La estrategia de operaciones se ocupa de establecer las políticas y los planes

generales para utilizar los recursos de una empresa en forma coordinada con
su estrategia competitiva a largo plazo en este sentido su ámbito es global
porque implica un proceso de largo plazo que debe generar el cambio.
Una estrategia de operaciones involucra decisiones relativas al diseño del
proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo.
El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el
tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del
proceso y la ubicación del proceso.
Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los
sistemas de planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar la
calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la
función de operaciones.
Finalmente la estrategia se diseña para anticiparse a las necesidades futuras,
la capacidad empresarial para las operaciones son vistas como el portafolio
de opciones más conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades,
tanto del producto y/o del servicio orientados a los clientes.
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en día, ¿cómo
deciden cuál producto o servicio comprarán? Diferentes
atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan,
principalmente, en el costo de un producto o servicio y, en
consecuencia, algunas compañías tratan de posicionarse como
las que ofrecen los precios más bajos. Algunas de las
principales dimensiones que establecen la posición competitiva
de la empresa son:
• COSTO O PRECIO: “FABRICAR EL PRODUCTO O BRINDAR EL
SERVICIO A UN PRECIO BARATO” Para competir con éxito en
este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos
bajos, a pesar de que esto no siempre garantice la
rentabilidad ni el éxito. Los productos y los servicios que se
venden estrictamente en razón del costo suelen ser de tipo
mercancías generales; es decir, los clientes no pueden
distinguir el producto o servicio de una empresa de los de
otra. Este segmento del mercado con frecuencia es muy
grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a
muchas compañías, porque lo asocian a grandes volúmenes
de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento
hay una competencia feroz y también un elevado índice de
fracasos. Al final de cuentas, sólo puede haber un único
productor que tiene costos bajos y, por lo general, éste
establece el precio de venta en el mercado.
• CALIDAD: “FABRICAR UN PRODUCTO O BRINDAR UN SERVICIO EXCELENTES” Dos
características de un producto o servicio definen la calidad: la del diseño y la del proceso.
• La calidad del diseño se entiende como el conjunto de características que contiene el
producto o servicio. Es evidente que la calidad de la primera bicicleta de un niño es
ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categoría mundial. Ambos son
diseñados para satisfacer necesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor
calidad para el ciclista tiene un precio más elevado en el mercado en razón de sus
características especiales. La meta de establecer el grado correcto de calidad del
diseño es concentrarse en los requerimientos del cliente. Los clientes considerarán que
los productos con un diseño excesivo y los servicios con características inapropiadas y
en demasía, son prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y los servicios que
tienen muy poco diseño perderán clientes ante aquellos que cuestan un poco más pero
que se perciben como productos que ofrecen más valor.
• La calidad del proceso, o la segunda característica de la calidad, resulta crítica porque
se relaciona directamente con la confiabilidad del producto o servicio. No importa si el
producto es la primera bicicleta de un niño o la de un ciclista internacional, los clientes
quieren obtener productos que no tengan defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del
proceso es producir bienes y servicios que no tengan defectos. Las especificaciones de
los productos y los servicios, proporcionadas en índices de tolerancia de las
dimensiones y/o errores en los servicios, definen cómo se tendrá que producir el bien o
el servicio. El cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la
confiabilidad del producto o servicio al tenor de la definición del objeto en su uso
• VELOCIDAD DE LA ENTREGA: “FABRICAR EL PRODUCTO O
BRINDAR EL SERVICIO CON RAPIDEZ” En algunos mercados,
la capacidad de la empresa para entregar su producto con
mayor rapidez que sus competidores es fundamental. La
compañía capaz de ofrecer un servicio de reparación en sus
instalaciones en sólo 1 o 2 horas tendrá una ventaja
significativa frente a una compañía de la competencia que
garantiza el servicio en 24 horas. La oferta de Seguros de
Accidentes de Transito es el mas claro ejemplo, todas las
aseguradoras procuran entregar el Seguro en forma
instantánea.
• CONFIABILIDAD DE ENTREGA: “ENTREGUE CUANDO HAYA
PROMETIDO” Esta dimensión se refiere a la capacidad de la
empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha
de entrega prometida o antes de ella. En el caso de un
fabricante de automóviles es muy importante que el proveedor
de neumáticos entregue la cantidad y los tipos que se
necesitan para la producción diaria de autos. Si un automóvil
llega al punto de la línea de montaje donde se instalan los
neumáticos y los que necesita ese automóvil en particular no
están disponibles ahí, tal vez sea necesario detener la línea
entera de montaje hasta que lleguen.
• AFRONTAR LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA: “CAMBIE EL
VOLUMEN” En muchos mercados, la capacidad de la
compañía para responder ante incrementos o decrementos de
la demanda es muy importante para su capacidad
competitiva. Es bien sabido que una compañía que afronta un
incremento de la demanda suele hacer mal algunas cosas.
Cuando la demanda es fuerte y está incrementando, los
costos van disminuyendo de forma continua en razón de las
economías de escala y no es difícil justificar las inversiones en
nuevas tecnologías. Pero cuando la demanda disminuye, la
reducción podría requerir muchas decisiones difíciles, como
despedir a empleados y otras reducciones de activos. La
capacidad para manejar debidamente la demanda dinámica
del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la
estrategia de operaciones.
• FLEXIBILIDAD Y VELOCIDAD PARA LA INTRODUCCIÓN DE
NUEVOS PRODUCTOS: “CÁMBIELO” La flexibilidad, desde
una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la
compañía para ofrecer una amplia variedad de productos a
sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad
para ofrecer diferentes productos es el tiempo que la
compañía necesita para desarrollar un nuevo producto y para
transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo
producto. Un claro ejemplo esta dado por la diversificación en
la oferta de productos lácteos en el país.
• OTROS CRITERIOS ESPECÍFICOS DEL PRODUCTO: “APÓYELO” Las dimensiones
competitivas que se han descrito son, sin lugar a dudas, las más comunes. No obstante, con
frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones específicas. Observe
que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a continuación se refiere a los servicios.
Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los
productos manufacturados.
1. Enlace y apoyo técnico. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para
el desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseño y la
fabricación.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se
coordine con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría ocurrir
mientras no se ha terminado el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo de
varias empresas y el trabajar de forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo
total requerido para terminarlo.
3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva importante podría
ser la capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto
implica la disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modificación de productos ya
existentes para que alcancen nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a
estas necesidades después de la venta es también muy importante.
4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores
disponibles, el tamaño, el peso, la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la
medida y las opciones para la mezcla del producto.
Dentro del concepto de la estrategia de operaciones, la
noción del enfoque y los retos de las operaciones resulta
central. La lógica básica es que las operaciones no
pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las
dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia
debe decidir cuáles parámetros del desempeño son
fundamentales para el éxito de la empresa y, a
continuación, debe concentrar los recursos de la
empresa en esas características particulares.
La ambigüedad se presenta cuando una compañía
pretende acoplar los beneficios de una posición exitosa
y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente.
Suma nuevas características, servicios o tecnologías a
las actividades que está desempeñando. El fallido intento
de GIBSON al tratar de mantener la calidad, el precio y la
rapidez en el mercado de instrumentos musicales.
 CASO GIBSON

