Módulo 2 Lección 6
Introducción / objetivo
Introducción
La Gestión para Resultados (GpR) es una disciplina gerencial aplicada a la administración pública que tiene como objetivo el
responder a una realidad económica, política y social cambiante. Gracias a ésta, la toma de decisiones llevada a cabo por los
organismos públicos para un manejo del gasto eficaz y eficiente se torna más sencilla.
La GpR se constituye como una propuesta de cultura organizacional, directiva y de gestión, cuyo propósito es mostrar
opciones de actuación para los servidores públicos, mediante herramientas prácticas para la planeación estratégica, la
programación y ejecución presupuestaria con énfasis en los resultados, en lugar de los procesos.
Al poner mayor énfasis en los resultados y no en los procedimientos, a través de la GpR se vincula el Presupuesto basado en
Resultados y el Sistema de Evaluación del Desempeño (PbR-SED); a fin de que las dependencias y entidades definan sus
metas y objetivos para cumplirlos con oportunidad y eficiencia. Con el fin de que los participantes puedan comprender los
antecedentes teóricos de la GpR y las herramientas necesarias para su instrumentación, el Módulo II se divide en tres
Lecciones.
En la Lección 6 se estudia la Nueva Gestión Pública (NGP) como antecedente directo de la GpR y se explica las razones por
las que este modelo hace mayor énfasis en los resultados que en los procesos y productos entregados. En esta misma Lección
también se ahonda en las características de la GpR y se introduce al PbR-SED como mecanismo para generar información
que les facilite a los gobiernos la toma de decisiones eficientes y acertadas en materia de gasto público. Finalmente se
introduce de forma general la Metodología de Marco Lógico (MML) como método para llevar a cabo la planeación y
presupuestación de los Programas y la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) como producto derivado de esta
Metodología.
Por su parte, las Lecciones 7 y 8 se enfocan exclusivamente en la aplicación de la MML como instrumento de planeación para
la generación de Programas a través de los cuales se lleva a cabo la asignación de recursos públicos. En la Lección 7 se
abordan los primeros cuatro pasos de la Metodología: la definición del problema, el análisis del problema, el análisis de los
objetivos y la selección de alternativas. Estos cuatro pasos se complementan con el análisis de involucrados y la definición de
actividades que son procedimientos que ayudan a una mejor aplicación de la Metodología. En la Lección 8 se concluye la
Metodología con el estudio de las últimas dos etapas de la misma que es la identificación de la estructura analítica del
Programa y la construcción de la MIR.
Vale la pena mencionar que en las Lecciones enfocadas al estudio de la MML se desarrolla a detalle el ejemplo que se planteó
en la Lección 3 del Diplomado correspondiente al tema de deserción escolar. Gracias a este ejemplo los participantes podrán
observar la forma como se construye un programa desde su diagnóstico hasta la última de las columnas de la MIR.
Objetivo
Al finalizar este Módulo, los participantes comprenderán el origen de la GpR y las razones por las cuales es un modelo vigente
que busca hacer más eficiente el ejercicio de la función pública para la generación de bienestar en la población.
Adicionalmente, los participantes tendrán las herramientas necesarias para aplicar la MML de forma adecuada y con ello crear
una MIR que cuente con todos los elementos necesarios para ser una herramienta de planeación, seguimiento y evaluación de
los Programas públicos.
Video. Nueva Gestión Pública (NGP)
En el video el Lic. Carlos Cruz, jefe de departamento expone qué es la Nueva Gestión Pública (NGP) y cómo se relaciona
con la Gestión para Resultados (GpR).
