FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO, CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN NUEVO

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES EN LA
EMPRESA SIDERPERÚ

PRESENTADA POR

JORGE ORLANDO ALVAREZ LLUEN

INFORME POR EXPERIENCIA PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL

DE INGENIERO DE INDUSTRIAL

LIMA – PERÚ

2013
 Reconocimiento - No comercial - Sin obra derivada
CC BY-NC-ND
El autor sólo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas, siempre que
se reconozca su autoría, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se puede utilizar
comercialmente.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
 ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO, CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN

NUEVO SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES
EN LA EMPRESA SIDERPERÚ

INFORME POR EXPERIENCIA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADO POR

ALVAREZ LLUEN, JORGE ORLANDO

LIMA – PERÚ

2013
DEDICATORIA

El presente trabajo se lo dedico a mis

padres, a mis abuelos y a mi hermano;
gracias al esfuerzo conjunto de mi
familia pude estudiar una carrera
universitaria que me ofrece muchas
satisfacciones.

Quiero agradecer a DIOS por

acompañarnos siempre, manteniéndo-
nos unidos y con buena salud.
 ÍNDICE

Página

RESUMEN iV

ASBTRACT V

INTRODUCCIÓN Vi

CAPÍTULO I. TRAYECTORIA PROFESIONAL 11

1.1 Minera Yanacocha (Mayo 2011 a la fecha) 11
1.2 Empresa siderúrgica del Perú (Junio 2008 – Mayo 2011) 22
1.3 Importadora Derterano & Stucker (Enero 2008 – Mayo 2008) 34
1.4 Repsolypf Refinería la Pampilla (enero 2007 – diciembre 2007) 54

CAPÍTULO II. CONTEXTO EN QUE SE DESARROLLÓ LA EXPERIENCIA 76

2.1 Descripción del puesto desarrollado 7
2.2 Proyecto profesional propuesto 8

CAPÍTULO III. ACTIVIDADES DESARROLLADAS 9

3.1 Presentación 10
3.2 Formación del equipo del proyecto 10
3.3 Work Breakdown Structure (WBS) 12
3.4 Cronograma de trabajo 13
3.5 Etapas del proyecto 14

CAPÍTULO IV. REFLEXIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA 55

CONCLUSIONES 57

RECOMENDACIONES 58

APORTES 59

GLOSARIO DE INDICADORES 620

FUENTES DE INFORMACIÓN 62

ANEXOS 63

iv
 RESUMEN

El proyecto descrito en el presente trabajo se planteó dada la necesidad del

área de compras y contratos de mejorar el proceso de adquisiciones, después
de haberse revisado los tiempos largos empleados en los procesos de
adjudicación de los servicios y aprovechar la oportunidad brindada por la
Gerencia para plantear proyectos de mejora, a fin de brindar el apoyo necesario
para concretarlos.

Los proveedores son stakeholders importantes dentro de la cadena de

suministros para cualquier organización, por lo cual es necesario tener un
sistema de evaluación con el que se pueda realizar una gestión adecuada de
los proveedores, este sistema brindará a las organizaciones la oportunidad de
ser dinámicas, reducir costos y los riesgos que implica la contratación de un
proveedor para que suministre un bien o un servicio.

En el presente trabajo se ha realizado el diseño, construcción e implementación

de un nuevo sistema de clasificación de proveedores, cuyo objetivo específico
era disponer de un sistema de calificación previa de los proveedores, que
permitiese determinar si ellos estarían aptos para iniciar una relación comercial
con SIDERPERU.

Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó la información disponible de la

base de datos de proveedores, así como del historial de adquisiciones del
sistema.

v
 ASBTRACT

This project looks for improve the contracting and procurement procedures of,
because they currently take a long and unnecessary time. So, the project to
improve the situation has the support of the management of the company.

Suppliers are important stakeholders in the supply chain for any organization,
then it is necessary to have an evaluation system which can perform a proper
management of the suppliers, this system will give organizations the opportunity
to be dynamic, reduce costs and risks involved in procurement processes and
contract awards for supply a good or services.

In base of this research, a new evaluation system was designed, constructed

and implemented. In addition, the specific objective of this project is to have a
system to assess providers or suppliers and determine quickly if they are eligible
to start a business relationship with SIDERPERU.

For the development of this research, we used the information available in the
database of suppliers and procurement history of the company’s system.

vi
 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo, se ha realizado el diseño, construcción e

implementación de un nuevo sistema de clasificación de proveedores, basado
en un método cuantitativo, el cual permitirá realizar una adecuada gestión de
proveedores. Este método contempla una lista de puntuaciones que fueron
establecidas de acuerdo con los estándares de SIDERPERU.

Con la aplicación del método que se desarrolla en el presente informe, se

logrará tener un sistema que permite clasificar a los proveedores, eliminando
los tiempos utilizados por personal de SIDERPERU, en las etapas del proceso
de calificación de las propuestas de los postores, así como reduciendo el
riesgo, al mejorar la selección de los postores en las invitaciones a los
concursos y por lo tanto, minimizando costos.

Como consideraciones previas, La homologación de proveedores, es el proceso

de calificación, que analiza de forma sistemática, diversos aspectos del
proveedor (calidad, capacidad de gestión, seguridad, medio ambiente, etc.),
para determinar si este es capaz de satisfacer los requerimientos establecidos
por SIDERPERU1.

A través de esta calificación, SIDERPERU adquiere una confianza razonable de

la capacidad de un proveedor para suministrar satisfactoriamente un bien o un
servicio.

“1 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; Pag.60” vii
Antecedentes

La gerencia de suministros de SIDERPERU, decidió realizar un análisis de los

problemas operativos del área, que podría afectar el nivel de servicio que se
estaba brindado, para esto decidió que debía enfocarse en 2 (dos) proyectos de
relevancia, uno del área de compras y contratos y el otro del área de
almacenes. Para poder seleccionar los proyectos se siguió la metodología de
clasificación especificada líneas abajo, la cual se planteó a la Gerencia previa a
su aplicación:

a) Brainstorming

En lo que respecta al área de compras y contratos, se plantearon las

siguientes alternativas que se presentaron como proyectos de mejora
continua:

1. Demora en el proceso de contrataciones de bienes y servicios

2. Variación de las especificaciones técnicas en pleno concurso
3. Demora en el proceso de ingreso de contratistas a la operación
4. Retraso en la entrega de materiales
5. Alto número de adquisiciones de montos menores (<USD
5,000.00)
6. Alto número de adquisiciones solicitadas como urgente
7. Exceso de reuniones
8. Sobrecarga de trabajo.

viii
 b) Técnica Grupal de toma de decisiones

Se utilizó la técnica grupal para clasificar los potenciales proyectos de

mejora de acuerdo con los criterios definidos, el grupo de
participantes estaban formado por los integrantes del área de
compras y contratos, que fue el mismo que el del Brainstorming2. Se
obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla N°01: Lista de oportunidades de mejora

CRITERIOS A REVISAR
¿El problema ¿El análisis y la ¿La solución es ¿La inversión a
puede ser solución del problema sencilla o realizar es mínima
LISTADO DE OPORTUNIDADES DE cuantificado? dependen medianamente o el ratio
MEJORA mayormente del área compleja? beneficio/costo es
en la que Ud. aceptable?
Trabaja?
a. Demora en el proceso de contrataciones
sí sí sí sí
de bienes y servicios.
b. Variación de las especificaciones técnicas en
sí no no sí
pleno concurso.
c. Demora en el proceso de ingreso de
sí no no sí
contratistas a la operación.
d. Retraso en la entrega de materiales. sí sí sí sí
e. Alto número de adquisiciones de montos
sí no sí sí
menores (< USD 5,000.00)
f. Alto número de adquisiciones solicitadas como
sí no no sí
urgente.
g. Exceso de reuniones. no no no sí
i. Sobrecarga de trabajo no no no sí

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

Fueron seleccionados para el análisis final las oportunidades de

mejora que obtuvieron un sí como respuesta, luego del consenso del
grupo, en cada uno de los criterios revisados.

c) Técnica Delphi

Se realizó la selección de un grupo de expertos para que califique las

oportunidades de mejora que habían quedado, luego de la revisión, y
así poder determinar la oportunidad que sería trabajada por el área

“2 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; Pag.80” ix
 de compras y contratos. Este grupo estaba conformado por seis
integrantes:
El Gerente del área, El Jefe de Compras y Contratos, Analista Senior
del área de mejora continua, una persona con experiencia del área de
contratos y una del área de compras. El moderador fue el Jefe de
compras y contratos de otra unidad del corporativo.

Tabla N°02: Evaluación de oportunidades seleccionadas

CRITERIOS A EVALUAR
IMPACTO EN FACTIBILIDAD ANÁLISIS Y
AHORRO EN USO
CALIDAD DE DE IMPLANTACIÓN SOLUCIÓN DEPENDE PUNTAJE
LISTADO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA DE RECURSOS
SERVICIO DE SOLUCIÓN DE SU ÁREA TOTAL
PESO: (30%)
PESO: (35%) PESO: (20%) PESO: (15%)

a. Demora en el proceso de contrataciones 55555(1) 55555 54545 45354

2400
de bienes y servicios. 875 (2) 750 460 315
55535 32324 32322 23232
b. Retraso en la entrega de Materiales 1645
805 420 240 180

(1) Calificación realizada por cada uno de los miembros del grupo de expertos.
(2) Puntaje obtenido de la suma del resultado de cada calificación del grupo de expertos multiplicado por el peso del criterio a evaluar.

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora – Consultora Fundibeq

Los pesos de cada criterio fueron definidos por consenso entre los
miembros del grupo de expertos.
La calificación de cada oportunidad de mejora fue realizada por
puntajes en una escala del 1 al 5 siendo 5 el mejor puntaje que sería
dado por cada uno de los miembros del grupo de expertos, y el
puntaje obtenido por cada alternativa es resultado del producto de
cada calificación realizada multiplicada por la incidencia de cada
criterio evaluado. De acuerdo con los resultados obtenidos se
seleccionó la oportunidad de mejora: “Demora en el proceso de
contrataciones de bienes y servicios”, la cual fue desarrollada como
parte del proyecto de mejora del área de compras y contratos.

x
d) Análisis de la oportunidad de mejora

Se realizó el análisis de los tiempos de atención de los concursos

adjudicados en los últimos 6 meses, teniendo como referencia la
meta de 40 días de atención por concurso, obteniéndose los
siguientes resultados:

Tabla N°03: Número de días de atención por concurso adjudicado

MES
AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
N°
2009 2009 2009 2009 2009 2010
1 37 45 31 48 30 53
2 56 38 38 57 45 40
3 45 51 31 38 53 51
4 30 35 48 28 40 48
5 50 57 36 51 42 38
6 58 56 58 55 51 53
7 40 34 53 40 37 58
8 42 46 57 54
9 53 40 51 56
10 54 40 40
11 48
12 51
Elaboración del autor

Indicador: Concursos atendidos con demora / Total de concursos

atendidos

Gráfico N°01: Porcentaje de Concursos atendidos con demora

xi
80%

70% 70% 70%

67%

60%
57% 57%

50%

44%
40%

30%

20%

10%

0%
AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
2009 2009 2009 2009 2009 2010

Elaboración del autor

e) Mapeo del proceso de contrataciones

Se realizó el mapeo del proceso de adjudicación de concursos de

acuerdo con las responsabilidades de cada área:

Gráfico N°02: Mapeo del proceso

USUARIO CONTRATOS CONTRATOS

REALIZAR
xii
ELABORAR SOW PREPARAR EVALUACIÓN
PAQUETE DEL COMERCIAL
CONCURSO
Elaboración del autor

Los tiempos estimados, contra los cuales se realiza el control para cada
una de las etapas del proceso son los siguientes:

Tabla N°04: Tiempo promedio de atención

xiii
 N° ETAPA TIEMPO
PROMEDIO
(días)
Elaboración del paquete del
1 3
concurso
2 Lanzamiento del concurso 1
3 Recepción de consultas 3
4 Respuesta a las consultas 3
5 Recepción de propuestas 10
6 Apertura técnica de sobres 2
Evaluación técnica -
7 3
Prevención de pérdidas
Evaluación técnica -
7.1 2
Medio ambiente
Evaluación técnica -
7.2 2
Responsabilidad social
Evaluación técnica -
7.3 5
Alcance de propuestas
8 Apertura económica de sobres 1
9 Evaluación comercial 4
10 Adjudicación 3
40
Fuente: Procedimiento de tiempos de atención – SIDERPERU

Las actividades 7.1 y 7.2 se realizan en paralelo.

f) Análisis por etapa del proceso de adjudicación

De los 55 (cincuenta y cinco) concursos adjudicados en el período

Agosto 2009 – Enero 2010, se tomó la data de aquellos que tuvieron
retrasos, los cuales se encuentran especificados en la tabla N°3 del
presente documento, y se comparó los tiempos utilizados en cada
una de las etapas del proceso, respecto a los tiempos estimados para
llevar a cabo cada una de las mismas, obteniéndose lo siguientes
resultados:

xiv
 Gráfico N°03: Análisis de Pareto – Etapas del proceso

100.00% 100.00%
99.53%
98.13%
97.20%
95.56%
93.69%
90.00% 91.82% 90.00%
89.72%
87.38%
84.81%
80.00% 81.31% 80.00%

70.00% 71.03% 70.00%

% ACUMULADO
% DEMORAS

60.00% 56.31% 60.00%

56.31%

50.00% 50.00%

40.00% 40.00%

30.00% 30.00%

20.00% 20.00%
14.72%
10.28%
10.00% 10.00%
3.50% 2.57% 2.34% 2.10% 1.87% 1.87% 1.64% 0.93% 1.40%
0.00% 0.00%
Eval tec - Eval tec - Eval tec - Eval tec - Paq Resp - Lanz Ap tec Eval Adjudi Recep - Ap eco
Prev P Med. A RS Alcance concurso Consul concurso sobres comercial consul sobres %

% ACUMUL

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

Del gráfico de Pareto se concluyó que la mayor incidencia en las

demoras se encontraban en los procesos de las evaluaciones
(prevención de pérdidas, medio ambiente y responsabilidad social),
los cuales concentraban el 81.31% de las demoras de los procesos3.
Se buscó una solución que pudiese incidir sobre estas tres etapas del
proceso, la cual permitiría lograr una reducción significativa de las
demoras.

El detalle de los concursos analizados se encuentran en el Anexo N°5:

Concursos adjudicados periodo Agosto 2009 – Enero 2010.

“3 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; P.120” xv
 g) Análisis de causas

Se realizó una revisión de las posibles causas que ocasionaban los

retrasos en los procesos de evaluaciones, este primer paso consistió
en una reunión con el equipo del área de suministros y a través de la
técnica de grupo nominal4 se realizó la selección de las potenciales
causas de retraso en cada uno de los procesos de evaluación,
obteniéndose los siguientes resultados:

Tabla N°05: Retraso en la evaluación de prevención de pérdidas

LISTADO DE CAUSAS
Falta de conocimiento de la forma de evaluación
Falta concocimiento de la importancia de la
evaluación
No existe un tiempo estándar de atención
Número elevado de propuestas a ser evaluadas
Sobrecarga de trabajo

Elaboración del autor

Tabla N°06: Retraso en la evaluación de medio ambiente

LISTADO DE CAUSAS
Falta de conocimiento de la forma de evaluación
No existe un tiempo estándar de atención
Número elevado de propuestas a ser evaluadas
Sobre carga de trabajo

Elaboración del autor

“4 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; P.123” xvi
 Tabla N°07: Retraso en la evaluación de responsabilidad social

LISTADO DE CAUSAS

Desconocimiento para completar el formato

Sobrecarga de trabajo
Número elevado de propuestas a ser evaluadas
No existe un tiempo estándar de atención
Elaboración del autor

Luego de la identificación de las causas se realizó un análisis de las

causas raíz, obteniéndose los siguientes resultados:

Grafico N°04: Causas raíz – Evaluación de prevención de pérdidas

METODO

No contar con una evaluación

Falta de procedimiento previa de los proveedores
estandar de evaluación

Número elevado de propuestas

No existe un tiempo estándar a ser evaluadas
de atención
RETRASO EN LA
EVALUACIÓN DE
Falta de conocimiento de la Funciones multiples de
forma de evaluación
PREV PERDIDAS
campo y escritorio

Falta de procedimiento
Sobrecarga de trabajo
estandar de evaluación

Falta concocimiento de la
importancia de la evaluación

Falta de conocimiento del MANO DE OBRA

procedimiento de adquisiciones

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

Grafico N°05 Causas raíz – Evaluación de medio ambiente

xvii
 METODO

No contar con una evaluación

Falta de procedimiento previa de los proveedores
estandar de evaluación

Número elevado de propuestas

No existe un tiempo estándar a ser evaluadas
de atención
RETRASO EN LA
EVALUACIÓN DE
MEDIO AMBIENTE
Falta de conocimiento de la
forma de evaluación

Falta de procedimiento
estandar de evaluación

MANO DE OBRA

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

Grafico N°06: Causas raíz – Responsabilidad social

METODO

No contar con una evaluación

Falta de procedimiento previa de los proveedores
estandar de evaluación

Número elevado de propuestas

No existe un tiempo estándar a ser evaluadas
de atención
RETRASO EN LA
EVALUACIÓN DE
RES. SOCIAL

Desconocimiento para
completar el formato

Infomación solicitada es muy

generica

MANO DE OBRA

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

xviii
 Del análisis realizado se obtuvo como resultado que los tres procesos
tenían, en su mayoría, las mismas causas raíz, esto se debía a que
los tres procesos eran similares5.
Luego de obtenidas las causas raíz, el grupo de expertos realizó la
calificación de las mismas, para determinar aquellas causas sobre las
cuales se plantearían la(s) solución(es) como parte del proyecto de
mejora:

Tabla N°08: Calificación de causas raíz – Retraso en la evaluación

de prevención de pérdidas
FACILIDAD
IMPACTO SOBRE
DE IMPLANTACIÓN PUNTAJE
CAUSAS RAIZ LA DEMORA
DE SOLUCIÓN TOTAL
PESO: (60%)
PESO: 40(%)
55555(1) 54545
a. Falta de procedimiento estandar de evaluación 2420
1500 (2) 920
b. No contar con una evaluación previa de los 55555 54354
proveedores
2340
1500 840
c. Falta de conocimiento del procedimiento de 23213 45344
1460
adquisiciones 660 800
34333 22322
d. Funciones multiples de campo y escritorio 1400
960 440

(1) Calificación realizada por cada uno de los miembros del grupo de expertos.
(2) Puntaje obtenido de la suma del resultado de cada calificación del grupo de expertos multiplicado por el peso del criterio a evaluar.

