APALANCAMIENTO ESTRATEGICO (algunos conceptos básicos del Iibro
“Desarrollo del Apalancamiento estratégico de Milind M. Lele)
El apalancamiento estratégico es igual a la libertad de maniobra de una empresa
multiplicada por su retorno.
Por libertad de maniobra se entiende la flexibilidad que disponen las empresas
para cambiar sus posiciones relativas en el mercado (en relación a sus
competidores). El retorno se refiere a los cambios que se producen en la empresa
por las maniobras, en materia de participación en el mercado, en los ingresos o
en ambos. Si una empresa puede modificar su posición y tiene un retorno alto se dice
que el apalancamiento estratégico posee un alto nivel. En el caso contrario el nivel es
bajo
Se puede modificar la posición relativa de mercado en cualquiera de las 5
principales dimensiones: mercado o mercados objetivos, producto, distribución,
promoción y precio. En la práctica la libertad que tiene una empresa para
modificar su posición varía en forma importante a lo largo de las 5 dimensiones.
El nivel de libertad que tiene la empresa depende de la estructura del mercado
donde opera y de la posición que en él tiene.
El apalancamiento estratégico permite identificar tácticas, estrategias viables,
establecer objetivos alcanzables, determinar las habilidades requeridas y
provocar una ruptura creativa.
El sector y el posicionamiento en el mismo, condicionan el apalancamiento.
La estructura del sector determina los cuatro tipos conflictos agruparlos en las
siguientes categorías.
Gana-perder: En este caso los beneficios de una empresa son a expensas de
otra. Las características fundamentales de estos sectores son:
Los ingresos o beneficios del sector caen con lentitud.
Existen importantes economías de escala en la producción, distribución y
comercialización.
El número de empresas es relativamente bajo y estable.
Los participantes tienen información respecto de los competidores
La competencia se puede acotar algunas dimensiones como podría ser
producto y promoción. También influye la facilidad con que pueden entrar y
salir jugadores.
Perder-perder: La situación del sector esta en declive y todos pierden ingresos y
beneficios. Todos los competidores se ajustan rápidamente a los cambios en las
dimensiones señaladas. Las principales características de los sectores donde la
rentabilidad es perder-perder es:
Los beneficios del sector son bajos o negativos.
Los ingresos del sector están en declive o en el mejor de los casos se
mantienen estables.
La tecnología del producto ha sido superada o llegó a su máximo desarrollo
(caso del mercado de equipos agrícolas americanos entre 1980 y1986).
Ganar-ganar: Cuando todas las empresas obtienen algo participando en el sector.
Todas las empresas ganan plata y no se dan cuenta que sus ganancias o pérdidas
son el resultado de las acciones los competidores. La competencia se reducirá a
pequeñas escaramuzas entre empresas que compiten en segmentos específicos del
mercado. Las características del sector son todas o algunas de estas:
Los ingresos y beneficios del sector se incrementan con rapidez.
Existe un gran número de empresas que participan y de diferentes tamaños.
Los productos y servicios no están estandarizados.
Guerra-limitada: Se da cuando las empresas se dan cuenta en forma explícita o tácita
que no pueden obtener mayores resultados actuando individuamente que actuando en
grupo. Todos reconocen que un acuerdo específico es lo que mejor pueden lograr. Al
final se producirá un empate y en consecuencia es necesario que las empresas se
impongan ciertas limitaciones para evitar catástrofes. Los participantes reconocen
que pueden lograr más reduciendo las metas que persiguen al competir. Esta
situación conduce a una guerra limitada.
En todo sector existen determinadas normas o reglas, es decir un acuerdo tácito
entre los participantes que determinan los términos de competencia del sector.
Estas reglas determinan las dimensiones en que compiten las empresas que operan
en el sector, la intensidad con la que compiten y la estabilidad en los términos de la
competencia. Los directivos que no logran comprender las reglas que existen en el
sector, corren el riesgo de desperdiciar recursos, provocar guerras no deseadas y
ser incapaces de adaptarse a los cambios.
