Universidad San Ignacio de Loyola
ECOEFICIENCIA Y PRODUCCION, MAS LIMPIA
Caso Compañía COLT (10 Puntos)
La compañía Colt fabrica pequeños artículos eléctricos de consumo masivo. La línea de productos más
importante para Colt consiste en varios modelos de rasuradoras eléctricas para hombres y mujeres. Esta
división genera un poco más del 90% de las ventas anuales, las cuales son del rango de 30 millones de
dólares.
Hace un año la compañía introdujo al mercado un modelo de rasuradora que tuvo un gran éxito. El modelo
utilizaba un nuevo tipo de cabeza el cual producía una afeitada muy al ras. Durante el diseño del producto,
el departamento de mercadeo condujo un profundo estudio de mercado para determinar con precisión los
estilos y colores que agradaban a los consumidores y otros detalles que ayudarían a que perciban el
producto como algo innovador. El estilo final seleccionado fue uno con diseño atractivo y de plástico.
Desde el punto de vista de los costos y el precio, el nuevo producto fijaba muy bien la estrategia básica de
la empresa sobre este tema. A lo largo de muchos años, Colt ha logrado hacerse conocerse como un
fabricante que produce artículos de muy buena calidad a bajo costo. Típicamente los precios de Colt han
sido 15 a 20% más bajos que el de sus competidores. Esta política de precios ha sido posible, en parte,
porque Colt adquiere los componentes en grandes volúmenes, normalmente de los fabricantes y grandes
distribuidores. Además la producción de Colt es altamente automatizada, lo que significa un relativo bajo
costo de mano de obra, siendo el costo de los materiales de aproximadamente 65% de las ventas netas
totales.
Durante los últimos 4 meses los costos de los materiales han sufrido un significativo incremento, el cual es
más alto que el índice de precios industriales. Otros costos también han comenzado a aumentar, afectando
seriamente el margen de utilidad, el cual ya está comenzando a ser negativo. Muchos miembros del cuerpo
directivo de Colt piensan que se debe reconsiderar la política de precios. La posibilidad de un incremento
de precios del orden del 5 al 10% esta siendo contemplada. El Gerente de Ventas sin embargo , se resiste
al incremento, ya que piensa se pueda perder la imagen que la empresa ha desarrollado en años, además de
afectar la economía de su público consumidor.
Cada división en la empresa esta estudiando posibles acciones tendientes a reducir costos y/o mejorar la
productividad a solicitud de la Gerencia General.
Por otro lado, la Gerencia General ha solicitado a la División de Logística y en especial al Departamento
de Compras, el prestar mucha atención a la compra de materiales, principal causa de la subida en los
costos.
Caso CEVICHE EN POLVO (10 Puntos)
Se presenta una demanda inesperada luego del exitoso lanzamiento del nuevo producto: "Ceviche en
polvo", para la producción del mismo, se ha invertido en la instalación de una nueva planta de producción.
La misma ha sido diseñada por una empresa especialista en desarrollos de USA. El proyecto completo se
culminó un mes atrás y se han estado haciendo industriales en las últimas dos semanas.
Las expectativas de venta son muy fuertes, luego de un estudio de mercado, se detectó un gran interés en
el producto.... en el estudio para el lanzamiento se determinó que la capacidad de la planta debía ser
ocupada al 100% durante un mes completo para llenar el mercado. La premura hace que el inicio de la
operación se haga sin algunas especificaciones aprobadas, es decir las variables críticas del proceso se han
ido determinando mientras la planta iniciaba su operación....
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A la segunda semana de operación se ve que el producto desapareció de las góndolas en los
supermercados haciendo necesaria su inmediata reposición, el personal de ventas clama por el producto….
paralelamente se presenta un problema en la máquina envasadora al romperse el eje de mando, de acuerdo
al pronóstico del área técnica de mantenimiento, el trabajo de reparación tomará unos 4 días puesto que el
equipo debe ser desarmado casi en su totalidad .... Durante el trabajo de reparación, se solicitan algunos
repuestos al área de compras quien confirma su atención, pero los mismos llegan con dos días de retraso y
complica el trabajo de mantenimiento alargando la reparación a 6 días.
Paralelamente la compra del material de envase laminado, se vio afectada puesto que a materia prima no
estaba disponible para el proveedor que la fábrica, no tenía idea de nuestras necesidades.
La planificación inicial de la producción no consideró un Insumo crítico en el proceso y nos quedamos sin
stock del mismo, solo alcanzó para 28 días, dejando 2 días sin poder producir por una semana hasta que
llegue el siguiente lote.
Se presentan desperfectos en algunos camiones del transportista que lleva producto para el norte, dejando
sin posibilidad de atender el 35% de las ventas de esa zona. Una vez resueltos los problemas de equipos se
reinicia la producción pero se detecta que hay problemas de calidad con el producto, una dosificación
inadecuada no agregó un insumo en la proporción necesaria causando que el producto revierta su sabor al
cabo de 24 horas, esto hizo que se detenga la producción de las últimas 24 horas para su análisis
correspondiente. Luego de que el personal de línea lo detecta, reinició operación normal.
En el reinicio, un operario sufre el atrapamiento de un dedo con un corte profundo que lo deja fuera de
operación por 4 días, nos damos cuenta de que no tenemos un operador preparado para operar la máquina,
por lo tanto tuvimos que improvisar uno pero el resultado es una operación a solo el 70% de la capacidad
de la planta.
El área de Seguridad nos comenta que tenemos una inspección de INDECI (defensa civil) y debemos
cuidar de que la planta esté preparada desde el punto de vista de seguridad, de otro modo corremos el
riesgo de no poder producir... en la revisión previa vimos necesario efectuar un conjunto de mejoras en la
planta puesto que el proyecto no estaba del todo completo, la premura por la producción nos llevó a iniciar
la producción lo antes posible. Resultado final: producimos solo 20 días de los 30 planeados, la capacidad
de la línea de producción fue en promedio de 65%.