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

Tabla N°09: Calificación de causas raíz – Retraso en la evaluación

de medio ambiente
CRITERIOS A EVALUAR
FACILIDAD
IMPACTO SOBRE
DE IMPLANTACIÓN PUNTAJE
CAUSAS RAIZ LA DEMORA
DE SOLUCIÓN TOTAL
PESO: (60%)
PESO: 40(%)
55555 (1) 54545
a. Falta de procedimiento estandar de evaluación 2420
1500 (2) 920
b. No contar con una evaluación previa de los 55555 54354
2340
proveedores 1500 840
(1) Calificación realizada por cada uno de los miembros del grupo de expertos.
(2) Puntaje obtenido de la suma del resultado de cada calificación del grupo de expertos multiplicado por el peso del criterio a evaluar.

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

“5 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; Pag.210” xix
 Tabla N°10: Calificación de causas raíz – Retraso en la evaluación
de responsabilidad social
CRITERIOS A EVALUAR
FACILIDAD
IMPACTO SOBRE
DE IMPLANTACIÓN PUNTAJE
CAUSAS RAIZ LA DEMORA
DE SOLUCIÓN
PESO: (60%) TOTAL
PESO: 40(%)
a. Falta de procedimiento estandar de 55555 (1) 54545
2420
evaluación 1500 (2) 920
b. No contar con una evaluación previa de 55555 54354
los proveedores
2340
1500 840
c. Información solicitada es muy generica 34344 54554
1080 920
2000

(1) Calificación realizada por cada uno de los miembros del grupo de expertos.
(2) Puntaje obtenido de la suma del resultado de cada calificación del grupo de expertos multiplicado por el peso del criterio a evaluar.

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

Luego de la calificación de la causas raíz de los procesos se tuvo

como resultado que la solución a implementarse, para cada uno de
los procesos, debía ser una solución que impacte sobre los tres
procesos, ya que tenían las mismas causas raíz priorizadas: a) Falta
de procedimiento estándar de evaluación; b) No contar con una
evaluación previa de los proveedores.

h) Análisis de solución

Luego de identificadas las causas raíz, el grupo de expertos realizó el

análisis para la selección de una solución que incida sobre los tres
procesos y que permitiese reducir el tiempo de las evaluaciones
dentro del proceso de las adquisiciones. Esta solución sería la que se
trabajaría como parte del proyecto de mejora del área de compras y
contratos.

xx
 Utilizando la técnica de grupo nominal, el equipo de expertos
seleccionó dos potenciales soluciones6:
1. Desarrollar e implementar un sistema de clasificación de
proveedores.
2. Formar un equipo de trabajo cuya principal función sea la
realización de evaluaciones de proveedores.

Luego de la selección de estas potenciales soluciones, el equipo de

expertos procedió a realizar la calificación de las mismas. Para esto
se procedió a utilizar la técnica Delphi, obteniéndose los siguientes
resultados6:
Tabla N°11: Calificación de potenciales soluciones
CRITERIOS A EVALUAR
IMPACTO IMPLEMENTACI
AHORRO EN
SOBRE LOS 3 ÓN DEPENDE
USO DE PTJ
POTENCIAL SOLUCIÓN DESCRIPCIÓN PROCESOS DE MAYORMENTE
RECURSOS TOTAL
EVALUACIÓN DEL AREA
PESO: (35%)
PESO: (35%) PESO: (30%)
Desarrollar un sistema que permita evaluar a los proveedores, está
evaluación debe ser realizada previa a la invitación de un
proveedor a participar en algun concurso de manera que cada 55555 (1) 45555 44545
uno de los mismos obtenga un puntaje que permita clasificarlos y
a. Desarrollar e
así podamos selccionar proveedores calificados que cumplan con
implementar un nuevo
nuestras politicas y procedimientos en temas de medio ambiente, 2375
sistema de clasificación
prevención de perdidas y responsabilidad social, de esta manera
de proveedores
ya no se utilizarían horas hombre de la empresa en evaluaciones,
(2)
de estos temas, de todos los postores por cada concurso que se 875 840 660
presente. La evaluación de los concursos solo se realizaría sobre
la parte tecnica y economica de los mismos.

Formar y capacitar equipos de trabajo cuya función princial sea

realizar las evaluaciones de las propuestas de los postores de los 34545 33343 34324
b. Formar un equipo de concursos, para que esto funcione se debe crear un proceso
trabajo cuya principal estandar que permita a los miembros de los equipos realizar las
función sea la realización evaluaciones con mayor agilidad. Los equipos, cuyos integrantes 1775
de evaluaciones de son de las áreas de prevención de perdidas, medio ambiente,
proveedores responsabilidad social, rotarián de manera trimestral de manera de
asegurar que todos esten en la capacidad de realizar las 735 560 480
evaluaciones, la misma que sería realizada de manera objetiva.

(1) Calificación realizada por cada uno de los miembros del grupo de expertos.
(2) Puntaje obtenido de la suma del resultado de cada calificación del grupo de expertos multiplicado por el peso del criterio a evaluar.

Fuente: Método de selección de oportunidades de mejora– Consultora Fundibeq

A la finalización de este proceso de calificación se concluyó que la

solución sobre la cual se trabajaría el proyecto de mejora era: Diseño,
construcción e implementación de un nuevo sistema de clasificación
de proveedores.
Es en base a este proyecto que se desarrolla el presente trabajo.

6 Guía
de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; Pag.123 xxi
Planteamiento del problema

SIDERPERU dispone de un sistema que no le permite realizar las evaluaciones

de los potenciales proveedores, previo a la invitación en los procesos de
licitación, ni luego de culminada la realización del servicio; es por esto que se
invierten muchas horas hombre en las evaluaciones de las propuestas de los
postores por parte de las áreas de prevención de perdidas, medio ambiente y
responsabilidad social, lo que genera retrasos en los procesos de contratación
así como no obtener la mejor oportunidad de mercado debido a la
descalificación de algún postor porque no se completa de manera correcta la
información solicitada por el área de prevención de pérdidas; de acuerdo a
políticas de la empresa, la evaluación del área de prevención de perdidas es
una evaluación de descarte por lo cual los postores que no pasan la misma ya
no continúan en el proceso de licitación. Las evaluaciones del área de
prevención de pérdidas no están estandarizadas por lo cual ella terminan
dependiendo del prevencionista, dándose el caso que un mismo postor puede
tener los estados de calificado o descalificado en licitaciones distintas, lo cual
no debería pasar, debido a que la propuesta que presentan los postores para el
área de prevención de pérdidas es un cuestionario con la solicitud de
documentación adjunta de sustento.
Antes de la puesta en marcha del proyecto se presentaban varios retrasos en el
suministro de bienes y servicios debido a que no se había realizado una
clasificación de proveedores que permitiera reducir los riesgos, a través de una
adecuada selección de estos últimos.

xxii
Justificación del problema

Este proyecto surge debido a los retrasos generados en los procesos de

adjudicación y, por la tanto, en el inicio de los servicios, lo cual implicaba que se
incurriesen en gastos adicionales, ya que muchas veces estos servicios
estaban relacionados a soluciones en los procesos productivos.

De acuerdo con lo indicado en el párrafo anterior, aparece la necesidad de

contar con un proceso dinámico que permita a SIDERPERU estandarizar los
parámetros de evaluación de los potenciales postores, con lo cual se lograría
reducir los tiempos en los procesos de adjudicación y, por lo tanto, generar una
reducción de costos directa e implementación oportuna de soluciones a los
procesos de producción.

a) Objetivo principal

Diseñar, construir e implementar un nuevo sistema de clasificación de

proveedores de acuerdo a los parámetros definidos por SIDERPERU,
mediante el cual se eviten puntos de vista diferentes o criterios subjetivos
al evaluar a un proveedor.

b) Objetivos específicos

1 Diagnosticar el funcionamiento del sistema de evaluación de

proveedores.
2 Estandarizar los parámetros de evaluación del nuevo sistema de
clasificación.
3 Clasificar u homologar a la mayoría de los proveedores locales y
nacionales registrados actualmente en el maestro de proveedores.

xxiii
 c) Indicadores y metas

Se procedió a la identificación de los indicadores de control para los

objetivos definidos así como sus respectivas metas7.

Tabla N°12: Indicadores y metas del proyecto

METAS FRECUENCIA
OBJETIVO(S) INDICADORES UND
2010 DE MEDICIÓN
PRINCIPAL

PORCENTAJE DE
DISEÑAR, CONSTRUIR E
PROVEEDORES AL FINAL DEL
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE % 80
CLASIFICADOS U PROYECTO
CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES
HOMOLOGADOS

ESPECÍFICOS

PORCENTAJE DE
LOGRAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS
PROVEEDORES QUE
ACTUALES PROVEEDORES, EN EL AL FINAL DEL
PARTICIPAN DEL PROCESO % 87
PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE PROYECTO
DE CLASIFICACIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDORES

PORCENTAJE DE
AL FINAL DEL
PROVEEDORES LOCALES % 90
PROYECTO
HOMOLOGADOS
CLASIFICAR U HOMOLOGAR A LA
MAYORÍA DE LOS PROVEEDORES
LOCALES Y NACIONALES,
REGISTRADOS ACTUALMENTE EN EL
MASTER VENDORS PORCENTAJE DE
PROVEEDORES AL FINAL DEL
% 70
NACIONALES PROYECTO
HOMOLOGADOS

Elaboración del autor

Los indicadores, especificados en el gráfico anterior, fueron controlados

de acuerdo con el avance del proyecto.

“7 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; Pag.228” xxiv
Diagnóstico del sistema de evaluación

SIDERPERU tenía un sistema que no le permitía realizar las evaluaciones de

los potenciales proveedores, previo a la invitación en los procesos de licitación,
ni luego de culminada la realización del servicio. La evaluación se realizaba
cada vez que se desarrollaba una licitación y esto llevaba a un proceso tedioso
en que estaban involucradas varias áreas de la empresa, invirtiendo horas
hombre en las evaluaciones, las que retrasaban el proceso de adjudicación y,
por lo tanto, se retrasaba el inicio de los servicios, que generaban costos
adicionales y un costo de oportunidad alto.
El proceso de evaluaciones de los concursos tenía el siguiente flujo:

Tabla N°13: Flujograma de evaluaciones de concursos

USUARIO CONTRATOS OTRAS ÁREAS

RECEPCIÓN DE
PROPUESTAS

EVAL - PREV DE
PERIDAS

EVAL - M.A EVAL - R.S

EVAL - TECNICA

EVAL- COMERCIAL

ADJUDICACIÓN

Elaboración del autor

El sistema de evaluación de propuestas de los proveedores estaba conformado
por cinco etapas:

xxv
 a) Evaluación de prevención de pérdidas
Esta etapa estaba compuesta por la evaluación de todos los aspectos de
seguridad del proveedor como: Accidentes, sistema de reportes,
capacitaciones, compromiso de la alta dirección, etc.

b) Evaluación de medio ambiente

Esta etapa estaba compuesta por la evaluación de los aspectos
relacionados con el cuidado del medio ambiente que tenía el proveedor
en la realización de sus actividades: Políticas, certificaciones, campañas,
registros, etc.; y como estos serían trasladados al plan de manejo
ambiental para la ejecución de algún servicio futuro en SIDERPERU.

c) Evaluación de responsabilidad social

Esta etapa estaba compuesta por la evaluación de todos los aspectos de
responsabilidad social con el entorno de desarrollo de las actividades por
parte de los postores: Políticas, acciones de voluntariado, apoyo a la
comunidad, etc.; y como estos aspectos serían trasladados en un plan de
responsabilidad social para la ejecución de algún servicio futuro en
SIDERPERU.

d) Evaluación de técnica
Esta etapa estaba compuesta por la evaluación de todos los aspectos
técnicos solicitados en cada proceso de concurso: Experiencia del
postor, plan de ejecución de servicio, cronograma, entre otros.

e) Evaluación de comercial
Esta etapa estaba compuesta por la evaluación de los aspectos
comerciales de las propuestas de los postores: Negociación de precios,
términos de pago, términos de ejecución, entre otros.

La etapa de evaluación de prevención de pérdidas era una evaluación de

descarte, donde solo se tenían los estados califica y no califica; las

xxvi
evaluaciones de medio ambiente y responsabilidad social se realizaban de
manera paralela y cada una tenía un ponderado del cual se obtenía un puntaje
conjunto. Estas evaluaciones eran con valla, donde pasaban a la siguiente
etapa aquellos postores que obtenían un puntaje aprobatorio (el puntaje variaba
entre 60-70 puntos sobre 100). Esta valla era determinada de manera conjunta
entre el usuario del servicio y los responsables de medio ambiente,
responsabilidad social y suministros. Son en estas etapas donde se generaban
varios días de retraso y, por lo tanto, retrasaban la adjudicación del servicio;
luego de las mencionadas evaluaciones continuaba la evaluación técnica y
posterior evaluación comercial.

El flujograma de evaluaciones propuesto se encuentra en el Anexo N°4:

Flujograma de evaluaciones propuesto.

Costo estimado del proceso de evaluación

El proceso de evaluación de las propuestas de los proveedores requería

de una inversión de horas hombre efectivas, por cada una de las áreas
involucradas y por lo tanto llevar a cabo las mencionadas evaluaciones tenía un
costo directo para SIDERPERU.

La siguiente tabla muestra el promedio de inversión en horas hombre por

etapa de evaluación del proceso, de cada propuesta y el costo estimado de
cada una de las etapas, asumiendo que cada evaluación se realiza en horas
hombres efectivas:

Tabla N°14: Inversión estimada por evaluación de concurso

xxvii
 N° ETAPAS PROMEDIO COSTO COSTO
H-H UNITARIO TOTAL (S/.)
1 EVAL PREV PERD 4 50.00 200.00
2 EVAL MED AMB 3 46.88 140.63
3 EVAL RESP SOCIAL 2 46.88 93.75
4 EVAL TECNICA 5 53.13 265.63
5 EVAL COMERCIAL 3 47.50 142.50
TOTAL 244.38 842.50

Elaboración del autor

Por cada propuesta evaluada de los concursos se utilizan en promedio

diecisiete horas hombre efectivas lo significa una inversión promedio de
S/.842.50 (Ochocientos cuarenta y dos con 50/100 nuevos soles), por
propuesta evaluada.

Los costos especificados en la tabla anterior son los costos directos de las
evaluaciones sin considerar el costo de oportunidad de no adjudicar a tiempo o
lo antes posible un concurso.

Alcance

xxviii
Clasificación u homologación de proveedores

El proceso de clasificación u homologación de proveedores debía ser aplicado

tanto a proveedores nuevos como a los que ya se encontraban registrados en la
base de datos de SIDERPERU. Para lograr esta homologación se procedió con
la estandarización de los parámetros de evaluación de acuerdo con las
políticas y procedimientos de SIDERPERU. La mencionada estandarización
estuvo asociada a cuestionarios subdivididos por rubros de evaluación:
Información General, Situación financiera y legal, Capacidad operativa, Gestión
de calidad, Prevención de pérdidas, Salud ocupacional, Responsabilidad social
y Gestión comercial; todos los criterios que formaban parte de los mencionados
rubros de evaluación tenían sus respectivos puntajes.

Debido a que esta labor no solo se trataba de completar información, sino

además, de mostrar las evidencias, contrastarlas y asignarles un puntaje, es
que se determinó contar con el apoyo de una empresa certificadora
especializada que pudiese realizar todo el proceso y así utilizar la menor
cantidad de recursos de SIDERPERU en la parte de ejecución del proyecto.
Este servicio no tuvo un costo directo para SIDERPERU debido a que el mismo
fue pagado por los proveedores, los cuales obtuvieron un informe con las
oportunidades de mejora identificadas y un certificado con la puntuación
obtenida, pero sobre todo las pautas necesarias para alinearse a los estándares
de SIDERPERU, con lo cual podían asegurarse que sus propuestas no serían
descalificadas de los concursos y tendrían la opción de competir con las otras
opciones del mercado que se presentasen en los procesos de licitación. Los
certificados emitidos tendrían una validez de un año luego del cual los
proveedores debían pasar el proceso nuevamente.

xxix
 CAPÍTULO I

TRAYECTORIA PROFESIONAL

1.1 Minera Yanacocha (Mayo 2011 a la fecha)

Administrador de contratos
Funciones

• Adquisición de Servicios mediante contratos por un monto del orden de

US$ 20 millones de dólares
• Administración de contratos por un valor global del orden de
US$ 120 millones de dólares
• Evaluación de propuestas
• Negociación con contratistas
• Generación de reportes
• Registro de Costos evitados y Ahorros
• Seguimiento de ejecución de servicios
• Autorizaciones de pagos de las valorizaciones
• Realización y Gestión de contratos
• Realización de cambios de orden
• Autorizaciones de ingreso de personal de contratistas

Logros

1
 • Costo evitado acumulado del orden de US$ 1´250,000.00
• Ahorro acumulado del orden de US$ 1´630,000.00

Aprendizaje

• Estandarización de modelos contratos (templates) y procedimientos

basados en la metodología del PMI (Proyect Managment Institute).

1.2 Empresa siderúrgica del Perú (Junio 2008 – Mayo 2011)

Analista de compras

Funciones

• Analista de compras para la adquisición de servicios de Capital

Expenditure (CAPEX), por un monto del orden de US$ 76 millones de
dólares
• Analista de compras para la adquisición de servicios de Operational
Expenditure (OPEX), por un monto del orden de US$ 18 millones de
dólares por año
• Realización de los procesos de licitación para las adquisiciones de
servicios
• Negociación con contratistas
• Administración de contratos
• Realización de cambios de orden
• Comprador de MRO (Materiales, Repuestos, Operación) para todas las
plantas del complejo Siderúrgico
• Encargado de la gestión de venta de los coproductos resultantes del
proceso de producción

Logros

2
 • Venta de coproductos con la obtención de un valor neto para
SIDERPERU de US$ 510,000.00.
• Desarrollo e implementación del Proyecto: Homologación y Evaluación
del desempeño de proveedores.
• Realización del concurso del proyecto de cambio de matriz energética de
SIDERPERU por el periodo 2012 – 2017, obteniendo un costo evitado
estimado de US$ 2´880,000.00
• Realización del proceso de adquisición de combustibles período 2010 –
2011, obteniéndose en negociación un ahorro potencial de S/.
446,000.00 por año,
• Costo evitado del orden de US$ 4´200,000.00 en negociaciones para
adquisición de servicios.
• Mejorar el control y reducir los tiempos en la administración de contratos,
mediante el diseño de flujogramas e implementación de procesos.
• Ahorro anual del orden de US$ 200,000.00 en gestión de negociaciones
para compras de MRO.