Las reglas del sector se originan en las fuerzas económicas que subyacen en el
sector, en la evolución del sector a lo largo del tiempo y las motivaciones y
objetivos de diferentes participantes.
En el caso de ganar-ganar la intensidad de la competencia es baja. Para saber
cuan estables serán los términos de la competencia, debemos saber cual es el
papel que desempeña en el sector cada una de las 5 fuerzas competitivas.
En el caso de ganar-perder la intensidad de la competencia será de moderada a
alta, dependiendo de las reglas de juego vigentes (competir en algunas dimensiones
como producto y promoción, pero no en precio), posibilidades de ingreso de nuevos
participantes, o la facilidad de salida, participación relativa de los costos fijos y
variables o los procesos de producción y el grado de homogeneidad que existe en los
valores y culturas empresariales de las distintas empresas.
En cuanto a guerra limitada las dimensiones más importantes de la competencia
son el producto, las extensiones de marca y las inversiones promocionales. El
precio no es un factor clave de la competencia. La intensidad de la competencia es
moderada debido al status quo. La estabilidad a largo plazo depende de los
objetivos a largo plazo de los participantes y estructura de costos del sector.
En perder-perder, la dimensión clave es el precio, intensidad se mantiene en
niveles altos y la estabilidad de los términos de competencia es muy baja. Las
causas son las mismas que crearon, inicialmente, la situación de perder-perder, por
ejemplo altos costos fijos y de inventarios, exceso de capacidad de producción y
dificultad para salir del sector.
La posición competitiva de una empresa es mucho más que una participación
absoluta o relativa en el mercado. Es un “índice que muestra la habilidad de la
empresa para influir o cambiar los términos de la competencia. Influyen factores
como: Participación en los gastos publicitarios y promocionales; liderazgo tecnológico;
posicionamiento de de la marca; identidad o conocimiento de la marca; posición
relativa de los costos; y control y participación en los canales.
LA POSICION COMPETITIVA LIMITA EL APALANCAMIENTO ESTRATEGICO EN
CUANTO A LIBERTAD DE MANIOBRA Y RETORNO
En tal sentido se ve afectado por las restricciones a la posibilidad de modificar precios,
aumentar o reducir las inversiones publicitarias, rediseñar productos o cualquier otra
forma de alterar los términos de la competencia.
En un sector en crecimiento la posición competitiva tiene un efecto relativamente
bajo en las opciones estratégicas. Se hace más importante cuando el sector esta
en la etapa de madurez y se convierte en el factor importante cuando el sector
avanza en la etapa de plena madurez y se inicia la fase de declive.
La forma en que la posición competitiva afecta la capacidad de maniobra las
empresas se puede ver a través de las que son líderes, las que ocupan el segundo o
tercer lugar en el mercado y las que son seguidores.
En cuanto a los líderes tienen que asegurarse que sus tácticas no modifiquen
inadvertidamente el conflicto que existe en el sector ya que ello le puede hacer
perder participación en el mercado. No pueden dejar de introducir cambios,
como por ejemplo reducciones de precios o introducción de nuevos productos,
por miedo de perder su capacidad competitiva y/o su capacidad para establecer
los términos de la competencia. Las restricciones que afronta en los cinco
elementos de la estrategia de marketing son:
Mercados objetivos: la habilidad del líder para cambiar de segmento de
mercado o concentrarse en un segmento determinado esta limitada por la
necesidad de mantener su control sobre áreas más importantes.
Producto: el líder debe preocuparse por no tener una línea de productos que sea
tan extensa que lo obligue a dispersar sus esfuerzos de venta y marketing, lo
cual lo podría hacer más vulnerable. Si el líder sigue una estrategia de
diferenciación su habilidad para modificar el producto esta limitada por el
carácter que tiene el producto de oferta única. También ocurre lo mismo si sigue
una estrategia de liderazgo de costos, debido a que inversiones en nuevos
productos deberían concentrarse en bajar costos. Cuando más invierta una
empresa en bajar los costos menos estará interesada en nuevas tecnologías y
procesos.
