10 pasos para implementar Lean Manufaturing paso a paso

1. Formación de un equipo Lean

2. Capacitación
3. Identificación del valor en la producción
4. Mapeo del flujo de valor
5. Identificación desperdicios
6. Despliegue de las herramientas Lean
7. Análisis de resultados
8. Establecimiento de un plan de mejoras
9. Aplicación y estandarización

Reinicio del ciclo las veces que sea necesario, buscando siempre acercarse a la excelencia

¿Cómo implementar el Lean

Manufacturing?
No existe una metodología universal, que nos informe de cuándo, cómo o en qué orden
hay que poner las herramientas del Lean en práctica, sino que se puede considerar que
estos datos serán específicos para cada caso.

Los factores a tener en cuenta a la hora de decidir sobre la manera de actuar

para llevar a cabo la implementación del Lean Manufacturing en una compañía
o en una planta serán:

1. Estado actual de la compañía y posicionamiento de ésta dentro del mercado.

2. Relación de la compañía con la totalidad de los grupos de interés (stakeholders).
3. Ubicación del producto dentro del nicho del mercado al que pertenece.
4. Funcionamiento y estado actual de los medios humanos y recursos productivos
con los que cuenta la planta.
5. Variabilidad existente en lo que respecta a la demanda de los clientes y la oferta
de los proveedores de la compañía.

Cabe recalcar el hecho de que la implantación en sí misma consiste en un procedimiento

sencillo en su contenido, pero extremadamente complicado en su filosofía. Se
requiere el compromiso e implicación de la totalidad de las personas integrantes (desde
operarios hasta alta dirección).

Selección de técnicas mediante el VSM.

Como punto de partida en la toma de decisiones relativas a la implantación del sistema
lean, se suele empezar analizando la información derivada del Value Stream Mapping
(VSM), cuya elaboración ya ha sido explicada en puntos anteriores del manual.
Esta herramienta de diagnóstico es de vital importancia en el momento de la
identificación de las ineficiencias y oportunidades de mejora específicas de cada planta en
su situación inicial de funcionamiento.

Su elaboración, ya comentada anteriormente, es indispensable para recibir

información directa y concisa sobre las cuestiones más relevantes relativas al
proceso de implantación lean:

1. ¿Dónde tengo problemas, ineficiencias o despilfarros?

2. ¿Cómo incremento el valor añadido a lo largo de la línea?
3. ¿Cómo puedo reducir el L/T manteniendo el valor añadido?
4. ¿Qué técnicas he de aplicar para mejorar la situación actual?
5. ¿Cómo mejoraría la producción trabajando en un entorno Lean?
6. ¿Con qué urgencia he de actuar?
7. ¿En qué orden he de actuar?
8. ¿Qué errores en la operativa del personal observo?

Una vez obtenido el VSM actual completo, donde aparece el flujo de material, el flujo de
información y el lead time (L/T), se procede a identificar las posibles oportunidades de
mejora. Estas oportunidades se resaltan con la finalidad de actuar sobre ellas para reducir
los posibles despilfarros existentes a lo largo de la línea.

Demostrada la evidencia de que “algo falla” en la organización, sería hora de incidir sobre
los puntos críticos que supongan el mayor despilfarro. Generalmente suelen coincidir
con las operaciones a las que se les atribuye alta participación en el lead time, pero con
poco tiempo de ciclo (T/C).

