modificar la estructura de la organización.
• Implantación. Esta etapa se relaciona con la transición de los
cambios planeados dentro de las acciones de la organización.
• Evaluación. Grado de satisfacción obtenido por la
implantación de los programas.
El diagnosticador organizacional debe buscar el grado de
concordancia entre las demandas y complejidades
ambientales y la estructura organizacional.
Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto más
complejo debe ser el diseño interno.
• Si los mercados de la organización cambian con rapidez y son
difíciles de predecir, y el ambiente general muestra demasiada
fluctuación, la estructura interna debe estar relativamente
descentralizada, de modo que muchos empleados estén en
contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto
se produzcan los cambios.
• En estas condiciones puede conservarse una alta diferenciación,
pero se debe asignar un premio a la integración. Es necesario que
la empresa cuente con suficientes mecanismos de integración, de
modo que la comunicación fluya de manera adecuada hacia las
diversas subunidades para que la alta dirección se mantenga bien
informada
• Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto más se enfrentan los
miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan por
resolverlas, en lugar de atenuarlas o sofocarlas mediante
órdenes de los mandos superiores, tanto más eficiente tiende
a ser la organización.
Diseño estructural
• La intervención de diseño estructural implica el estudio de las
diferentes opciones de conformación estructural que pueden
tener las organizaciones.
• El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que
enfrenta la organización:
1. La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual
conlleva una división de la mano de obra.
2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de
especialización dentro del sistema organizacional total.
Organización departamental
• La organización departamental consiste en agrupar por afinidad
las tareas que se realizan y puede presentarse en:
• Departamentalización por funciones, o estructura funcional, que
es la que se presenta con mayor frecuencia.
• Departamentalización por procesos o por enfoque productivo, que se
diferencia de la anterior pues considera las diversas áreas del proceso
de producción en lugar de departamentos específicos.
• Departamentalización geográfica que, como sus nombres lo indican,
consideran las zonas geográficas, los productos que se elaboran o el
tipo de clientes que atienden.
Organización matricial
• La organización matricial combina el tipo funcional con la
elaboración de un proyecto, servicio o producto específico, lo
cual forma, como su nombre lo indica, una matriz, en la cual el
aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa
apoyada por especialistas (con formación horizontal) que tienen
asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la
empresa, no sólo en una determinada función.
• Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la
innovación
• Los siguientes factores ayudan al consultor a decidir cuál
estructura es mejor entre la funcional, la matricial y la de por
producto para enfrentar una situación determinada.
• 1. Una organización pequeña con productos estándar y clientes
diversos puede considerar que la estructura funcional es la más
apropiada.
• 2. Por el contrario, una organización con complejos, importantes
y diversos productos, podría considerar que la estructura por
producto es la más adecuada.
• 3. Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa
en una compleja tecnología quizá consideraría la estructura
matricial como la más eficiente.
Organización por proyectos
• Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse
la necesidad de realizar un proyecto específico, para lo cual
deba adoptar una estructura adecuada.
• Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área
especial para ejecutar dicho proyecto, apoyándose —
obviamente— en otras divisiones para realizar su función.
• Al finalizar el proyecto, el área Organización por proyectos.
especial desaparece. Así trabaja una organización por
proyectos
Organización colateral
• Una organización colateral es una estructura paralela a la
organización formal (funcional, por producto o matricial), y que
el administrador puede emplear para apoyar la estructura
formal.
• La organización colateral atiende situaciones que difícilmente
consideraría la organización formal. Se construye para cumplir
una tarea o propósito particular y luego desaparece.
• Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, que se
utilizan para identificar y resolver problemas relacionados con la
organización formal que aparentan no tener solución
Características:
• 1. Los canales de información están abiertos para que todos los
administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar
los canales institucionales, por lo cual el intercambio de
información relevante es completo y rápido.
• 2. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos,
alternativas y objetivos de la organización.
• 3. Desde el momento en el que ambas organizaciones
permanecen intactas, los inputs de la organización formal son los
outputs de la organización colateral.
• La problemática o situación que priva en la organización formal
(inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en
la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se
toman dentro del contexto de la organización formal.
• 4. Una característica importante es que los administradores de la
organización formal pueden ayudar a resolver problemas que
afectan a la estructura informal.
• La organización colateral provee la flexibilidad necesaria y la
oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo
cual le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin
romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el
manejo de tareas repetitivas.