Precios: La flexibilidad del líder en bajar los precios esta condicionada por su
participación en el mercado. Cuanto mayor sea su participación en el mercado
menor será su interés en bajar precio, ya que por ser el líder tiene más para perder, al
menos en el corto plazo.
Distribución: El líder tiene plena libertad para establecer la estructura de
distribución que quiere al principio, pero cuando el mercado entre en la fase de
madurez esta flexibilidad se reduce, debido a las inversiones realizadas por la
empresa en la estructura existente, y al riesgo de pérdidas que se producen por
el tiempo que se requiere para desarrollar nuevos canales y las pérdidas que
tiene por aquellos que deja de utilizar. Si los otros factores se mantienen iguales
no dispone de mayor flexibilidad que los de más jugadores para modificar los
términos y condiciones de los canales.
Promoción: La capacidad del líder para cambiar sus inversiones en publicidad y
actividades de promoción no vinculadas a precio esta condicionada a mantener
su participación en el mercado. Este hecho es importante en sectores donde la
publicidad es un factor clave en la intención e intensidad de la competencia.
Puede significar un hecho fatal que la empresa no haga suficientes inversiones en
sectores adquieren gran importancia. Cuando el sector no requiere de tanta
inversión en este rubro el líder tiene más flexibilidad. No obstante tiene que estar
presente en los eventos importantes (ferias comerciales, reuniones y conferencias del
sector).
En cuanto a las empresa que ocupan el segundo y tercer lugar, se debe señalar que
las actividades del líder condicionan su libertad de maniobra, sobre todo si se
quiere evitar las represalia del líder cuando se trata de alterar la posición relativa
de las empresas, por ejemplo a través del aumento de sus inversiones en
publicidad o promociones en precios mas allá de ciertos niveles. Por otra parte
sin no mantienen sus inversiones en estás y otras áreas pueden perder parte del
mercado a manos del líder o de participantes que tratan de ampliar si
participación en el nicho que operan. Estas empresas, además se encuentran
limitadas por sus propios recursos y se ven obligadas a igualar los movimientos
iniciados por los líderes en lo referente a desarrollo de productos, a los
márgenes o promociones a los canales, etc. Sus niveles de rentabilidad son con
frecuencia inferiores a los del líder. Incluso cuando la diferencia no es tan
extrema, las que ocupan el segundo y tercer lugar están obligadas a seguir a
igualar las actividades y acciones tácticas del líder. Las empresas de segundo y
tercer lugar tienen limitaciones muy específicas en sus maniobras en cuanto a
canales de distribución y precios, sobre todo cuando la situación del sector las
obliga a seguir al líder. Pero en cambio tiene más libertad en actividades como
producto y promociones no vinculadas a precios. En estos casos las empresas
deben mantener un equilibrio entre mantener su participación relativa en el
mercado respecto de líder y obtener ingresos adicionales por medio de la
creación de nuevos productos.
En los seguidores los efectos de la posición competitiva en las tácticas de
marketing varían según ocupen el cuarto o quinto lugar o si se detenta las
primeras posiciones en un nicho de mercado. Si es uno más en el mercado,
entonces su libertad de maniobra es menor que las que ocupan el segundo y
tercer lugar. Si detenta una sólida posición en un nicho del mercado su libertad
de maniobra es similar a la del líder o la que tienen los que ocupan el segundo o
tercer lugar. Además si el nicho esta protegido por fuertes barreras de entrada
de nuevos participantes, las fuerzas generales del sector tienen poco efecto en
las acciones de los seguidores
DE QUE FORMA LA POSICIÓN COMPETITIVA MODIFICA LOS RETORNOS
Cuando hablamos de los retorno estamos haciendo referencia al impacto que
producen los cambios en los productos, precios, canales etc., en los ingresos,
en la participación de mercado o en ambos. Estos impactos están relacionados
con la rentabilidad, si bien la misma depende de otros factores internos como
son la eficiencia, eficacia y costo de capital.