Aprendizaje

• Ley de tercerización de servicios.

• Adquisición de servicios realizados por empresas no domiciliadas.
• Realización de contratos para asistencias técnicas.
• Realización de plan de adquisiciones para proyectos.

1.3 Importadora Derterano & Stucker (Enero 2008 – Mayo 2008)

Analista de adquisiciones

3
 Funciones

• Planificación y control de las cantidades a reponer de los materiales de la

línea industrial (Parker y Ryco)
• Realización del lanzamiento de pedidos en la website de Parker Hannifin
• Identificación de nuevos materiales para reposición y determinación de
sus puntos de reaprovisionamiento
• Identificación de ítems inactivos, obsoletos y con overstock
• Elaboración de plan de acción para reducir el inventario
• Encargado de la adquisición, seguimiento y control de los servicios de la
empresa

Logros

• Mejorar el control de las reposiciones a través de la aplicación de las

5S´s en las funciones administrativas.
• Realizar el proceso de adquisición de servicios.
• Líder del equipo de trabajo para ordenar el catálogo de materiales de la
línea industrial.
• Identificar materiales de mayor recurrencia y definir su criticidad.
• Diseño y presentación del proyecto de ventas: Acuerdos de compras
anuales con clientes.

Aprendizaje

• Proceso de comercialización de bienes.

• Planificación de adquisiciones en base a plan de ventas.

1.4 Repsolypf Refinería la Pampilla (enero 2007 – diciembre 2007)

Becario del área de materiales

Funciones

4
• Reordenamiento de los materiales en base a la rotación del inventario y
actualización en el sistema ERP Máximo 4i
• Identificación de materiales de overstock y materiales inmovilizados
• Adquisición de materiales de stock, tanto del mercado nacional y del
exterior, de las líneas asignadas
• Control de los puntos de reaprovisionamiento de las líneas asignadas.
• Adquisición de bienes de cargo directo
• Envío de solicitudes de cotización
• Negociación del mejor precio, tiempo de entrega y términos comerciales
de pago
• Análisis de los procesos y presentación de mejoras
• Generación y administración de acuerdos de compra anuales

Logros

• Diseño e implementación del proyecto para reducir los tiempos

improductivos en los despachos del almacén central
• Realización de 05 acuerdos de compras anuales
• Costo evitado proyectado de alrededor de US$ 100,000.00 por año, en la
gestión de compras a través de acuerdos comerciales con los
proveedores
• Elaborar el procedimiento para el control de la salida de residuos
industriales

Aprendizaje

• Proceso de adquisición de bienes.

• Realización de acuerdos de compra.
• Metodología de trabajo para mejora de procesos.

5
CAPÍTULO II

6
 CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLÓ LA EXPERIENCIA

El presente proyecto fue planteado y desarrollado en la empresa SIDERPERU

la cual pertenece al grupo GERDAU. SIDERPERU es el fabricante de productos
de acero más grande del Peru, presente en la industria Peruana desde hace
más de 50 años. SIDERPERU cuenta con el único complejo integrado para la
fabricación de acero en el Perú, capaz de producir acero por diferentes medios
de fabricación, ya sea partiendo de mineral de hierro vía Alto Horno-
Convertidores LD o mediante Hornos Eléctricos, lo que permite elegir el método
de fabricación más adecuado en función al material a producir.

Misión
SIDERPERU es una empresa enfocada hacia la siderurgia, que busca
satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas,
comprometida con la realización de las personas y con el desarrollo sostenible
de la sociedad.

Visión
Ser una empresa siderúrgica global. Entre las más rentables del sector.

Valores
Cliente satisfecho
Seguridad total en el ambiente de trabajo
Personas comprometidas y realizadas
Calidad en todo lo que se hace
Actitud emprendedora responsable
Integridad
Crecimiento y rentabilidad

2.1 Descripción del puesto desarrollado

2.1.1 Analista de Suministros. Encargado de la adquisición de servicios

de OPEX (Operational Expenditure) y CAPEX (Capital Expenditure), realizando

7
todo el proceso de licitación desde la revisión del alcance del servicio, pasando
por la negociación y culminando con la adjudicación del servicio. Seguimiento
en la ejecución del servicio, control de los pagos.

2.2 Proyecto profesional propuesto

Debido a las demoras generadas en el proceso de contratación de los

servicios se realizó un análisis del mismo, dando como resultado que los
mayores tiempos estaban en las evaluaciones de las propuestas. Este retraso
se generaba porque cada concurso o licitación debía pasar por diversas
evaluaciones, exceptuando la evaluación técnica y la evaluación económica, en
las cuales los contratistas siempre presentaban información similar o la misma,
debido a que lo solicitado para estas evaluaciones (Prevención de pérdidas,
medio ambiente y responsabilidad social), era un formato de criterios que debía
ser completado por los proveedores, quienes, además, debían adjuntar la
información de sustento que se solicitaba en el formato. Estas evaluaciones
eran realizadas por los representantes de prevención de pérdidas, medio
ambiente y responsabilidad social de cada área por lo cual se daba el caso en
que un contratista podía obtener el estado de calificado en un concurso de un
área determinada y también tener el estado de descalificado en otro concurso
de otra área, con lo cual se demostró que estas evaluaciones eran subjetivas.
Habiendo identificado el problema es que se propone tener información previa
de los potenciales postores o contratistas que permitiera poder evaluarlos y
calificarlos, de manera que a los concursos/licitaciones se inviten contratistas
que estén aptos para brindar el servicio de acuerdo con los estándares de
SIDERPERU y que las evaluaciones solo estén limitadas a la evaluación
técnica y a la evaluación económica. Esto se logró a través de la
estandarización de un cuestionario de varias preguntas segmentadas por
grupos o áreas de interés, a estas preguntas se les asignó un puntaje y se
determinó una metodología de trabajo. Se evaluó la posibilidad que el proceso

8
de homologación no sea realizado de manera directa por SIDERPERU, sino a
través de un tercero especializado, con lo cual no se utilizarían las horas
hombre de SIDERPERU en la parte operativa de este proceso, es así como se
designa a la empresa certificadora SGS para que realice el trabajo.

CAPÍTULO III

ACTIVIDADES DESARROLLADAS

9
3.1 Presentación

En el ámbito del desarrollo de las actividades propias de la rutina de

trabajo, se generaban retrasos en el proceso de adquisiciones, lo que
prolóngaba la contratación de los servicios, y además, se tenían contratistas
que eran descalificados por no cumplir con los estándares del área de
prevención de pérdidas, durante el proceso de evaluación de propuestas. Luego
de la decisión de la gerencia del área de suministros de trabajar en proyectos
de mejora se procedió a realizar el análisis del proceso de adquisiciones, donde
se encontró que teníamos un proceso lento, de mucha documentación.
Además, se perdían oportunidades de mercado al descalificar proveedores.
Luego de todo el análisis y el proceso de selección, descrito al inicio de este
documento, quedó como proyecto para ser trabajado por el área de compras y
contratos el siguiente: Diseño, construcción e implementación de un nuevo
sistema de clasificación de proveedores; este proyecto consiste en el
desarrollo de un sistema que permite clasificar a los proveedores, de acuerdo
con los parámetros definidos por SIDERPERU. A partir de esta clasificación, se
podría invitar a los concursos a proveedores, previamente calificados que
cumplan con nuestras políticas y procedimientos de prevención de pérdidas,
medio ambiente y responsabilidad social, de esta manera el proceso de
evaluación solo se reducirá a la evaluación técnica y económica.

3.2 Formación del equipo del proyecto

El equipo del proyecto estaba formado por los siguientes integrantes:

o Sponsor : Gerente de suministros

o Jefe del Proyecto : Jefe de compras y contratos.
o Coordinador del Proyecto : Analista de suministros.
o Apoyo por Prev. Pérdidas : Jefe de prev. pérdidas.
o Apoyo por Medio Ambiente: Jefe de medio ambiente.

10
o Apoyo por Resp. Social : Jefe de resp. social.
o Otros participantes:

 Facilitador de mantenimiento
 Facilitador de mejora continua
 Gerente de prevención de pérdidas
 Gerente de medio ambiente
 Gerente de responsabilidad social

11
3.3 Work Breakdown Structure (WBS)

El desarrollo del proyecto implico el desglose del trabajo en las

siguientes actividades:

Tabla N°15: Work Breakdown Structure

Elaboración del autor

El desglose de la estructura del trabajo se realizó identificando los principales

entregables del proyecto y las actividades necesarias para lograr los mismos8.

“8 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; 2008; Pag.150”
12
3.4 Cronograma de trabajo

El cronograma del proyecto se desarrolló tomando como referencia las

actividades resultantes del desglose de la estructura del trabajo (EDT o WBS),
teniendo como resultado el siguiente cronograma9:

“9 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; 2008; Pag.180”
13
3.5 Etapas del proyecto

De acuerdo a los entregables definidos para el proyecto, tenemos las

siguientes etapas de trabajo:

3.5.1 Gestión del proyecto

Durante el desarrollo del proyecto se debía llevar un control

adecuado del avance para lo cual se definió el alcance del mismo y el rol de
cada uno de los miembros del equipo, a través de la realización de las
siguientes actividades:

3.5.1.1 Designación de responsabilidades

Se utilizó la matriz RACI para la designación de los roles

y las responsabilidades del equipo del proyecto10:

Tabla N°16: Matriz de responsabilidades

Facilitador Jefe del área Jefe del
Jefe de Facilitador Jefe del área
Gerente de Analista de del área de de área de
Compras y de Mejora de medio
Suministros Suministros mantenimien prevención responsabili
Contratos continua ambiente
to de perdidas dad social

Gestión del Proyecto I R A I I I I I

Decisión de Hacer o
R C A I I I I I
comprar
Selección de empresa
I R A I C I I I
certificadora
Procedimiento de
clasificación de I C A C C C C C
proveedores
Elaboración de Plan de
comunicación a I A C I C C I C
proveedores
Siguimiento del
I R A C I I I I
avance del proyecto

R Responsable

El que rinde
A
cuentas
C Consultado

I Informado

Elaboración del autor

“10 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; 2008; Pag.195”
14
 3.5.1.2 Especificación del alcance

El proyecto tenía como objetivo principal diseñar,

construir e implementar un nuevo sistema de clasificación de proveedores que
permitiera contar con proveedores calificados en los procesos de las licitaciones
o concursos. Para esto el proceso de evaluación debía realizarse sobre la base
de datos de los proveedores que, en ese momento, mantenían una relación
comercial con SIDERPERU como de aquellos proveedores nuevos, antes de
iniciar alguna relación comercial con SIDERPERU. Este sistema, además,
permitiría contar con información relevante de los proveedores.

Para lograr lo especificado, líneas arriba, se realizó un

análisis de los proveedores, locales y nacionales, y su relación comercial con
SIDERPERU, en base al monto transaccional del año 2009. Los proveedores
fueron clasificados en grupos de acuerdo con los siguientes criterios:

• Proveedores tipo “A”.- En este grupo se ubicaron los proveedores cuyo

monto de adquisiciones estaban dentro del 80% de incidencia respecto del
monto anual del total de las adquisiciones del año 2009.
• Proveedores tipo “B”.- En este grupo se ubicaron los proveedores cuyo
monto de adquisiciones estaban dentro del 15% de incidencia respecto del
monto anual del total de las adquisiciones del año 2009.
• Proveedores tipo “C”.- En este grupo se ubicaron los proveedores cuyo
monto de adquisiciones estaban dentro del 5% de incidencia respecto del
monto anual del total de las adquisiciones del año 2009.

15
 Al contar con la clasificación previa de los proveedores,
en base a la evaluación realizada, los concursos serian definidos solo por su
evaluación técnica y económica, permitiendo que las otras áreas involucradas
(Prevención de pérdidas, medio ambiente y responsabilidad social), destinen
sus horas hombre a otras funciones propias de sus áreas.

Para lograr lo especificado líneas arriba fue necesario la

estandarización de las evaluaciones por parte de las áreas involucradas
(Prevención de pérdidas, medio ambiente y responsabilidad social), de manera
que las mismas pudiesen ser realizadas de manera objetiva en base a los
puntajes que se obtuviesen en cada uno de los rubros que formen parte de la
evaluación.

3.5.1.3 Identificación de interesados

Se procedió a identificar a los interesados principales del

proyecto y su nivel de impacto en el mismo; fue necesario conocer esta
información para saber el nivel de apoyo que se tendría de cada uno de los
interesados durante el desarrollo del proyecto11.

Se identificó a los siguientes interesados:

“11 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; 2008; Pag.230”
16
 Tabla N°17: Matriz de interesados
INTERESADO INQUIETUD(ES) DEL EVALUACIÓN DEL ESTRATEGIAS POTENCIALES PARA
INTERESADO EN EL PROYECTO IMPACTO EN EL OBTENER APOYO O REDUCIR
PROYECTO OBSTACULOS
• Lograr los objetivos del proyecto. • Mantener un comunicación efectiva.
• Cumplir con el cronograma establecido. • Mostrar el avance a todos los
Equipo del miembros del equipo.
ALTO
proyecto • Mantener el crompromiso en el
proyecto.
• Contar con la información necesaria de • Realizar charlas presenciales a los
parte de SIDERPERU. proveedores.
• Continuar la relación comercial con • Comunicar la necesidad y los
Proveedores
SIDERPERU. ALTO beneficios del proyecto.
Locales
• Conocer los criterios de evaluación de parte • Hacer seguimiento de la participación
de SIDERPERU. de los proveedores.
• Lograr homologarse.
• Contar con la información necesaria de • Comunicar de manera efectiva la
parte de SIDERPERU. necesidad y los beneficios del proyecto.
Proveedores • Continuar la relación comercial con • Hacer seguimiento de la participación
ALTO
nacionales SIDERPERU. de los proveedores.
• Conocer los criterios de evaluación de parte
de SIDERPERU.
• Lograr los objetivos que se le han • Mantener canales de comunicación
establecido. adecuados.
• Lograr la participación en el proceso de • Realizar reuniones continuas para
Empresa Homologación de la mayor cantidad de monitorear el avance.
ALTO
Certificadora proveedores. • Realizar campaña de difusion efectiva
• Contrubuir en la realizacion de la campaña del proyecto a los proveedores.
de difusión del proyecto.

Elaboración del autor

3.5.2 Decisión de hacer o adquirir

Se realizó el análisis de aquellas actividades que debían ser

realizadas por el equipo del proyecto y aquellas que debían ser realizadas por
terceros, de este análisis se decidió que el equipo del proyecto estaría a cargo
de todo lo implique el control y establecimiento de las pautas del proyecto y que
se realizaría la tercerización de la actividad de homologar a los proveedores,
por ser esta ultima una actividad que implicaba el uso de muchas horas hombre
y que era una actividad repetitiva en base a los parámetros de evaluación
establecidos por SIDERPERU. De acuerdo con lo especificado se decidió lo
siguiente:

17
 3.5.2.1 Trabajos a ser realizados por el equipo del proyecto

Se decidió que bajo la responsabilidad del equipo del

proyecto se encontrarían las siguientes actividades:

• Elaboración de los procedimientos aplicables a las etapas proyecto

• Convocatoria de los proveedores para el proyecto
• Socialización del proyecto
• Seguimiento y control del avance del proyecto
• Apoyo a la empresa certificadora
• Verificación del cumplimiento de los objetivos del proyecto y del servicio
tercerizado

3.5.2.2 Trabajos a ser realizados por la empresa certificadora

La empresa certificadora tenía bajo su responsabilidad

las siguientes actividades:

• Comunicarse con los proveedores a los que se les había realizado la

convocatoria
• Informar sobre el proceso de homologación a cada uno de los
proveedores
• Realizar visita de campo a las instalaciones de los proveedores
• Realizar la auditoria de la información presentada
• Realizar la evaluación en base los parámetros definidos
• Entregar certificado de homologación
• Cumplir con los objetivos establecidos por SIDERPERU

3.5.3 Selección de empresa certificadora

Luego de tomada la decisión que la actividad de homologar a los

proveedores sería ejecutada por un tercero, se procedió a ejecutar los pasos
necesarios para poder seleccionar a la empresa certificadora:

18
 3.5.3.1 Identificación de potenciales postores

Se procedió a buscar en el mercado nacional empresas

que pudiesen realizar este trabajo, se tomó como criterio de búsqueda
empresas que sean certificadoras y que hayan participado por lo menos en
tres procesos similares como resultado de la búsqueda se obtuvo la
referencia de 3 empresas que cumplían con los criterios establecidos, luego de
la identificación se procedió a validar la lista de postores que serían invitados a
participar en este proceso.

3.5.3.2 Elaboración de bases

El equipo del proyecto procedió a elaborar las bases para

la realización del concurso, las mismas debían permitir seleccionar una
empresa certificadora, la cual se haría cargo de la actividad de homologar a los
proveedores, dentro de los puntos relevantes de las bases del concurso se
encontraban los siguientes:

Objetivo del servicio

Homologar a proveedores de acuerdo con los parámetros

y políticas definidas por SIDERPERU.

Metas del servicio

La empresa certificadora deberá cumplir como mínimo,

con las siguientes metas como parte de la realización del servicio:

• Tener el 80% de los proveedores locales debidamente homologados

19
 • Tener el 90% de los proveedores tipo “A” debidamente homologados.
• Tener el 80% de los proveedores tipo “B” debidamente homologados.
• Tener el 68% de los proveedores tipo “C” debidamente homologados.
• Tener el 87% de participación del total de proveedores en el proceso de
homologación.

Se definieron las metas sobres las cuales se realizaría el

control del avance del trabajo realizado por la empresa certificadora, estas
metas estaban alineadas a los objetivos del proyecto.