Hola. En esta ocasión vamos a hablar de la Nueva Gestión Pública y la Gestión para Resultados. El modelo de administración
que surgió como respuesta a la ineficiencia de las administraciones públicas clásicas o tradicionales, es la Nueva Gestión
Pública. Con la instrumentación de esta nueva gestión, se busca construir una Administración Pública de mayor calidad y
eficiencia en los procesos, y en los sistemas. Un gobierno con la suficiente estabilidad para atender y resolver los distintos
problemas sociales, enfocando los recursos públicos a la satisfacción de las demandas de la sociedad. Es así que la Nueva
Gestión Pública introduce nuevos requerimientos como el desarrollo de una cultura de cooperación y del desarrollo de
capacidades específicas orientadas éstas a la Gestión para Resultados o GpR de lo que vamos a hablar en esta Lección. La
GpR representa un modelo de cultura organizacional directiva y de desempeño institucional que pone más énfasis en los
resultados, más que en los procedimientos, aunque también le interesa cómo se hacen las cosas cobra mayor relevancia qué
se hace y qué se logra, así como cuál es el impacto en el bienestar de la población, es decir la Creación de Valor Público y
bienestar en la misma población. Bien pero ¿cómo es este nuevo modelo? Vamos a ejemplificarlo, en una administración
pública tradicional o clásica se prioriza o se trabaja con base en, por ejemplo el número de vacunas aplicadas, en el número
de empleos creados, o incluso el número de patrullas o elementos policíacos que vigilan las calles. Sin embargo, estos datos
no han demostrado generar bienestar o valor público en la población. Con la instrumentación de la Nueva Gestión Pública y
de la Gestión para Resultados en la Administración Pública, se pone énfasis en los resultados, es decir se busca lograr y medir
grado de salud o bienestar en la población, como creció la economía de las familias o también que se perciba mayor seguridad
en su comunidad.
Aportaciones de la NGP para la generación de bienestar
Tal como se revisó en el Módulo anterior, el Estado debe fungir como garante de la soberanía, la estabilidad y el estado de
derecho, así como generador de políticas públicas que busquen el cumplimiento de sus obligaciones para con la población, en
especial con los más necesitados, todo esto dentro de una lógica de austeridad. Para lograrlo, aparte de combatir la corrupción,
es indispensable que el Estado administre los recursos públicos de forma eficaz y eficiente. Para ello es necesario actuar dentro
de un paradigma que tenga como objetivo el contar con una administración que evite el despilfarro y que a su vez satisfaga
las necesidades reales de los ciudadanos al menor costo posible.
El modelo de administración que surgió como respuesta a la ineficiencia de las administraciones públicas clásicas es la Nueva
Gestión Pública (NGP). La NGP se originó a inicios de la década de los setenta ante la necesidad de contar con una
Administración Pública de mayor calidad y un gobierno con la suficiente estabilidad para soportar los distintos problemas
sociales. Este modelo apunta a un aparato público que justifique su propia existencia y gasto, enfocando los recursos públicos
a la satisfacción de las demandas de la sociedad. Es así que la NGP introduce nuevos requerimientos como el desarrollo de
una cultura de cooperación y capacidades específicas orientadas a la gestión para resultados.
La NGP hace referencia a un conjunto de decisiones y prácticas administrativas orientadas a flexibilizar estructuras y procesos
e introducir mayor competencia en el sector público, con el propósito de mejorar los resultados de la acción del Gobierno,
para lograr un óptimo desempeño (Cardozo, 2006). El término fue inicialmente acuñado en 1991 por Christopher Hood con
la publicación de la obra A public management for all seasons? En ella, señala la existencia de siete preceptos superpuestos
(véase Figura 6.1) que aparecen en la mayoría de discusiones relacionadas con la NGP (citado en Cejudo, 2011: 50).
Para el correcto funcionamiento de la Nueva Gestión Pública fue necesario, en primer lugar que nuestra Constitución regulará
el uso de los recursos públicos para que las autoridades de todos los niveles de gobierno, los ejerzan con responsabilidad y
respondan sobre las decisiones tomadas. Para garantizar el éxito de los Pp que funcionan con recursos públicos, esta habilidad
de responder sobre las decisiones tomadas o “answerability” es indispensable. Por un lado, este mecanismo fomenta un
ejercicio del gasto público honesto, que no responda a intereses particulares y que contribuya a la erradicación de la
corrupción, la cual es el principal elemento que merma el desarrollo equitativo del país. Por otro lado, orienta a la intervención
gubernamental hacia la eficiencia y la eficacia en el ejercicio del gasto público.
Finalmente, de acuerdo Emery (2005), con el principio de delegación democrática, los ciudadanos confían en las autoridades
electas y les delegan la gestión de los fondos públicos producto del pago de sus impuestos. Sin embargo, también es necesaria
la existencia de una democracia participativa en la que las personas se involucren en las grandes decisiones nacionales relativas
al ejercicio del gasto público y que reivindique su derecho de mandar sobre el gobierno de acuerdo a sus necesidades
específicas.
Figura 6.1 Siete preceptos de la NGP
Fuente: elaboración propia con base en Cejudo (2011).