La posición competitiva de una empresa tiene una enorme influencia en el
retorno como consecuencia de los cambios que se produzcan en cualquiera de
las dimensiones.
LA POSICION COMPETITIVA AL LIMITAR EL APALANCAMIENTO IMPONE
RESTRICCIONES DEFINITIVAS A LA VIABILIDAD DE SUS OPCIONES
ESTRATEGICAS.
Estas restricciones se hacen más fuertes en la medida que el sector evoluciona
con el paso del tiempo. En la forma que un sector evoluciona la libertad de
maniobra y el retorno disminuyen y se centra en forma progresiva en una o dos
de las dimensiones.
Si bien las limitaciones varían mucho, dependiendo de la estructura del sector y
rentabilidad, podemos hacer las siguientes observaciones respecto a que, de
acuerdo al tipo de conflicto que existe en el sector, la posición que ocupa una
empresa afecta sus opciones.
Ganar-ganar: La posición competitiva tiene bajo impacto en las opciones
estratégicas tanto en el líder del mercado como en las que ocupan el segundo y
tercer lugar. Pueden elegir entre seguir una estrategia de diferenciación, de liderazgo
de costos o centrar sus esfuerzos en varios nichos. En cuanto a los seguidores,
tienen menos opciones y están entre entrar en un nicho que sea viable y
lucrativo, y en algunos casos muy raros alcanzar la segunda o tercera posición.
Guerra limitada: Las posiciones ya están suficientemente claras. El líder y la segunda
y tercera posición ya ha elegido sus estrategias globales ya sean diferenciación o
liderazgos de costos, por lo tanto quedan muy pocos opciones en términos de
posicionamiento del mercado. Los líderes puede optar por el status quo o
continuar de forma mas o menos activa tratando de ampliar sus operaciones o
sentirse satisfechos con el hecho de poder defender sus posiciones alcanzadas.
El líder toma las iniciativas y las empresas de segundo y tercer lugar deben
responder a las acciones iniciadas y tomar en consideración las posibles represalias
que el líder puede tomar en caso de que se adopte un movimiento muy agresivo por
parte de ellas. En cuanto a los seguidores, tienen dos opciones o encontrar un
nicho propio o salirse del sector. Aquellas que participan en un nicho tienen
pocas opciones, al margen de fortalecer las posiciones en el nicho.
Ganar-perder y Perder-perder: En cualquiera de las dos situaciones las opciones son
muy limitadas. El líder puede transformar la situación de ganar-perder en una
situación de guerra limitada, restableciendo en el sector la disciplina en el área
de precios. Pero situaciones estructurales como ser compradores poderosos o
altos costos fijos, pueden hacer imposible restablecer la disciplina en el área de
precios. En tal caso deberían verse obligados a salir del sector u obligar a otros
a salir del sector. Para el resto de las empresas la pregunta es ¿mantenemos una
posición sostenible? Si la respuesta es no, la opción es salir del sector y no esperar
tratando de evitar lo inevitable como una agonía.
EL APALANCAMIENTO ESTRATEGICO Y LAS OPCIONES DE LA EMPRESA
CAMBIAN EN LA MEDIDA EN QUE EVOLUCIONA EL SECTOR.
Hasta ahora hemos visto el apalancamiento estratégico y la incidencia de la estructura
y la posición competitiva sobre este, desde un punto de vista estático. Ahora lo
veremos desde un punto de vista dinámico o sea como cambia el
apalancamiento y las opciones estratégicas cuando los sectores evolucionan
con el lapso del tiempo.
Para ello veremos el ciclo de vida de los mercados (o productos), que se clasifica en
cuatro etapas evolutivas: gestación (infancia, formación), crecimiento, madurez y
declive. Veremos los resultados de las investigaciones empíricas.
En términos generales podemos notar los efectos que sobre las estrategias tienen
los cambios que se producen en la estructura del sector:
En la medida que el sector evoluciona, cambia el tipo de conflicto al pasar de
una situación de ganar-ganar que es típico de la fase de gestación y de los
inicios de la etapa de crecimiento, a una situación de ganar-perder o de
guerra limitada durante la etapa final del crecimiento y de la fase de
madurez, hasta llegar a la situación de perder- perder durante la etapa de
declive.