Las bases completas del concurso se encuentran como

Anexo N°2: Alcance del servicio de homologación, al final del presente
documento.

3.5.3.3 Realización del concurso

Luego de la elaboración de las bases del concurso, se

procedió a lanzar el mismo, invitando a participar a las empresas que se habían
identificado durante la búsqueda de potenciales proveedores. Para el presente
proceso se definió el siguiente cronograma:

Tabla N°18: Cronograma del concurso

20
 N° ETAPA TIEMPO
PROMEDIO
(dias)
Elaboración del paquete
1 del concurso 2

2 Lanzamiento del concurso 1

3 Recepción de consultas 3
4 Respuesta a las consultas 3
5 Recepción de propuestas 7
6 Apertura tecnica de sobres 1
Evaluación tecnica -
7 2
Responsabilidad Social
Evaluación tecnica -
7.1 3
Alcance de propuestas
Apertura economica
8 1
de sobres
9 Evaluación comercial 3
10 Adjudicación 2
26
Elaboración del autor

Para este concurso no se solicitó propuestas de

prevención de pérdidas ni de medio ambiente a los postores, ya que se trataba
de un servicio de consultoría, cuyo trabajo sería realizado fuera de las
instalaciones de SIDERPERU. El área de prevención de pérdidas realizó un
análisis de riesgo calificando el servicio como de bajo riesgo.

Luego de recibidas las propuestas de los tres postores

participantes se procedió a realizar las evaluaciones respectivas, para esto se
utilizó una matriz de criterios múltiples, la cual permite asignar puntajes a los
criterios a ser evaluados de cada una de las propuestas. El postor que
obtuviese el mejor puntaje seria el adjudicatario de la buena pro.

Los criterios y los puntajes sobre los cuales se realizó la

evaluación se muestra en la siguiente tabla:

Tabla N°19: Matriz de evaluación técnica

21
 PUNTAJE CARACTERISTICAS DE LAS PROPUESTAS PUNTAJES
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
MÁXIMO POSTOR 1 POSTOR 2 POSTOR 3 POSTOR 1 POSTOR 2 POSTOR 3
1.2.1. Experiencia del Postor 30.00 0 0 0 20.00 30.00 20.00
Postor que acredite realización de servicios
10.00
de 1 a 3 trabajos:
Postor que acredite realización de servicios
20.00
de 4 a 7 trabajos:
Postor que acredite realización de servicios
30.00
de 8 trabajos a más:
1.2.2. Experiencia del Staff propuesto 20.00 0 0 0 15.00 20.00 15.00
Staff que acredite experiencia en servicios
10.00
relacionados de 1 a 3 años:
Staff que acredite experiencia en servicios
15.00
relacionados de 4 a 7 años:
Staff que acredite experiencia en servicios
20.00
relacionados de 8 a más años:
1.2.3. Plan de Trabajo o Ejecución del
50.00 35 41 36 35.00 41.00 36.00
Servicio y Cronograma
Alcance del trabajo 0 - 20 15.00 18.00 16.00
Detalle de procedimientos de trabajo 0 - 10 6.00 8.00 7.00
Cumplimiento de hitos requeridos
0 - 10 7.00 7.00 7.00
(ejemplo: entrega de informes)
Cronograma de trabajo 0 - 10 7.00 8.00 6.00
PUNTAJE TOTAL EVAL TECNICA 100.00 70.00 91.00 71.00
PUNTAJE TOTAL EVAL TECNICA (Base 100) 100.00 70.00 91.00 71.00
CONCLUSIÓN SI SI SI

Elaboración del autor

Se estableció como criterio de calidad, que serían

calificados como técnicamente conformes aquellas propuestas que obtuviesen
una calificación mayor a 60 puntos.

Luego de realizada la evaluación técnica se procedió a

realizar la evaluación comercial obteniéndose los siguientes resultados:

Tabla N°20: Matriz de evaluación comercial

POSTOR 2 POSTOR 3 POSTOR 1

COSTO COSTO COSTO

DESCRIPCI CANTI COSTO/ COSTO/ COSTO/
ÍTEM UNID TOTAL TOTAL TOTAL
ÓN DAD UND UND UND
(USD) (USD) (USD)
Homologación
1 de CU 610 600.00 366,000.00 720.00 439,200.00 750.00 457,500.00
proveedores
600.00 366,000.00 720.00 439,200.00 750.00 457,500.00
PUNTAJE ECONÓMICO 100.00 83.33 80.00
Elaboración del autor

Dado que la forma de evaluación del proceso fue

establecida por puntaje ponderado lo que se hizo fue juntar las dos

22
evaluaciones realizadas: Técnica y Comercial, y en base a su incidencia se
determinó el puntaje global:

Tabla N°21: Resumen de evaluación

PONDERA
DESCRIPCIÓN POSTOR 1 POSTOR 2 POSTOR 3
CIÓN
PUNTAJE EVALUACIÓN TÉCNICA 60% 70.0 91.0 71.0

PUNTAJE EVALUACIÓN ECONÓMICA 40% 80.0 100.0 83.3

74.00 94.60 75.93
PUNTAJE TOTAL 100%

Elaboración del autor

El proveedor que obtuvo el mayor puntaje, luego de las

evaluaciones realizadas fue el postor dos a quien se le realizó la adjudicación
de la buena pro. Este proveedor fue SGS DEL PERU con el cual se trabajó el
proceso de homologación.

Antes del lanzamiento del concurso se estuvo evaluando

la forma de comprometer a los proveedores para lograr la homologación de los
mismos y se había sugerido que los proveedores se hicieran responsable del
pago del proceso ya obtendrían beneficios directos del mismo, además, si
SIDERPERU asumía el costo lo tendría que hacer siempre, inclusive con las
renovaciones de las certificaciones.

Luego de la evaluación de las propuestas se observó que

dos, proveedores hacían la sugerencia que los costos podían ser abonados de
manera directa por los contratistas y de esta manera, se sentirían un poco más
comprometidos con el proceso, el cliente, en este caso SIDERPERU, tendría
todos los accesos necesarios para revisar la información del proceso, recibiría
copia de las certificaciones y estaría a cargo del control del proceso. De esta
manera, de lo que se encargaría SIDERPERU es de la campaña de difusión y
su compromiso con el proceso. Luego de revisada esta idea se procedió a
aceptarla y a conversarla con el proveedor, SGS estaba de acuerdo ya que es
una práctica habitual en este tipo de servicios. En base a lo acordado se

23
definieron los términos del contrato con las salvedades necesarias para
salvaguardar los intereses de ambas partes.

El cronograma propuesto por la empresa certificadora y

aceptado por SIDERPERU, se encuentra en el Anexo N°3: Cronograma de
ejecución del proceso de clasificación de proveedores.

3.5.4 Procedimiento de clasificación de proveedores

Se procedió con la elaboración del procedimiento para realizar la

clasificación de proveedores así como la definición de la forma en que se
realizaría la evaluación de los proveedores, lo cual implicó la realización de las
siguientes etapas:

3.5.4.1 Reunión con interesados

Se procedió con realizar reuniones con todos los

interesados del proyecto que habían sido identificados. Estas reuniones tenían
por objetivo conocer las perspectivas de cada uno de los interesados respecto
al proceso y cómo se debía llevar a cabo. Es así como luego de la primera
reunión conjunta y de lanzamiento, incluida la empresa certificadora, se decide
realizar reuniones individuales con cada equipo de trabajo para poder recoger
sus aportes e inquietudes, así como validar la forma de evaluación, la cual sería
realizada por un tercero. Se estableció que las reuniones se llevarán a cabo dos
veces por semana y el avance de la misma sería reportado. Todo el equipo del
proyecto estaba muy involucrado con el mismo es por eso que no se
presentaron problemas al determinar las fechas de las reuniones.

Como parte de las reuniones se determinó que si bien la

evaluación de cada uno de los rubros, o capítulos de la evaluación, se realizaría
de manera individual, la clasificación del proveedor dependía de la evaluación

24
conjunta de todos los rubros. Para esto se decidió que cada uno de los rubros a
evaluarse tuviese un peso o incidencia respecto al total de la evaluación.

3.5.4.2 Determinación de los temas a evaluar

Siendo el objetivo de las reuniones la estandarización del

proceso de evaluación, cada una de las áreas debía determinar los puntos que
serían evaluados en cada uno de los rubros y la forma de realización de la
misma, básicamente se trataba de colocar los puntos que actualmente se
evalúan, agregar otros puntos o mejorar los ya existentes.

Se utilizó la técnica Delphi, con la participación del equipo

de expertos, para determinar los rubros que formarían parte de la evaluación
así como la incidencia de cada uno de los mismos, obteniéndose la siguiente
tabla base de evaluación:

Tabla N°22: Rubros de evaluación

DESCRIPCIÓN INCIDE
NCIA
(%)
Situación financiera 8
Capacidad operativa 15
Gestión de la calidad 10
Prevención de pérdidas 20
Medioambiente 20
Responsabilidad social 12
Gestión comercial 15

Elaboración del autor

La evaluación total del proveedor debía ser realizada

sobre las base de 700 puntos donde cada rubro tenía asignado un puntaje de

25
100 puntos, los mismos fueron distribuidos en base a los criterios de evaluación
que determinó cada área responsable.

Los responsables, del equipo del proyecto, que realizaron

las coordinaciones con cada área involucrada y determinaron los criterios a
evaluar en cada una de los rubros fueron los siguientes:

Tabla N°23: Responsables de coordinaciones

DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

Situación financiera • Analista de suministros

Capacidad operativa • Analista de suministros

Gestión de la calidad • Facilitador de mejora

continua
Prevención de pérdidas • Jefe de prevención de
pérdidas
Medioambiente • Jefe de medio ambiente

Responsabilidad social • Jefe de responsabilidad

social
Gestión comercial • Jefe de compras y contratos

Elaboración del autor

Cada uno de los responsables llevó a cabo una reunión

semanal independiente con cada una de las áreas y en la otra reunión
programada con el equipo del proyecto se revisaban los avances. Durante las
reuniones de cada uno de los responsables con las áreas, se utilizó la técnica
de grupo nominal para definir tanto los criterios que formarían parte de la
evaluación como los puntajes que tendrían asignados. En estas reuniones,
participaban los supervisores y jefaturas de área así como el responsable del
equipo del proyecto.

26
 Luego de todas las reuniones se definieron los
parámetros que formarían parte de cada uno de los rubros para la evaluación,
cada uno de los rubros tenía entre 10 y 20 parámetros.

3.5.4.3 Definición de forma de evaluación

Para la determinación de la forma de evaluación se

acordó que cada área se encargaría de revisar y enviar las pautas y
consideraciones que debían tenerse presente durante la evaluación. Luego de
estandarizadas las evaluaciones, se pasaría a una revisión general y
explicación formal al certificador para la realización de la misma. La evaluación
de cada uno de los proveedores estaba compuesta de cuatro pasos bases a
seguir:

• Solicitud de información
• Verificación de la veracidad de la información entregada
• Visita a las instalaciones del proveedor
• Asignación de puntuación

Con toda la información obtenida se procedió a realizar la

clasificación del proveedor. A continuación, se detalla cada uno de los pasos del
proceso de evaluación, especificados líneas arriba:

a) Solicitud de información

Posterior a la realización de invitación realizada por SIDERPERU y luego

de definidos los rubros y parámetros de la evaluación, el certificador procedía a

27
solicitar la información para la evaluación, de aquellos proveedores que
participaban del proceso, esta información era revisada de manera detallada
por el certificador.

b) Verificación de la veracidad de la información

El certificador debía verificar que toda la información enviada por los

proveedores sea verdadera, es decir que este registrada en las instituciones
respectivas, que haya sido comunicada de manera oportuna y que se encuentre
vigente.

c) Visita a las instalaciones del proveedor

La empresa certificadora en coordinación con los proveedores,

acordaban la fecha de la visita, del certificador, a sus instalaciones donde se
realizaría la verificación de la información enviada. Este fue un punto importante
dentro de la evaluación pues se debía verificar que todo lo descrito en la
información enviada, se encuentre funcionando en la empresa del proveedor,
tanto de la documentación o sistemas que pudiesen tener así como de la
infraestructura y equipos.

d) Asignación de puntuación

Con toda la información enviada, el certificador realizaba la evaluación,

en base la puntuación definida por SIDERPERU, para cada uno de los
parámetros de los rubros.

Cada uno de los rubros definidos poseía una tabla de puntuación en

base a la información obtenida. A continuación, se muestra la forma de
puntuación de uno de los parámetros del rubro prevención de pérdidas:

28
 Tabla N°24: Rubro de evaluación – Prevención de pérdidas
1. INFORMACIÓN DE ACCIDENTES
1.1 Usando la información de accidentes de trabajo de los últimos 3 años de
su compañía y sus sub/contratistas, complete la siguiente información:
Hace 3 Hace 2 Hace 1
Años Años Año
a. Número total de accidentes que
ocasionaron tiempo perdido
b. Número total de casos reportables
(casos médicos, casos de trabajo
restringido y casos con tiempo perdido)
c. Número total de días con tiempo perdido
más días con trabajo restringido

d. Total de horas trabajadas

1.2 ¿Ha habido algún accidente fatal en

Sí  No 
su compañía en los últimos 3 años?
Fuente: Formato para evaluación de proveedores- SIDERPERU

En base a la información obtenida, se procedía a la evaluación de

acuerdo con la siguiente tabla de puntuación:

1.1.a Parámetro de evaluación: índice por tiempo perdido (N°

Acc TP*200,000)/HHT

29
 Tabla N°25: Puntuación

PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
5 0
4 0.1 . 1
3 1.1 - 2
1 >2
2 No tiene (nueva)
-4 No presentó
Fuente: Formato para evaluación de proveedores- SIDERPERU

1.1.b Parámetro de evaluación: índice de accidentes

reportables (N° Acc Rep*200,000)/HHT

Tabla N°26: Puntuación

PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
5 < 0.57
4 0.58 - 2
3 2.1 -4
1 >4
2 No tiene (nueva)
-4 No presentó
Fuente: Procedimiento de evaluación de proveedores - SIDERPERU

1.1.c Severidad: (N° días TP y TR*200,000)/HHT

Tabla N°27: Puntuación

30
 PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
5 < 3.8
4 3.9 - 8
3 8.1 -16
1 > 16
2 No tiene (nueva)
-4 No presentó
Fuente: Formato para evaluación de proveedores- SIDERPERU

1.2 N° de accidentes fatales durante los últimos 3 años

Tabla N°28: Puntuación

PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
-4 Tiene
5 No tiene
-4 No presentó
Fuente: Formato para evaluación de proveedores- SIDERPERU

El detalle de los rubros a evaluar con su respectivo

cuadro de puntuaciones se muestra en el Anexo N°6: Formato para
evaluación del rubro de prevención de pérdidas.

El procedimiento aplicable para todo el proceso de

clasificación de proveedores se encuentra especificado en el Anexo N°1:
Procedimiento de clasificación de proveedores.

3.5.5 Plan de comunicaciones

Como en todo proyecto, para garantizar el éxito del mismo es

necesario saber comunicar lo que se busca lograr con la ejecución del mismo y

31
dar la información correcta a cada interesado. Esta etapa del proyecto implicó la
identificación de los proveedores y la elaboración de las campañas de difusión.

3.5.5.1 Identificación de proveedores

Se realizó la identificación de los proveedores que tenían

una relación comercial con SIDERPERU, al momento del desarrollo del
proyecto, es así como se identificó el número de proveedores locales y
nacionales con los que se contaba, información que también era necesaria para
llevar un control del cumplimiento de los objetivos del proyecto, con esta
información se procedió a elaborar las campañas de difusión. Se realizó un
análisis de la información de todas las adquisiciones realizadas durante el año
2009 y se comparó con la información del año 2008, y así se pudo tener un
mapeo de nuestros proveedores, obteniéndose los siguientes resultados:

Tabla N°29: Universo de proveedores

32
 RESUMEN

Cantidad de Proveedores
2008 422
2009 619

2008 Locales 79
Nacionales 343

2009 Locales 81
Nacionales 538

Compras Anuales en US$

2008 50´377698.96
2009 44´629282.39

Fuente: Elaboración propia en base a la información recopilada

como parte del proyecto – Histórico de adquisiciones

De la información obtenida del sistema se aprecia que la

mayor parte de los proveedores de SIDERPERU son del ámbito nacional, es
decir, de procedencia fuera de Chimbote y que hubo un incremento del número
de proveedores de un año a otro a pesar que se tuvo una disminución del
volumen de compras.

3.5.5.2 Elaboración de campaña de sensibilización

De acuerdo a la información obtenida, de la identificación

de proveedores, se procedió a elaborar la campaña de sensibilización con el
proyecto, la cual abarcaba un enfoque general y dos enfoques específicos tanto
para los proveedores locales como para los proveedores nacionales. Esta etapa
es muy importante pues implicó comunicar de manera efectiva a los
proveedores el proyecto de SIDERPERU y la manera en que ellos encajaban
en él.

De manera general, se decidió seguir los siguientes pasos:

33
 • Enviar una carta a los proveedores donde se explicaba el proyecto, los
beneficios del mismo y la necesidad de SIDERPERU de trabajar con
proveedores clasificados/homologados.

• Comunicar que el proceso se realizaría a través de un tercero calificado,

en este caso SGS DEL PERU. Se estableció un plan de comunicación
conjunta con SGS DEL PERU.

• Realizar cuatro reuniones con los proveedores dos en las oficinas de

Chimbote y dos en las oficinas de Lima de SIDERPERU para difundir el
proyecto así como absolver sus dudas.

• Enviar correos y folletos con información relevante del proceso de

homologación y así lograr la sensibilización de los proveedores.

• La empresa certificadora realizaría hasta tres llamadas telefónicas para

garantizar la participación de los proveedores en el proceso de
homologación, luego de ello SIDERPERU reforzaría con el/los
proveedores la importancia de su participación en el proceso.

• Implementar una casilla telefónica, de propiedad de SIDERPERU, con

una grabación que explicaría los pasos del proceso y los datos de
contacto de la empresa certificadora.

De manera específica para el caso de los proveedores

locales se decidió seguir los siguientes pasos adicionales:

• Se les comunicó que el tipo de calificación de los proveedores locales

era distinta al de los proveedores de otras provincias.
• De manera conjunta con la empresa homologadora se decidió
subvencionar parte de los costos de la homologación con lo cual los
proveedores locales solo pagarían el 20% del costo.
• Realizar reuniones adicionales con los proveedores interesados.