Aportaciones de la NGP para la generación de bienestar, continúa
Desde el punto de vista de la NGP, el contexto bajo el cual funciona la intervención pública es siempre cambiante, por lo que
no se puede esperar que en un solo esfuerzo se renueve por completo la Administración Pública y que posteriormente no sea
necesario hacer nuevas adecuaciones. Para su funcionamiento es necesario que el sector público se renueve constantemente
para ajustarse a las nuevas necesidades de la sociedad. Para hacerlo, la acción modernizadora se puede guiar con las
denominadas Cinco R, mismas que se describen en la Figura 6.2.
Figura 6.2 Las cinco "R"
Fuente: elaboración propia con base en Lawrence R. y Thompson (1999).
Estos cinco elementos están fuertemente vinculados y a continuación se describe de qué forma.
Algunas organizaciones públicas tienen muchos años funcionando por lo que tienden a desarrollar inercias. Hasta cierto punto,
estas inercias forman parte de la misma identidad de la organización por lo que son complicadas de cambiar. Sin embargo,
muchas de estas prácticas tienden a no aportar un valor al producto o servicio entregado a la ciudadanía con fin de contribuir
a su bienestar. Esto afecta directamente en la eficiencia y eficacia de la implementación de los programas públicos por lo que
se debe considerar la reestructuración y reingeniería de las prácticas de la organización. Entonces, en el ejercicio de
reestructuración se eliminaría de la organización las prácticas que no contribuyen al cumplimiento de los objetivos, tales como
generación de bienestar; y en el ejercicio de reingeniería se replantearía la forma como se abordan los problemas que atiende
la organización.
Una vez que se hayan realizado los procesos de reestructuración y reingeniería de las prácticas de la organización será
necesario por medio de la planeación estratégica llevar a cabo una reinvención de los procesos de la organización siempre
tomando en cuenta la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos.
Ya que se realizó esta planeación estratégica, se procede a realinear la forma como opera la organización, lo cual, tal como se
menciona en la Figura 6.2, es la implementación de la reinvención. Aquí es importante considerar, tal como se revisó en la
Lección 3 del Diplomado, que la planeación estratégica no es estática, motivo por el cual la acción modernizadora deberá
revisarse constantemente y adaptarse a las necesidades cambiantes de la sociedad.
Hasta este momento, la acción modernizadora está plasmada solo en el papel, por lo que es necesario pasar al quinto y último
principio que es la reconceptualización, ya que no hay que olvidar que todos los cambios son implementados por seres
humanos, los cuales requieren estar comprometidos con la causa. En este sentido se requiere, por un lado, de gerentes públicos
que lideren la acción modernizadora de la organización, por otro lado de un equipo de empleados públicos que se sientan
comprometidos con los objetivos de la organización.
Entonces, para enfrentar los retos que implica la implementación de esta acción modernizadora, también es necesario que la
gestión pública no pierda de vista tres objetivos principales, mismos que se describen en la Figura 6.3.
Figura 6.3 Objetivos de la gestión pública
Fuente: elaboración propia con base en Franciskovic (2013).
Estos objetivos, presentes en las actuales demandas ciudadanas y a los que se orienta la GpR, son junto con la democracia la
base principal de legitimidad del Estado. De esta forma, la NGP aporta los elementos necesarios para mejorar la capacidad de
gestión de la administración pública, así como para elevar el grado de gobernabilidad del sistema político.
En México es posible identificar acciones emprendidas por el gobierno para cambiar la lógica funcional de la burocracia y
reformar la administración pública, tanto a nivel federal como estatal. El análisis de las nuevas prácticas administrativas en
los gobiernos estatales cobra en México cada vez mayor relevancia. La consideración de los espacios subnacionales como
lugares de encuentro con la ciudadanía y el aumento de las demandas sociales, sumadas a su pluralidad política, ubican a la
NGP ante una realidad de mayores exigencias.
Finalmente, cabe mencionar que el cambio de paradigma propuesto por la NGP requiere de un modelo de cultura
organizacional que incorpore los elementos antes descritos, pero que sobre todo se enfoque en la consecución de resultados.
Si bien es importante considerar la entrega de bienes y servicios a la población, es indispensable que se identifique con claridad
cómo la entrega de estos productos impacta positivamente en la resolución de sus necesidades y la procuración de su bienestar.
Este modelo es conocido como la Gestión para Resultados, misma que se abordará en el siguiente tema.