Los cambios se pueden predecir y tienen su origen en las poderosas
fuerzas que provocan el crecimiento o consolidación del sector.
El efecto de esos cambios van limitando en forma progresiva las opciones
estratégicas de las empresas.
Las etapas de transiciones de lo sectores son especialmente importantes
ya que requieren que las empresas realicen cambios importantes en sus
objetivos a largo plazo y/o en sus estrategias globales.
Se debe señalar que esto no puede ser visto desde una perspectiva por cuanto las
acciones individuales pueden influir profundamente en la estrategia del sector. Por
ejemplo, un líder del sector puede consolidar su posición en base a su capacidad y
reduciendo sus costos y así obligar a otros a salir del sector. Por otra parte un
recién llegado puede modificar los términos de la competencia de un sector
llevándola de guerra limitada a una de ganar perder, con fuertes descuentos y
reducciones de precios. Pero en la medida que los sectores envejecen los cambios
son más difíciles, exigen mayores recursos financieros y tecnología e implican
niveles de riesgo mucho más altos.
COMO CAMBIA LA ESTRUCTURA EN LA MEDIDA EN QUE EL SECTOR
EVOLUCIONA
En la etapa de gestación las ventas son bajas y el crecimiento del sector es
lento, Luego el sector entra en una fase de crecimiento en la cual las ventas
explotan y nuevos participantes se apresuran a entrar en el mercado. Esta fase
puede tener un período muy largo o muy corto. Cuando las tasas de crecimiento de
las ventas empiezan a decrecer y el número de los participantes, los términos de
la competencia y la tecnología del sector comienzan a estabilizarse, el sector
entra en la etapa de la madurez. Finalmente cuando el crecimiento del sector se
detiene y muchas empresas empiezan a abandonarlo es el comienzo del declive
del sector.
Las principales críticas del modelo del ciclo de vida de los mercados son:
Es muy difícil distinguir entre ciclo de vida del sector y ciclo de vida de los
productos individuales, en especial cuando es muy grande e incluye muchas
innovaciones importantes.
Es imposible predecir con precisión la duración de cada una de las fases o del
todo el ciclo de vida.
Algunos sectores pueden saltarse abruptamente una fase, pasando de
crecimiento a declive.
Los cambios estructurales no siempre siguen los mismos patrones según los
sectores. Algunos se consolidan con mayor rapidez y otros siguen estando
fragmentados hasta las etapas finales de la etapa de madurez e incluso la de
declive
Si bien no existen reglas duras y rápidas sobre los factores que provocan la
dinámica del crecimiento, existen tres factores que desempeñan un papel
especial en la explicación del patrón de la curva que sigue el ciclo de vida de
los mercados.
La aceptación de un diseño dominante acelera la aceptación de un nuevo
producto o tecnología por parte del mercado.
El desarrollo de nuevos proceso y técnicas de producción que reducen en
forma importante los costos de producción de los productos y/o elevan los
niveles de calidad, lo cual provoca una expansión del potencial del
mercado.
Las economías de escala, reales o percibidas en la producción, el
marketing o la logística, que incentivan la inversión de capitales y, en
consecuencia estimulan el crecimiento del sector.
Debido a que los factores tienen su origen en la innovación tecnológica, ofrecen una
explicación intuitiva de la forma de S que adoptó la evolución del sector
Una fase introductoria en la cual las mejoras en el funcionamiento fueron
mínimas, a pesar de las grande inversiones en I&D.
Una fase de crecimiento explosivo en que la funcionalidad aumentó con
muy pocas inversiones en el desarrollo del producto.
Una fase de madurez donde el desarrollo tecnológico empieza a decrecer.
Una fase de declive en las que se produjeron muy pocas mejoras en la
funcionalidad a pesar de grande inversiones en I&D
COMO CAMBIA LA ESTRUCTURA DE UN SECTOR EN LA MEDIDA QUE
AVANZA EN LAS 4 FASES.