34
 De manera específica para el caso de los proveedores
nacionales se decidió seguir el siguiente paso adicional:

• Realizar hasta 3 conferencias telefónicas para explicar el proyecto.

Durante las reuniones, los proveedores se mostraban

muy interesados en pasar el proceso de homologación y se sentían parte del
proyecto, que entendían buscaba beneficiar a ambas empresas.

3.5.6 Clasificación de proveedores

Posterior a la identificación del universo de proveedores, se

realizó un análisis de los mismos y de su relación comercial con SIDERPERU
para posteriormente llevar cabo el proceso de clasificación de acuerdo con los
parámetros y procedimientos definidos.

3.5.6.1 Análisis del universo de proveedores

Luego de definido el número de proveedores, que

formaban parte de la base de datos de SIDERPERU se procedió a identificar la
incidencia de cada proveedor en el volumen de compras:

Gráfico N°07: Incidencia en las adquisiciones

35
Fuente: Elaboración propia en base a la información recopilada como parte del proyecto – Histórico de adquisiciones.

Como se puede apreciar, el mayor monto de las

adquisiciones estaba concentrado en 73 empresas, las cuales representaban el
11.80% del universo de proveedores de SIDERPERU y cuyo valor de
adquisiciones asciende a US$ 35´703,426.00 de los US$ 44´629,282.00
adquiridos durante el año 2009. Luego de obtenida esta información general se
pudo tener el detalle de la incidencia de las adquisiciones en proveedores
locales y de otras provincias, obteniéndose la siguiente información:

Gráfico N°08: Incidencia de los proveedores de acuerdo al Origen

36
 80
11%

LOCAL
NACIONAL
89% 538

Elaboración del autor

Fue importante conocer el valor de las adquisiciones

realizadas con proveedores de la zona de influencia y así poder elaborar
diversas estrategias a favor de SIDERPERU y del desarrollo de la comunidad.
De acuerdo con el gráfico anterior, podemos apreciar que la incidencia de las
adquisiciones realizadas en el medio local (Chimbote), corresponden al 11%
(US$ 4´909,221.02) del monto total adquirido durante el año 2009 (US$
44,629,282.39) y que la misma representa un universo de 80 proveedores de la
zona de influencia; de esta información se concluyó que las adquisiciones en el
medio local no tenían una incidencia alta, por lo cual se debía evaluar los
motivos de la misma y la forma cómo se podría mejorar las adquisiciones
locales y de la misma forma la participación de SIDERPERU en el desarrollo de
los proveedores de la zona de influencia.

Para que pudiésemos determinar la participación de los

proveedores locales en el monto global de las adquisiciones y saber el tipo de
clasificación según su incidencia, se realizó el siguiente gráfico:

37
 Gráfico N°09: Incidencia general de los proveedores

Elaboración del autor

De acuerdo con gráfico anterior, se aprecia que la mayor

incidencia del valor de las adquisiciones del año 2009 se encontraba distribuida
en 73 proveedores de los cuales seis son proveedores locales. Con estos
datos, correspondientes a las adquisiciones del año 2009, se tuvo un mapeo de
los principales proveedores que SIDERPERU debía homologar y, la vez, lograr
mejoras en la relación comercial.

De toda la información analizada y presentada, se

determinó la forma en que se debía llevar a cabo el proceso de homologación
de proveedores, siempre bajo el enfoque de lograr mejorar la gestión de los
proveedores.

3.5.6.2 Sistemas de clasificación de proveedores

Referente a los rangos de clasificación, se decidió que

para el presente proceso se utilizarían dos sistemas, uno aplicable a los
proveedores locales y el otro aplicable a proveedores de otras provincias.

a) Sistema aplicable a proveedores locales

38
 La mayoría de los proveedores de la zona de influencia
de SIDERPERU, son proveedores que no habían desarrollado su sistema de
gestión ni su infraestructura o son proveedores cuyo crecimiento se encontraba
estancado, es por este motivo que SIDERPERU decidió tener un sistema de
clasificación distinto para los proveedores de Chimbote así como un plan de
comunicación diferenciado, que no buscaba ser permisivo, sino tener una
métrica más baja, la cual debía permitir que los proveedores de Chimbote
mejoren su sistema de gestión y desarrollen, y así pudiesen brindar un mejor
servicio para beneficio propio y también de SIDERPERU. Con este punto
SIDERPERU reafirma su compromiso con el desarrollo de la sociedad.

Se revisaron los datos y se hizo una clasificó a los

proveedores por incidencia en el monto de cada adquisición, y así se obtuvo la
siguiente información:

Gráfico N°10: Incidencia por monto en cada adquisición

8%

28%

64%

A : Compras mayores a 180 K$

B : Compras entre 20 K$ y 180 K$
C : Compras menores a 20 K$

Elaboración del autor

De la información mostrada en el gráfico anterior, se

puede apreciar que el mayor porcentaje de adquisiciones a proveedores locales
se realizaban por montos menores a los veinte mil dólares y esto sucedía

39
debido a que estos proveedores no se encontraban desarrollados de manera
adecuada por lo cual el grado de confianza en los mismos no era muy alto.

El sistema de clasificación que se estableció para los

proveedores locales fue el siguiente:

Tabla N°30: Rangos de clasificación

Rango Clasificación Equivalen

cias
90 - 100 Muy Bueno A
65 - 89 Bueno B
40 - 64 Regular C
28 - 39 Malo D
0 - 27 Muy Malo E
Fuente: Proceso de Homologación de proveedores,
SIDERPERU

Esta clasificación se estableció con la finalidad que los

proveedores locales pudieran tener la oportunidad de crecer y seguir
desarrollándose a través de la retroalimentación de la evaluación, de la cual
obtenían como resultado sus debilidades u oportunidades de mejora y sus
fortalezas frente a lo que buscaba SIDERPERU de ellos.

b) Sistema aplicable a proveedores de otras

provincias

El sistema de clasificación de proveedores que no

pertenecían a la provincia de Chimbote era más rígido, debido a que la mayoría
de ellos atendían a un mercado más amplio el cual les brindaba mayores
oportunidades.

Para estos proveedores SIDERPERU estableció el

siguiente sistema de clasificación:

40
 Tabla N°31: Rangos de clasificación
Rango Clasificación Equivalen
cias
90 - 100 Muy Bueno A
70 - 89 Bueno B
50 - 69 Regular C
30 - 49 Malo D
0 - 29 Muy Malo E

Fuente: Proceso de Homologación de proveedores,

SIDERPERU.

Los resultados que se obtuvieron, respecto a los rangos

de clasificación de los proveedores que habían sido homologados,
especificadas líneas arriba, se encuentran en el Anexo N°8: Resumen de
clasificación de los proveedores homologados.

3.5.7 Seguimiento y Control

Esta etapa se definió para establecer un control del proyecto y

medir el cumplimiento de los entregables en base al avance mostrado así como
el logro de los objetivos del proyecto, de esta manera podíamos saber si en
algún momento el proyecto se encontraba retrasado y que pudiésemos tomar
las acciones correctivas del caso.

3.5.7.1 Elaboración de agenda de reuniones

El equipo del proyecto elaboró dos agendas de los temas

que serían revisados en las reuniones, tanto en las del equipo del proyecto
como en las de la empresa certificadora; entre las dos agendas no existía una
variación muy significativa y estaba compuesta por temas fijos, de revisión
continua, y por un espacio para los temas variables que se presentasen en
cada reunión.

41
 Se estableció que se realizaría una reunión semanal con
equipo del proyecto y una reunión quincenal con la empresa certificadora.
Ambas reuniones debían tener una duración máxima de una hora, con
posibilidad de extensión de media hora cuando fuese necesario.

Para las reuniones con el equipo del proyecto se

estableció que los temas a tratar serían los siguientes:

Agenda fija (45 minutos)

• Revisión del avance del proyecto

• Revisión del cronograma
• Resumen del estado del proceso de clasificación de proveedores
• Revisión de indicadores
• Principales problemas presentados.

Agenda variable (15 minutos)

• Temas que se presenten en las reuniones.

Para las reuniones con la empresa certificadora se

estableció que los temas a tratar serían los siguientes:

Agenda fija (45 minutos)

• Revisión del avance del proyecto

• Revisión del cronograma del proceso de homologación
• Resumen del estado del proceso de clasificación de proveedores

42
 • Revisión de indicadores del proceso de homologación
• Principales problemas presentados

Agenda variable (15 minutos)

• Temas que se presenten en las reuniones.

43
 3.5.7.2 Herramientas de control

Para controlar el avance del proyecto y el logro de los

objetivos definidos, se establecieron herramientas de control que debían ser
revisadas por el equipo del proyecto en las reuniones establecidas y así se
podía conocer el estado del proyecto e implementar alguna acción correctiva
frente a algún problema o retraso.

Para el control del avance general del proyecto se

establecieron los siguientes controles:

Curva de control

En base al cronograma establecido para la ejecución del

proyecto, se determinó realizar el control del avance real versus el avance
proyectado del mismo, mediante la siguiente curva de control12:

Gráfico N°11: Avance del proyecto

MÉTRICA DE CONTROL DE
100.00 100.00
CALIDAD AVANCE
92.16
• Desviación >= 10 90.00

• Desviación >5, <10 80.00 80.60

• Desviación >= 5
70.00
68.66

60.00
58.21

50.00
%

45.15

40.00

32.46
30.00

23.51
20.00
16.04

10.00 10.07
CURVA FINAL DEL PROYECTO

0.00
FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOS SET OCT NOV

Elaboración del autor

“12 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta
edición. New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; 2008; Pag. 280” 43
 Tablero de control

El tablero de control o de mando, se elaboró para poder

llevar el control del avance respecto al objetivo establecido para el proyecto,
este tablero contenía semáforos de control, lo que permitía identificar, mediante
colores, el avance logrado13.

Tabla N°32: Tablero de control

METAS METRICAS DE
OBJETIVO(S) INDICADORES UND AVANCE (%)
2010 CALIDAD
PRINCIPAL

• Valores < 70
DISEÑAR, CONSTRUIR E IMPLEMENTAR PORCENTAJE DE PROVEEDORES
UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE CLASIFICADOS U % 80 32  • Valores >= 70, <80
PROVEEDORES HOMOLOGADOS
• Valores >= 80
ESPECIFICOS

LOGRAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS PORCENTAJE DE PROVEEDORES

• Valores < 70
ACTUALES PROVEEDORES, EN EL
PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE
QUE PARTICIPAN DEL PROCESO
DE CLASIFICACIÓN DE
% 87 40  • Valores >= 70, <87
PROVEEDORES PROVEEDORES
• Valores >= 87
• Valores < 70
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 90 38  • Valores >= 70, <84
CLASIFICAR U HOMOLOGAR A LA
MAYORÍA DE LOS PROVEEDORES • Valores >= 84
LOCALES Y NACIONALES,
REGISTRADOS ACTUALMENTE EN EL • Valores < 60
MASTER VENDORS
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 70 26  • Valores >= 60, <72
• Valores >= 72

Elaboración del autor

”13
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK 2008). 4ta edición.
New Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc; Pag.283” 44
 También se establecieron las herramientas para el control
del avance de la empresa certificadora, ya que los logros de los objetivos del
proyecto estaban relacionados de manera directa con el avance en el proceso
de certificación, se establecieron los siguientes controles:

Curva de control
Se elaboró la curva de control en base al cronograma
presentado por el proveedor y aprobado por SIDERPERU.

Gráfico N°12: Avance del proceso de homologación

MÉTRICA DE CONTROL DE
100.00 100.00
CALIDAD AVANCE

• Desviación >= 10 90.00

86.96
• Desviación >5, <10
80.00

• Desviación >= 5
72.46
70.00

60.00

53.62
50.00
%

40.00
36.23

30.00

20.00 20.29

10.00

0.00
JUN JUL AGOS SET OCT NOV

Elaboración del autor

Tablero de control
Se elaboró el tablero de control en base a las metas
establecidas para la empresa certificadora, las mismas que guardaban relación
directa con los objetivos del proyecto y que sirvieron como complemento para
medir su avance.

Tabla N°33: Tablero de control de indicadores

44
 METAS METRICAS DE
DESCRIPCIÓN INDICADORES UND AVANCE (%)
2010 CALIDAD
• Valores < 80
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 100  • Valores >= 80, <95
• Valores >=95
PROVEEDORES TIPO "A"

• Valores < 60
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 80  • Valores >= 60, <75
• Valores >= 75
• Valores < 70
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 90  • Valores >= 70, <85
• Valores >= 85
PROVEEDORES TIPO "B"
• Valores < 50
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 70  • Valores >= 50, <65
• Valores >= 65
• Valores < 60
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 80  • Valores >= 60, <75
• Valores >= 75
PROVEEDORES TIPO "C"
• Valores < 40
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 56  • Valores >= 40, <50
• Valores >= 50
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
• Valores < 70
PARTICIPACIÓN DE
PROVEEDORES
QUE PARTICIPAN DEL PROCESO
DE CLASIFICACIÓN DE
% 87  • Valores >= 70, <80
PROVEEDORES
• Valores >= 80
Elaboración del autor

3.5.7.3 Revisión de resultados

En las reuniones realizadas, tanto con el equipo del

proyecto como con la empresa certificadora se realizó el control del avance en
base las herramientas definidas, con las cuales se podía determinar el estado
del proyecto y tomar las medidas oportunas para cumplir con los objetivos del
proyecto.

a) Resultados parciales

45
 Las reuniones de avance del proyecto se llevaban a
cabo de acuerdo con la agenda establecida. Líneas abajo se muestra el
resumen de la reunión sostenida la segunda semana de julio.

Avance general del proyecto

Gráfico N°12: Curva de avance real vs proyectado

MÉTRICA DE CONTROL DE
CALIDAD AVANCE 100.00

• Desviación >= 10 90.00

•
•
Desviación >5, <10

Desviación >= 5
• 80.00

70.00

60.00

%
50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOS SET OCT NOV
AVANCE PROYECTADO 10.07 16.04 23.51 32.46 45.15 58.21 68.66 80.60 92.16 100.00
AVANCE REAL 9.85 15.85 23.15 31.95 41.75 49.85

Elaboración del autor

Tabla N°34: Tablero de control - Avance

46
 METAS METRICAS DE
OBJETIVO(S) INDICADORES UND AVANCE (%)
2010 CALIDAD
PRINCIPAL

• Valores < 70
DISEÑAR, CONSTRUIR E IMPLEMENTAR PORCENTAJE DE PROVEEDORES
UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE CLASIFICADOS U % 80 32  • Valores >= 70, <80
PROVEEDORES HOMOLOGADOS
• Valores >= 80
ESPECIFICOS

LOGRAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS PORCENTAJE DE PROVEEDORES

• Valores < 70
ACTUALES PROVEEDORES, EN EL
PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE
QUE PARTICIPAN DEL PROCESO
DE CLASIFICACIÓN DE
% 87 40  • Valores >= 70, <87
PROVEEDORES PROVEEDORES
• Valores >= 87
• Valores < 70
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 90 38  • Valores >= 70, <84
CLASIFICAR U HOMOLOGAR A LA
MAYORÍA DE LOS PROVEEDORES • Valores >= 84
LOCALES Y NACIONALES,
REGISTRADOS ACTUALMENTE EN EL • Valores < 60
MASTER VENDORS
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 70 26  • Valores >= 60, <72
• Valores >= 72
Elaboración del autor

Avance de la empresa certificadora

47
 Grafico N°13: Avance real vs proyectado
MÉTRICA DE CONTROL DE
100.00
CALIDAD AVANCE

• Desviación >= 10 90.00

•
•
Desviación >5, <10

Desviación >= 5
• 80.00

70.00

%
60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
JUN JUL AGOS SET OCT NOV
AVANCE PROYECTADO 20.29 36.23 53.62 72.46 86.96 100.00
AVANCE REAL 15.00 25.00

Elaboración del autor

Tabla N°35: Avance del proceso de clasificación

48
 METAS METRICAS DE
DESCRIPCIÓN INDICADORES UND AVANCE (%)
2010 CALIDAD
• Valores < 80
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 100 24  • Valores >= 80, <98
• Valores >=98
PROVEEDORES TIPO "A"

• Valores < 65
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 80 18  • Valores >= 65, <80
• Valores >= 80
• Valores < 75
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 90 15  • Valores >= 75, <90
• Valores >= 90
PROVEEDORES TIPO "B"
• Valores < 60
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 74 17  • Valores >= 60, <73
• Valores >= 73
• Valores < 65
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 80 20  • Valores >= 65, <80
• Valores >= 80
PROVEEDORES TIPO "C"
• Valores < 40
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 56 12  • Valores >= 40, <57
• Valores >= 57
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
• Valores < 70
PARTICIPACIÓN DE
PROVEEDORES
QUE PARTICIPAN DEL PROCESO
DE CLASIFICACIÓN DE
% 87 20  • Valores >= 70, <87
PROVEEDORES
• Valores >= 87
Elaboración del autor

Luego de la presentación de la información de los

avances, se realizó la revisión de los motivos por el cual el proyecto se
encontraba retrasado y se identificaron las siguientes causas:

• Proveedores de la zona de influencia no mostraban mucho interés en el

proceso
• Algunos proveedores de Chimbote tenían cierta oposición al proceso
pues sentían que SIDERPERU realizaba la homologación con la finalidad
de no continuar la relación comercial

49
 • Proveedores no entregaban información a tiempo a la empresa
homologadora

En base a las causas identificadas líneas arriba, se

plantearon las siguientes medidas correctivas:

• Enviar carta donde se enfatice el objetivo del proyecto, los beneficios y el

compromiso de SIDERPERU con el mismo
• Realizar tres nuevas charlas de sensibilización con los proveedores de
Chimbote
• Comunicarse vía telefónica con los proveedores que no hayan brindado
información para la homologación, esto se realizará en base al reporte
semanal de SGS

b) Resultados finales

El corte del proyecto se programó para la última

semana de noviembre y se procedió a la revisión de los resultados finales del
proyecto la primera semana de diciembre. Luego de todas las actividades
realizadas se obtuvo los siguientes resultados:

Avance general del proyecto

Gráfico N°14: Resultados finales

50
 MÉTRICA DE CONTROL DE
CALIDAD AVANCE 100.00

• Desviación >= 10 90.00

•
•
Desviación >5, <10

Desviación >= 5
• 80.00

70.00

60.00

%
50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
FEB MAR ABRIL MAYO JUN JUL AGOS SET OCT NOV
AVANCE PROYECTADO 10.07 16.04 23.51 32.46 45.15 58.21 68.66 80.60 92.16 100.00
AVANCE REAL 9.85 15.85 23.15 31.95 41.75 49.85 59.85 76.15 90.35 100.00

Elaboración del autor

Tabla N°36: Indicadores de control

51
 METAS FRECUENCIA METRICAS DE
OBJETIVO(S) INDICADORES UND AVANCE (%)
2010 DE MEDICIÓN CALIDAD
PRINCIPAL

• Valores < 70
DISEÑAR, CONSTRUIR E IMPLEMENTAR PORCENTAJE DE PROVEEDORES
UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE CLASIFICADOS U % 80 ANUAL 85  • Valores >= 70, <80
PROVEEDORES HOMOLOGADOS
• Valores >= 80
ESPECIFICOS

LOGRAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS PORCENTAJE DE PROVEEDORES

• Valores < 70
ACTUALES PROVEEDORES, EN EL
PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE
QUE PARTICIPAN DEL PROCESO
DE CLASIFICACIÓN DE
% 87 ANUAL 90  • Valores >= 70, <87
PROVEEDORES PROVEEDORES
• Valores >= 87
• Valores < 70
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 90 ANUAL 100  • Valores >= 70, <84
CLASIFICAR U HOMOLOGAR A LA
MAYORÍA DE LOS PROVEEDORES • Valores >= 84
LOCALES Y NACIONALES,
REGISTRADOS ACTUALMENTE EN EL • Valores < 60
MASTER VENDORS
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 70 ANUAL 80  • Valores >= 60, <72
• Valores >= 72
Elaboración del autor

Cierre de avance: Empresa certificadora

52
 Gráfico N°15: Resultados comparativos
MÉTRICA DE CONTROL DE 100.00
CALIDAD AVANCE

• Desviación >= 10
90.00

•
•
Desviación >5, <10

Desviación >= 5
• 80.00

70.00

60.00

50.00

%
40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
JUN JUL AGOS SET OCT NOV
AVANCE PROYECTADO 20.29 36.23 53.62 72.46 86.96 100.00
AVANCE REAL 15.00 25.00 42.00 64.00 84.00 100.00

Elaboración del autor

53
 Tabla N°37: Resultados finales
METAS METRICAS DE
DESCRIPCIÓN INDICADORES UND AVANCE (%)
2010 CALIDAD
• Valores < 80
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 100 100  • Valores >= 80, <98
• Valores >=98
PROVEEDORES TIPO "A"

• Valores < 65
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 80 94  • Valores >= 65, <80
• Valores >= 80
• Valores < 75
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 90 100  • Valores >= 75, <90
• Valores >= 90
PROVEEDORES TIPO "B"
• Valores < 60
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 74 81  • Valores >= 60, <73
• Valores >= 73
• Valores < 65
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 80 100  • Valores >= 65, <80
• Valores >= 80
PROVEEDORES TIPO "C"
• Valores < 40
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 56 66  • Valores >= 40, <57
• Valores >= 57
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
• Valores < 70
PARTICIPACIÓN DE
PROVEEDORES
QUE PARTICIPAN DEL PROCESO
DE CLASIFICACIÓN DE
% 87 90  • Valores >= 70, <87
PROVEEDORES
• Valores >= 87
Elaboración del autor

El detalle de la información de cierre presentada por la

empresa certificadora, se encuentra en el Anexo N°7: Información de
resultados finales del proceso de clasificación de proveedores.

54
 CAPÍTULO IV

REFLEXIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA

Con el proyecto desarrollado, se logró implementar un sistema de clasificación

de proveedores que permitía reducir el riesgo en las contrataciones a partir de
una selección adecuada de los proveedores a convocar, en los procesos de
licitación. La implementación de este proyecto permitió disminuir el tiempo de
adjudicación de los servicios.

Este proyecto ha permitido mejorar la Gestión de Proveedores de SIDERPERU

y, por lo tanto, de la Gerencia de suministros, responsable directa de estas
actividades. Se mejoró la información que se tenía de los proveedores así como
la relación comercial con los mismos; los proveedores sentían que eran parte
de la cadena de suministros de SIDERPERU, se estableció una forma de
trabajo más dinámica y participativa.

Luego de seleccionada la empresa que realizaría el proceso de homologación

de proveedores, se debió revisar con mayor detalle si el número de recursos
que la empresa certificadora destinaría para el proyecto era el indicado para
cumplir con las metas trazadas, es por este motivo que al cierre de esta etapa
del proyecto aún quedaban empresas que estaban en el proceso de
homologación.

Al finalizar la revisión de los resultados se concluyó que el desarrollo e

implementación del proyecto fue un éxito, se hizo un reconocimiento interno a

55
todo el equipo que participó y se mostró como ejemplo de cómo cada área
puede reducir su carga laboral buscando y proponiendo mejoras.

56
 CONCLUSIONES

1. De acuerdo con el diagnóstico del funcionamiento del sistema en uso, se

determinó que la empresa invertía un promedio de 17 horas hombre
efectivas, en las evaluaciones de cada propuesta lo que significaba un
estimado de S/.842.50 por propuesta evaluada, lo cual representaba una
oportunidad de ahorro.
2. Se sobrepasó la meta establecida para el objetivo principal del proyecto,
respecto al porcentaje de proveedores clasificados u homologados
(80%), logrando al final de proceso clasificar al 85% de los proveedores
invitados a participar en el proceso.
3. Se logró sobrepasar la meta trazada, de 90%, respecto de la cantidad de
proveedores locales homologados, teniendo al final del proceso la
clasificación u homologación del 100% de proveedores locales.
4. Con la aplicación de este nuevo sistema se logró un ahorro de S/. 434.38
por propuesta evaluada, debido a que las mencionadas evaluaciones se
redujeron solo a la parte técnica y económica, esto sin considerar el
ahorro o beneficio de iniciar los servicios a tiempo. El nuevo costo de
cada propuesta evaluada era de S/. 408.13.
5. Tener un sistema estandarizado de evaluación de proveedores permite
tener una precalificación objetiva de los mismos y permite realizar una
mejor selección de los proveedores que participarán en las licitaciones.

57
 RECOMENDACIONES

1. Continuar con la aplicación del sistema de clasificación de proveedores

establecido, fijando metas que permitan tener más proveedores
homologados.
2. Mantener el seguimiento y control del proceso a través de reuniones,
cuya frecuencia debía ser replanteada.
3. Determinar, de manera conjunta con la empresa certificadora, la cantidad
de recursos necesarios para continuar con la homologación de los
proveedores que faltan, así como la realización de la renovación de las
certificaciones o la homologación de nuevos proveedores, según sea el
caso.

58
 APORTES

Dentro del desarrollo e implementación del proyecto, mis aportes al mismo

como coordinar fueron los siguientes:

1. Implementación de metodología para selección de oportunidades de

mejora, basada en la metodología de selección de oportunidades de la
consultora Fundibeq.

2. Identificación y análisis de la oportunidad de mejora seleccionada para

este proyecto, con el uso de las herramientas de calidad respectivas.

3. Propuesta del proyecto de solución para la oportunidad de mejora

identificada, a partir del análisis de causas.

4. Establecer el tablero de control del proyecto, a través de indicadores que

permitiesen medir el logro de las metas establecidas.

59
 GLOSARIO DE INDICADORES

BREVE
N° INDICADOR FORMA DE CALCULAR
DESCRIPCIÓN

PORCENTAJE DE PROVEEDORES Indicador que calcula el porcentaje de

(N° proveedores homologados)
1 CLASIFICADOS U proveedores homologados respecto al
(N° total de proveedores a homologar)
HOMOLOGADOS universo de proveedores a homologar.

Indicador que calcula el porcentaje de

PORCENTAJE DE CONCURSOS
(N° concursos adjudicados con demora) concursos que fuerón adjudicados por
2 ADJUDICADOS CON DEMORA
(N° concursos adjudicados) encima del estándar establecido de 40
(MAS DE 40 DIAS)
días.

Indicador que calcula el porcentaje de

PORCENTAJE DE proveedores, a los que se les invita a
PROVEEDORES, INVITADOS A (N°de proveedores, invitados, calificados
participar en los concursos, que luego de
3 LOS CONCURSOS, CALIFICADOS como tecnicamente conforme)
TECNICAMENTE PARA BRINDAR (N° proveedores invitados)
la evaluación tecnica califican como
EL SERVICIO tecnicamente conforme, respecto a la
cantidad de proveedores invitados.

Indicador que calcula el porcentaje de

PORCENTAJE DE PROVEEDORES (N°de proveedores Locales homologados) proveedores locales que se homologarón
4
LOCALES HOMOLOGADOS (N° total de proveedores homologados) respecto del numero total de proveedores
homologados.

Indicador que calcula el porcentaje de

(N°de proveedores Nacionales
PORCENTAJE DE PROVEEDORES proveedores nacionales que se
5 homologados)
NACIONALES HOMOLOGADOS homologarón respecto del numero total de
(N° total de proveedores homologados)
proveedores homologados.

Indicador que calcula el porcentaje de

PORCENTAJE DE PROVEEDORES (N°de proveedores Locales Tipo "A"
proveedores locales Tipo "A" que se
6 LOCALES TIPO "A" homologados)
HOMOLOGADOS homologarón respecto del numero total de
(N° total de proveedores homologados)
proveedores homologados.
Indicador que calcula el porcentaje de
PORCENTAJE DE PROVEEDORES (N°de proveedores Nacionales Tipo "A"
proveedores nacionales Tipo "A" que se
7 NACIONALES TIPO "A" homologados)
HOMOLOGADOS (N° total de proveedores homologados) homologarón respecto del numero total de
proveedores homologados.

60
 BREVE
N° INDICADOR FORMA DE CALCULAR
DESCRIPCIÓN
Indicador que calcula el porcentaje de
PORCENTAJE DE PROVEEDORES (N°de proveedores Locales Tipo "B"
proveedores locales Tipo "B" que se
8 LOCALES TIPO "B" homologados)
HOMOLOGADOS (N° total de proveedores homologados) homologarón respecto del numero total de
proveedores homologados.
Indicador que calcula el porcentaje de
PORCENTAJE DE PROVEEDORES (N°de proveedores Nacionales Tipo "B"
proveedores nacionales Tipo "B" que se
9 NACIONALES TIPO "B" homologados)
HOMOLOGADOS (N° total de proveedores homologados) homologarón respecto del numero total de
proveedores homologados.
Indicador que calcula el porcentaje de
PORCENTAJE DE PROVEEDORES (N°de proveedores Locales Tipo "C"
proveedores locales Tipo "C" que se
10 LOCALES TIPO "C" homologados)
HOMOLOGADOS (N° total de proveedores homologados) homologarón respecto del numero total de
proveedores homologados.
Indicador que calcula el porcentaje de
PORCENTAJE DE PROVEEDORES (N°de proveedores Nacionales Tipo "C"
proveedores nacionales Tipo "C" que se
11 NACIONALES TIPO "C" homologados)
HOMOLOGADOS (N° total de proveedores homologados) homologarón respecto del numero total de
proveedores homologados.

61
 FUENTES DE INFORMACIÓN

Bibliográficas

1. Izar J, González J (2004). Las 7 herramientas básicas de la calidad. 1a

edición. San Luis Potosí, México: Editorial Universitaria Potosina
2. Merli G (2001). Nuevas estrategias de aprovisionamiento. 1a ed. España:
Tecnologías de Gerencia y Producción
3. Norma ISO (2001). Soluciona, Calidad y Medioambiente (2000-2001).
Barcelona: Editorial Ediciones Gestión.
4. Project Management Institute, Inc. Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos; guía del PMBOK (2008). 4ta edición. New Square,
Pennsylvania.

Electrónicas

1. http://www.portalcalidad.com/articulos/56-
gestion_compras_y_evaluacion_proveedores_iso_9001:2000

62
 ANEXOS

ANEXO N°1. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES………..64

ANEXO N°2. ALCANCE DEL SERVICIO DE HOMOLOGACIÓN ……………… 77

ANEXO N°3. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN – EMP CERTIFICADORA………… 84

ANEXO N°4. FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA EVALUACIONES…… ……… 85

ANEXO N°5. CONCURSOS ADJUDICADOS… ……………………………………… 86

ANEXO N°6. FORMATO DE EVALUACIÓN DEL RUBRO DE PREVENCIÓN 89

ANEXO N°7. INFORMACIÓN DE RESULTADOS FINALES DEL PROCESO… ….. 96

ANEXO N°8. RESUMEN CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES……………… …. 104

ANEXO N°1. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES

63
I. Objetivo
Describir el proceso por el cual se califica a un Proveedor para un Campo
de Actuación / Rubro determinado. Incluye las averiguaciones técnicas,
societarias, financieras, seguridad, medio ambiente y de capacidad de
gestión del proveedor, que permiten confiar razonablemente en que el
proveedor puede suministrar a SIDERPERU un determinado de bien o
servicio.

II Beneficios del proceso de clasificación

Algunos de los beneficios esperados como parte del proceso de

clasificación son los siguientes:

• Contar con una clasificación de proveedores de acuerdo con los

estándares/parámetros definidos por SIDERPERU.
• Reducir el tiempo empleado en las evaluaciones de propuestas de
proveedores y por lo tanto del proceso de contratación.
• Invitar a participar en los concursos a proveedores aptos para brindar el
servicio de acuerdo a los estándares de SIDERPERU.
• Tener una mejor oportunidad de negociación con el mercado, al poder
realizar una comparación entre todas las propuestas presentadas en un
concurso y no tener que descartar alguna por no cumplir los estándares
de SIDERPERU.
• El proveedor obtiene como parte del resultado de la homologación el
detalle de aquellos aspectos que deben ser reforzados de acuerdo a los
parámetros definidos por SIDERPERU.
• El proveedor no tendrá que preparar de manera continua las propuestas
solicitadas por SIDERPERU (Excluyendo la propuesta técnica y
económica), en cada concurso que se le invite.

III Niveles de exigencia de la clasificación

La clasificación u homologación de proveedores se enmarca de la siguiente

64
manera:

3.1 Proveedores “No Críticos” (Calificación “0”)

3.2 Proveedores “Semicríticos” (Calificación “1”)
3.3 Proveedores “Críticos” (Calificación “2”)

El nivel de exigencia de la Calificación en un Campo de Actuación/ Rubro

varía de acuerdo a este grado de criticidad.

A Nivel de Calificación “0”

Pertenecen a esta clasificación aquellos proveedores que suministran

productos/servicios que cumplen las siguientes características:

 Monto anual de adquisiciones dentro del 5% del monto total de las

adquisiciones.

 Productos/servicios que no afectan la continuidad de la operación de

SIDERPERU.

 Productos que son de rotación continua en el mercado y son estocables

(por ejm: Bridas, Válvulas, Artículos de ferretería, etc) o servicios
continuos que no requieren grado de especialización.

 Productos sustituibles.

 Productos sin representación exclusiva.

 Servicios menores para equipos.

Para aquellos proveedores que cumplan con estos requisitos, de manera

general y como mínimo se les deberá exigir:

• Nombre o Razón Social

• Domicilio Fiscal
• Persona de contacto.
• Teléfono, fax, correo electrónico.

65
 • Constancia de constitución legal para el desarrollo de su actividad. En
caso de tratarse de sociedades por acciones o sociedades de
responsabilidad limitada deberá acompañarse fotocopia certificada de
los estatutos de la sociedad, debidamente inscriptos ante el
organismo correspondiente.
• Datos del apoderado o representante legalmente autorizado para
actuar en nombre de la sociedad, y constancias correspondientes
(vigencia de poderes).
• Situación económica-financiera del proveedor. Debe estar
actualizada.
• No estar sujeto a ningún tipo de intervención administrativa, judicial,
etc.
• Cumplimiento de la legislación laboral vigente en el PERU.

B Nivel de Calificación “1”

Pertenecen a esta clasificación aquellos proveedores que suministran

productos/servicios que cumplen las siguientes características:

 Monto anual de adquisiciones dentro del 15% del monto total de las
adquisiciones.

 Productos/servicios que afectan la continuidad de la operación de

SIDERPERU.

 Productos de rotación moderada en el mercado y que generalmente no

son estocables (por ejm: Válvulas especiales, ciertas mangueras,
accesorios de instrumentación).

 Servicios que requieren cierto grado de especialización.

 Productos que pueden o no ser sustituibles.

 Productos con o sin representación exclusiva.

66
Para aquellos proveedores que cumplan con estos requisitos, de manera
general y como mínimo se les deberá exigir:
• Nombre o Razón Social.
• Domicilio Fiscal.
• Persona de contacto.
• Teléfono, fax, correo electrónico.
• Constancia de constitución legal para el desarrollo de su actividad.
En caso de tratarse de sociedades por acciones o sociedades de
responsabilidad limitada deberá acompañarse fotocopia certificada
de los estatutos de la sociedad, debidamente inscriptos ante el
organismo correspondiente.
• Datos del apoderado o representante legalmente autorizado para
actuar en nombre de la sociedad, y constancias correspondientes
(Vigencia de poderes).
• Situación económica-financiera del proveedor. Debe estar
actualizada.
• No estar sujeto a ningún tipo de intervención administrativa, judicial,
etc.
• Cumplimiento de la legislación laboral vigente en el PERU.

C Nivel de calificación “2”

El nivel 2 de calificación, es aquel de mayor exigencia requerido.

Pertenecen a esta clasificación aquellos proveedores que suministran
productos/servicios que cumplen las siguientes características:

 Monto anual de adquisiciones dentro del 80% del monto total de las
adquisiciones.

 Productos/servicios que afectan la continuidad de la operación de

SIDERPERU.
67
  Productos que no son de rotación continúa en el mercado y por lo tanto
no son estocables.

 Servicios que requieren de grado de especialización para ser

ejecutados.

 Productos no sustituibles.

 Productos con representación exclusiva.

 Servicios para equipos con representación exclusiva.