La Gestión para Resultados como modelo para la generación de
bienestar
El término Gestión para Resultados (GpR) ha recorrido un largo camino y es una de las variantes de la dirección por
objetivos (Management by Objectives de Peter Drucker). Esta visión organizativa surge en el sector privado y sugiere la
sustitución de una gestión burocrática a una de tipo gerencial (Ospina, 2000). Su origen se encuentra en la preocupación
sobre los cambios que el entorno y la necesidad de repensar el papel del Estado; mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de
los servicios públicos para el beneficio de los ciudadanos; y optimizar el desempeño de los empleados públicos y de las
organizaciones en las que trabajaban, fomentando la honestidad en el desempeño de sus funciones.
La GpR es un marco conceptual cuya función es facilitarle a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de
su proceso de creación de valor público. Esto con el fin de optimizar la intervención pública asegurando la máxima eficacia,
eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos del gobierno y la mejora continua de las
instituciones (Serra, 2007).
La GpR funciona como modelo de cultura organizacional, directiva y de desempeño institucional que pone más énfasis en
los resultados que en los procedimientos. Aunque también le interesa cómo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qué
se hace, qué se logra y cuál es su impacto, es decir, cómo se logra la creación de valor público (SHCP, s/f).
En la literatura sobre la materia, se asocia a la GpR con conceptos como “control de gestión”, “gestión del desempeño”,
“gestión por y para resultados”, “gestión por objetivos”, “evaluación del desempeño” y “evaluación de resultados” (Sanín,
1999). Es así que la diversidad del concepto «resultados» se considera a raíz de la definición de cada objetivo, según los
logros que cada dependencia de gobierno requiere alcanzar en beneficio de su población objetivo.
Se trata pues de un concepto de uso, interpretación y definición muy amplios. De ahí que el Modelo Abierto de GpR en el
Sector Público (Serra, 2007), señale que, aunque la expresión más difundida es “Gestión por Resultados”, desde un punto de
vista semántico ésta tiene poco sentido, pues parece contradictorio gestionar por resultados cuando los resultados se
obtienen al final del proceso. Por ello es más apropiado usar el término para, denotando así una gestión orientada a
conseguir unos resultados determinados, predefinidos y esperados que surgen del proceso de planeación estratégica.
Considerando este enfoque para lograr los resultados deseados, la GpR proporciona un marco coherente para la efectividad
en el desarrollo, en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas
prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo del progreso y la evaluación de los resultados
(OCDE, 2012). El cambio de paradigma que implica la GpR busca responder cuatro preguntas básicas, mismas que se
presentan en la Figura 6.4.
Figura 6.4 Preguntas que la GpR busca responder
Fuente: elaboración propia con base en Cejudo (2011).
Tal como se puede observar en la Figura 6.4, la principal pregunta que responde la GpR está relacionada con la atención de
las necesidades de las personas y con ello hacia la creación de valor público, el cual a su vez se logra a través del
cumplimiento de objetivos y de la mejora continua (Cejudo, 2011). En la Figura 6.5 se ilustra en qué consiste el cambio de
paradigma que se implementa a través de la GpR.
Figura 6.5 Cambio de paradigma de la GpR
Fuente: elaboración propia con base en Cejudo (2011).
Video. Cinco pilares de la GpR
En el video el Lic. Carlos Cruz continúa su exposición con los cinco pilares que sustentan y consolidan la instrumentación
de la Gestión para Resultados (GpR).
Es importante tomar en cuenta que la Gestión para Resultados debe sustentarse en cinco pilares, los cuales aseguran que este
proceso de Creación de Valor Público y de bienestar esté orientado a generar los mejores resultados, vamos a describirlos. El
pilar uno es la Planeación orientada a Resultados consiste en la formulación y precisión de objetivos y la definición de
prioridades y formulación de indicadores, para poder alcanzar los resultados que se han propuesto en un periodo determinado.
El pilar número dos es el Presupuesto basado en Resultados, consiste en vincular la asignación de los recursos presupuestales
con los resultados a favor de la población mediante la entrega de bienes o servicios, estos productos tienen la característica
de que pueden ser medidos fácilmente. El pilar número tres es la Gestión Financiera, Auditoría y Adquisiciones, es lo relativo
al conjunto de elementos administrativos de las organizaciones públicas, que deberán hacer posible la captación de recursos
para su adecuada y transparente aplicación en la concreción de los objetivos y las metas establecidas. El pilar número cuatro,
la Gestión de Programas y Proyectos que nos ayuda a asegurar que los gobiernos emprenden inversiones debidamente
planeadas y enfocadas en el mediano y largo plazo. El pilar número cinco es relacionado con el Monitoreo y la Evaluación,
el primero consiste en la recopilación sistemática de datos sobre los indicadores definidos para proporcionar datos sobre el
alcance y logro de los objetivos, mientras que la evaluación es el proceso sistemático y objetivo aplicado a un proyecto
programa o política que esté en curso o que ya haya concluido, es decir la supervisión y generación de información objetiva
sobre los resultados. Por lo pronto eso es todo llegamos hasta aquí con la Nueva Gestión Pública y la Gestión para Resultados,
en la Lección tendrán seguramente mayores elementos para ver cuál es la diferencia de una y otra, así como para identificar
los elementos más característicos.