Barreras de mercado: En la medida que el sector evoluciona los costos de
ingreso tienden a aumentar. Asimismo las ventajas generadas por la
diferenciación del producto se hacen más significativas en la medida que
decrece la tasa de crecimiento y la difusión de la tecnología reduce las
ventajas de los pioneros del sector. En cuanto a acceso a los canales se hace
más difícil en los finales del ciclo de vida debido a las limitantes que existen
en las estanterías y las góndolas. Los canales se sienten satisfechos con las
marcas ya establecidas y no receptivos a nuevos entrantes. Por otra parte no
podemos llegar a priori sobre conclusiones acerca de los costos del cambio o de la
desventajas en costos que son independientes de la economías de escala, a pesar
que se podría decir que siempre y cuando dicho costo exista debería ser mayor en
la etapa de la madurez que en la fase de crecimiento, debido al hecho que la
inversiones realizadas por los consumidores son mayores, ya que ha estado
comprando el producto en un período de tiempo más prolongado.
Nivel de rivalidad: En nivel de rivalidad se acrecienta en la medida en que el
sector envejece. Ello se debe a que a medida que pasa el tiempo la tecnología
tiende a reducir las características o el nivel de funcionalidad de las ofertas
de las distintas empresas, aumentado el recrudecimiento de la competencia.
Aumenta el conocimiento de la tecnología y familiaridad de los consumidores
con dicha tecnología y ello tiende aumentar la intensidad de la competencia
de las empresas que participan. Asimismo la disminución y caída de ventas
en el sector tiende a incrementar la competencia.
Sustitutos: La amenaza de los sustitutos empieza a ser importante en las
etapas finales de madurez o en la de declive. El retorno de un sustituto en la
etapa de desarrollo y crecimiento de la funcionalidad de una determinada inversión
en I&D, no es atractivo.
Poder de los compradores y de los proveedores: No se puede llegar a
conclusiones válidas, pero el poder de los compradores aumenta en las
últimas fase del ciclo debido la mayor difusión tecnológica aumenta el
conocimiento de los consumidores y se reduce el nivel del diferenciación del
los productos y servicios.
Es importante distinguir entre los canales y los consumidores o usuarios. Podemos
decir que el poder de los intermediarios se incrementa en la fase de la madurez.
COMO REPERCUTE LA EVOLUCION DEL SECTOR EN EL CONFLICTO
EXISTENTE
El conflicto en el sector cambia en la medida en que el sector pasa de gestación a
crecimiento, luego a madurez y posteriormente a declinación. En las etapas
iniciales de la fase de crecimiento el número de participantes es grande y las
expectativas del grupo respecto a las ventas y la rentabilidad son altas, en
consecuencia el tipo de conflicto es ganar-ganar. En la medida que la tasa de
crecimiento del sector decrece lo típico es que parte de los participantes se retiren
y se reduzcan las expectativas de ventas y de rentabilidad, lo cual modifica el tipo
de conflicto a ganar-perder o guerra limitada. En la etapa de declive las
expectativas y perspectivas descienden y por lo tanto el conflicto es perder-
perder.
Sectores en gestación: El nivel de conflicto es bajo y se puede decir que no
hay percepción de conflicto. Por el contrario existe un alto nivel de
camaradería. En consecuencia el nivel de conflicto en la etapa de gestación
es ganar-ganar por las siguientes razones:
E mercado no esta definido y por lo tanto la empresa no tiene claro la tasa
de crecimiento del sector.
La tecnología se encuentra en proceso de evolución por lo tanto añade
incertidumbre a las posibilidades de crecimiento y rentabilidad.
El número de empresas participantes es grande.
En estas circunstancias es probable que no se percaten que los avances que se
logran en una empresa se alcanzan en base a los competidores. Como la
tecnología se encuentra en un estado embrionario es probable que los participantes
consideren que se gana más compartiendo información que conservándola.