Una vez identificados estos puntos clave en el VSM,

se pasa a diseñar un plan de actuación basados en
la aplicación de las técnicas Lean que correspondan
en cada caso:
1. Aprovisionamiento incompatible con la demanda:
1. Consecuencias actuales:
1. Altos niveles de materia prima almacenada en la planta.
2. Operaciones de recepción de material ineficientes.
2. Herramientas Lean a usar:
1. Heijunka (nivelación de la producción).
2. Kanban (pull system).
3. Objetivo futuro:
1. La demanda real de los clientes es la que determinará la entrada de
materia prima a la planta.
2. Exceso de stock:
1. Consecuencias actuales:
1. Gastos derivados de la existencia de altos niveles de stock tanto en
la entrada de la planta como entre cada operación productiva.
2. Herramientas Lean a usar:
1. Heijunka (nivelación de la producción).
2. Kanban (pull system).
3. Objetivo futuro:
1. La demanda real de los clientes es la que determinará el volumen
de producción y el desplazamiento del producto a lo largo de la
línea.
3. Necesidad de mejorar la comunicación:
1. Consecuencias actuales:
1. Confusiones.
2. Comunicación entre las personas lenta o incompleta.
2. Herramientas Lean a usar:
1. Kanban (tarjetas).
3. Objetivo futuro:
1. La comunicación fluye de manera directa y eficiente a todos los
niveles de la planta.
2. Se optimiza el tiempo destinado al intercambio de información
entre las personas integrantes.
4. Necesidad de optimizar procesos:
1. Consecuencias actuales:
1. Se aprecia un indicador OEE relativamente bajo en todos los
equipos, lo que demuestra la existencia de tiempos muertos y la
existencia de material defectuoso a la salida de cada operación.
2. Herramientas Lean a usar:
1. TPM.
2. Jidoka (poka-yokes).
3. Control visual.
3. Objetivo futuro:
1. Obtener un valor del OEE por encima del 80% en todos y cada uno
de los procesos productivos de la línea.
5. Colas y sobreproducción:
1. Consecuencias actuales:
1. Se dan operaciones, que actualmente se realizan por diferentes
operarios y en distintas máquinas.
2. Surgen paradas y stocks intermedios entre operaciones llevadas a
cabo con un mismo tipo de máquina (torno).
2. Herramientas Lean a usar:
1. Heijunka (nivelación de la producción).
3. Objetivo futuro:
 1. Combinar operaciones de un mismo tipo con el objetivo de
optimizar recursos humanos, evitando paradas y colas a la entrada
de cada proceso.
6. Existencia de averías:
1. Consecuencias actuales:
1. La existencia de averías son importantes causantes de las actuales
paradas de la línea.
2. Herramientas Lean a usar:
1. TPM.
2. Jidoka.
3. Objetivo futuro:
1. Obtener una situación en la que las máquinas sufran menos
averías, gracias a un mantenimiento preventivo y predictivo
adecuado.
2. Mejorar así el OEE.
3. Obtener operarios polivalentes y autónomos capaces de solventar
pequeñas averías en las máquinas en el momento en que se
producen.
7. Material rechazado:
1. Consecuencias actuales:
1. La existencia de material rechazado a la salida de las operaciones o
tras la verificación final reduce el valor del OEE.
2. Herramientas Lean a usar:
1. TPM.
2. Jidoka (poka-yokes).
3. Control visual.
3. Objetivo futuro:
1. Dotar a la línea de mecanismos capaces de identificar fallos.
2. Evitar que estos se produzcan.
3. Evitar que si se producen estos se propaguen aguas abajo a lo largo
de la línea.
4. Ser capaces de prescindir de la verificación final de producto
acabado.
8. Fabricación y expediciones descompensadas:
1. Consecuencias actuales:
1. Aparición de stock excesivo de producto acabado al final de la línea.
2. Sobrecostes por almacenaje y obsolescencia del material
elaborado.
2. Herramientas Lean a usar:
1. Heijunka (nivelación de la producción).
2. Kanban.
3. Objetivo futuro:
1. Obtener una planta con filosofía de producción JIT.
Con la utilización de las técnicas Lean indicadas se puede ir mejorando la situación
actual hasta llegar a una situación más favorable que irá evolucionando de forma
indefinida. Nunca se llegará a una situación definitiva o constante en el tiempo, sino
que la propia filosofía Lean asume que es imposible llegar a la perfección, por lo que
habrá que intentar acercarse lo máximo posible.

Finalmente cabe destacar que será indispensable, siempre, acercar la planta a un nivel

superior, en el que las técnicas Lean tenga una mejor acogida. Esto se consigue
optimizando el entorno de trabajo mediante las premisas de las 5S.

Fases de la implantación Lean.

En la práctica, se pueden determinar cinco fases bien diferenciadas a lo largo del proceso
de implementación de un sistema Lean dentro una compañía.

A continuación, se procede a enumerar y explicar las

fases:
1. Fase de diagnóstico. Corresponde a la etapa en la que el equipo responsable
examina y recoge datos reales de la situación inicial de la planta. Con estos datos
numéricos y objetivos se elabora el VSM para identificar todas y cada una de las
oportunidades de mejora (reducción de despilfarros).
2. Fase de elaboración del plan de mejora. En este momento se decide la
planificación y los objetivos principales de la propia implantación. Dicha
planificación debe incidir directamente sobre los siguientes puntos relativos al
comportamiento de la factoría y sus integrantes:
1. Enumeración de los medios (tanto humanos como materiales) necesarios
para llevar a cabo el proyecto de implantación lean en la compañía.
2. Determinación de indicadores numéricos específicos para un correcto
seguimiento del proyecto.
3. Comprobación y posibles correcciones en la estructura de mando de la
planta. Reestructuración de responsabilidades y/o funciones de los
integrantes.
4. Asunción por parte de todos los trabajadores de la importancia de los
sistemas de información en los que se basará el funcionamiento de la
planta.
3. Fase de lanzamiento. En esta fase será en la que se empiezan a ejecutar los
cambios más significativos a lo largo de toda la línea. Se comenzará por las
técnicas más sencillas (5S, SMED y TPM) y que servirán de base para el resto. Las
técnicas siguientes irán aplicándose por nivel de incidencia sobre las distintas
oportunidades de mejora detectadas en el VSM.
4. Fase de estabilización y estandarización de las mejoras. En esta fase, se
comienzan a asentar los grandes cambios y metodologías, basados en la
 aplicación de sucesivas técnicas, según lo dispuesto durante la fase de
lanzamiento por los responsables de los talleres de mejora (talleres Kaizen).
5. Obtención de resultados Lean. Finalmente, tras un periodo de adaptación o
estandarización, se comienza a producir en base a la filosofía del JIT y del sistema
pull, con la finalidad de nivelar la producción y de mantener un control total de la
calidad. Para ello se desplegarán las acciones derivadas de las técnicas más
complejas: Jidoka, Heijunka y Kanban.