Hasta pronto.
La Gestión para Resultados como modelo para la generación de bienestar,
continúa
La Gestión para Resultados en el Desarrollo ha evolucionado como parte del esfuerzo mundial para reducir la pobreza, apoyar
el crecimiento económico sostenible y equitativo y mejorar la definición y medición de los resultados de desarrollo por parte
de los gobiernos nacionales y de las agencias de desarrollo. La efectividad en el desarrollo (definida de manera amplia)
significa que los países y las agencias son más capaces de lograr sus resultados colectivos de desarrollo, y que tienen las
herramientas adecuadas a su disposición para medir el progreso hacia esos resultados e informar sobre ellos y usar las
enseñanzas extraídas para mejorar continuamente el desempeño (OCDE, 2012).
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) hace un énfasis particular en que la GpR cuente
con principios que oriente su actuación. Por esta razón, en la Segunda Mesa Redonda sobre Gestión para Resultados de
Desarrollo en 2004 se plantearon dichos principios, mismos que se describen en la Figura 6.6.
Figura 6.6 Cinco Principios de la GpR, según la OCDE
Fuente: elaboración propia con información de la OCDE (2012).
Es importante considerar que la GpR, también se define por sus cinco pilares, los cuales examinan los elementos
indispensables para que el proceso de creación de valor público esté orientado a generar los mejores resultados. Está
conformado por: I) Gestión de programas y proyectos; II) Gestión financiera, auditoría y adquisiciones; III) Planificación para
resultados; IV) Presupuesto por resultados; y por último V) Monitoreo y evaluación (López y García, 2010). Estos cinco
pilares se resumen en la Figura 6.7.
Figura 6.7 Pilares de la Gestión para Resultados
Fuente: elaboración propia con base en el texto de García, Kaufmann, Martínez, Sanginés (2016).
La Planeación orientada a Resultados consiste en la formulación de objetivos, la definición de prioridades y formulación de
indicadores, para poder alcanzar los resultados que se han propuesto en un periodo determinado, en pro del desarrollo del país
para resolver los problemas que aquejan a la sociedad y mejorar sus condiciones y calidad de vida.
El Presupuesto basado en Resultados es una estrategia que permite vincular la asignación de los recursos presupuestales a
productos entregados, pudiendo ser bienes o servicios, y a resultados a favor de la población. Estos productos tienen la
característica de que pueden ser medidos fácilmente. Para lograrlo, es necesario un compromiso de las entidades públicas, la
definición de responsables de los programas y una rendición de cuentas puntual.
La gestión financiera, auditoría y adquisiciones es el conjunto de elementos administrativos de las organizaciones públicas
que hacen posible la captación de recursos y su aplicación para la concreción de sus objetivos y metas. La gestión de programas
y proyectos consiste en asegurar que los gobiernos únicamente emprendan inversiones que sean convenientes en el mediano
y largo plazo. Para cumplir este objetivo se necesita contar con un sistema nacional de inversión pública. Finalmente, el
monitoreo consiste en la recopilación sistemática de datos sobre indicadores específicos para proporcionar a los
administradores, datos sobre el alcance y logro de los objetivos. Por su parte, dentro de este marco, la evaluación es una
apreciación sistemática y objetiva de un proyecto, programa o política en curso o concluida.
Con base en la consolidación de dichos pilares, es pertinente referir en la Figura 6.8 la situación y logros alcanzados en
México.
Figura 6.8 Índice de Gestión para Resultados en Desarrollo (GpRD) - BID
Fuente: elaboración propia con base en García et al. (2016).
La Gestión para Resultados como modelo para la generación de bienestar, continúa
La estructura de la GpR tiene las características típicas de todo proceso de creación de valor que se articula a través de una
dinámica cíclica y circular. El modelo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA, por sus siglas en inglés), planteado
inicialmente por Shewhart y afinado por Deming a principios de los años cuarenta (The W. Edwards Deming Institute, 2017),
es el que mejor se adecua a este enfoque, al identificar los componentes del ciclo de gestión tal como se describe en la Figura
6.9.