Serán de aplicación, además de las exigencias definidas para alcanzar el

Nivel de Calificación “1”, las siguientes:

• Sistema de gestión calidad según la norma ISO 9001:2000 u otra

similar. En el caso que no cuente con sistema de gestión de calidad
se solicitará procedimiento de gestión de pedidos y atención de
servicios de clientes, el mismo abarca desde que llega la
confirmación del pedido/el contrato del cliente hasta que se
despachan los materiales o se atiende el servicio.
• Procedimiento de atención de reclamos de los clientes.
• Sistema de gestión medioambiental según la norma ISO 14001:1996
o plan de manejo ambiental (en los casos que corresponda).

En el caso que un mismo proveedor participe en más de un campo de

actuación de diferente nivel de calificación, se deberá considerar para la
evaluación los requisitos de acuerdo al nivel de calificación en el que se
encuentre participando.

IV Estados generales de la clasificación

Definición de los estados

68
Los estados de la clasificación/homologación están definidos en función de
su calificación, los mismos son los siguientes:

 En proceso de calificación.- Es el estado que pasa a tener un Proveedor

como consecuencia de iniciar el proceso de Homologación, bien por
primera vez o bien por tener asignado el estado de “Calificación
Extinguida”, y mientras el Proceso no alcanza el punto de adquisición de
algún otro estado (Calificado Provisional / Calificado / No Calificado),
para el nivel que corresponda a un Campo de Actuación/Rubro en
concreto. En este estado, por definición transitoria, se podrá seleccionar
al Proveedor para participar en licitaciones relativas al mencionado
Campo de Actuación/ Rubro, pero este no podrá resultar adjudicatario
hasta no adquirir un estado que así lo permita.

 Calificado provisional.- Es el estado que adquiere un proveedor, cuando

en el proceso de su homologación, para un determinado Campo de
Actuación / Rubro, se detecta alguna no conformidad subsanable que
impiden considerarlo ya en el estado de “Homologado”, pero debido al
alcance de esta, y la potencialidad del Proveedor, se prevé que sea
superada en un corto periodo de tiempo. Este estado tiene una duración
máxima de 3 meses, y durante ese tiempo se podrá seleccionar al
Proveedor para participar en las licitaciones relativas al mencionado
Campo de Actuación/ Rubro y realizar adjudicaciones. Adicionalmente
se asignará este estado a aquellos Proveedores que, sin mostrar no
conformidades, se considera deben ser validados mediante pruebas de
desempeño de su primera provisión/servicio en el correspondiente
Campo de Actuación / Rubro.

 Calificado.- Es el estado que adquiere un Proveedor que supera el

proceso de Homologación, para un determinado Campo de Actuación/
Rubro, con una calificación aprobatoria, quedando habilitado para poder
ser seleccionado a participar, y en su caso resultar adjudicatario, en

69
 aquellas licitaciones que se realicen relativas a dicho Campo de
Actuación/Rubro.

El periodo de validez de este estado general de la homologación ,se

extenderá en función de la criticidad del Campo de Actuación/Rubro,
siendo que el periodo de validez para los proveedores de los niveles de
calificación “0” y “1” será de 18 meses y para los proveedores del nivel
“2” será de 12 meses. Con independencia del periodo de validez del
estado de Calificación del Proveedor, la información se actualizará tan
pronto se tenga conocimiento de la existencia de un cambio respecto de
la situación anterior.

Una vez finalizado el periodo para el que se concedió la calificación, si

no se han realizado las acciones necesarias para la renovación, el
proveedor pasará a "Calificación Extinguida".

 La renovación de una Calificación en el estado de "Calificado" se

realizará teniendo en cuenta la actividad desarrollada por el Proveedor
para SIDERPERU durante su permanencia en este estado.
Así, para el caso de proveedores que hayan tenido actividad y se les
haya realizado evaluaciones de desempeño, la renovación del estado de
"Calificado" podrá, eventualmente, conseguirse sin la totalidad de los
requerimientos exigidos para su obtención. Por otra parte, para aquellos
Proveedores que durante el periodo de validez de este estado de
Calificación no hayan tenido actividad alguna, o su nivel de actividad
haya sido especialmente reducido, se deberá llevar a cabo un análisis de
los motivos de su inactividad para tomar una decisión acerca de su
continuidad o no como Proveedor para SIDERPERU. Si, finalmente se
considera necesaria su continuidad, se les deberá realizar un nuevo
proceso de Homologación. Durante el tiempo que dura este nuevo
proceso, el Proveedor pasa al estado de "En Proceso de Calificación".

70
 No Calificado.- Es el estado que adquiere un Proveedor para un Campo
de Actuación/Rubro y criticidad cuando se produce alguna de las
siguientes situaciones:

• No supera el proceso de Homologación con una calificación

aprobatoria, pasando de "En proceso de Calificación" o “Calificado
Provisional" a "No Calificado".

• Estando "Calificado", se produce una descalificación de acuerdo al

punto VII de este Procedimiento.

Los proveedores con estado "No Calificado” en un Campo de

Actuación/Rubro:

• No estará permitido que sean invitados a licitaciones.

• No se les podrá emitir pedidos, ni realizar contratos.

El estado “No Calificado” tendrá una validez máxima de 18 meses. Una

vez finalizado el periodo establecido, pasará a Calificación Extinguida.
La Gerencia de suministros decidirá si continúan las causas que
motivaron el pase a “No Calificado” y se amplía por un nuevo periodo.

 No Calificado Definitivo.- Es el estado que se asigna a un proveedor en

los casos en que las causas de No Calificación se estime son graves y
no subsanables, podrá extenderse indefinidamente la No Calificación,
siendo este estado en todo equivalente al No Calificado. Ante la
gravedad de esta decisión la misma deberá ser refrendada por la
Gerencia de Suministros.

 Calificación extinguida.- Es el estado que pasa a tener un Proveedor

cuando se produce la extinción, por el transcurso del tiempo, del estado
de calificación que anteriormente tuviera. Este estado es el único que no
se ve afectado por el paso del tiempo.

Si se desea volver a calificar a un proveedor con “Calificación

Extinguida”, se pasará a “En proceso de Calificación”, acortándose los

71
pasos que se estime oportunos, a la vista de la documentación
disponible, del tiempo transcurrido y de las circunstancias del momento.

Gráfico N° 01: Estados generales de la Homologación

72
 ESTADOS DE LA
CALIFICACION

Provedor Nuevo

En proceso de
calificacion

Calificado No Calificado
provisional calificado
No calificado
definitivo

Calificacion
extinguida

Accion Manual

Accion Automatica

V Rangos de clasificación

Los rangos de clasificación establecidos para el proceso de homologación

de proveedores, fueron los siguientes:

Proveedores Locales:

73
 Rango Clasificación Equivalen
cias
90 - 100 Muy Bueno A
65 - 89 Bueno B
40 - 64 Regular C
28 - 39 Malo D
0 - 27 Muy Malo E

Proveedores de otras provincias:

Rango Clasificación Equivalen

cias
90 - 100 Muy Bueno A
70 - 89 Bueno B
50 - 69 Regular C
30 - 49 Malo D
0 - 29 Muy Malo E

La diferenciación en la clasificación se establece, debido a que la mayoría

de proveedores locales atienden solo al mercado de Chimbote por lo cual
sus posibilidades de crecimiento no son tan amplias, además de motivar a
los mismos a pasar el proceso, percibiendo que SIDERPERU está
pendiente de su desarrollo.

VI Casos de distinto tratamiento

La calificación de proveedores extranjeros se realizara de acuerdo al

presente procedimiento. Se considerará un precedente positivo el hecho de
estar calificado por empresas del Grupo GERDAU, accionista mayoritario
de SIDERPERU, en otro país, especialmente en caso de disponer de
evaluaciones de desempeño positivas.

74
 Cuando no sea posible o razonable seguir este procedimiento, podrá
asignársele por vía de excepción el estado de Calificado a aquellos
proveedores que se encuentren en alguna de las siguientes circunstancias:

• Cuenten con amplios antecedentes positivos y con reconocido

prestigio en el mercado, como es el caso de grandes compañías
multinacionales o compañías con un alto grado de especialización en
un producto o servicio.

• Campos de Actuación/Rubros con proveedores que resulten únicos, o

que sin ser únicos proveen bienes y/o servicios extremadamente
especializados.

• Asistencias técnicas de fabricantes o representantes de equipos ya

instalados.

VII Peticiones de oferta y adjudicaciones

Podrán recibir peticiones de oferta los proveedores que no se encuentren,

para el Campo de Actuación / Rubro y criticidad, en estado "No Calificado"
o "No Calificado Definitivo". Sin embargo debe tenerse en cuenta que no se
podrá adjudicar el pedido o contrato hasta que el proveedor alcance el
estado "Calificado Provisional" o "Calificado".

VIII Denegación de la calificación de proveedores

Se puede decidir la denegación del estado de calificación de proveedores,

en un campo de actuación o rubro, debido a razones de fuerza mayor, las
cuales deben estar correctamente documentadas.

Podrán ser causas de la denegación de calificación:

 Falsear en parte, o en su totalidad, la documentación a recopilar en el

proceso.
 La obtención de resultados negativos en el proceso de Evaluación de
Desempeño.
 La aplicación de sanciones derivadas de fallos en el Desempeño.

75
 El incumplimiento reiterado de acciones correctoras para un Desempeño
adecuado.
 Problemas económicos o financieros del proveedor.
 Problemas legales entre el Proveedor y la compañía.

En caso de existir Contratos vigentes con el Proveedor para la provisión de

bienes o prestación de servicios, en dicho Campo de Actuación / Rubro, la
Gerencia de Suministros, junto con los responsables de la compra o
contrato, determinará el curso de acción a seguir con respecto a los
mismos.

76
ANEXO N°2. ALCANCE DEL SERVICIO DE HOMOLOGACIÓN DE
PROVEEDORES

ALCANCE DE TRABAJO/SCOPE OF WORK

(SOW)

SERVICIO DE HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES

PREPARADO POR:

Analista de Suministros

Facilitador de mejora continúa

REVISADO POR:

Jefe de Compras y Contratos

APROBADO POR:

Gerente de Suministros

77
Objetivo del servicio

Homologar a proveedores de acuerdo a los parámetros y políticas definidas

por SIDERPERU.

Metas del servicio

La empresa certificadora deberá cumplir, como mínimo, con las siguientes

metas como parte de la realización del servicio:

• Tener el 80% de los proveedores locales debidamente homologados.

• Tener el 90% de los proveedores tipo “A” debidamente homologados.
• Tener el 80% de los proveedores tipo “B” debidamente homologados.
• Tener el 68% de los proveedores tipo “C” debidamente homologados.
• Tener el 87% de participación del total de proveedores en el proceso de
homologación.

Descripción del servicio

El servicio debe ser ejecutado por una empresa certificadora con experiencia,
que por lo menos haya participado en 3 procesos de homologación de
proveedores. La empresa certificadora deberá cumplir estrictamente todos los
estándares de SIDERPERU, las normas nacionales y las buenas prácticas
aplicables a este servicio

La empresa certificadora realizará la homologación de los proveedores, de

acuerdo a los parámetros, políticas y procedimiento que defina SIDERPERU,
para esto la empresa certificadora deberá realizar como mínimo las siguientes
actividades, las cuales no son restrictivas sino meramente referenciales:

• Comunicarse con los proveedores a los cuales SIDERPERU ha invitado

a participar del presente proceso de homologación.

78
 • Informar, a cada uno de los proveedores, sobre los pasos a seguir para
lograr homologarse.
• Realizar visita de campo a las instalaciones de los proveedores.
• Realizar la auditoria de la información presentada.
• Realizar la evaluación en base los parámetros definidos.
• Entregar certificado de homologación.
• Cumplir con los objetivos establecidos por SIDERPERU.

La empresa certificadora que realice el servicio debe mantener documentación

todas las actividades que ejecute, así mismo deberá presentar informes
semanales y mensuales del avance del servicio.

SIDERPERU y la empresa certificadora seleccionada mantendrán total y

absoluta reserva sobre toda información técnica, comercial u operacional, que
les haya sido suministrada, directa o indirectamente, con excepción de aquella
información que fuera o se convirtiese en parte del dominio público.

Servicios provistos, obligaciones y presentación de informes

• Realizar el servicio con sus propios recursos técnicos (por ejemplo:

telefonía celular, camioneta de floteo, tractor, otros que considere) y
humanos (personal especializado para el servicio), debidamente
calificados.
• Operar con sus propios recursos financieros, técnicos y materiales, con
autonomía técnica y funcional, asumiendo las tareas contratadas por su
cuenta y riesgo, y con personal que se halle bajo su exclusiva
subordinación.
• Proveer de la supervisión y seguridad necesaria a fin de garantizar la
adecuada prestación integral del Servicio.
• Proveer, por su propia cuenta, costo y riesgo, de alimentación para su
propio personal sin restringir o alterar el horario del desarrollo del

79
 servicio. EL CONTRATISTA se compromete a que, para garantizar la
seguridad en las operaciones y evitar riesgos de enfermedades o
accidentes, no otorgará a su personal ninguna asignación dineraria en
reemplazo de la alimentación.
• Cumplirá con los lineamientos indicados en Anexo H del contrato que se
celebrará por la ejecución del EL SERVICIO.
• Debe mostrar acciones concretas a favor de la responsabilidad social
con la comunidad de Cajamarca, en tal sentido, debe realizar un evento
anual con sus propios recursos, previa coordinación con SIDERPERU,
dirigida a las comunidades u otras instituciones que se ubican en la zona
de influencia de SIDERPERU.
• Mantener libre, defender y/o indemnizar a SIDERPERU de todo perjuicio
que llegare a sufrir, aun después de la terminación de EL SERVICIO
contratado, incluyendo pago de honorarios y costas del proceso, en caso
de cualquier reclamación, demanda, acción o pretensión, sea que
provenga de socios, empleados, agentes, funcionarios, proveedores o
subcontratistas de EL CONTRATSITA, o de terceros, por causas
imputables a EL CONTRATISTA, con ocasión de la ejecución de EL
SERVICIO.

Presentación de informes

EL CONTRATISTA deberá comprometerse con la ejecución de informes

semanales, mensuales, anuales, sobre el avance de los trabajos realizados
para SIDERPERU, debidamente documentados y con un alto grado de
calidad.

Tiempo/plazo de ejecución del servicio

El Plazo propuesto de Ejecución del Servicio es de 4 meses.

80
Modalidad de contratación/ compensación

A precios unitarios, bajo la modalidad de compensación por cada proceso de

homologación realizado, de acuerdo a la siguiente tabla.

DESCRIPCIÓN UND CATIDAD S/. TOTAL

PROVEEDORES HOMOLOGADOS CU 610

Se deja expresa constancia que la retribución que SIDERPERU pagará a EL

CONTRATISTA deberá ser facturada por montos globales, careciendo de
relevancia para su cálculo la cantidad de personal que EL CONTRATISTA
pudiera utilizar para la ejecución de las actividades contratadas.

La cantidad de proveedores mencionada en el la tabla de cotización es

referencial pudiendo aumentar o disminuir.

Criterios de aceptación

Calidad técnica-económica de la propuesta.

La empresa CONTRATISTA deberá tener una reconocida trayectoria y

experiencia.

La evaluación de la propuesta técnica se realizará mediante el sistema de

puntaje ponderado.

Conjuntamente con su oferta económica los postores deberán indicar lo

siguiente:

• Plan para la ejecución de EL SERVICIO.

• Años de experiencia comprobada en la realización servicios similares

81
 al solicitado.
• Adjuntar documentación de sustento de los 3 últimos servicios
similares que hayan realizado, en el mismo se debe indicar los
montos de los mismos.
• Experiencia del personal
• Staff de profesionales que conformarán el equipo del proyecto.

Especificaciones generales

• Las tarifas de EL SERVICIO o los montos por retribución establecidos

por las partes, permanecerán inalterables durante la vigencia de EL
CONTRATO.

• Cualquier inversión adicional que realice EL POSTOR como parte de EL

SERVICIO correrá bajo su exclusiva cuenta, costo y riesgo, a no ser que
obedezca a algún requerimiento adicional de SIDERPERU y se llegue a
un acuerdo escrito y específico sobre la materia.

• EL SERVICIO deberá ser realizado por EL POSTOR únicamente a favor

de SIDERPERU.

• SIDERPERU y EL POSTOR mantendrán total y absoluta reserva sobre

toda información técnica, comercial u operacional, que les haya sido
suministrada, directa o indirectamente, por la parte que revele la
información (todo lo cual en adelante y para efectos de EL CONTRATO
se denominará “Información Confidencial”), con excepción de aquella
información que fuera o se convirtiese en parte del dominio público, sin
responsabilidad de la parte que haya recibido la información. La parte
que reciba la Información Confidencial no la usará para ningún otro
motivo que no sea la ejecución de EL SERVICIO.

82
 ANEXO N°3. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA EMPRESA
CERTIFICADORA

ANEXO N°4. FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA LAS EVALUACIONES

83
El flujograma propuesto para las evaluaciones de los concursos fue el siguiente:
Tabla N°1: Flujograma de evaluaciones – Propuestas de concursos
USUARIO CONTRATOS OTRAS ÁREAS

RECEPCIÓN DE
PROPUESTAS

EVAL - TECNICA

EVAL- COMERCIAL

ADJUDICACIÓN

Fuente: Elaboración propia

El flujo de la tabla anterior es el que se propuso y posteriormente se siguió para

las evaluaciones de las propuestas de los proveedores, a partir de la
implementación del nuevo sistema de clasificación.