Tecnologías de información en un
entorno Lean.
La gestión del sistema Lean se puede realizar de manera sencilla y correcta sin usar
sistemas de información muy difíciles. Sin embargo, ayudándonos de estas herramientas
tecnológicas, se podrá lograr un nivel mayor de perfección en el análisis, pudiendo tomar
las decisiones de forma más precisa y rápida.

Principalmente, cabe destacar dos sistemas de

información usados en el entorno del Lean:
1. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).
2. Sistemas MES (Manufacturing Execution Systems).

La tecnología ERP se orienta a ayudar en la recogida de información importante en

relación a la gestión visual centrándose en los procedimientos, productos y recursos.

Las principales áreas que enlaza y es capaz de

gestionar son las siguientes:
1. Planificación
2. Logística
3. Finanzas
4. Distribución
5. Compras

La principal desventaja de estos sistemas es que, en algunas ocasiones, no son capaces

de reflejar con exactitud la situación real de la planta de producción. Debido a esto,
resulta imprescindible que estén conectados con herramientas que recojan fácilmente
información sobre tiempos reales, producción, posibles incidencias, paradas de máquinas
o cualquier otro tipo de improvisto, para que, de este modo, los datos guardados en los
ERP sean lo más verídicos y concretos posible.
Un factor a tener en cuenta antes de implantar un sistema de información en una
empresa, es la necesidad de realizar una serie de actividades, con el objetivo de
optimizar el rendimiento al máximo del nuevo sistema de gestión tecnológico implantado.

En primer lugar, debe eliminarse cualquier proceso que no aporte ningún valor

añadido. Aparte de esto, también se tienen que alinear los procesos con los
requerimientos de los clientes para satisfacerlos y, por último, asegurarse de que los
responsables de cada uno de los procesos, sepa con certeza en qué consiste la filosofía
Lean y lo esté llevando a la práctica de la manera correcta.

Una vez cumplidas estas premisas, la compañía se encuentra preparada para introducir

esta tecnología de software como es el ERP, ayudando a tomar decisiones de forma
rápida y sencilla, así como un manejo más eficaz de la información.

Por otra parte, la herramienta MES se encarga de integrar los datos relativos a la
planificación y programación con la información real de la planta a través de sistemas de
recogida de datos como sensores o paneles de operario. Gracias a su utilización, se
consiguen elaborar el cálculo de indicadores de forma automática, como es el caso
del OEE.

Los motivos principales para implantar este sistema

de información se detallan a continuación:
1. Ayuda a priorizar la gestión de las tareas.
2. Realiza el estudio y seguimiento de indicadores KPI’s (Key Performance Indicator).
3. Gestiona los recursos con mayor facilidad, ya sea inventarios o personal.
4. Controla el almacenaje de forma automática.
5. Lleva a cabo un seguimiento exhaustivo de los productos y materiales.
6. Crea informes siendo capaz de conectar distintas áreas de la empresa: calidad,
almacén, mantenimiento, producción…

La técnica para la gestión del mantenimiento (GMAO), se trata de otro sistema de

información tecnológico muy útil para realizar eficazmente actividades de mantenimiento
preventivo y correctivo. No es tan popular ni se encuentra tan extendido como los
anteriores sistemas, pero no por ello es menos importante.

Su principal función es señalar a los empleados la manera de llevar a cabo las revisiones
necesarias, generándose de manera automática con planificaciones.

A medida que la compañía vaya implantando técnicas Lean más complejas como puede
ser Heijunka, necesitará apoyo de diferentes tecnologías de información, con el objetivo
de poder manejar mejor el gran volumen de información del que disponen. Se podrán
generar gráficos de control estadístico o niveles de inventario, informes sobre análisis de
rendimiento, etc.
Para que el modelo Lean tenga éxito, se deben compaginar y unificar dos criterios.
El primero de ellos es que la propia organización, tenga interiorizada la nueva cultura
basada en la mejora continua. Si una compañía tiene un sistema ERP muy bueno, pero
no cumple lo anterior, no servirá para nada. Una vez que este paso se ha cumplido, se
tendrán que implantar sistemas informáticos capaces de reducir el tiempo de la toma de
datos, y preparados a la vez para entregarnos la información a tiempo real.

Por lo tanto, aunque no es obligatorio utilizar estas técnicas informáticas en el entorno

del Lean Manufacturing, son herramientas útiles y capaces de ayudar a la implantación
de las técnicas Lean, a la vez que aumentan la rentabilidad de la empresa.