Figura 6.9 Modelo PDCA
Fuente: elaboración propia con base en Serra (2007).
A diferencia de los procesos de creación de valor en el sector privado, en la GpR se busca la creación de valor público, término
que se ha utilizado en repetidas ocasiones en este Módulo. De acuerdo con la interpretación de Mark Moore (1995), el valor
público se crea cuando se realizan actividades capaces de aportar respuestas efectivas y útiles a necesidades a demandas que
sean políticamente deseables, que sean de carácter público y que requieran la generación de cambios sociales. Considerando
su relevancia, en la Figura 6.10 se revisa una propuesta del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
(CLAD) para la generación de valor público.
Figura 6.10 Ciclo de creación de valor público
Fuente: elaboración propia con base en Serra (2007).
El ciclo de creación de valor público parte de una situación social en la que se presenta un problema o necesidad no atendida.
Para que de esta situación social se cree un programa de gobierno es indispensable que el problema sea de carácter público;
de lo contrario, no estará justificada la intervención del Estado. En un segundo momento del ciclo se encuentra la
conformación de los objetivos de gobierno, plan de gobierno o intervención gubernamental que no es más que la definición
de las aspiraciones del cambio social que se pretende alcanzar.
En un tercer momento se definen las unidades estratégicas de actuación, que en este caso son el gobierno, sus dependencias,
entidades y empresas públicas. Este componente es un punto de enlace entre la acción del gobierno y el diseño organizativo.
El diseño de las unidades de acción es una pieza clave en la GpR pues establece la capacidad institucional que el gobierno
tendrá para ejecutar su plan.
En el presupuesto público o presupuesto fiscal se definen los recursos con que las unidades estratégicas de actuación contarán
para la producción de bienes y servicios y, por tanto, representa la concreción del plan de gobierno y la sanción definitiva de
sus programas. La cartera estratégica o programas de gobierno relacionan el plan del gobierno con las unidades de acción
estratégica y con el presupuesto. El mecanismo para construir la cartera de acciones estratégicas es la estructura de programas
que se convierte, posteriormente, en el presupuesto por programas.
Por su parte, la cartera productiva o de bienes y servicios constituye el punto de contacto entre la institución pública y los
ciudadanos, es el momento en que el valor público producido por el Estado cobra un carácter concreto en los bienes y servicios,
los cuales son capaces de producir el cambio social deseado. Una vez definida la cartera productiva, es necesario definir los
objetivos de producción o volúmenes de producción para cada año fiscal. Ésta debe revisarse en cada asignación
presupuestaria, debido a que la GpR requiere establecer objetivos de producción como condición para la asignación del
presupuesto y como elemento clave para la evaluación posterior del grado de ajuste entre el objetivo fijado, los recursos
asignados y utilizados, y los bienes y servicios producidos.
Para poder cumplir con estos objetivos de producción se cuenta con el presupuesto ejecutivo que es el que efectivamente
reciben los ejecutores de los programas para su consecución. El siguiente eslabón de la creación de valor radica en el proceso
de producción que implica la ejecución del presupuesto asignado para la realización de actividades que a su vez generan los
productos o los outputs producidos los cuales pueden ser distintos bienes o servicios. A esta parte del proceso se le conoce
como producción realizada.
Una vez que se cuenta con los productos orientados a generar un cambio en la situación social identificada al inicio del
proceso, se procede a la asignación, distribución, consumo y uso de los productos. Las tareas de asignación y distribución son
responsabilidad de las unidades estratégicas de actuación mientras que el consumo y uso de los productos corre a cuenta de
los individuos atendidos. Si el proceso de creación de valor se cumple siguiendo lo descrito en las etapas anteriores, los
productos diseñados deberían impactar en la situación social y provocar los cambios esperados, alcanzándose así los objetivos
del plan de gobierno y cambiando la situación social que originalmente se tenía.
Estando la generación de valor público en el corazón de la Gestión para Resultados, cabe mencionar que este modelo requiere
de la generación de sistemas de información que permitan monitorear de forma oportuna y transparente la acción pública;
informar a la ciudadanía sobre el quehacer gubernamental; identificar y evaluar el aporte realizado y que sirvan de insumo en
la toma de decisiones de los actores que participan en el proceso de creación de valor público.