Fase de crecimiento: En la etapas iniciales e intermedias del crecimiento el conflicto
se puede catalogar como ganar-ganar, luego en las etapas finales del crecimiento
cambia a ganar-perder o guerra limitada. Los tres factores que contribuyen para que
así sean son:
La tasas de crecimiento del mercado extremadamente altas, permite a las
empresas individuales crecer, incluso, casi a pesar de ellas mismas.
La falta de información impide que los participantes pueden saber con
precisión los posibles niveles de ganancias y pérdidas.
El alto de nivel de rotación que se esta produciendo entre las empresa
participantes hace para los competidores confuso y difícil identificar quien esta
ganado a su costa.
Madurez: En esta etapa la tasa de crecimiento del sector disminuye y el número
de participantes se estabiliza en un número determinado de empresas que surge
como líderes tanto en su participación en el mercado como en su capacidad
para establecer patrones de innovación y competencia en el sector. En este
punto el conflicto cambia de ganar-ganar a ganar-perder o guerra limitada. Este
cambio en la naturaleza de rentabilidad generada en el sector depende de los
siguientes factores.
La tasa de crecimiento del sector se ha reducido en forma dramática.
La tecnología ha madurado, reduciendo la diferenciación de los productos e
incrementado el costo de competir.
Las empresas participantes, de forma creciente, tienen las mismas líneas de
productos, sirven a los mismos segmentos y a los mismos consumidores.
El conflicto ganar-perder o guerra limitada dependerá de la estructura de costos
del sector en especial como se distribuyen los costos fijos y variables; la
importancia de las barreras de salida que exista en el sector; la participación
relativa de mercado del o los líderes; los objetivos reales o percibidos del o los
líderes; la velocidad en que se produjo la transición de la fase de crecimiento a
la de madurez.
Cuando los costos fijos y las barreras de salidas son altos y el líder tiene una
alta participación en mercado, y la tasa del sector ha caído en forma abrupta, es
probable que se produzca una situación de ganar perder. Si la fase de transición
ha sido larga y el líder posee la capacidad de mantener los términos de
competencia en determinados límites, entonces es probable que el conflicto sea
de guerra limitada.
Declive: En esta etapa el conflicto se transforma en perder-perder, debido a que
las empresas buscan proteger sus posiciones. Será más intenso el conflicto si
los costos fijos son altos así como las barreras de salida.
DE QUE FORMA LA EVOLUCION DEL SECTOR AFECTA EL APALANCAMIENTO
ESTRATÉGICO.
La evolución del sector además de los cambios que produce en la estructura, también
afecta al apalancamiento de las empresas en lo referente a producto,
distribución, promoción y precio. En tal sentido se resumen las conclusiones
cualitativas:
En las fases de gestación y crecimiento del ciclo de vida de los mercados, las
decisiones sobre producto tendrán mayor incidencia en la rentabilidad y en el
mercado (genera más alto número de apalancamiento).
Las decisiones relativas a canales de distribución llegan a ser
importantes en términos de apalancamiento en las etapas de crecimiento
y posiblemente en la de madurez.
Las decisiones sobre actividades de promoción resultan importantes en la
etapa de madurez.
Las decisiones respecto al precio adquieren relevancia en cuanto
apalancamiento en .la fase de declive.
Cuáles son las causas subyacentes que enlazan la naturaleza de la rentabilidad de un
sector y las relaciones que existen entre la estructura de un sector y los cambios que
se producen en las 4P en la medida en que evoluciona el ciclo de vida y las
implicancias que dichos cambios tiene en la selección de objetivos, en la selección de
estrategias y en varios aspectos básicos:
Las fuerzas externas constituyen (oferta tecnológicas, demanda de
consumidores) representan los principales condicionamientos de la evolución
del sector.
La evolución de un sector constituyen cambios en la estructura.
Los cambios en la estructura producen cambio en la rentabilidad del sector.
Los cambios producidos en la naturaleza de la rentabilidad del sector, exigen
que las empresas que participan modifiquen sus objetivos.
Los cambios en los objetivos exigen que se introduzcan cambios las
estrategias y las tácticas.