84
 ANEXO N°5. CONCURSOS ADJUDICADOS PERIODO AGOSTO 2009 –
ENERO 2010

I Análisis de concursos

Para el desarrollo del presente proyecto se realizó el análisis de los 55

concursos que fueron adjudicados en el periodo Agosto 2009 – Enero 2010,
de estos 55 concursos se revisó el detalle de los 34 concursos que habían
tenido retrasos respecto a los tiempos estándar de atención, líneas abajo se
encuentra los tiempos utilizados en la adjudicación de los servicios
analizados:

Tabla N°01: Tiempos de atención

MES

N° AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO

2009 2009 2009 2009 2009 2010
1 37 45 31 48 30 53
2 56 38 38 57 45 40
3 45 51 31 38 53 51
4 30 35 48 28 40 48
5 50 57 36 51 42 38
6 58 56 58 55 51 53
7 40 34 53 40 37 58
8 42 46 57 54
9 53 40 51 56
10 54 40 40
11 48
12 51
Elaboración del autor

85
II Clasificación de concursos

Los rubros de aplicación de los concursos analizados fue el siguiente:

Tabla N°02: Clasificación de concursos

CANTIDAD
N° RUBRO DESCRIPCIÓN DE
CONCURSOS

1 MECANICO 20
MONTAJES Y REPARACIONES
2 ELECTRICO 17
MONTAJES Y REPARACIONES
CONSTRUCCIONES Y DISEÑOS
3 CIVIL 18
CIVILES
Elaboración del autor

Los concursos que presentaron retrasos, respecto al tiempo estándar

establecido, tenían la siguiente clasificación:

Tabla N°03: Clasificación de concursos

CANTIDAD
N° RUBRO DESCRIPCIÓN DE
CONCURSOS
1 MECANICO 16
MONTAJES Y REPARACIONES
2 ELECTRICO 8
MONTAJES Y REPARACIONES
CONSTRUCCIONES Y DISEÑOS
3 CIVIL 10
CIVILES
Elaboración del autor

III Tiempos empleados en las etapas del proceso

86
Se realizó el análisis de los tiempos empleados en cada una de las etapas
del proceso de adjudicación de los concursos que forman parte de este
estudio, obteniéndose los siguientes tiempos promedios:

Tabla N°4: Tiempos promedio de Atención

ETAPA TIEMPO PROM
ATENCIÓN
(DIAS)
Eval tec -
10.09
Prev P
Eval tec -
3.85
Med. A
Eval tec -
3.29
RS
Eval tec -
5.44
Alcance
Paq
3.32
concurso
Resp -
3.29
Consul
Lanz
1.26
concurso
Ap tec
2.24
sobres
Eval
1.24
comercial
Adjudi 3.21

Recep -
3.12
consul
Ap eco
1.18
sobres
Recep -
10.06
prop
TOTAL 51.59
Elaboración del autor

Los tiempos, especificados en el cuadro anterior, fueron obtenidos del

promedio de los tiempos reales empleados en cada etapa de los concursos
que presentaron retrasos.

87
 ANEXO N°6. FORMATO PARA EVALUACIÓN DEL RUBRO DE
PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS

I Parámetros de evaluación

1. INFORMACIÓN DE ACCIDENTES
1.1 Usando la información de accidentes de trabajo de los últimos 3 años de su compañía y sus
sub/contratistas, complete la siguiente información:
Hace 3 Hace 2
Hace 1 Año
Años Años
a. Número total de accidentes que ocasionaron tiempo
perdido
b. Número total de casos reportables (casos médicos,
casos de
trabajo restringido y casos con tiempo perdido)
c. Número total de días con tiempo perdido más días con
trabajo
restringido
d. Total de horas trabajadas
1.2 ¿Ha habido algún accidente fatal en su compañía en los últimos 3 años? Sí  No 
2. MULTAS
2.1 ¿Le han impuesto multas a su empresa por problemas de seguridad o salud durante los últimos
tres años?
Sí  No 
Por favor adjunte información – Documentos Adjuntos Apéndice 1.
3. CAPACITACION DE GESTION EN LINEA
3.1 Describa los programas de orientación que los gerentes deben completar antes de empezar a
trabajar.

Por favor adjunte copias de muestra de planes de enseñanza o presentaciones que se emplean
en la capacitación – Documentos Adjuntos Apéndice 2.

88
 4. EVALUACION DE RIESGOS
4.1 ¿Cuenta su organización con un programa formal de evaluación de riesgos? Si es así, describa
brevemente.

Por favor adjunte una muestra de evaluación de riesgos de 10 actividades relacionadas al

rubro del concurso – Documentos Adjuntos Apéndice 3.
5. ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

5.1 ¿Especifique cómo está formado el departamento de seguridad en su empresa y la forma en que
se asignan la responsabilidades de seguridad al inicio de un proyecto?
Nombre: Cargo:
Por favor adjunte una copia del organigrama de su empresa y del Proyecto, incluya los
currículos de las personas que gestionan la Seguridad y Supervisión – Documentos Adjuntos
Apéndice 4.
6. PROGRAMA DE SALUD Y SEGURIDAD
6.1 ¿Cuenta su compañía con un programa documentado formal de seguridad y procedimientos
documentados de Gestión en Salud y Seguridad que consideren lo siguiente:
6.1.1Salud y Seguridad – Declaración de Política: SI NO N/A
a. Declaración de Política de Seguridad de la Compañía ( misión / visión )
6.1.2 Salud y Seguridad – Procedimientos:
PROCEDIMIENTOS PARA ADMINISTRAR EL SISTEMA
b. Compromiso y Liderazgo del Programa por parte de la Gerencia

c. Gestión de Riesgos

d. Entrenamiento e Inducción en Competencias

e. Comités de Seguridad y Comunicaciones de los Empleados

f. Reuniones de Seguridad

g. Preparación, Administración y Revisión de Procedimientos de Tareas

Estándar

h. Investigación de Accidentes-Incidentes

i. Respuesta a Emergencias

89
j. Inspecciones

k. Sistema de Acciones Correctivas

l. Auditorias, Evaluaciones y Programa de Monitoreo

m. Observación del empleado

n. Programas Médicos (pre-asignación, anual y de rutina)

o. Abuso de Alcohol y Drogas

p. Sistema de Higiene Industrial

PROCEDIMIENTOS PARA ADMINISTRAR EL PELIGRO

u. Extintores

v. Trabajos en Caliente

w. Espacios Confinados

x. Excavaciones y Zanjas

y. Resguardos para Partes Móviles

z. Procedimiento de Voladura

aa. Seguridad en Vías

ab. Seguridad en el Transporte de Personal

ac. Trabajo de Altura

ad. Uso de Gas Comprimido

ae. Trabajo alrededor de Fajas Transportadoras

af. Grúas y Equipo de Izaje

ag. Andamios y Plataformas Elevadas

ah. Escaleras

ai. Trabajo en Tormentas Eléctricas

aj. Otros
Por favor adjunte el Programa de Salud y Seguridad – Documentos Adjuntos Apéndice 5.
CUESTIONARIO COMPLETADO POR:

90
Nombre: Firma:

Cargo: Fecha:

II Tabla de puntuación de los parámetros de evaluación

2.1 Información de accidentes (puntaje máximo: 20 puntos)

Se evaluarán los índices de accidentabilidad por cada año en base a la
información presentada, obteniendo los siguientes puntajes:

2.1.1 Índice por tiempo perdido (N° Acc TP*200,000)/HHT

PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
5 0
4 0.1 . 1
3 1.1 - 2
1 >2
2 No tiene (nueva)
-4 No presentó

2.1.2 Índice de accidentes reportables (N° Acc Rep*200,000)/HHT

91
 PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
5 < 0.57
4 0.58 - 2
3 2.1 -4
1 >4
2 No tiene (nueva)
-4 No presentó

2.1.3 Severidad: (N° días TP y TR*200,000)/HHT

PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
5 < 3.8
4 3.9 - 8
3 8.1 -16
1 > 16
2 No tiene (nueva)
-4 No presentó

2.2 N° de accidentes fatales durante los últimos 3 años

PUNTAJE INFORMACIÓN
CONSIGNADA
-4 Tiene
5 No tiene
-4 No presentó

III Multas (puntaje máximo: 15)

Se tendrá un puntaje base de 15 puntos al que se restará 1 punto por cada

$500 de multa impuesta en los 3 últimos años. (15 - (monto acumulado de
multas) / 500).

Si no presenta esta información tendrá un puntaje de -15 puntos.

IV Capacitación de Gestión en Línea (puntaje máximo: 10)

Si la gerencia cuenta con una capacitación en Seguridad y Salud

Ocupacional adicional a la indicada en el Manual de Prevención de

92
 Pérdidas tendrá un puntaje de 5 puntos. En caso de que no cuente con
esta capacitación, tendrá 0 puntos.

Si no presenta la información el puntaje es -5 puntos.

V Evaluación de Riesgos (puntaje máximo: 20)

Se evaluará cada una de las 10 actividades presentadas de la siguiente

manera:

• IDENTIFICACIÓN: Si la actividad tienen relación al rubro evaluado: 0.5

puntos, de lo contrario: 0 puntos.

• VALORACIÓN: Si la valoración corresponde a su procedimiento y es

adecuada: 0.5 puntos, de lo contrario: 0 puntos.

• CONTROL: Si el control propuesto es efectivo para el peligro detectado:

0.5 puntos, de lo contrario: 0 puntos.

Si no se presenta la información tendrá -15 puntos.

VI Organización del Departamento de Seguridad (puntaje

máximo: 10)

Evaluación del Organigrama: Si el departamento de Prevención de

Pérdidas reporta a la supervisión de más alto nivel: 4 puntos, de lo
contrario: 0 puntos.

Evaluación del currículo del jefe o responsable de Prevención de Pérdidas:

• Si el jefe es ingeniero de minas colegiado: 2 puntos, si es ingeniero en

otro rubro: 1 punto, si no es ingeniero: 0 puntos.

• Si tiene más de 3 años de experiencia: 2 puntos, si tiene de 1 a 3 años:

1 punto, si tiene menos de 1 año: 0 puntos.

• Si tiene estudios de especialización en Prevención de Pérdidas: 2

puntos, de lo contrario: 0 puntos.

Si no presenta la información el puntaje es -10 puntos.

VII Programa de Salud y Seguridad (puntaje máximo: 25)

La declaración de política de Seguridad tendrá el siguiente puntaje:

93
 • Si la Misión es adecuada: 2.5 puntos, en caso contrario 0 puntos.

• Si la Visión es adecuada: 2.5 puntos, en caso contrario 0 puntos.

• Si no se presenta la información, el puntaje será -5 puntos.

La evaluación de procedimientos se realizará de la siguiente manera:

• Identificar cuántos procedimientos son aplicables al rubro del trabajo en

la lista de procedimientos del Formato PP-F-14.01-01 Sección 6. (A)

• Si no se ha presentado un procedimiento aplicable: 0 puntos

• Si el procedimiento es adecuado (se entiende qué hacer, quién lo debe

hacer y tiene un contenido acorde con el control del riesgo): 1 punto por
procedimiento.
• Si el procedimiento no es adecuado o es una copia del Manual de PdP
MYSRL: 0.5 puntos por procedimiento.

• Sumar el puntaje obtenido (B).

• Luego se realizará una regla de tres simple en función a 20 puntos.

(20xB/A)

ANEXO N°7. INFORMACIÓN DE RESULTADOS FINALES DEL PROCESO

DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES

1 Cumplimiento de cronograma

Grafico N°1: Comparativo de avance

94
 MÉTRICA DE CONTROL DE 100.00
CALIDAD AVANCE

• Desviación >= 10
90.00

•
•
Desviación >5, <10

Desviación >= 5
• 80.00

70.00

60.00

50.00

%
40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
JUN JUL AGOS SET OCT NOV
AVANCE PROYECTADO 20.29 36.23 53.62 72.46 86.96 100.00
AVANCE REAL 15.00 25.00 42.00 64.00 84.00 100.00

Fuente: Elaboración propia

Posterior a las reuniones del mes de julio y al apoyo de SIDERPERU se

empezó a mejorar el avance del proyecto logrando cumplir con los tiempos
establecidos para el desarrollo del proyecto.

2 Cumplimiento de objetivos

Tabla N°01: Indicadores del proceso

95
 METAS METRICAS DE
DESCRIPCIÓN INDICADORES UND AVANCE (%)
2010 CALIDAD
• Valores < 80
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 100 100  • Valores >= 80, <98
• Valores >=98
PROVEEDORES TIPO "A"

• Valores < 65
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 80 94  • Valores >= 65, <80
• Valores >= 80
• Valores < 75
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 90 100  • Valores >= 75, <90
• Valores >= 90
PROVEEDORES TIPO "B"
• Valores < 60
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 74 81  • Valores >= 60, <73
• Valores >= 73
• Valores < 65
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
LOCALES HOMOLOGADOS
% 80 100  • Valores >= 65, <80
• Valores >= 80
PROVEEDORES TIPO "C"
• Valores < 40
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
NACIONALES HOMOLOGADOS
% 56 66  • Valores >= 40, <57
• Valores >= 57
PORCENTAJE DE PROVEEDORES
• Valores < 70
PARTICIPACIÓN DE
PROVEEDORES
QUE PARTICIPAN DEL PROCESO
DE CLASIFICACIÓN DE
% 87 90  • Valores >= 70, <87
PROVEEDORES
• Valores >= 87
Elaboración del autor

Al final del proceso se cumplió con los objetivos especificados por

SIDERPERU.

3 Detalle de los resultados finales

Los estados de clasificación, para seguimiento interno, definidos por SGS

DEL PERU son los siguientes:
Tabla N°02: Estados para el seguimiento

96
 Estado Significado
Estado que adquiere un proveedor cuando manifiesta su intencion
OPERACIÓN ANULADA de no participar en el proceso de homologación.

Proveedores que han enviado la información solicitada en el

POR VISITAR
proceso y cuya fecha de visita para la auditoria esta pendiente.
Proveedores que ya han pasado la auditoria y cuyo informe esta
EN INFORME
siendo elaborado.
Proveedores que han presentado algun reclamo o aclaración luego
EN REVISIÓN
de la publicación del informe.
Proveedores a los que se les ha entregado su constancia de
HOMOLOGADO
homologación.
Elaboración del autor

El seguimiento de la participación de los proveedores en el proceso de

homologación, se realizó con la misma clasificación definida en base a su
incidencia en el volumen de adquisiciones (Proveedores tipo “A”, tipo “B” y
tipo “C”), teniendo que la cantidad de proveedores por cada tipo es la
siguiente:

Tabla N°03: Clasificación de proveedores por incidencia en las compras

TIPO LOCAL NACIO TOTALES
NAL
A 6 67 73
B 22 135 157
C 52 337 389
TOTALES 80 539 619
Elaboración del autor

Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:

Tabla N°04: Resumen de resultados proveedores tipo “A”

97
 Mes JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Estado
OPERACIÓN ANULADA 0 0 1 1 0 0
POR VISITAR 3 5 3 4 2 0
EN INFORME 2 1 1 0 4 4
EN REVISIÓN 0 0 0 0 0 0
HOMOLOGADO 3 5 21 23 17 0
TOTALES 8 11 26 28 23 4
Elaboración del autor

Se tuvo una participación total de los proveedores tipo “A” en el proceso de

homologación, de los cuales a la fecha de corte 69 de los 73 proveedores ya
se encontraban homologados.

Dos proveedores del ámbito de Lima decidieron no participar pues tenían

certificados de homologación para otras empresas y alegaron considerar no
necesario tener un certificado más de homologación, estos son proveedores
de suministros muy críticos por lo cual se procedió de acuerdo al
procedimiento de homologación.

Tabla N°05: Resumen de resultados proveedores tipo “B”

Mes
JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Estado
OPERACIÓN ANULADA 0 0 3 0 1 0
POR VISITAR 6 6 10 5 12 19
EN INFORME 12 4 5 3 8 2
EN REVISIÓN 0 0 0 0 0 0
HOMOLOGADO 5 8 35 41 38 5
TOTALES 23 18 53 49 59 26
Elaboración del autor

Se ha contado con la participación de 138 proveedores calificados como tipo

“B”, en el proceso de homologación, de los cuales se realizó la homologación
de 132 proveedores. En este proceso se tuvo cuatro proveedores que
decidieron no participar del proceso, de los cuales uno es del ámbito de
influencia.

98
 Tabla N°06: Resumen de resultados proveedores tipo “C”

Mes
JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Estado
OPERACIÓN ANULADA 0 0 1 2 1 0
POR VISITAR 30 23 35 25 28 42
EN INFORME 0 30 45 40 70 46
EN REVISIÓN 0 0 1 0 1 26
HOMOLOGADO 20 29 65 80 60 21
TOTALES 50 82 147 147 160 135
Elaboración del autor

Se ha contado con la participación de 347 proveedores tipo “C” en el

presente proceso de homologación, de los cuales se ha realizado la
homologación de 275 proveedores. En este proceso se tuvo cuatro
proveedores que decidieron no participar del proceso.

4 Participación de proveedores

99
 Grafico N°02: Resumen de participación de proveedores en el proceso

450

400 389

347
350

300

250
PARTICIPACION
200 UNIVERSO
157
150 138

100
73 73

50

0
A B C

Elaboración del autor

Se ha contado con la participación de 558 proveedores de los 619

proveedores a los que se les había invitado a participar del presente proceso
de clasificación u homologación.

5 Homologación de proveedores

100
 Gráfico N°03: Cantidad de proveedores homologados
450

400

350

300

250

200

150

100

50

0
A B C
HOMOLOGADOS 69 132 275
UNIVERSO 73 157 389
INCIDENCIA 95% 84% 71%

Elaboración del autor

El siguiente cuadro muestra el detalle de los proveedores homologados de

acuerdo a la procedencia de los mismos:

Tabla N°07: Cantidad de proveedores Homologados

A B C
LOCAL 6 22 52
NACIONAL 63 110 223
UNIVERSO 73 157 389

Elaboración del autor

Cada uno de los proveedores homologados, ha obtenido un certificado de
homologación donde se especifica el puntaje por cada rubro evaluado así
como las oportunidades de mejora en cada uno de los mismos.

101
 ANEXO N°8. RESUMEN DE CLASIFICACIÓN DE LOS PROVEEDORES
HOMOLOGADOS

De acuerdo a la clasificación definida por SGS y SIDERPERU los proveedores

homologados han obtenido los siguientes rangos de puntuación:

102
Proveedores Nacionales

Tabla N°01: Clasificación de proveedores homologados

Clasificación Equivale Rango Proveedo
ncias res
Muy Bueno A 90 - 100 37
Bueno B 70 - 89 171
Regular C 50 - 69 85
Malo D 30 - 49 3
Muy Malo E 0 - 29 0
Elaboración del autor

Proveedores Locales

Tabla N°02: Clasificación de proveedores homologados

Clasificación Equivale Rango Proveedo
ncias res
Muy Bueno A 90 - 100 7
Bueno B 65 - 89 26
Regular C 40 - 64 35
Malo D 28 - 39 3
Muy Malo E 0 - 27 0
Elaboración del autor

En base a los cuadros mostrados líneas arriba se aprecia que el 46.5% de los
proveedores han sido clasificados dentro de los estados “Muy bueno” y “Bueno”
por la empresa certificadora, siguiendo los lineamientos de SIDERPERU.

103