[Link]
Es imposible diseñar la estrategia de operaciones en el
vacío. En el plano vertical se debe enlazar con los
clientes y, en el horizontal, con otras partes de la
empresa. Este marco está envuelto por la visión
estratégica que la alta gerencia tiene para la empresa.
Esta visión identifica, en términos generales, el mercado
meta, la línea de productos de la empresa y las
competencias centrales y de operaciones de la empresa.
Suele ser difícil elegir un mercado meta, pero se debe
hacer. De hecho, la decisión puede llevar a rechazar
negocios, eliminando a un segmento de clientes que
simplemente no sería rentable o que sería muy difícil de
servir dadas las capacidades de la empresa. En este
caso, un ejemplo serían los fabricantes de ropa que no
tienen grandes tallas en sus líneas de vestidos.
Como ya hemos analizado la Administración de
Operaciones, esta enlazada con diversas
disciplinas que se ocupan de la producción, por
lo tanto existirán diversas dimensiones para
considerar la efectividad en una estrategia de
operaciones, en nuestro curso tomaremos en
cuenta la:

MEDICION DE LA PRODUCTIVAD
La productividad es una medida que suele
emplearse para conocer qué tan bien están
utilizando sus recursos (o factores de
producción) un país, una industria o una unidad
de negocios. En este sentido amplio la
productividad se define como:
𝑺𝑨𝑳𝑰𝑫𝑨𝑺
𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 =
𝑬𝑵𝑻𝑹𝑨𝑫𝑨𝑺
Sin embargo, debemos analizar la productividad
desde otras dimensiones:
Hallar la Productividad parcial, multifuncional y total…
Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos
siguientes. Compare la mano de obra, las materias primas y los
suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.
Debemos ampliar aun mas los criterios para
medir la productividad, y estos van a variar de
acuerdo a la naturaleza de las empresas, sus
actividades, recursos claves, clientes objetivos,
entre otros factores, por ejemplo:
• ¿Una fábrica puede ser rápida, confiable y
flexible, elaborar productos de gran calidad y, sin
embargo, desde la perspectiva de un cliente,
brindar un mal servicio?
• ¿Considera usted que en nuestra provincia se
han definido objetivamente nuestras cualidades
competitivas para nuestra oferta de : transporte,
turismo, gastronomía, enocultura¿, ¿Qué
debemos hacer?, ¿Cómo empezamos?